Новая, очень познавательная статья.
Что меня зацепило в «Mourning, potency, and power in management» Laurent Lapierre (1989)?
Я стараюсь как можно меньше говорить про лидерство. Мне все время кажется, что информации и так слишком много. Это быстрее, выше сильнее, идеальный руководитель, который и интегрирует, и управляет потоками, и людей вдохновляет и все это ай-на-не. Круто! Да, нужно. Но, блин, любой руководитель - тоже просто человек. Но я не могу не поделиться Laurent Lapierre (1989). Mourning, potency, and power in management.
Мне невероятно жаль, что массовый менеджмент, как фастфуд. И очень сложно часто переубедить, что нельзя это есть и тем более кормить других постоянно. Статья - любовь. Тем, как точно задевает внутренние противоречия, о которых мы редко говорим вслух. Текст про боль, которую менеджер прячет. Лидером становится тот, кто научился скорбеть. Да, именно так — мощь рождается из утраты, а не из побед.
Эта цитата — как аккорд, который остаётся звучать после прочтения. Когда ты как лидер сталкиваешься с провалом, с сопротивлением, с потерей контроля — можно либо впасть в ярость и фантазии всемогущества, либо признать боль, осознать свои ограничения и действовать «с относительной мощью».
Lapierre пишет о менеджере не как о функции, а как о человеке, который не бессмертен, хотя часто притворяется, что так. Управление даёт ощущение власти, но вместе с ней приходит не только ответственность, но и очень личный страх — страх утраты, падения, потери контроля. И вот тут — самое важное: он предлагает смотреть на управление через призму траура. Да, именно так. Траура по утраченной всемогущести, по иллюзиям, по прежним версиям себя.
Эта мысль — будто зеркало: сколько раз я видела, как кто-то (или я сама) держалась за должность, за структуру, как за последнюю опору — потому что страшно признать, что под всем этим может быть пустота. Но именно признание этой пустоты, по Lapierre, и открывает доступ к подлинной силе.
Он обращается к Хайдеггеру в попытке понять, что значит быть. Быть менеджером, быть человеком, быть смертным — и при этом продолжать выбирать, вести, быть в диалоге. Не контролировать — а быть с другими, несмотря на тревогу и неуверенность, страх.
И когда читаешь это, соглашаешься: именно так вылупляется зрелое лидерство. Не из харизмы. Не из KPI. А из способности остаться в реальности, когда хочется сбежать в иллюзию всемогущества. Или в бессилие.
Мне особенно отозвалось:
А как вы это чувствуете: может ли признание своей уязвимости стать источником подлинной силы?
Что меня зацепило в «Mourning, potency, and power in management» Laurent Lapierre (1989)?
Я стараюсь как можно меньше говорить про лидерство. Мне все время кажется, что информации и так слишком много. Это быстрее, выше сильнее, идеальный руководитель, который и интегрирует, и управляет потоками, и людей вдохновляет и все это ай-на-не. Круто! Да, нужно. Но, блин, любой руководитель - тоже просто человек. Но я не могу не поделиться Laurent Lapierre (1989). Mourning, potency, and power in management.
Мне невероятно жаль, что массовый менеджмент, как фастфуд. И очень сложно часто переубедить, что нельзя это есть и тем более кормить других постоянно. Статья - любовь. Тем, как точно задевает внутренние противоречия, о которых мы редко говорим вслух. Текст про боль, которую менеджер прячет. Лидером становится тот, кто научился скорбеть. Да, именно так — мощь рождается из утраты, а не из побед.
"The ability to mourn is the bulwark against both the illusion of omnipotence [...] and against impotence [...]."
Эта цитата — как аккорд, который остаётся звучать после прочтения. Когда ты как лидер сталкиваешься с провалом, с сопротивлением, с потерей контроля — можно либо впасть в ярость и фантазии всемогущества, либо признать боль, осознать свои ограничения и действовать «с относительной мощью».
Lapierre пишет о менеджере не как о функции, а как о человеке, который не бессмертен, хотя часто притворяется, что так. Управление даёт ощущение власти, но вместе с ней приходит не только ответственность, но и очень личный страх — страх утраты, падения, потери контроля. И вот тут — самое важное: он предлагает смотреть на управление через призму траура. Да, именно так. Траура по утраченной всемогущести, по иллюзиям, по прежним версиям себя.
Эта мысль — будто зеркало: сколько раз я видела, как кто-то (или я сама) держалась за должность, за структуру, как за последнюю опору — потому что страшно признать, что под всем этим может быть пустота. Но именно признание этой пустоты, по Lapierre, и открывает доступ к подлинной силе.
Он обращается к Хайдеггеру в попытке понять, что значит быть. Быть менеджером, быть человеком, быть смертным — и при этом продолжать выбирать, вести, быть в диалоге. Не контролировать — а быть с другими, несмотря на тревогу и неуверенность, страх.
И когда читаешь это, соглашаешься: именно так вылупляется зрелое лидерство. Не из харизмы. Не из KPI. А из способности остаться в реальности, когда хочется сбежать в иллюзию всемогущества. Или в бессилие.
Мне особенно отозвалось:
"We believe [...] that managing, directing, demonstrating leadership [...] are not far removed from love."
