Привет, друзья!

Сегодня хочу поговорить про быстрые результаты управленцев.

Тема дискуссионная, поэтому велком в комментарии.

Ждать или не ждать быстрых результатов от нового управленца?

Первое, что на это влияет — размер команды, которая будет у него в подчинении.

Системы управления обладают большой инерцией.

Например, в командах 200+ человек часто возникает ситуация, когда текущий руководитель живет результатами предыдущего, но по сути он все портит и является некомпетентным.

Но предыдущего уволили из-за низких показателей, хотя низкие показатели — результат действий руководителя до него 🤣

Как быть?

1) Меньше обращайте внимание не метрики роста (выручка, ежемесячное количество активных пользователей) — они могут характеризовать что угодно, только не эффективность управления.

2) Отслеживайте метрики эффективности бизнеса (конверсия и средний чек для РОПа, стоимость привлечения клиента для маркетинга, % некачественных заказов для производства и т.п).

ВАЖНО!
метрики эффективности бизнеса при изменении влияют на прибыль. Если влияния нет, то это не они!

3) Обращайте внимание не на величину, а на изменение. Хороший руководитель эти показатели удерживает. Отличный улучшает.

—————
Угадайте по графику на следующей картинке где был РОП, обещающий быстрые результаты, и начавший громить систему, где мы его уволили, и где наняли нового РОПа?))

(синяя - конверсия в продажу, красная — конверсия в повторного клиента)

Дубай ставит на место 😁

——

Привет! Давно не виделись) После длинной паузы решил все-таки продолжить вести канал🔥

За полгода много всего произошло…

Продакшен вырос в 2 раза.

Готовится к релизу приложение для фотостудий.

Перепрыгнул на ступеньку выше по карьерной лестнице.

Провели с Ксенией три группы наставничества в бизнес-клубе Терра.

И даже планируем ребенка 😁

——

Так вот, про Дубай. Невероятно масштабно! Поражает скорость развития и количество денег, вложенных в город!

Но приехав сюда понимаешь, что зарабатывать нужно еще раз так в пять больше, чтобы комфортно себя ощущать 😁

Читаю «От нуля к единице» Питера Тиля.

Захотелось процитировать.

«Лучшее, что я сделал как руководитель Paypal, возложил на каждого сотрудника ответственность за что-то одно.

Изначально я это сделал чтобы упростить себе управление.

Позднее заметил, что определенность ролей уменьшает число конфликтов.

Чаще всего стычки между коллегами происходят из-за конкуренции за выполнение одних и тех же обязанностей.

Исключив любую возможность конкуренции вы способствуете установлению между сотрудниками прочных отношений»

Я давно себе взял на заметку принцип «двух хозяек на кухне».

Появился этот принцип когда мы с Ксенией первый раз готовили ужин вместе.

Как вы понимаете, ничего из этого не вышло, мы поссорились и остались голодными 🤣🤣

Если больше одного ответственного за результат — это значит, что нет ответственных.

Каждая проблемная команда, которая доставалась мне в управление, нарушала этот принцип. Питер Тиль подтверждает 🤣

Ставь 🔥, если было полезно.

Перечитываю книгу Марти Кагана «Вдохновленные: все, что нужно знать продакт менеджеру»

Первая часть будет полезна продактам, и тем, кто управляет продуктовыми командами, вторая — CEO и основателям.

В этот раз буду делать заметки и делится с вами 👍

Фундаментальные причины неудач в работе над продуктом

В перелете прослушал треть книги, записал основные моменты. Ниже краткая выжимка с 1 по 8 главу.

——

Большинство крупных компаний применяют один и тот же основной метод работы, который совсем не похож на то как работают лучшие и успешные.

Марти предупреждает, что от прочтения этой главы можно впасть в уныние, но не стоит этого делать 🤣

Так поступает большинство компаний:

1. Идеи поступают изнутри от руководителей, либо извне от нынешних потребителей. Разным подразделениям нужно от вас много чего

2. Приоритеты идей определяются с помощью дорожной карты. Чтобы знать когда будет получен нужный результат, и чтобы люди работали над самыми важными вещами.

3. Для этого производится ежеквартальное или ежегодное планирование, на котором по каждому продукту определяется Дорожная карта продукта

4. Чтобы определить приоритетность идей, нужна оценка каждой из них в той или иной форме. Все сводится к двум вопросам: сколько денег она принесет или какую ценность обеспечит. Сколько денег или времени уйдет на ее реализацию.

5. Если идея попала в начало списка, менеджер продукта собирает требования в виде пользовательских историй или техническое задание.

