Как ты убиваешь мотивацию сотрудников в ноль

Расскажу как один нюанс в наказании сотрудников может как бетонная стена тормозить вашу команду.

Заодно проверим себя на управленческую зрелость 👍

Я говорил, что с каждого совещания сотрудник должен уходить вдохновленным (или заряженным — спасибо Костя 🤘)

Но это не значит, что сотрудников нельзя отчитывать за косяки. Наоборот, нужно, иначе косячить станет нормой… Но есть один важный нюанс, который отличает опытного руководителя от неопытного.

Некоторые этот нюанс понимают интуитивно, некоторые почему-то интуитивно поступают наоборот.

—-
Итак, вы отчитали сотрудника на совещании и отпустили:

бац, и он вас демотивированный и токсичный на пару дней, пока не улягутся эмоции.

Делать в таком состоянии не хочется ничего! А негативный эффект будет длительный, особенно если отчитывали на эмоциях.

А что делать?
Не отпускать на негативе. Отчитали -> похвалили -> раскачали позитивно эмоционально

—-
Далее в примере специально гиперболизирую и местами упрощаю.

Ситуация: сотрудник второй день подряд забывает сдать вечерний отчет

На общем совещании:
Рук-ль: Петя, если третий раз не сдашь отчет, уволю нахрен!

Петр: (про себя) вот мудак, я второй день подряд пашу как лошадь, а он меня за отчет насилует. (вслух) %Начинает оправдываться%.

Рук-ль: %долго объясняет почему отчеты важны%

Если тут ситуацию отпустить, то Петя уйдет с ощущением обиды, и чувством что руководитель мудак. До конца дня будет саботировать работу и представлять как он героически увольняется.

Вот так улучшить:

Рук-ль: Петя, если третий раз не сдашь отчет, уволю нахрен!

Я знаю что ты пашешь как лошадь последние два дня, но отчеты это святое. Попроси меня или коллег помочь подхватить, ну передоговорись в конце концов. Принял?

Петя: (мысленно) да, блин, передоговориться я забыл. (вслух) Принял

Рук-ль: вот, берите пример с Пети, и будете также всегда выполнять план. Ладно, давайте к повестке…

Ставьте 🔥, если было полезно

🤩 Привет всем.

Крайне рекомендую завтра посетить (всем успешным и будущим предпринимателям)))
Завтра в 16:00 на YouTube вебинар на тему "Как освободить 25 часов в неделю с помощью ассистента"

Проводит Виктория Алмазова - алмаз-бриллиант в теме найма ассистентов))

▪️ Какой ассистент вам нужен и какие задачи ему можно поручить
▪️ Как начать работать с ассистентом, если никогда не работали прежде
▪️ Как окупать зарплату ассистента х12 раз

Ссылка на регистрацию:
https://bi-school.ru/280923-besplatnyj-vebinar-kak-osvobodit-25-chasov-v-nedelyu-s-pomoshhyu-assistenta/

Прикольная метафора, решил с вами поделиться

Сидишь ты такой, ЗНАЕШЬ что сделать, чтобы зарабатывать больше… Например, нанять еще 3х менеджеров по продажам…

И у тебя 10 причин почему они еще не наняты: hr-ы тупят, откликов мало, или просто вокруг пожар, и некогда этой задачей заниматься…

—-
А теперь представь, что тебе бы сказали: «сделай эту задачу, и дадим тебе денег миллион…»

Согласись, ты бы сделал все возможное, но нанял бы этих несчастных менеджеров?!

Поэтому фокусируясь на главных действиях (действиях, увеличивающих доход), держи в уме, что их выполнение — это такие же деньги, просто не такие явные, как если бы тебе их выплатили за выполнение этой задачи🔥🔥🔥

Ну вот, докатились…

Я теперь хожу к психотерапевту, и возможно будет медикаментозное лечение 🤯

Стрессы, непроработанные триггеры, которые вели к кратковременной деморализации, все это сложилось в один большой пазл, и жахнуло по голове.

А я тянул🤣 Ведь «мужики не жалуются» 🤣 Дотянул…

Берегите свое ментальное здоровье, друзья, и не откладывайте поход ко врачу❤️

Как внедрять изменения в команде? Игра в дерьмократию и перекладывание ответственности

Расскажу как ничего не внедрить:

Для примера возьму такой кейс: вам нужно переделать структуру отделов, то есть два отдела схлопнуть в один большой.

Вы подготовили презентацию, собрали всех, и вместо прямых приказов устраиваете обсуждение этой темы.

В таком изменении есть явных конфликт интересов, который не решить путем обсуждений и голосований, так как один из двух руководителей должен стать линейным сотрудником.

Демократически это не решить.

Тем более, если вы просто обсудите и не зафиксируете договоренности, то это превратиться в дерьмократию или ВПР (встретились, поп**дели, разошлись).