А как вы это чувствуете: может ли признание своей уязвимости стать источником подлинной силы?
Wiley Online Library
Mourning, potency, and power in management
Click on the article noscript to read more.
❤13
Очень хочу и поделиться, и да — чего уж там — похвастаться.
Всего два дня назад я писала про книгу Subramanian Rangan — ту самую, где капитализм вдруг начинает интересоваться не только деньгами, но и смыслом.
А сегодня он читал нам лекцию! . И тут всё, что казалось абстрактным, красиво-философским и «на потом», стало вставать на полочки и соединяться с дргуми концепциями.
Через вопросы. Через примеры. Через очень простые слова.
И главное — ничего не отменяет предыдущую логику, всё наоборот: надстраивается, расширяется, даёт глубину.
Вот, например, как это выглядело у него на доске:
Традиционные категории (слева):
— Output — Выход / Выпуск
— Resolution — Разрешение (проблемы)
— Information — Информация
— Competence — Компетентность
— Efficiency — Эффективность
— Performance — Производительность
— Growth — Рост
— Size — Размер
— Wealth — Богатство
Надстроенные категории (справа):
— Outcome — Результат / Эффект
— Progress — Прогресс
— Regret — Сожаление
— Character — Характер
— Wisdom — Мудрость
— Mattering — Значимость / Быть значимым
— Flourishing — Расцвет / Благополучие
— Fairness — Справедливость
— Well-being — Благополучие / Хорошее состояние
Мозг всё ещё кипит, но уже благодарно.
Потому что стало ближе и понятнее — зачем это вообще нужно.
А завтра у меня (по секрету поделюсь) встреча с основателем EMC Manfred F. R. Kets de Vries — легендой психодинамического подхода в лидерстве. Могу задать ему вопрос от вас (знаю, что есть его фанаты в канале). Если есть что-то, что давно хотелось спросить — пишите, вернусь с ответом.
Всего два дня назад я писала про книгу Subramanian Rangan — ту самую, где капитализм вдруг начинает интересоваться не только деньгами, но и смыслом.
А сегодня он читал нам лекцию! . И тут всё, что казалось абстрактным, красиво-философским и «на потом», стало вставать на полочки и соединяться с дргуми концепциями.
Через вопросы. Через примеры. Через очень простые слова.
И главное — ничего не отменяет предыдущую логику, всё наоборот: надстраивается, расширяется, даёт глубину.
Вот, например, как это выглядело у него на доске:
Традиционные категории (слева):
— Output — Выход / Выпуск
— Resolution — Разрешение (проблемы)
— Information — Информация
— Competence — Компетентность
— Efficiency — Эффективность
— Performance — Производительность
— Growth — Рост
— Size — Размер
— Wealth — Богатство
Надстроенные категории (справа):
— Outcome — Результат / Эффект
— Progress — Прогресс
— Regret — Сожаление
— Character — Характер
— Wisdom — Мудрость
— Mattering — Значимость / Быть значимым
— Flourishing — Расцвет / Благополучие
— Fairness — Справедливость
— Well-being — Благополучие / Хорошее состояние
Мозг всё ещё кипит, но уже благодарно.
Потому что стало ближе и понятнее — зачем это вообще нужно.
А завтра у меня (по секрету поделюсь) встреча с основателем EMC Manfred F. R. Kets de Vries — легендой психодинамического подхода в лидерстве. Могу задать ему вопрос от вас (знаю, что есть его фанаты в канале). Если есть что-то, что давно хотелось спросить — пишите, вернусь с ответом.
🔥16❤6
Ну, что же! Закончился мой учебный марафон.
Впереди исследования, диплом и защита. С этим вернусь через неделю или чуть больше. Чуть-чуть застряла с архитектурой.
Закончили мы на такой сильной эмоциональной ноте, что все вокруг звенит.
Manfred F. R. Kets de Vries - встреча с легендой. Это круто! С легендами своей жизни нужно встречаться. У меня их 4. С 2 я встретиласьи училась у них. Осталось еще 2. Если тезисы со встречи нужны, моргните в комментариях.
И конечно же великолепный финальный ужин! Мы прошли самый невероятный маршрут, который на EMC выстроен идеально: от себя и психоанализа, через семейные системы, свое лидерство, командную динамику, изменение организаций и пришли к глобальным системам. Обретя себя, поддержку, людей на одной волне, научную и инструментальную опору.
Я очень счастлива!
Впереди исследования, диплом и защита. С этим вернусь через неделю или чуть больше. Чуть-чуть застряла с архитектурой.
Закончили мы на такой сильной эмоциональной ноте, что все вокруг звенит.
Manfred F. R. Kets de Vries - встреча с легендой. Это круто! С легендами своей жизни нужно встречаться. У меня их 4. С 2 я встретиласьи училась у них. Осталось еще 2. Если тезисы со встречи нужны, моргните в комментариях.
И конечно же великолепный финальный ужин! Мы прошли самый невероятный маршрут, который на EMC выстроен идеально: от себя и психоанализа, через семейные системы, свое лидерство, командную динамику, изменение организаций и пришли к глобальным системам. Обретя себя, поддержку, людей на одной волне, научную и инструментальную опору.