6. Затем идея поступает в дизайн, и передаются инженерам, тестируется и попадает в релиз для реальных клиентов.

Несмотря на использование эджайл этот подход уж очень напоминают каскадную модель разработки.

Почему этот метод приводит к неудачам расскажу в следующем посте 👍

Продолжение…

Почему этот метод приводит к неудачам. Даже одна проблема способна свести к нулю улилия команды, во многих компаниях одновременно существую две и более.

1. Источник идей.

— Заказные продукты, обусловленны требованиями заинтересованных сторон.

— Их нельзя считать источником удачных замыслов продукта.

— Продуктовые команды реализуют чужие идеи.

2. Оценка приоритетов идей.

— Для крупных идей, требующих больших инвестиций это ок. Но по факту мы не можем знать сколько денег принесет идея.

— Если команда проделает большую работу, то она может оказаться невероятно успешной. Но к сожалению многие замыслы не приносят компании НИЧЕГО.

— Мы не знаем того, чего не можем знать. Без фактического решения проблемы сложно дать точную оценку.

— Люди играют в бессмысленную игру в оценки.

3. Дорожные карты.

— Маркетингу нужны дорожные карты, так как им нужно делать план маркетинга.

— Продажам нужно знать когда будет та или иная функция.

— Но половина идей из дорожной карты просто не сработает.

— Для доведения идей до момента когда они будут приносить нужную ценность для бизнеса нужно несколько итераций.

И обойти это ограничение невозможно!

4. Менеджер продукта.

— В данном случае он является скорее менеджером проекта. Так как речь идет о сборе требований и документированию их для разработки.

5. Роль дизайна — сделать из дерьма конфетку.

— Дизайнеры знают что пользовательский интерфейс плохой, но стараются сделать его привлекательным и логичным насколько возможно.

6. Инженеров слишком поздно подключают к процессу.

7. Эджайл применяют слишком поздно.

— Его используют на 20%. Остальная часть организации не имеют с гибкостью ничего общего.

8. Ориентация на проект.

— Подбор людей, запуск проекта. В проекте важен процесс, а в продукте результат. Поэтому он предсказуемо оказывается неприглядным.

9. Все риски сосредоточены в самом конце процесса.

— Проверка продукта на потребителях происходит слишком поздно.

— Они проверяют свои идеи одним из самых дорогих и медленных способов — через разработку.

10. Наибольшей потерей становится цена упущенной возможности — компания тратит ценные ресурсы на небольшую отдачу.

Ребят, какой стратегии обычно придерживаетесь в работе?

⚡️ - фокус на скорость?
🔥 - фокус на качество?

Есть ли среди нас те, кому удается обеспечить одновременно скорость и качество? Поделитесь рецептом в комментариях 👇

Для тех, кто поставил фокус на скорость, как удерживаете качество в разумных пределах?

Как за 2 минуты на собеседовании определить слабого руководителя

—
Проводил на Школе Управления переговорные поединки, и словил инсайт 😁

Пользуйтесь)

—
Важно!
Это необходимый, но не достаточный критерий.

Это значит, что если данный тест будет пройден, то нужно продолжить собеседовать по вашим обычным правилам. Если нет, то собеседование можно завершать.

Алгоритм:

Вам нужно сыграть переговорный поединок с будущим руководителем. Это займет максимум 5 минут с объяснениями.

Вы будете в роли подчиненного, он в роли руководителя.

Кейс: «подчиненный отказывается выполнять задачу»

Объясняем кейс. Ставим таймер на 2 минуты. Вы — подчиненный, он — руководитель.

=======
Вам следует начать поединок с фразы:

«Почему я? Пусть это делают другие или вы сами!»

Ниже дан сценарий поединка «на отлично». Вредничайте по возможности)

Руководитель: «А у вас есть серьезная причина, почему вы не можете?»

Подчиненный: «Просто не вижу причин, почему я должен это делать».

Руководитель: «Скажите конкретно, вы отказываетесь это делать — да или нет?»

Подчиненный: «Да, отказываюсь».

Руководитель: «А с чего вы взяли, что у подчиненного есть такое право — отказываться от выполнения задач?»

Подчиненный: «Я не знаю, но я отказываюсь. Поручите это Иванову, он недогружен у нас, это вообще не мои обязанности».

Руководитель: «Вы решили присвоить себе мое право распределения задач?»

Подчиненный: «Я хочу, чтобы вы правильно их распределили».

Руководитель: «Вы еще и мои действия решили оценивать? Если я услышу что-то конструктивное от вас, то готов обсудить. Но пока не слышу ничего, кроме выхода из роли подчиненного. И раз так, задача вам будет поставлена в письменном виде, с росписью об ознакомлении».