Причина такого поведения — неосознанное перекладывание ответственности за тяжелые решения на плечи подчиненных.

——
Демократический стиль управления хорошо подходит там, где нужно поднять мотивацию команды или снизить нагрузку на руководителя.

НО ВАЖНО, чтобы под демократией не скрывалось перекладывание ответственности.

На словах ты Лев Толстой, а на деле…

Как не надо нанимать себе в команду руководителей

Расскажу, как из-за нехватки времени Kariba production устроила себе и команде ад.

Я немного прифигел, когда пришлось устранять последствия 3 дней его работы🤦‍♂️


——
Друзья, управление это та область, где пропасть между знанием и умением шире, чем пролив Дрейка.

Поэтому погружение нового руководителя, особенно, если это первый руководитель в этой команде, нужно делать плавно, передавая область за областью.

Не поддавайтесь на соблазн сразу все перекинуть на нового управленца, даже если вы ***дец как перегружены.

Какие были допущены ошибки:

Ошибка 1. Плохо отобрали человека по ценностям

Наша ключевая ценность — «мы - команда», вторая — эффективность.

Ради эффективности или из-за неопытности новый руководитель начал сталкивать лбами команду, что вылилось в грызню и демотивацию лучших сотрудников.

Вместо мотивации и заряда, команду запугивали увольнениями и штрафами. И конечно же все слушали длинные, пространные речи на совещаниях о том какой он крутой, и какой «сумасшедший кейс» из этого получится.

Вместо создания договоренностей сотрудникам «вменяли» новые правила работы. Конечно же без обучения.

Много говорит, мало слушает. И при этом постоянно пытался учить, что раздражало.

Ошибка 2. Быстро передали ответственность, дали много полномочий на старте, при этом мало контролировали

Человек бесконтрольно мог разрушить все бизнес-процессы, и бездумно переделать существующие (чем он и занимался), а заметили мы это в последний момент.

При этом часть старичков - перформеров практически решила увольняться.

Чтобы вы понимали: человек на собеседовании говорил абсолютно правильные вещи, и четко провел анализ текущей ситуации.

При этом управлял в стиле «Чайка-менеджера».

—-
Какие выводы сделал для себя:

1) тест на ценности более строгий, на собеседовании давать ситуативные кейсы

2) минимум полномочий на старте. Первую неделю все изменения через согласование, и присутствуем на всех планерках. Затем, если все ок, оставляем только 1:1

3) тест-драйв. Предложить провести 1 день с командой, посмотреть на результат и методы работы, взять обратную связь.

Поделитесь своими ошибками найма управленцев в комментариях 👇

Быстрый стресс-тест вашей системы управления

На 3 дня выключите телефон и не приходите в офис

Если команда впала в транс, воцарился хаос и разруха, и все «полимеры просрали», то идем учится управлению и делегированию 👎

Если все работает как часы, вы молодец — отличная работа, управленец 👍

Друзья, берегите себя!

Кардио чек-ап стоит 15..20 тысяч. Не жопьтесь и поменьше нервничайте ❤️

На 43-м году жизни умер старший вице-президент Сбербанка, руководитель блока «Развитие клиентского опыта B2C» Николай Васев. Причиной смерти стал сердечный приступ. Васев проработал в Сбербанке больше 12 лет. @bankrollo

Привет, друзья!

Сегодня хочу поговорить про быстрые результаты управленцев.

Тема дискуссионная, поэтому велком в комментарии.

Ждать или не ждать быстрых результатов от нового управленца?

Первое, что на это влияет — размер команды, которая будет у него в подчинении.

Системы управления обладают большой инерцией.

Например, в командах 200+ человек часто возникает ситуация, когда текущий руководитель живет результатами предыдущего, но по сути он все портит и является некомпетентным.

Но предыдущего уволили из-за низких показателей, хотя низкие показатели — результат действий руководителя до него 🤣

Как быть?

1) Меньше обращайте внимание не метрики роста (выручка, ежемесячное количество активных пользователей) — они могут характеризовать что угодно, только не эффективность управления.

2) Отслеживайте метрики эффективности бизнеса (конверсия и средний чек для РОПа, стоимость привлечения клиента для маркетинга, % некачественных заказов для производства и т.п).

ВАЖНО!
метрики эффективности бизнеса при изменении влияют на прибыль. Если влияния нет, то это не они!

3) Обращайте внимание не на величину, а на изменение. Хороший руководитель эти показатели удерживает. Отличный улучшает.

—————
Угадайте по графику на следующей картинке где был РОП, обещающий быстрые результаты, и начавший громить систему, где мы его уволили, и где наняли нового РОПа?))

(синяя - конверсия в продажу, красная — конверсия в повторного клиента)

Дубай ставит на место 😁

——

Привет! Давно не виделись) После длинной паузы решил все-таки продолжить вести канал🔥

За полгода много всего произошло…

Продакшен вырос в 2 раза.