Я очень счастлива!
❤37❤🔥6
Когда «экономия» оборачивается рисками. Три шага, чтобы сгенерить не только иллюзии (про ИИ и разумность).
Я тут наткнулась на материал, который очень мне откликается. Mark Mortensen в своей новой статье о том, как мы, взрослые и ответственные, обожаем терять контроль в погоне за экономией и автоматизацией. "Вкалывают роботы, а не человек" (с)
И статья, как раз про то, как красиво мы можем себя обмануть, если не зададим три простых, но дико неудобных вопроса:
⁉️А у нас вообще процессы выстроены, чтобы ИИ туда встраивать?
⁉️ А инструменты, которые мы кидаем в команду, что-то реально дают, кроме повышенной тревожности в чате?
⁉️ А цели-то у нас ещё наши? Или уже от KPI к BANI‑реальности сбежали?
Mark Mortensen — один из тех редких авторов, кто не гонится за хайпом, а пишет, будто сидит с тобой на кухне после срыва очередного пилота. И честно говорит:
Особенно цепляет то, что он пишет не про технологии, а про людей. И если раньше фраза «аудит целей» звучала как бюрократический сатсанг, то сейчас — это уже гигиена.
Иначе можно утром писать в LinkedIn про «осознанный менеджмент», а вечером загонять команду в автоматизированный выгорающий ад, где ИИ сэкономил всё, кроме смысла.
Как писал один парень в комментах:
“Automation without intention is just chaos with better branding.”
Кажется, эта статья — не про ИИ, а про нас. Про нашу привычку думать «ну оно само заработает», забыв, что за каждой кнопкой — кто-то, кто потом будет объяснять это команде, жить с последствиями и чинить, когда сломается.
Когда-то один мой коллега подарил мне фразу, которая со мной много лет:
Не возможно автоматизировать Хаос. Чтобы автоматизировать бизнес-процессы они должны быть!
Почитайте, особенно те, у кого сейчас лихорадка ИИ в компаниях. Возможно, получится быть внимательнее и точнее во внедрениях.
Я тут наткнулась на материал, который очень мне откликается. Mark Mortensen в своей новой статье о том, как мы, взрослые и ответственные, обожаем терять контроль в погоне за экономией и автоматизацией. "Вкалывают роботы, а не человек" (с)
И статья, как раз про то, как красиво мы можем себя обмануть, если не зададим три простых, но дико неудобных вопроса:
⁉️А у нас вообще процессы выстроены, чтобы ИИ туда встраивать?
⁉️ А инструменты, которые мы кидаем в команду, что-то реально дают, кроме повышенной тревожности в чате?
⁉️ А цели-то у нас ещё наши? Или уже от KPI к BANI‑реальности сбежали?
Mark Mortensen — один из тех редких авторов, кто не гонится за хайпом, а пишет, будто сидит с тобой на кухне после срыва очередного пилота. И честно говорит:
ИИ может быть сливом в никуда — если не проверять, что у нас вообще работает, для чего, и кому это всё нужно.Особенно цепляет то, что он пишет не про технологии, а про людей. И если раньше фраза «аудит целей» звучала как бюрократический сатсанг, то сейчас — это уже гигиена.
Иначе можно утром писать в LinkedIn про «осознанный менеджмент», а вечером загонять команду в автоматизированный выгорающий ад, где ИИ сэкономил всё, кроме смысла.
Как писал один парень в комментах:
“Automation without intention is just chaos with better branding.”
Кажется, эта статья — не про ИИ, а про нас. Про нашу привычку думать «ну оно само заработает», забыв, что за каждой кнопкой — кто-то, кто потом будет объяснять это команде, жить с последствиями и чинить, когда сломается.
Когда-то один мой коллега подарил мне фразу, которая со мной много лет:
Не возможно автоматизировать Хаос. Чтобы автоматизировать бизнес-процессы они должны быть!
Почитайте, особенно те, у кого сейчас лихорадка ИИ в компаниях. Возможно, получится быть внимательнее и точнее во внедрениях.
Harvard Business Review
Recalculating the Costs and Benefits of Gen AI
Gen AI has the potential to create a tremendous amount of value for organizations and individual employees. By focusing on the value of the output that AI produces, however, we tend not to think much about other sources of value. We rarely ask: In what way…
❤12
Когда доброта становится лидером. Или почему «не быть мудаком» — уже не достаточно
Ну, что про боль, траур и утраты мы говорили? Добавлю раздражения в спокойные воды. И размышления о выдуманном или реальном мире. Поговорим про доброту еще.
Я только что прочитала статью Jessica Stillman на Inc.
Стиллман предлагает взглянуть на доброту не как на этическое украшение к лидерству, а как на ядро стратегии. То есть, не «будь добрым, чтобы тебя любили», а «будь добрым, чтобы система работала».
Что особенно круто — это не разговор из серии «давайте обнимемся и всё будет хорошо». Это структура. Три слоя доброты.
🥐 Межличностная доброта
Улыбнулся. Сказал спасибо. Налил чай. Мелочь — но на ней строится среда. Это про микродействия, которые либо включают, либо выжигают. Без них нет безопасности. Только open space и пассивная агрессия.
