Итак, погнали в Новый год!
Ура!
Хорошей недели всем, кто способен мечтать, как ребёнок, и работать, как взрослый.
Визионеры без дел - фантазёры.
Инженеры без мечты - ремесленники.
А мы те, кто соединяет оба мира.

📲 Подписаться в MAX

Итак. Про моменты, когда становится по-настоящему сложно.

В бизнесе есть этапы, когда всё летит вверх.
Рынок растет, команда подхватывает, энергия бьёт через край.
А есть другие этапы. Тихие, нервные и очень взрослые.

Когда вдруг понимаешь, что старые модели больше не работают.
Что дальше так же уже нельзя.
Что нужно менять не только стратегию, но и требования к себе и к тем, кто рядом.

И вот здесь начинается самое интересное и неприятное.
Решения, после которых не все остаются.
Разговоры, которые никто не любит.
Сомнения, которые приходят ночью и ты всю ночь их гоняешь в голове.

В такие моменты очень легко свернуть.
Сделать вид, что всё нормально.
Отложить изменения.
Сохранить комфорт и иллюзию стабильности.

Но рост так не работает.
Настоящий рост всегда через перестройку. Часто через боль.(Как в тренажерном зале)

Через отказ от удобного и привычного.
Через выбор будущего вместо спокойного настоящего.

И если вдруг у вас сейчас такой период, когда трясёт, когда непонятно, когда приходится быть жёстче, чем хотелось бы, поздравляю, вы подошли к точке перехода на следующий уровень!

По моему опыту, переходы, к сожалению, почти всегда выглядят и чувствуются как кризис.

Так было у многих, кого мы сегодня считаем сильными и большими:
Apple в конце 90-х резали продукты и команду, чтобы вообще выжить, а потом стали иконой индустрии.
Tesla в 2017-2018 жила в режиме «производственного ада», с текучкой и постоянным давлением, прежде чем выйти в массовый рынок.
Airbnb (2009) денег почти нет, инвесторы сомневаются, команда выживает как может. Пересобрали продукт и модель и дальше глобальный масштаб.
Сбер в своё время ломал старую культуру и процессы, чтобы превратиться из тяжёлого банка в технологическую компанию.
1С (начало 2000-х) переход от базового софта к экосистеме партнёров и сервисной модели, серьёзная перестройка бизнеса и каналов. Это и сделало их стандартом де-факто для бизнеса в стране.
Ситилинк (2014-2016) кризис рынка электроники, закрытие магазинов, переход к другой модели логистики и онлайн-фокусу. После, резкий рост и масштабирование сети.
Авито (после 2022) смена структуры, новые рынки, перестройка команд и продуктов. Компания не просто выжила, а продолжила рост внутри страны.

Почти везде перед новым витком роста был этап, когда всё шаталось, было больно и очень некомфортно.

Это большой вызов для основателя, команды, акционеров, близких и даже семьи.

Главное в этот момент не предать своё понимание, куда и зачем ты идёшь.
Остальное со временем выстраивается: и люди, и модели, и результаты.

Переходы не бывают мягкими.
Зато после них начинается совсем другая игра. 🚀

📲 Подписаться в MAX

Итак.

Я держался как мог.
Но жизнь, парковки, промзоны, замедления и тонкие намёки быстро объяснили, кто тут главный 😄

Короче, LookInTECH теперь есть и в госмессенджере MAX.

Так что если хотите читать про то, как мы строим ведущую робототехническую компанию в России, как я с командой прохожу все вызовы и преграды и что вообще происходит по другую сторону бизнеса, подписывайтесь, чтобы не потеряться, даже если мир опять решит всё обновить 👇

📲 Подписаться в MAX

Жду вас там 😉🤖

Классный подкаст на РБК про роботов и окно возможностей для России

• 00:19 Рынок робототехники и дефицит людей
• 03:01 Три ключевых эффекта массовой роботизации
• 08:46 Промышленные роботы с ИИ и роль человека
• 11:29 Производители, дистрибьюторы и интеграторы роботов
• 16:07 Нельзя роботизировать хаос на производстве
• 25:10 Дефицит интеграторов и идея «первого робота»
• 34:00 Производство как сервис и шанс для МСП

https://www.rbc.ru/radio/24/12/2025/694c05c39a79472483372087

📲 Подписаться в MAX

Итак.

В «Коммерсанте» вышла новость: Минпромторг поручил госкорпорациям переходить на так называемые тёмные, безлюдные производства.

Моё отношение к этому двоякое...

С одной стороны, это хорошая новость.
Такое решение точно повлияет на плотность роботизации в госкорпорациях. Мы уже видели это в прошлом году на практике: от госпредприятий начали приходить прямые сигналы- нормативка спускается, роботы нужны или не нужны, но внедрять их придётся. Текущее распоряжение логично продолжает этот вектор и, безусловно, подталкивает госкорпорации вперёд.

Государство хотя бы пытается сдвинуть показатель плотности роботизации с мёртвой точки.

Но есть и вторая сторона, о которой тоже важно говорить честно.

Для меня такие шаги это сигнал, что по-настоящему массовые экономические инструменты роботизации для бизнеса пока не работают совсем или в очень ограниченном обьеме.
Для микро-, малого и среднего бизнеса, для частных производств. Если бы в достаточном объёме и с нужной скоростью работали механизмы стимулирования спроса - субсидированный лизинг, доступное финансирование, понятные и быстрые программы поддержки, роботизация развивалась бы естественно, снизу, без дополнительных директив.

