Единственный в мире цирк для хулиганов.
В этом году решили построить #новый_цирк и сделать это модным и привлекательным для молодых людей.

Сейчас время веселого, но интересного обнуления.
Я считаю, что мир дарит нам подарок. Это время ошибок, гипотез.
Нас мало жизнь учит ошибаться. А сейчас это то самое время.

Наши ребята часто находятся в ситуации домашнего насилия, и нам нужно было в первые же дни изоляции быстро организоваться.
Мы делаем онлайн-кафе, где ребята делятся своими переживаниями.

Мы открыли ТГ-канал для наших ребят и их родителей, где выкладываем лучшее про современный цирк. Так мы поддерживаем их.

У нас есть понимание, что помощи от государства не будет. Приходить к нашим бизнес-партнерам тоже не честно. Поэтому нам надо придумывать какие-то новые вещи.

Сейчас запускаем новые проекты. Например онлайн-классы жонглирования (чтобы все могли жонглировать). Новый формат - онлайн-тимбилдинг. Предлагаем сотрудникам банка онлайн вместе пожонглировать (получило большой отклик!).

Сейчас мы расширяем аудиторию. Мы можем услышать потребность общества и сделать шаг в онлайн-цирк. Если мы ошибемся - мы просто попробуем.

На самом деле, цирк - это такая мечта. И многие хотели бы попробовать в жизни что-то новое.

Другой проект - международная резиденция #резиденция. Говорим с подростками о теме войны и мира.
Сейчас делаем проект, где говорим с подростками всего мира говорить на тему дистанции через медийные проекты.

Сейчас нет географических границ. И мы опять таки можем пробовать.

Понятие «здесь и сейчас» более актуально, чем когда-либо. Горизонт нашего планирования - 1 неделя. Конечно, у нас есть свои тревоги. Вот мои личные:
– Боюсь отморожения человеческого #равнодушие.
Это время в этом смысле может откатить нас назад в сторону 90х. Или мы можем сделать шаг вперед и не прокакать это время (простите, я же руководитель цирка за хулиганов!).

Навыки, которые они практикуют сейчас: экспериментирование + быть здесь и сейчас

Андрей Потапов, сооснователь и управляющий директор исследовательской лаборатории Signal by ONY. Эксперт международного уровня по качественным исследованиям, брендингу, семиотике, foresight & future studies — «Как я перестал бояться и полюбил неопределенность»

Сегодня мы видим трагедию Кассандры (в древнегреческой мифологии троянская царевна, наделённая Аполлоном даром пророчества и предвидевшая гибель Трои. За отказ во взаимности Аполлону он сделал так, что предсказаниям Кассандры никто не верил).

Мы столкнулись с двумя Черными Лебедями. Почему это так сильно по нам ударило:
– это первая пандемия, которая ударила, когда мы стали по-настоящему глобальным обществом.
– общество перешло в режим выживания. Ключевыми драйверами стали страх и тревога. Общество переходит в состояние абсессивно-компульсивного синдрома. Социальное ОКР.

Кризис лидерства.
У большого количества лидеров не получается нести такое влияние, как было. Они следуют за новостными циклами и хайпами. Они не могут остановиться и подумать.

Практики, которые используем мы.
1. Работа с большим количеством источников информации.
Создаем диссипативную систему (устойчивое состояние, возникающее в неравновесной среде при условии рассеивания энергии, которая поступает извне)
2. Нужно научиться мыслить экосистемами, где, если мы уберем одну рыбку, вся экосистема пострадает.
3. Ретроспектива. Обращаться к прошлому, чтобы найти практики и увидеть, как события будут развиваться.
4. Предсказывать 4-5 ключевых сценариев и разрабатывать сценарии действий

На самом деле, кризис - это настоящий reality check для всех нас.
Нам всем придется стать антихрупкими.

То, что происходит сейчас - лишь малая часть тех угроз, с которыми мы столкнемся в будущем (супер AI, экологическая катастрофа, генное модифицирование, новые пандемии и так далее).

Что позволит преодолеть кризис: только твой собственный талант, твоя работоспособность и эффективность.

Страх неопределенности, как преодолеть:
– Это еще мягкие условия. Наш мозг в состоянии выносить огромное количество неопределенности.
– Учиться обрабатывать большое количество данных.
– Научиться делать факт-чекинг того, что мы видим.