🛠️ Практическая доброта
А вот это уже про «вот тебе честная обратная связь, ресурсы и возможность справиться». Тут и дисциплина есть. Потому что не дать человеку вырасти — это вообще-то форма равнодушия.
🚀 Развивающая доброта
И вот здесь уже начинается лидерство: когда ты не только не мешаешь, не только поддерживаешь, но ещё и двигаешь. Подмечаешь потенциал, создаёшь вызовы, не бросаешь.
Что меня зацепило?
Что всё это не про «быть хорошим». Это про смелость быть добрым. Потому что доброта, на самом деле, требует внутреннего ресурса. Нужно уметь выдерживать сложные разговоры, принимать ошибки и не соскальзывать в «ну я просто всех люблю».
Когда доброта теряет хребет — она превращается в удобство. А когда наращивает хребет — становится силой.
В мире, где лидеров учат KPI и «держать удар», текст про доброту звучит как вызов: а ты точно не боишься стать по-настоящему полезным? Но даже не британский ученые доказывают. 💝
Ну, что про боль, траур и утраты мы говорили? Добавлю раздражения в спокойные воды. И размышления о выдуманном или реальном мире. Поговорим про доброту еще.
Я только что прочитала статью Jessica Stillman на Inc.
Стиллман предлагает взглянуть на доброту не как на этическое украшение к лидерству, а как на ядро стратегии. То есть, не «будь добрым, чтобы тебя любили», а «будь добрым, чтобы система работала».
Что особенно круто — это не разговор из серии «давайте обнимемся и всё будет хорошо». Это структура. Три слоя доброты.
🥐 Межличностная доброта
Улыбнулся. Сказал спасибо. Налил чай. Мелочь — но на ней строится среда. Это про микродействия, которые либо включают, либо выжигают. Без них нет безопасности. Только open space и пассивная агрессия.
🛠️ Практическая доброта
А вот это уже про «вот тебе честная обратная связь, ресурсы и возможность справиться». Тут и дисциплина есть. Потому что не дать человеку вырасти — это вообще-то форма равнодушия.
🚀 Развивающая доброта
И вот здесь уже начинается лидерство: когда ты не только не мешаешь, не только поддерживаешь, но ещё и двигаешь. Подмечаешь потенциал, создаёшь вызовы, не бросаешь.
Что меня зацепило?
Что всё это не про «быть хорошим». Это про смелость быть добрым. Потому что доброта, на самом деле, требует внутреннего ресурса. Нужно уметь выдерживать сложные разговоры, принимать ошибки и не соскальзывать в «ну я просто всех люблю».
Когда доброта теряет хребет — она превращается в удобство. А когда наращивает хребет — становится силой.
В мире, где лидеров учат KPI и «держать удар», текст про доброту звучит как вызов: а ты точно не боишься стать по-настоящему полезным? Но даже не британский ученые доказывают. 💝
Inc
3 Types of Kindness You Need to Become a Truly Great Leader
Science couldn’t be clearer: Kindness makes leaders more successful. The best of the best are kind in three distinct ways.
❤25🔥8
Настроение - сильно шалить!
Меня часто спрашивают о личных изменениях — как проходить через страхи, сохранять бережность к себе, находить верность своим выборам и менять траектории жизни. Мне часто приходится этим заниматься на личных сессиях, внутри проектов и отдельно. Но я ужасно не хочу смешивать личные трансофрмации с с бизнес-тематикой.
И я решила просто завести второй канал!
Изменения неизбежны останется тихой и уютной библиотекой — здесь по-прежнему будет теория, модели, наблюдения и идеи для работы с компаниями, спокойствие и отсутствие давления.
А во втором канале — «Сквозь неопределённость» — будет всё про внутренние переходы: личная практика, теория, продукты, продажи. Может быть даже какие-то курсы и вебинары (мало ли куда меня понесет). Поэтому, кого больше интересует именно эта тема в моем исполнении, присоединяйтесь).
Начнём мы там с моей метафорической колоды карт о личных трансформациях в профессиональных переходах. Там их можно заказать, там я буду делать пояснения к состояниям и давать рекомендации, как их проходить. Тестировать прототипы продуктов, которые мы сейчас исследуем.
А пока карты).
📦 Первых колод осталось 6. Их можно:
— купить и оформить доставку,
— или забронировать и встретиться со мной в сентябре, чтобы я передала её лично.
Если оплат будет больше, мы сделаем новую партию и отправим в сентябре всем. Ну а не будет, значит это было моим экспериментом и вдохновением).
Подписаться на канал можно здесь 👉 @ThroughUncertainty
А колоду — заказать здесь 👉 @transitcards2_bot
Меня часто спрашивают о личных изменениях — как проходить через страхи, сохранять бережность к себе, находить верность своим выборам и менять траектории жизни. Мне часто приходится этим заниматься на личных сессиях, внутри проектов и отдельно. Но я ужасно не хочу смешивать личные трансофрмации с с бизнес-тематикой.
И я решила просто завести второй канал!
Изменения неизбежны останется тихой и уютной библиотекой — здесь по-прежнему будет теория, модели, наблюдения и идеи для работы с компаниями, спокойствие и отсутствие давления.
