УРОКИ
Мы договорились четко о рисках. Но сейчас я понимаю, что надо было быть более жадной и договариваться больше на следующие шаги (продление, продолжение). Должно быть не просто минимизация рисков, но и + развитие (чтобы менеджмент дал тебе возможность масштабироваться)

ИЗМЕНЕНИЕ ПРОДУКТА
В первые дни мы сами обрабатывали заявки, я сидела на телефоне и переписывалась с клиентами. Важно поработать как операционист и прощупать продукт, который ты выпустил. За первые 2 недели мы благодаря этому переписали такое количество интерфейсов! В первые несколько недель нужно быть готовым переписать то, что тебе казалось адекватным.

ПОДГОТОВКА ЛИДЕРОВ ИННОВАЦИЙ
Ничего большого корпоративного и поставленного на рельсы в Volvo нет. Но в моем коллективе - пытаться поднимать тех, кто более живой и готов брать ответственность. Важно, чтобы люди были готовы: меняться, учиться и брать ответственность. Вот им нужно давать дорогу.

ЛЕОНИД ВАЛЬ, QED Consulting

Что первично - продукт или команда?
Простой ответ - команда, которая может быстро схватить и сделать много продуктовых гипотез.
Когда люди придумывают разные эксперименты - я вижу замкнутый цикл. Все в истерике бегут в онлайн, потом резко начинаем делать доставку, потом быстренько бежим в глобальный рынок, потом все заморозили…
Ты не можешь понять, на какой продукт сделать ставку.
А если у тебя есть внятная команда, она все равно нащупает и сможет проверить массу гипотез разных и сделать какой-то результат.

С чего начать изменения? С чего чаще всего начинают компании:
– Набросать массу гипотез
– Сделать MVP
– Прости CusDev клиентов

Мы рекомендуем идти иначе.
1. Определите, в чем вы эксперты. Есть такое понятие Core-экспертиза. Мы заходим не с выявления гипотез, а с фиксации, какие главные активы у команды сейчас в наличие. Например: ресторанный бизнес. Ключевая экспертиза - сервис, это может быть не связано вообще с едой. Если вы занимаетесь инновациями, начните с фиксации экспертизы. Тогда будет намного больше шансов, что вы выстрелите.
2. Дальше мы фиксируем гипотезы (long list). Можете предложить сотрудникам «разобрать» гипотезы, какие они готовы делать. Только потом собираете long list и только потом переводите основные в MVP и так далее.
Любимый кейс - «Газпромнефть» - хотят стать №1 по продаже кофе в России.

Резюме: когда у вас есть сильная команда, она быстрее может собрать и проверить гипотезы и продукт.

ЕЛЕНА ЧЕРНИКОВА, «Культура Инноваций»

Одно из главных заблуждений, с которым мы сталкиваемся - то, что называется «страх ошибок». Но это просто красивое название. Это больше похоже на толерантность к бездействию.
Есть еще страх не совершить ошибку, а страх нарушить сам (привычный) процесс. Второе - это прогнозируемый риск.
Мы не готовы к хаосу не потому, что это хаос. А потому что события могут происходить бессмысленно и без какой-то зависимости. Поэтому у нас рождается 2 направления:
– наука (которая пытается объяснить, как это появилось)
– менеджмент (попытка этим управлять)

Когда мы изменим отношение к хаосу, наш подход и к менеджменту изменится сразу.

Как начать внедрять культуру экспериментирования:
1. Очень хороший эффект дают встречи с партнерами из разных сфер (производитель соков идет к медикам, спортсменам и так далее - и создает уникальные продукты конкретно для этих аудиторий)
2. Глобальное развитие эмпатии в компании. Не как нежного подхода - мир нам всем. А как способ максимально быстро, эффективно и достоверно узнавать о новых потребностях пользователей.
3. Когда слишком много гипотез, работы с неизвестностью, сопротивления внутри компании, очень легко впасть во фрустрацию, разочарование и бездействие. Важно поддерживать людей, показывать, что компания поддерживает инициативы. Здесь одна очень важная вещь - это энергия людей. Выгоревших людей ни к каким экспериментам привести невозможно. Поэтому понимание и внимательное отношение к энергии команды - это залог успеха. Нужно понимать, куда уходит энергия. Ну и такое простое правило - сила сна. Надо следить, чтобы ваши люди спали, ели, хорошо жили - тогда у них будут ресурсы, чтобы сделать рискованный шаг.

ЛЕОНИД ВАЛЬ

Все наши кейсы запуска инноваций сводятся к тому, что в команде появляется один какой-то человек, который становится точкой сборки. Человек, который в состоянии эту деятельность запустить и систематизировать. Пока в компании не появится хотя бы одного человек full-time, который отвечает за эту тему, ничего не появится. Это должен быть высокоуровневый сотрудник, который запускает ROB (rhythm of business).

Три качества, которые важно развивать сейчас, от Елены Черниковой:
1. Развитие бизнес-любви к клиентам
2. Критическое мышление и здравый смысл
3. Любопытство

Всем привет! Сегодня мы приготовили для вас очередную порцию инсайтов.