Всем привет! Только что у нас закончилась онлайн-встреча «Корпоративные инновации: выживут только экспериментаторы». Для всех, кто не смог присоединиться, у нас уже готов репортаж.

КЕЙС VOLVO. Оксана Гецова, Руководитель направления прямых продаж и трансформации бизнеса
Компания уже много лет работает в B2B сегменте. Но в рамках глобальной стратегии «2025» компания видит для себя нишу в области автономных инновационных автомобилей.

До 2019 года отсутствовал прямой канал общения с конечным покупателем, но пришло время инноваций, и мы перешли в B2C с очень инновационным продуктом. Под этот сегмент мы создали новый продукт.
Мы видим, что потребительское отношение меняется. К 2025 году мы должны значительно нарастить долю общения с B2C клиентами через digital-каналы.
Поэтому мы создали продукт «автомобиль по подписке» (volvocardrive).
Мы стали бенчмарком на российском рынке. На российском рынке мы были первыми производителями, которые запустили продукт. Через несколько месяцев после нас стартанул Хендай.
Как мы к этому шли (6 месяцев):
1. Создали команду (команда первична!)
2. Разработали CJM и все механики. Разработали продукт
3. Совершили переход в B2B2C, создав экосистему из 10+ поставщиков, чтобы точка контактов для клиентов была одна
Это было инновационно и неординарно для такого гиганта, как Volvo.

Главные вопросы, которые мы задали:
– Как начать экспериментировать?
– Как минимизировать риск?
– Как менять культуру и рабочие практики?

1. Не стоит экспериментировать, если это не в рамках корпоративной стратегии. То есть, не стоит экспериментировать просто так. Эта последовательность выглядит так:
– Глобальная стратегия
– Область инноваций
– Ответ от регионального офиса в рамках долгосрочного стратегического планирования

2. Как минимизировать риск
– Провести поверхностный анализ юридических и операционных рисков
– Составить список активностей по минимизации рисков, просчитать их стоимость и эффект
– Подтвердили на уровне глобального и локального офиса возможность эксперимента (утвердить, что я могу определенную сумму потерять и экспериментировать)
До того, как копать, это самое главное, что нужно сделать в рамках внедрения культуры инноваций в таких крупных стабильных компаниях.

3. Как менять культуру и рабочие практики:
– Инновации всегда Top Down
– Лидер изменений не должен быть обременен операционными KPI
– В идеальном сценарии команда не обременена операционными задачами
– Product Owner - обязательно отдельный выделенный человек. Метаться между операционкой и инновациями очень сложно

Очень важно, что ты можешь быть безумным и придумать куда идти. Но потом очень важно сделать шаг назад и систематизировать это безумие.

УРОКИ
Мы договорились четко о рисках. Но сейчас я понимаю, что надо было быть более жадной и договариваться больше на следующие шаги (продление, продолжение). Должно быть не просто минимизация рисков, но и + развитие (чтобы менеджмент дал тебе возможность масштабироваться)

ИЗМЕНЕНИЕ ПРОДУКТА
В первые дни мы сами обрабатывали заявки, я сидела на телефоне и переписывалась с клиентами. Важно поработать как операционист и прощупать продукт, который ты выпустил. За первые 2 недели мы благодаря этому переписали такое количество интерфейсов! В первые несколько недель нужно быть готовым переписать то, что тебе казалось адекватным.

ПОДГОТОВКА ЛИДЕРОВ ИННОВАЦИЙ
Ничего большого корпоративного и поставленного на рельсы в Volvo нет. Но в моем коллективе - пытаться поднимать тех, кто более живой и готов брать ответственность. Важно, чтобы люди были готовы: меняться, учиться и брать ответственность. Вот им нужно давать дорогу.

ЛЕОНИД ВАЛЬ, QED Consulting

Что первично - продукт или команда?
Простой ответ - команда, которая может быстро схватить и сделать много продуктовых гипотез.
Когда люди придумывают разные эксперименты - я вижу замкнутый цикл. Все в истерике бегут в онлайн, потом резко начинаем делать доставку, потом быстренько бежим в глобальный рынок, потом все заморозили…
Ты не можешь понять, на какой продукт сделать ставку.
А если у тебя есть внятная команда, она все равно нащупает и сможет проверить массу гипотез разных и сделать какой-то результат.