А во втором канале — «Сквозь неопределённость» — будет всё про внутренние переходы: личная практика, теория, продукты, продажи. Может быть даже какие-то курсы и вебинары (мало ли куда меня понесет). Поэтому, кого больше интересует именно эта тема в моем исполнении, присоединяйтесь).
Начнём мы там с моей метафорической колоды карт о личных трансформациях в профессиональных переходах. Там их можно заказать, там я буду делать пояснения к состояниям и давать рекомендации, как их проходить. Тестировать прототипы продуктов, которые мы сейчас исследуем.
А пока карты).
📦 Первых колод осталось 6. Их можно:
— купить и оформить доставку,
— или забронировать и встретиться со мной в сентябре, чтобы я передала её лично.
Если оплат будет больше, мы сделаем новую партию и отправим в сентябре всем. Ну а не будет, значит это было моим экспериментом и вдохновением).
Подписаться на канал можно здесь 👉 @ThroughUncertainty
А колоду — заказать здесь 👉 @transitcards2_bot
🔥6❤3💯1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Привет). Кажется, я - немного Лутчак). Возможно и много. Видимо, каждое лето я буду уходить на каникулы.
Но мы возвращаемся к умным теориям, понятным инструментам. Наша тихая Библиотека открывается после летних каникул.
Принимаются заказы на темы для постов, но уже на октябрь. В сентябре у меня много накомленного и написанного. Отдам припрятанное).
Но мы возвращаемся к умным теориям, понятным инструментам. Наша тихая Библиотека открывается после летних каникул.
Принимаются заказы на темы для постов, но уже на октябрь. В сентябре у меня много накомленного и написанного. Отдам припрятанное).
❤6😁4
От RACI к RAPID+С: практичный инструмент для проектов
Прошел марафон тренингов для разных команд. Пока есть небольшой выдох, опубликую свои любимые инструменты в управлении изменениями и выживании в неопределенности.
Начну с самых популярных - матрицы ответственности.
RACI — штука, которую любят консультанты и методологи. Responsible, Accountable, Consult, Inform — красиво звучит, но на практике выглядит так:
«Ответственный» ничего не решает, «accountable» уехал в отпуск, «consult» зовут на 25 совещаний, а «inform» узнаёт обо всём последним, и обычно в письме на 40 адресатов.
RACI даёт ощущение порядка, но часто перемещается в базу знаний и забывается. Потому что ее применимость идеальна в стабильных процессах и линейных системах. Для того чтобы разобраться, как формально выглядит компания, вполне стоит научиться такое рисовать и читать. Но руководствоваться ей в изменениях и трансформациях я бы не рекомендовала.
Внутри моих проектов мне нравится небольшая модификация другой матрицы: RAPID+С. К стандартной матрице RAPID я добавляю еще коммуникации и информирование.
• готовит предложение (Recommend),
• чьё согласование нужно (Agree),
• команда реализации (Perform),
• где необходимые данные для реализации проекта (Input),
• принимает финальное решение (Decide),
• кого и когда необходимо информировать, когда и как начинаем вовлекать в использование (Communicate).
Мне нравится этот подход тем, что он:
1. Настраивается под каждый отдельные проект и помогает системно видеть всех вовлеченных внутри него.
2. Легко перестраивается, в зависимости от стадии проекта.
3. Команда не забывает про коммуникацию и информирование.
4. Легко применим с любым уровнем зрелости команды
Я ее использую как набор вопросов, которые помогают синхронизироваться на операционном уровне управления изменениями:
• Кто и что делает сейчас?
• Согласовали ли мы с юристами и бухгалтерией?
• Есть ли виза от Безопасников?
• Как относятся к продукту, решению, изменению сотрудники, которых это коснется в первую очередь?
• Как распределена ответственность в команде?
• У кого нужно спросить или узнать?
Вопросы внутри этой матрицы позволяют еженедельно не терять всех людей, которые влияют на успех проекта и снижать тревожность команды.
Прошел марафон тренингов для разных команд. Пока есть небольшой выдох, опубликую свои любимые инструменты в управлении изменениями и выживании в неопределенности.
Начну с самых популярных - матрицы ответственности.
RACI — штука, которую любят консультанты и методологи. Responsible, Accountable, Consult, Inform — красиво звучит, но на практике выглядит так:
«Ответственный» ничего не решает, «accountable» уехал в отпуск, «consult» зовут на 25 совещаний, а «inform» узнаёт обо всём последним, и обычно в письме на 40 адресатов.
RACI даёт ощущение порядка, но часто перемещается в базу знаний и забывается. Потому что ее применимость идеальна в стабильных процессах и линейных системах. Для того чтобы разобраться, как формально выглядит компания, вполне стоит научиться такое рисовать и читать. Но руководствоваться ей в изменениях и трансформациях я бы не рекомендовала.
Внутри моих проектов мне нравится небольшая модификация другой матрицы: RAPID+С. К стандартной матрице RAPID я добавляю еще коммуникации и информирование.
• готовит предложение (Recommend),
• чьё согласование нужно (Agree),
• команда реализации (Perform),
• где необходимые данные для реализации проекта (Input),
• принимает финальное решение (Decide),
• кого и когда необходимо информировать, когда и как начинаем вовлекать в использование (Communicate).