=======

Как проверять руководителя?

Вам нужно проверить его умение удерживать роль, которая подразумевает право:

Держать повестку:

Руководитель устанавливает повестку, и при необходимости умеет ее возвращать.

Определять приоритеты:

Руководитель определяет важность задач и может изменять приоритеты. Подчиненный должен следовать этим приоритетам.

Распределять задачи:

Руководитель распределяет задачи между сотрудниками. Подчиненный не перераспределяет задачи без согласования.

Устанавливать и корректировать сроки:

Руководитель устанавливает и корректирует сроки выполнения задач. Подчиненный соблюдает установленные сроки.

Как оценивать?
Руководитель не отработал срыв повестки — минус балл. Дал подчиненому определять приоритеты — минус балл. Дал себя оценивать — минус балл. Ну, вы поняли)

А дальше как в автошколе: минус три балла - не сдал.

———

Делитесь своими методами в комментариях и ставьте 🔥

Инсайт про фокус. Фокусники. Цирк 😁

Если у тебя не один фокус, а несколько фокусов, то ты фокусник.

Если ты фокусник, то у твоего -1 (минус один) нет фокуса. Значит вы фокусники.

Компания в которой работают фокусники называется Цирк.

Возможно не все читают чат, поэтому репостну сюда.

Важное дополнение от Юры

Приведу аналогию с боксером. Вообще бокс это много навыков: стратегия, тактика, умение измотать противника, либо наоборот задать такой темп.

Однако, если боксер не умеет держать удар и уворачиваться, то тактика его не спасет))

Поэтому таким быстрым собеседованием мы проверяем «держит ли руководитель удар», умеет ли «контратаковать», как он «уворачивается» и «двигается на ринге».

Если с этим все в порядке, дальше проверяем на адекватность и умение работать с людьми в нужном вам стиле управления (директивный, коучинговый, демократичный и т.п.) 👍

Теория вероятностей для управленцев

«Нольвосьмые», «единички» и «однацелая двесятки»

Кто такой «нольвосьмой» (0.8)? Это сотрудник, который недоделывает на 20%.

Например,

— ассистент, который собрал совещание на 10 утра, но Иван Иваныч опоздал на 30 минут потому что он всегда опаздывает.

— РОП, который написал регламент, но внедрил его как попало, так что он не выполняется,

— разработчик, который выпустил релиз, но где-то не оттестировал и всплыли баги,


———
Единички (1) — это сотрудники, выполняющие задачи на 100%. Например,

— ассистент собрал совещание в 10 утра, а Иван Иванычу сказал, что совещание начинается в 9:30, и он приехал вовремя к 10 🤣

— РОП, написал регламент и аккуратно его внедрил.

— Разработчик протестировал приложение и релиз вышел без багов


———-
Кто такие «одна целая две десятки»? (1.2) — это сотрудники делающие немного больше, чем 100%. Например,

— ассистент собрал совещание, позаботился чтобы все пришли вовремя, а еще он закупил воду и печеньки, а еще проверил что все маркеры пишут, и стер с доски

— РОП написал регламенты, внедрил их, и еще поставил контроль.


=========
Зачем это знать?

Результат работы таких сотрудников складывается по правилам теории вероятностей. То есть, если у вас два сотрудника 0.8, то чтобы предсказать результат работы, нужно перемножить эти цифры.

Таким образом работа двух «ноль восьмых» будет 0.8*0.8 = 0,64 (или 64%)

Результат работы«ноль восьмого» и «единички» будет 0.8 (80%).

Результат работы двух «одна целая двух десятых» 1.44 (144%).

====

Кого в вашей команде больше?

0.8 — 💩
1 — 🤝
1.2 — ⚡️

Инсайт от Олега Торбосова про найм управленцев

Сегодня на конференции по WB выступал Олег (предприниматель, основатель агентства элитной недвижимости Whitewill, автор нескольких книг)

Процитирую его:

«Беру в управленцы людей с IQ больше 120, так как тупенькими управлять сложно»

Он на собеседованиях тестирует своих управленцев на IQ 🔥

Что является ценным конечным продуктом управленца? — РЕШЕНИЯ

Следовательно, чтобы принимать качественные решения, нужно уметь работать с большим количеством информации и иметь высокий интеллект.

Лайк 👍

Заметка от Марти Кагана

Структурирование продуктовых команд. 10 принципов.

Для этой задачи не существует единственно правильного решения.