С чего начать изменения? С чего чаще всего начинают компании:
– Набросать массу гипотез
– Сделать MVP
– Прости CusDev клиентов

Мы рекомендуем идти иначе.
1. Определите, в чем вы эксперты. Есть такое понятие Core-экспертиза. Мы заходим не с выявления гипотез, а с фиксации, какие главные активы у команды сейчас в наличие. Например: ресторанный бизнес. Ключевая экспертиза - сервис, это может быть не связано вообще с едой. Если вы занимаетесь инновациями, начните с фиксации экспертизы. Тогда будет намного больше шансов, что вы выстрелите.
2. Дальше мы фиксируем гипотезы (long list). Можете предложить сотрудникам «разобрать» гипотезы, какие они готовы делать. Только потом собираете long list и только потом переводите основные в MVP и так далее.
Любимый кейс - «Газпромнефть» - хотят стать №1 по продаже кофе в России.

Резюме: когда у вас есть сильная команда, она быстрее может собрать и проверить гипотезы и продукт.

ЕЛЕНА ЧЕРНИКОВА, «Культура Инноваций»

Одно из главных заблуждений, с которым мы сталкиваемся - то, что называется «страх ошибок». Но это просто красивое название. Это больше похоже на толерантность к бездействию.
Есть еще страх не совершить ошибку, а страх нарушить сам (привычный) процесс. Второе - это прогнозируемый риск.
Мы не готовы к хаосу не потому, что это хаос. А потому что события могут происходить бессмысленно и без какой-то зависимости. Поэтому у нас рождается 2 направления:
– наука (которая пытается объяснить, как это появилось)
– менеджмент (попытка этим управлять)

Когда мы изменим отношение к хаосу, наш подход и к менеджменту изменится сразу.

Как начать внедрять культуру экспериментирования:
1. Очень хороший эффект дают встречи с партнерами из разных сфер (производитель соков идет к медикам, спортсменам и так далее - и создает уникальные продукты конкретно для этих аудиторий)
2. Глобальное развитие эмпатии в компании. Не как нежного подхода - мир нам всем. А как способ максимально быстро, эффективно и достоверно узнавать о новых потребностях пользователей.
3. Когда слишком много гипотез, работы с неизвестностью, сопротивления внутри компании, очень легко впасть во фрустрацию, разочарование и бездействие. Важно поддерживать людей, показывать, что компания поддерживает инициативы. Здесь одна очень важная вещь - это энергия людей. Выгоревших людей ни к каким экспериментам привести невозможно. Поэтому понимание и внимательное отношение к энергии команды - это залог успеха. Нужно понимать, куда уходит энергия. Ну и такое простое правило - сила сна. Надо следить, чтобы ваши люди спали, ели, хорошо жили - тогда у них будут ресурсы, чтобы сделать рискованный шаг.

ЛЕОНИД ВАЛЬ

Все наши кейсы запуска инноваций сводятся к тому, что в команде появляется один какой-то человек, который становится точкой сборки. Человек, который в состоянии эту деятельность запустить и систематизировать. Пока в компании не появится хотя бы одного человек full-time, который отвечает за эту тему, ничего не появится. Это должен быть высокоуровневый сотрудник, который запускает ROB (rhythm of business).

Три качества, которые важно развивать сейчас, от Елены Черниковой:
1. Развитие бизнес-любви к клиентам
2. Критическое мышление и здравый смысл
3. Любопытство

Всем привет! Сегодня мы приготовили для вас очередную порцию инсайтов.

На этот раз нас очень вдохновило интервью с Надеждой Жексембаевой, мировым экспертом по пересборке бизнеса и бизнес-моделей, которая помогла пройти кризис не одному десятку глобальных и национальных компаний.

Представьте, что у вас есть включенный пылесос, и вам надо, не выключая его, сделать из него телевизор. Вот то, чем мы занимаемся.

Изменения противоречат всему, о что мы слышали в детстве. В англ есть пословица «не ремонтируй, пока не сломано», наша – «лучшее враг хорошего».

Менять бизнес модель на этапе падения уже поздно.