Мне нравится этот подход тем, что он:
1. Настраивается под каждый отдельные проект и помогает системно видеть всех вовлеченных внутри него.
2. Легко перестраивается, в зависимости от стадии проекта.
3. Команда не забывает про коммуникацию и информирование.
4. Легко применим с любым уровнем зрелости команды
Я ее использую как набор вопросов, которые помогают синхронизироваться на операционном уровне управления изменениями:
• Кто и что делает сейчас?
• Согласовали ли мы с юристами и бухгалтерией?
• Есть ли виза от Безопасников?
• Как относятся к продукту, решению, изменению сотрудники, которых это коснется в первую очередь?
• Как распределена ответственность в команде?
• У кого нужно спросить или узнать?
Вопросы внутри этой матрицы позволяют еженедельно не терять всех людей, которые влияют на успех проекта и снижать тревожность команды.
❤6🔥5
Анонс: конференция «Точка опоры»!
10 сентября пройдёт конференция «Точка опоры» — пространство для админов и HR, где обсуждают рабочие кейсы, как компании справляются с изменениями, создают условия для людей и находят свои точки устойчивости. Это встреча про практику, поддержку и обмен опытом.
Я буду открывать конференцию с выступлением о том, почему любовь к компании — это стратегия выживания и роста. Мы поговорим о том, какие опоры помогают бизнесу и людям не терять силы в хаосе.
И ещё одна приятная новость: именно на «Точке опоры» могут сложиться все звезды и приедет первый тираж моей книги «Компания по любви». Я ее увижу вместе с гостями конференции. И если все сойдется в идеальной точке, то одну книгу с афтографом точно разыграю. И мы с командой постараемся, чтобы можно было ее купить и я с удовольствием подпишу.
📍 10 сентября 2025, Москва
📌 Программа и регистрация: ссылка
10 сентября пройдёт конференция «Точка опоры» — пространство для админов и HR, где обсуждают рабочие кейсы, как компании справляются с изменениями, создают условия для людей и находят свои точки устойчивости. Это встреча про практику, поддержку и обмен опытом.
Я буду открывать конференцию с выступлением о том, почему любовь к компании — это стратегия выживания и роста. Мы поговорим о том, какие опоры помогают бизнесу и людям не терять силы в хаосе.
И ещё одна приятная новость: именно на «Точке опоры» могут сложиться все звезды и приедет первый тираж моей книги «Компания по любви». Я ее увижу вместе с гостями конференции. И если все сойдется в идеальной точке, то одну книгу с афтографом точно разыграю. И мы с командой постараемся, чтобы можно было ее купить и я с удовольствием подпишу.
📍 10 сентября 2025, Москва
📌 Программа и регистрация: ссылка
🔥5
Сегодня начинается учебный год.
Для кого-то — снова запах мелованной бумаги, звонки и вечное «встаньте, сядьте».
Для кого-то — новый сезон родительских чатов, где даже Шекспир потерял бы нить сюжета.
А для кого-то — просто понедельник с пробками и остывающим кофе.
И всё же этот день — про новую ступеньку. Мы так привыкли к тому, что каждый сентябрь будто автоматически переносит нас в «следующий класс» — с чемоданом знаний, сомнений и надежд.
Родителям желаю необъятного чувства юмора и умения договариваться со своей тревогой. Никто из нас не умер голодным под забором и не пошёл работать дворником только потому, что списки литературы были недочитаны. И с детьми будет так же.
А ещё — почаще вспоминайте себя школьниками: как хотелось сжечь «рекомендованное чтение», надеть юбку короче прогнозов на будущее или балахон длиннее здравого смысла. Как хотелось сбежать с урока и сделать вид, что домашки не существует.
Может быть, в этом и есть главное знание: учиться можно с удовольствием. Учиться жить, учиться слушать, учиться ошибаться и снова пробовать.
С новым учебным сезоном — пусть в нём будет больше любопытства и веселья, чем тревоги и раздражения. 🌱
Мой деть уже неделю как учится, а я максимально продуктивно работаю в Сербии. Потому что в нашей сеймье взрослые дома бывают не часто и будить каждое утром некому.
Для кого-то — снова запах мелованной бумаги, звонки и вечное «встаньте, сядьте».
Для кого-то — новый сезон родительских чатов, где даже Шекспир потерял бы нить сюжета.
А для кого-то — просто понедельник с пробками и остывающим кофе.
И всё же этот день — про новую ступеньку. Мы так привыкли к тому, что каждый сентябрь будто автоматически переносит нас в «следующий класс» — с чемоданом знаний, сомнений и надежд.
Родителям желаю необъятного чувства юмора и умения договариваться со своей тревогой. Никто из нас не умер голодным под забором и не пошёл работать дворником только потому, что списки литературы были недочитаны. И с детьми будет так же.
А ещё — почаще вспоминайте себя школьниками: как хотелось сжечь «рекомендованное чтение», надеть юбку короче прогнозов на будущее или балахон длиннее здравого смысла. Как хотелось сбежать с урока и сделать вид, что домашки не существует.
Может быть, в этом и есть главное знание: учиться можно с удовольствием. Учиться жить, учиться слушать, учиться ошибаться и снова пробовать.