Готовится к релизу приложение для фотостудий.

Перепрыгнул на ступеньку выше по карьерной лестнице.

Провели с Ксенией три группы наставничества в бизнес-клубе Терра.

И даже планируем ребенка 😁

——

Так вот, про Дубай. Невероятно масштабно! Поражает скорость развития и количество денег, вложенных в город!

Но приехав сюда понимаешь, что зарабатывать нужно еще раз так в пять больше, чтобы комфортно себя ощущать 😁

Читаю «От нуля к единице» Питера Тиля.

Захотелось процитировать.

«Лучшее, что я сделал как руководитель Paypal, возложил на каждого сотрудника ответственность за что-то одно.

Изначально я это сделал чтобы упростить себе управление.

Позднее заметил, что определенность ролей уменьшает число конфликтов.

Чаще всего стычки между коллегами происходят из-за конкуренции за выполнение одних и тех же обязанностей.

Исключив любую возможность конкуренции вы способствуете установлению между сотрудниками прочных отношений»

Я давно себе взял на заметку принцип «двух хозяек на кухне».

Появился этот принцип когда мы с Ксенией первый раз готовили ужин вместе.

Как вы понимаете, ничего из этого не вышло, мы поссорились и остались голодными 🤣🤣

Если больше одного ответственного за результат — это значит, что нет ответственных.

Каждая проблемная команда, которая доставалась мне в управление, нарушала этот принцип. Питер Тиль подтверждает 🤣

Ставь 🔥, если было полезно.

Перечитываю книгу Марти Кагана «Вдохновленные: все, что нужно знать продакт менеджеру»

Первая часть будет полезна продактам, и тем, кто управляет продуктовыми командами, вторая — CEO и основателям.

В этот раз буду делать заметки и делится с вами 👍

Фундаментальные причины неудач в работе над продуктом

В перелете прослушал треть книги, записал основные моменты. Ниже краткая выжимка с 1 по 8 главу.

——

Большинство крупных компаний применяют один и тот же основной метод работы, который совсем не похож на то как работают лучшие и успешные.

Марти предупреждает, что от прочтения этой главы можно впасть в уныние, но не стоит этого делать 🤣

Так поступает большинство компаний:

1. Идеи поступают изнутри от руководителей, либо извне от нынешних потребителей. Разным подразделениям нужно от вас много чего

2. Приоритеты идей определяются с помощью дорожной карты. Чтобы знать когда будет получен нужный результат, и чтобы люди работали над самыми важными вещами.

3. Для этого производится ежеквартальное или ежегодное планирование, на котором по каждому продукту определяется Дорожная карта продукта

4. Чтобы определить приоритетность идей, нужна оценка каждой из них в той или иной форме. Все сводится к двум вопросам: сколько денег она принесет или какую ценность обеспечит. Сколько денег или времени уйдет на ее реализацию.

5. Если идея попала в начало списка, менеджер продукта собирает требования в виде пользовательских историй или техническое задание.

6. Затем идея поступает в дизайн, и передаются инженерам, тестируется и попадает в релиз для реальных клиентов.

Несмотря на использование эджайл этот подход уж очень напоминают каскадную модель разработки.

Почему этот метод приводит к неудачам расскажу в следующем посте 👍

Продолжение…

Почему этот метод приводит к неудачам. Даже одна проблема способна свести к нулю улилия команды, во многих компаниях одновременно существую две и более.

1. Источник идей.

— Заказные продукты, обусловленны требованиями заинтересованных сторон.

— Их нельзя считать источником удачных замыслов продукта.

— Продуктовые команды реализуют чужие идеи.

2. Оценка приоритетов идей.

— Для крупных идей, требующих больших инвестиций это ок. Но по факту мы не можем знать сколько денег принесет идея.

— Если команда проделает большую работу, то она может оказаться невероятно успешной. Но к сожалению многие замыслы не приносят компании НИЧЕГО.

— Мы не знаем того, чего не можем знать. Без фактического решения проблемы сложно дать точную оценку.

— Люди играют в бессмысленную игру в оценки.

3. Дорожные карты.

— Маркетингу нужны дорожные карты, так как им нужно делать план маркетинга.

— Продажам нужно знать когда будет та или иная функция.

— Но половина идей из дорожной карты просто не сработает.

— Для доведения идей до момента когда они будут приносить нужную ценность для бизнеса нужно несколько итераций.

И обойти это ограничение невозможно!

4. Менеджер продукта.

— В данном случае он является скорее менеджером проекта. Так как речь идет о сборе требований и документированию их для разработки.

5. Роль дизайна — сделать из дерьма конфетку.

— Дизайнеры знают что пользовательский интерфейс плохой, но стараются сделать его привлекательным и логичным насколько возможно.