Что такое модель?
Любая модель - это упрощение, с целью создать фокус внимания.

Цикл жизни компаний с 75 лет в начале XX века, с 15 лет в конце XX века к началу XXI века снизился до 7 лет в среднем и будет снижаться дальше. Это значит, что пересобирать бизнес-модель нужно раз в 3-3,5 года.
Если вы не успели ее пересобрать до падения, у вас есть 10% шанс, что получится это сделать сейчас, или вам нужно признаться, что надо бизнес убить.

2 критерия, которые говорят, что пришла пора менять модель:
- плато по основным метрикам бизнеса,
- снижение количества нововведений в бизнесе.

Обращайте внимание на количество нововведений в вашей компании. Если долго ничего не менялось, пора пересобирать. Лучше это сделать самому, чем это кто-то сделает это за вас, не на тех условиях, которые вам удобны.

Что еще делать:
1. Слушайте тело. Калифорнийский институт математики сердца провел эксперимент показал, что сердце предчувствует событие за несколько секунд до того, как оно произойдет. Даже при рандомных выборах.
2. Не пытайтесь угадать один тренд, пытайтесь держать в поле внимания пул трендов.

Совет на сейчас:
1. Сделайте карту со всеми своими активами (любые свои сильные стороны, связи, знания и так далее).
2. Посмотрите, что между ними общего. И что особенного.
3. Задайте себе вопрос «Что из всего этого можно использовать по-другому?»
Например, мы умеем хорошо договариваться. Можем ли мы это продавать как услугу?
4. И из всех этих идей выбираете что-то, что начинаете тестировать. Этим занимается «Дизайн-мышление», Growth Hacking и другое.

Совет на будущее:
Через пол года, перед Новым годом сделать упражнение «Убей свою компанию»:
В командах придумываете самый лучший способ, как быстро убить ваш бизнес (HBO делает такие практики раз в пол года).
Сегодня коронавирус сделал за вас это упражнение))

Всем привет! Пару недель назад мы на нашей странице фейсбук проводили прямой эфир, темой которого стало снятие запроса со стейкхолдеров. Хотим сегодня с вами поделиться основными тезисами, озвученными в тот день.

Любые проекты нуждаются в согласовании со стейкхолдерами. Часто этому не уделяется достаточно внимания. При запуске больших изменений в компании важно заручиться поддержкой лидера. Поэтому первый шаг – снятие запроса бизнеса.

Снятие запроса:
1. Сфокусироваться – уточнить задачу бизнеса и контекст;
2. Вовлечь в процесс изменений, заручиться поддержкой стекхолдеров.

Кто такие стейкхолдеры?
Это не всегда топ-менеджмент. Сюда относятся линейные руководители, ЛПР, владельцы бюджета, заказчики продукта. Важно смотреть чуть шире.

Когда мы говорим со стейкхолтерами, наша задача не только услышать запрос и понять, как мы можем на него ответить, но и еще понять, какие на самом деле стоят цели и задачи перед бизнесом, и как мы можем их решить. Если мы будем копать глубоко и проведем качественное исследование целей и задач бизнеса, мы увидим, зачем вообще им решения, которые мы разрабатываем. На этом этапе цель проекта и гипотеза могут поменяться. Рефрейминг того, с чем мы в итоге будем работать, случается постоянно.

Пример 1
В одном проекте нужно было привлечь в компанию как можно больше молодых цифровых талантов. Пообщавшись со стейкхолдерами и проведя исследование, мы поняли, что проблема компании не в том, чтобы привлекать новые молодые таланты, а в том, чтобы удержать текущие.

Пример 2
В компании изначально была задача пересобрать систему развития и обучения сотрудников. После разговора со стейкхолдерами выяснилось, что создание системы развития им не так уж интересно. После исследования стало понятно, что систему развития сотрудников разрабатывать нужно, но цель всего этого, болевая точка компании – синхронизация трансформационных процессов. Цель обучения – подготовка сотрудников к будущим изменениям. Мы разработали систему обучения, которая помогает компании более синхронно проводить трансформационные изменения.

Этапы:
1. Понять, кто является стейкхолдерами. Перечень сотрудников, кто будет с этим работать и внедрять, оказывать влияние.
2. Понять боли стейкхолдеров, бизнеса.