На этот раз нас очень вдохновило интервью с Надеждой Жексембаевой, мировым экспертом по пересборке бизнеса и бизнес-моделей, которая помогла пройти кризис не одному десятку глобальных и национальных компаний.

Представьте, что у вас есть включенный пылесос, и вам надо, не выключая его, сделать из него телевизор. Вот то, чем мы занимаемся.

Изменения противоречат всему, о что мы слышали в детстве. В англ есть пословица «не ремонтируй, пока не сломано», наша – «лучшее враг хорошего».

Менять бизнес модель на этапе падения уже поздно.

Что такое модель?
Любая модель - это упрощение, с целью создать фокус внимания.

Цикл жизни компаний с 75 лет в начале XX века, с 15 лет в конце XX века к началу XXI века снизился до 7 лет в среднем и будет снижаться дальше. Это значит, что пересобирать бизнес-модель нужно раз в 3-3,5 года.
Если вы не успели ее пересобрать до падения, у вас есть 10% шанс, что получится это сделать сейчас, или вам нужно признаться, что надо бизнес убить.

2 критерия, которые говорят, что пришла пора менять модель:
- плато по основным метрикам бизнеса,
- снижение количества нововведений в бизнесе.

Обращайте внимание на количество нововведений в вашей компании. Если долго ничего не менялось, пора пересобирать. Лучше это сделать самому, чем это кто-то сделает это за вас, не на тех условиях, которые вам удобны.

Что еще делать:
1. Слушайте тело. Калифорнийский институт математики сердца провел эксперимент показал, что сердце предчувствует событие за несколько секунд до того, как оно произойдет. Даже при рандомных выборах.
2. Не пытайтесь угадать один тренд, пытайтесь держать в поле внимания пул трендов.

Совет на сейчас:
1. Сделайте карту со всеми своими активами (любые свои сильные стороны, связи, знания и так далее).
2. Посмотрите, что между ними общего. И что особенного.
3. Задайте себе вопрос «Что из всего этого можно использовать по-другому?»
Например, мы умеем хорошо договариваться. Можем ли мы это продавать как услугу?
4. И из всех этих идей выбираете что-то, что начинаете тестировать. Этим занимается «Дизайн-мышление», Growth Hacking и другое.

Совет на будущее:
Через пол года, перед Новым годом сделать упражнение «Убей свою компанию»:
В командах придумываете самый лучший способ, как быстро убить ваш бизнес (HBO делает такие практики раз в пол года).
Сегодня коронавирус сделал за вас это упражнение))

Всем привет! Пару недель назад мы на нашей странице фейсбук проводили прямой эфир, темой которого стало снятие запроса со стейкхолдеров. Хотим сегодня с вами поделиться основными тезисами, озвученными в тот день.

Любые проекты нуждаются в согласовании со стейкхолдерами. Часто этому не уделяется достаточно внимания. При запуске больших изменений в компании важно заручиться поддержкой лидера. Поэтому первый шаг – снятие запроса бизнеса.

Снятие запроса:
1. Сфокусироваться – уточнить задачу бизнеса и контекст;
2. Вовлечь в процесс изменений, заручиться поддержкой стекхолдеров.

Кто такие стейкхолдеры?
Это не всегда топ-менеджмент. Сюда относятся линейные руководители, ЛПР, владельцы бюджета, заказчики продукта. Важно смотреть чуть шире.

Когда мы говорим со стейкхолтерами, наша задача не только услышать запрос и понять, как мы можем на него ответить, но и еще понять, какие на самом деле стоят цели и задачи перед бизнесом, и как мы можем их решить. Если мы будем копать глубоко и проведем качественное исследование целей и задач бизнеса, мы увидим, зачем вообще им решения, которые мы разрабатываем. На этом этапе цель проекта и гипотеза могут поменяться. Рефрейминг того, с чем мы в итоге будем работать, случается постоянно.

Пример 1
В одном проекте нужно было привлечь в компанию как можно больше молодых цифровых талантов. Пообщавшись со стейкхолдерами и проведя исследование, мы поняли, что проблема компании не в том, чтобы привлекать новые молодые таланты, а в том, чтобы удержать текущие.

Пример 2
В компании изначально была задача пересобрать систему развития и обучения сотрудников. После разговора со стейкхолдерами выяснилось, что создание системы развития им не так уж интересно. После исследования стало понятно, что систему развития сотрудников разрабатывать нужно, но цель всего этого, болевая точка компании – синхронизация трансформационных процессов. Цель обучения – подготовка сотрудников к будущим изменениям. Мы разработали систему обучения, которая помогает компании более синхронно проводить трансформационные изменения.

Этапы:
1. Понять, кто является стейкхолдерами. Перечень сотрудников, кто будет с этим работать и внедрять, оказывать влияние.
2. Понять боли стейкхолдеров, бизнеса.

Контекст

Многие думают, что мы идем к стейкхолдерам за принятием решений. На самом деле нет, мы идем понять контекст. Стейкхолдер не ответит, что нужно сделать, это не его задача. К стейкхолдеру нужно относиться с той же эмпатией, с которой мы относимся к респондентам, клиентам, сотрудникам – ко всем, для кого мы строим путь. Понимание контекста стейкхолдера супер-важно.