Точного рецепта нет, но есть ряд важных принципов:

1. Согласованность с инвестиционной стратегией. Периодически мы должны отказываться от продуктов, переставших быть прибыльными и сокращать инвестиции в «дойных коров»

2. Минимизация взаимозависимости. Полностью от этого избавится нельзя, но нужно стремится уменьшить ее до нуля

3. Чувство владельца и самоуправление (миссионеры, а не наемники)

4. Максимальная оптимизация. Общие потребности - общие сервисы. Общие сервисы не должны увеличивать взаимозависимость.

5. Видение продукта и стратегия его развития. К чему стремится компания. Продуктовая стратегия — основные вехи, которые должна пройти компания. Структура команд должна обеспечивать реализацию видения и стратегии.

6. Размер команды. Минимальная — 1 продакт, 1 дизайнер, 2 инженера. Максимум 12 инженеров. Один и только один менеджер продукта.

7. Согласованность с архитектурой.

8. Разделение по пользователю или клиенту. Покупатели/продавцы — одна команда ориентирована на покупателей, другая а продавцов.

9. Разделение по бизнес-подразделениям. Если бы были разные технологии, можно было бы сделать отдельными компаниями.

10. Структура — цель движущаяся. Подразделения могут меняться с течением времени. Пересматривать структуру команд раз в год имеет смысл.

Продолжение следует…

Продолжу попугай-стайл 🙈

Мне, похоже, придется это повторять до бесконечности… но такая работа… 🤣

Если к вам приходит подчиненный и начинает грузить проблемами, то первый и единственный вопрос, который вы должны ему задать — «какое решение предлагаешь?»

Грустно смотреть на руководителей (привет, Ксения 🤣), чья работа заключается в том, чтобы решать проблемы команды 50% рабочего времени.

Как обработать результаты касдева с ChatGPT за 10 минут? С промптами.

Начну с анекдота 😁

Мужик пилит дерево, к нему подходит другой и говорит:

— Мужик, давно пилишь?

— 3 дня.

— А может тебе пилу заточить?

— Некогда мне, пилить нужно.

Обычно что самое сложное в касдевах, если вы не интроверт?

— качественно обработать результаты всех интервью.

Это монотонная, трудоемкая работа, требующая большой концентрации.

Первое, что приходит в голову — найти специалиста, который эту работу проведет. Однако, агентства, которые я знаю, берут примерно 100к за 10 интервью с поиском респондентов и обработкой результатов, что дорого!

——

Ксения проводила проблемные интервью с клиентами Кариба продакшен, а я решил попробовать использовать ИИ для обработки.

Что сделали:

1. Провели интервью, в это время ставили запись на аудио в телеграм.

2. Использовали бота https://telegram.me/smartspeech_sber_bot, чтобы получить транскрибацию

3. Закинули такой промпт в GPT (я использовал 4о; поделитесь, если будете пробовать другие. Особенно GigaChat)

Ты продуктовый исследователь с 5 летним опытом. Ты проводишь серию проблемных интервью с клиентами для продукта [краткое описание]. Твоя задача обработать результаты интервью и структурировать их.

4. Закидываем интервью из бота порциями. Ответы можно игнорировать, нажимая кнопку «стоп»

5. Когда все интервью были отправлены, написали такой промпт

Обработай результаты всех интервью, структурируй проблемы клиентов по силе и частоте

Вуаля, мы сэкономили себе день работы 🚀🚀🚀

⚠️ Есть такая проблемка у шиложопых руководителей — куча идей или гипотез, которые хочется реализовать здесь и сейчас, но для команды это в итоге расфокус ⚠️

Алгоритм следующий:

— Задач в Трелло у вашего -1 должно быть всегда +- одинаковое количество и распределены они должны быть по приоритету.

— Появились слоты - можно добавить новую.

Главное что бы добавленное не сбивало приоритетность и фокусировало

Банда, книга «Нетворкинг для разведчиков» — пушка 🔥 Рекомендую всем!

Для меня это тот случай, когда понял что все делаю наоборот 🤣

Вот пара заметок:

Чтобы быть полезными друг-другу, людям не обязательно становится близкими друзьями

3 правила стратегии нетворкинга
1. Разглядите вокруг себя коннекторов и наладьте с ними связи (коннекторы — это люди, на чей день рождения всегда приходит куча людей)
2. Отыщите конденсаторов и установите с ними отношения (у конденсаторов есть ресурсы, по отношению к которым можно стать брокером, для более быстрого развития сети контактов)
3. Найдите гейт киперов и бриджей (мосты), и наладьте с ними связи. Секретарь босса, например, может быть гейт кипером, и охранять босса от вас, но если наладить с ним отношения, то он будет для вас мостом к нему