6. Инженеров слишком поздно подключают к процессу.

7. Эджайл применяют слишком поздно.

— Его используют на 20%. Остальная часть организации не имеют с гибкостью ничего общего.

8. Ориентация на проект.

— Подбор людей, запуск проекта. В проекте важен процесс, а в продукте результат. Поэтому он предсказуемо оказывается неприглядным.

9. Все риски сосредоточены в самом конце процесса.

— Проверка продукта на потребителях происходит слишком поздно.

— Они проверяют свои идеи одним из самых дорогих и медленных способов — через разработку.

10. Наибольшей потерей становится цена упущенной возможности — компания тратит ценные ресурсы на небольшую отдачу.

Ребят, какой стратегии обычно придерживаетесь в работе?

⚡️ - фокус на скорость?
🔥 - фокус на качество?

Есть ли среди нас те, кому удается обеспечить одновременно скорость и качество? Поделитесь рецептом в комментариях 👇

Для тех, кто поставил фокус на скорость, как удерживаете качество в разумных пределах?

Как за 2 минуты на собеседовании определить слабого руководителя

—
Проводил на Школе Управления переговорные поединки, и словил инсайт 😁

Пользуйтесь)

—
Важно!
Это необходимый, но не достаточный критерий.

Это значит, что если данный тест будет пройден, то нужно продолжить собеседовать по вашим обычным правилам. Если нет, то собеседование можно завершать.

Алгоритм:

Вам нужно сыграть переговорный поединок с будущим руководителем. Это займет максимум 5 минут с объяснениями.

Вы будете в роли подчиненного, он в роли руководителя.

Кейс: «подчиненный отказывается выполнять задачу»

Объясняем кейс. Ставим таймер на 2 минуты. Вы — подчиненный, он — руководитель.

=======
Вам следует начать поединок с фразы:

«Почему я? Пусть это делают другие или вы сами!»

Ниже дан сценарий поединка «на отлично». Вредничайте по возможности)

Руководитель: «А у вас есть серьезная причина, почему вы не можете?»

Подчиненный: «Просто не вижу причин, почему я должен это делать».

Руководитель: «Скажите конкретно, вы отказываетесь это делать — да или нет?»

Подчиненный: «Да, отказываюсь».

Руководитель: «А с чего вы взяли, что у подчиненного есть такое право — отказываться от выполнения задач?»

Подчиненный: «Я не знаю, но я отказываюсь. Поручите это Иванову, он недогружен у нас, это вообще не мои обязанности».

Руководитель: «Вы решили присвоить себе мое право распределения задач?»

Подчиненный: «Я хочу, чтобы вы правильно их распределили».

Руководитель: «Вы еще и мои действия решили оценивать? Если я услышу что-то конструктивное от вас, то готов обсудить. Но пока не слышу ничего, кроме выхода из роли подчиненного. И раз так, задача вам будет поставлена в письменном виде, с росписью об ознакомлении».

=======

Как проверять руководителя?

Вам нужно проверить его умение удерживать роль, которая подразумевает право:

Держать повестку:

Руководитель устанавливает повестку, и при необходимости умеет ее возвращать.

Определять приоритеты:

Руководитель определяет важность задач и может изменять приоритеты. Подчиненный должен следовать этим приоритетам.

Распределять задачи:

Руководитель распределяет задачи между сотрудниками. Подчиненный не перераспределяет задачи без согласования.

Устанавливать и корректировать сроки:

Руководитель устанавливает и корректирует сроки выполнения задач. Подчиненный соблюдает установленные сроки.

Как оценивать?
Руководитель не отработал срыв повестки — минус балл. Дал подчиненому определять приоритеты — минус балл. Дал себя оценивать — минус балл. Ну, вы поняли)

А дальше как в автошколе: минус три балла - не сдал.

———

Делитесь своими методами в комментариях и ставьте 🔥

Инсайт про фокус. Фокусники. Цирк 😁

Если у тебя не один фокус, а несколько фокусов, то ты фокусник.

Если ты фокусник, то у твоего -1 (минус один) нет фокуса. Значит вы фокусники.

Компания в которой работают фокусники называется Цирк.

Возможно не все читают чат, поэтому репостну сюда.

Важное дополнение от Юры

Приведу аналогию с боксером. Вообще бокс это много навыков: стратегия, тактика, умение измотать противника, либо наоборот задать такой темп.

Однако, если боксер не умеет держать удар и уворачиваться, то тактика его не спасет))

Поэтому таким быстрым собеседованием мы проверяем «держит ли руководитель удар», умеет ли «контратаковать», как он «уворачивается» и «двигается на ринге».

Если с этим все в порядке, дальше проверяем на адекватность и умение работать с людьми в нужном вам стиле управления (директивный, коучинговый, демократичный и т.п.) 👍