Контекст – это первое, за чем мы идем к стейкхолдерам. Далее мы перекладываем этот контекст на наши инструменты, форматы. Это похоже на эмпатическое исследование. В каком состоянии наш бизнес-заказчик находится? Какие задачи перед собой ставит бизнес? Важно понять стратегическое видение стейкхолдеров. Дальше можем спрашивать более конкретные вопросы. Какие стратегические проекты являются ключевыми? Какие инструменты используются в компании? С какими барьерами встречается руководитель при решении этих задач и как он с ними справляется?

Лайфхак – для понимания контекста используйте формат вопросов «5 почему». С помощью уточняющих вопросов можно понять сценарий работы руководителей, их ожидания к проекту.

Как мы готовимся к интервью со стейкхолдерами.

Гайд примерно такой же, как и в интервью с потребителями, клиентами и сотрудниками.
1. Описываем, что мы хотим узнать. Важно понять боли, увидеть будущий контекст. Зачем стейкхолдеру это? Какую пользу он получит? Куда двигается бизнес, что сейчас находится в разработке? Как выглядит его идеальный мир?
2. Собираем и фиксируем реальный лучший опыт стейкхолдера. Часто человек не знает, что его уникальный опыт можно формализовать и использовать в будущем.
3. Описываем блоки, которые мы хотим исследовать и вопросы, которые можем задать.

Не всегда правильно спрашивать напрямую, в чем сейчас заключается боль бизнеса стейкхолдера. Можно задать вопрос более интересно. Например, «Что сейчас вас злит и раздражает в работе компании? С чем вы несогласны? На что, по вашему мнению, нам стоит обратить внимание как исследователям?».

Лайфхак – обязательно в начале спросить про персональный опыт, самый удачный и неудачный опыт работы с инновациями. Переход в первой половине интервью на личные вопросы позволит потом получать достоверные ответы и выйти на более глубокий уровень работы со стейкхолдером.

Нам важно глубокое погружение, но не всегда у стейкхолдера достаточно времени на интервью. Если у него есть только 10 минут на беседу, встречу лучше перенести на другой день. Часто для них удобнее, когда можно заранее до встречи ознакомиться с материалами по проекту и подготовиться. Если говорить про эмпатическое интервью, важно, чтобы респондент чувствовал себя комфортно и безопасно. Важно создать доверительную обстановку и минимизировать раздражающие факторы.

Что для этого можно сделать:
• Заранее обозначить продолжительность беседы – как минимум 30 минут.
• Если стейкхолдеру нужно подготовиться – отправить материалы заранее. В письме указать вводные по проекту, цели, о чем пойдет речь. Объясните, что вам важно понять контекст бизнеса и его личный опыт.
• Уточнить, все ли понятно, и быть готовым ответить на дополнительные вопросы. Важно как можно раньше начинать общение и сокращать барьер между вами.

Лайфхак – постоянный диалог со стейкхолдерами во время проекта позволит на этапе внедрения автоматически получить большую поддержку от лидеров, а это поможет внедрить изменения за более короткие сроки.

Важно не замкнуться на мнении стейкхолдеров. Не забывайте, для кого вы делаете проект и кто ваш конечный пользователь. Надо синхронизировать задачи стейкхолдеров, клиента, сотрудников, искать решение на стыке бизнеса и опыте сотрудника.

Мы ищем парадоксы и не ищем решение в пользу чего-то одного, а пытаемся найти новое решение, которое бы удовлетворяло оба параметра.

Всем привет! Мы вроде все более-менее адаптировались к изоляции и жизни в неопределенности, но, наверно, уже всем хочется, чтобы это скорее закончилось.
Сегодня хочется с вами поделиться основными тезисами из нашего прямого эфира на эту тему с космонавтом-испытателем отряда космонавтов Роскосмоса Николаем Тихоновым. Как не печально, но они по-прежнему актуальны.

- Что позволяет справляться с режимом изоляции? Как не затосковать, не потерять энергию и сохранить мотивацию что-то делать?

- Первое, что нужно понять – любая изоляция заканчивается. Вы в любом случае выйдете в мир и встретитесь с людьми, жизнь вернется в прежнее русло. Основная мотивация, даже в условиях изоляции, – удовлетворение своей работой. Если тебе не нравится то, что ты делаешь, тебя сложно мотивировать какими-то материальными вещами. Для тех, кого мотивирует реакция коллектива на свою деятельность, важно не терять человеческий контакт. Сейчас с этим хорошо справляются видеочаты. Периодически нужно устраивать видео встречи, обсуждать простые вещи, семью, погоду и т. п.

- Как адаптироваться в новом пространстве? Что может помочь человеку?

– Самоорганизация – это самое важное. Но это большой персональный труд. В отношении самоорганизации на меня очень сильно повлияла книжка «Два капитана». Еще, будучи взрослым, я прочитал книгу космонавта Сергея Анохина, в ней чуть ли не на каждой странице говорится о том, как важно уметь самоорганизовываться. Этот навык требует постоянной практики и тренировки.