Есть и ещё один важный момент из практики.
Далеко не на всех госкорпорациях роботы действительно являются ключевым инструментом эффективности.
В ряде отраслей, где много уникальных, штучных, высокоспециализированных процессов (атомная отрасль, ракетостроение и прочее) пространство для массовой роботизации объективно ограничено. И здесь важно, чтобы внедрение технологий оставалось осознанным и экономически обоснованным, а не формальным.

Именно поэтому, читая такие новости, я одновременно и рад, и внимательно наблюдаю за тем, как будет развиваться ситуация дальше.
Рад, потому что государство последовательно держит фокус на роботизации и ищет способы ускорить рост отрасли. Это важно и правильно.

И очень хочется верить, что следующим шагом станут как раз те меры, о которых давно говорят: реальные инструменты стимулирования спроса. Прежде всего для частных предприятий, машиностроения, пищевой промышленности, фармы, логистики, для малого и среднего бизнеса.

Когда такие механизмы начнут работать в полную силу, роботизация станет не обязательством, а осознанным экономическим выбором. И тогда рост плотности роботизации будет происходить естественно, через эффективность, окупаемость и конкурентоспособность, а не через формальные показатели.

И именно в этом, на мой взгляд, заложен самый устойчивый и долгосрочный эффект для отрасли и экономики в целом.

Ссылка на статью «Коммерсанта» — ниже.

https://www.kommersant.ru/doc/8342674?ysclid=mkgvvoppd9296230781

📲 Подписаться в MAX

Какие задачи на производстве вы бы НИКОГДА не отдали роботам?

Я всё чаще ловлю себя на мысли: мы очень быстро привыкаем к тому, что ещё вчера казалось фантастикой.

Роботы на сварке, упаковке, паллетизации, обслуживании станков уже норма.

Но вот вопрос к вам, очень практический:
👉 какие операции на производстве вы бы принципиально не стали отдавать роботам?

Где, по-вашему, человек пока реально незаменим не по философии, а по экономике и здравому смыслу.

Интересно собрать живые ответы.

А то в друг мы не в том направлении ведем свои разработки.

📲 Подписаться в MAX

Следующий этап! 🚀

За последние месяцы я уже не раз писал, что внутри TECHNORED идут большие изменения.
По разработке. По продукту. По рынкам. По подходу к тому, как вообще должна работать компания.

По сути, сейчас я собираю новый сетап под следующий уровень игры.

Если раньше мы были больше как команда пиратов и большая семья, которая быстро бежит, много экспериментирует и может позволить себе делать то, что интересно и драйвит, то сейчас перед нами следующий вызов и следующий этап.

Стать эффективной, взрослой, результативной, крупной компанией, которая стабильно перформит, управляется через стратегию и процессы и предсказуемо достигает ключевых целей.

Вчера я собирал всю команду, чтобы подвести итоги года и открыто поговорить про 2026.
И этот разговор был совсем не таким, как в прошлые годы.

В этот раз я начал с другого.
С того, что мы не ожидаем лёгкого рынка в 2026–2027 годах.
Мы понимаем, что годы будут непростые. И если мы хотим не просто «пережить», а гарантированно расти и выполнять стратегические цели, нам нужно менять подходы внутри компании.

К сожалению, часть важных целей прошлого года не была достигнута. И в том числе потому, что не вся команда понастоящему их разделяла.

Такое недопустимо для компании, перед которой стоит задача кратного роста.

Именно поэтому сейчас мы пересобираем подходы, матрицу компетенций, оргструктуру, частично команду, чтобы убрать размытость ответственности, усилить управляемость и исключить саму возможность недостижения ключевых задач.

Мы больше не можем позволить себе заниматься только тем, что нам интересно.
Мы должны делать то, что важно бизнесу.
То, что важно рынку.
То, что усиливает компанию и даёт результат, даже если это не всегда самые «любимые» задачи.

Отдельный момент, который для меня был очень показательный.
В конце года мы делали 360, анонимную оценку внутри команды.
И по результатам отчёта стало очевидно, что для многих сотрудников компания перестала быть «семьёй» и стала восприниматься как место работы и заработка.

И знаешь что? Это прекрасно. Я вчера прямо об этом и сказал.

Потому что в семье можно опоздать.
В семье можно пообещать и не сделать.
В семье можно жить по настроению.

А в компании так нельзя.
В компании есть цели, приоритеты, сроки и ответственность.
И именно так выглядит взросление бизнеса.

Прямо сейчас каждый внутри TECHNORED чувствует, как меняется компания.
Меняются процессы. Меняются требования. Меняется скорость и качество управленческих решений.

И я думаю, что многие не узнают TECHNORED уже к следующей «Металлообработке».

Не потому, что что-то ломается.
А потому, что компания переходит в другой класс, где на первом месте стратегия, управляемость и предсказуемость результата.

Сейчас мы собираем компанию для следующего рывка.
Под новые задачи, под другой масштаб и под более высокие требования к эффективности.

У нас уже есть опыт, есть сильные компетенции и есть чёткое понимание, что нужно сделать.

И моя задача сейчас, сделать так, чтобы даже в условиях сложной экономики, роста издержек и давления на бизнес компания не зависела от удачи или внешнего фона, а стабильно достигала целей и обеспечивала рост.

И я точно знаю: тот TECHNORED, который мы сейчас усиливаем и выстраиваем, будет сильнее, устойчивее и масштабнее всего, что было раньше.

Вот так «под капотом» происходят переходы на следующий уровень.
❤️

📲 Подписаться в MAX