С новым учебным сезоном — пусть в нём будет больше любопытства и веселья, чем тревоги и раздражения. 🌱
Мой деть уже неделю как учится, а я максимально продуктивно работаю в Сербии. Потому что в нашей сеймье взрослые дома бывают не часто и будить каждое утром некому.
❤16🔥2
Принятие решений через влияние.
Матрицы принятия решений – самые сложные для меня таблицы. Я очень люблю систематизировать. Но когда смотришь на RACI несколько раз в месяц: проектные или процессные, а потом видишь, как реально принимаются решения очень хочется поговорить о карте влияния в принятии решений.
Формально решение принимает «ядро». Их подписи в протоколе, их имена звучат на встрече. Но есть ещё два круга. Кто-то кому-то позвонил, кто-то с кем-то пообедал и все улетело в противоположную сторону.
Есть коалиция влияния — люди, которые могут навязать повестку, затормозить внедрение или наоборот, красиво поддержать.
И есть зрители — они сидят тихо, но именно их реакция потом делает решение устойчивым или ломает его в два счёта. Их мы и держим постоянно в фокусе внимания, добавляя коммуникации в RAPID.
И что самое интересное: на встречах звучат метрики, стратегии, цифры. А по факту всё упирается:
🤦♀️ В память о старых фейлах («а помните, как мы обожглись в 2018?»).
🤦♀️ В лояльности и альянсы («это идея Сергея, я её трогать не буду»).
🤦♀️ В привычные роли жертвы и спасателей.
🤦♀️ В табу на эмоции («все вежливы, но половина против»).
Много лет назад я придумала себе упражнение, которое помогало мне легко продвигать свои проекты внутри разных компаний. Точнее адаптировала и интегрировала в свою повседневность.
«Чужие тапочки»:
Нужно занять себя каким-то рутинным физическим действием. Я для этого хожу. Когда очень сложный проект, то долго хожу. Представляю себя на месте другого человека или даже департамента:
• что для меня важно,
• чего я боится,
• какие цели у меня роли
• чем мне мешает этот проект
• как влияет на мой авторитет
• чем может мне помочь
• почему я буду возаражать
Как правило, еще в процессе подготовки и до выхода на общую встречу я находила, что нужно поменять в проекте и где его слабые места. А главное, посмотрев на проект с чужого угла можно привлечь человека к диалогу и попросить помощи в том, чтобы снизить риски. И снизить их не только для себя, но и для компании и людей.
Самое главное, что это готовит нас не к противостоянию, а к реальному партнерству и желанию найти общее решение. А еще сильно снижает количество "затей" для реализации. По большому количеству своих задумок я понимала, что на самом деле это никому не поможет и это только мои амбиции и эго.
Настоящее и работающее решение рождается в поле влияний. И табличка со всеми коолициями, очень помогает выстраивать работу.
Почитать про управление влиянием.
Матрицы принятия решений – самые сложные для меня таблицы. Я очень люблю систематизировать. Но когда смотришь на RACI несколько раз в месяц: проектные или процессные, а потом видишь, как реально принимаются решения очень хочется поговорить о карте влияния в принятии решений.
Формально решение принимает «ядро». Их подписи в протоколе, их имена звучат на встрече. Но есть ещё два круга. Кто-то кому-то позвонил, кто-то с кем-то пообедал и все улетело в противоположную сторону.
Есть коалиция влияния — люди, которые могут навязать повестку, затормозить внедрение или наоборот, красиво поддержать.
И есть зрители — они сидят тихо, но именно их реакция потом делает решение устойчивым или ломает его в два счёта. Их мы и держим постоянно в фокусе внимания, добавляя коммуникации в RAPID.
И что самое интересное: на встречах звучат метрики, стратегии, цифры. А по факту всё упирается:
🤦♀️ В память о старых фейлах («а помните, как мы обожглись в 2018?»).
🤦♀️ В лояльности и альянсы («это идея Сергея, я её трогать не буду»).
🤦♀️ В привычные роли жертвы и спасателей.
🤦♀️ В табу на эмоции («все вежливы, но половина против»).
Много лет назад я придумала себе упражнение, которое помогало мне легко продвигать свои проекты внутри разных компаний. Точнее адаптировала и интегрировала в свою повседневность.
«Чужие тапочки»:
Нужно занять себя каким-то рутинным физическим действием. Я для этого хожу. Когда очень сложный проект, то долго хожу. Представляю себя на месте другого человека или даже департамента:
• что для меня важно,
• чего я боится,
• какие цели у меня роли
• чем мне мешает этот проект
• как влияет на мой авторитет
• чем может мне помочь
• почему я буду возаражать
Как правило, еще в процессе подготовки и до выхода на общую встречу я находила, что нужно поменять в проекте и где его слабые места. А главное, посмотрев на проект с чужого угла можно привлечь человека к диалогу и попросить помощи в том, чтобы снизить риски. И снизить их не только для себя, но и для компании и людей.
Самое главное, что это готовит нас не к противостоянию, а к реальному партнерству и желанию найти общее решение. А еще сильно снижает количество "затей" для реализации. По большому количеству своих задумок я понимала, что на самом деле это никому не поможет и это только мои амбиции и эго.
Настоящее и работающее решение рождается в поле влияний. И табличка со всеми коолициями, очень помогает выстраивать работу.
Почитать про управление влиянием.
🔥6👍1
Safe-to-Fail
Safe-to-Fail эксперименты — это небольшие управляемые шаги, которые организация запускает в условиях неопределённости и сложности. Их цель — проверить гипотезу, ничего не разрушив, научиться через действие и заметить скрытые паттерны, которые аналитика «на бумаге» не покажет.
Они противопоставляются логике fail-safe, где всё планируется идеально и как будто «не должно провалиться». Но в сложных системах такое планирование часто оборачивается разочарованием — слишком много непредсказуемых факторов.
Принципы Safe-to-Fail
1. Малый масштаб — если эксперимент не удастся, ущерб минимален.
2. Обратимость — всегда можно быстро откатить.
3. Провокация системы — эксперимент запускает «волну» и показывает, как реагирует окружение.
4. Наблюдение и настройка — ключ не в результате, а в том, как мы отслеживаем реакции и подстраиваемся.
5. Множественность — запускаем несколько вариантов, а не ставим всё на одну карту.
Чаще всего ко мне приходят команды, которые исторически очень болезненно относятся к ошибкам. И путь от страха ошибаться до «ошибки – это опыт» длинный. Safe-to-Fail отличный инструмент, которые помогает раскрутить терпимость к ошибкам. Иногда, даже когда сама ситуация не относится к высокой неопределенности, но команда не двигается и боится ошибаться, в операционной работе небольшие эксперименты, легкость откатить обратно и постепенное наращивание объемов экспериментов помогают команде через несколько месяцев спокойнее относиться к ошибкам и быть эффективнее в изменениях.
Почитать подробнее
Safe-to-Fail эксперименты — это небольшие управляемые шаги, которые организация запускает в условиях неопределённости и сложности. Их цель — проверить гипотезу, ничего не разрушив, научиться через действие и заметить скрытые паттерны, которые аналитика «на бумаге» не покажет.
Они противопоставляются логике fail-safe, где всё планируется идеально и как будто «не должно провалиться». Но в сложных системах такое планирование часто оборачивается разочарованием — слишком много непредсказуемых факторов.
Принципы Safe-to-Fail
1. Малый масштаб — если эксперимент не удастся, ущерб минимален.
2. Обратимость — всегда можно быстро откатить.
3. Провокация системы — эксперимент запускает «волну» и показывает, как реагирует окружение.
4. Наблюдение и настройка — ключ не в результате, а в том, как мы отслеживаем реакции и подстраиваемся.
5. Множественность — запускаем несколько вариантов, а не ставим всё на одну карту.
Чаще всего ко мне приходят команды, которые исторически очень болезненно относятся к ошибкам. И путь от страха ошибаться до «ошибки – это опыт» длинный. Safe-to-Fail отличный инструмент, которые помогает раскрутить терпимость к ошибкам. Иногда, даже когда сама ситуация не относится к высокой неопределенности, но команда не двигается и боится ошибаться, в операционной работе небольшие эксперименты, легкость откатить обратно и постепенное наращивание объемов экспериментов помогают команде через несколько месяцев спокойнее относиться к ошибкам и быть эффективнее в изменениях.
Почитать подробнее
❤1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
У меня последнее время было много про Зумеров. Это мой любимый мем последнего месяца.
Я тоже хочу иногда "элименты" и позвать взрослого разобраться с этим вот этим вот: счета, налоги, ремонты, организация быта...
А вам иногда хочется спросить: "А взрослые дома есть"?
Я тоже хочу иногда "элименты" и позвать взрослого разобраться с этим вот этим вот: счета, налоги, ремонты, организация быта...
А вам иногда хочется спросить: "А взрослые дома есть"?
😁10👍2❤1🔥1
Agile Retro — зачем это работает
Ретроспектива — одна из распространенных практик. Это регулярные встречи команды после спринта или завершённого этапа, где разбирают не людей, а процессы и взаимодействие.
Цель простая: понять, что сработало, что мешает, и что можно улучшить — без поиска виноватых.
Есть пять базовых вопросов ретроспективы:
• Что было хорошо?
• Что пошло не так?
• Чему мы научились?
• Что нас удивило?
• Что будем делать иначе?
Для подведения итогов я добавила еще один обязательный вопрос: Какие практики точно забираем в следующий проект?
Но есть один способ использования этого инструмента, который очень сильно собирает и выращивает команду и идеально работает в командах трансформаций. Небольшая адаптация встраивает его в операционное управление и еженедельные встречи команды:
❓ Что идёт хорошо?
❓ Что идёт не так?
❓ Есть ли уроки уже сейчас?
❓ Где были сюрпризы?
❓ Что стоит поменять или убрать?
❓ Что продолжаем делать?
Важно, что в ретроспективе работают простые принципы:
🛠 Регулярность — проводится после каждого цикла. Или на каждой встрече команды.
🛠 Голоса все важны — участвует вся команда.
🛠 Фокус на действиях, а не на людях — обсуждаем шаги и результаты.
🛠 Безопасность — критика только относительно задач и способов достижения результатов.
🛠 Действие по итогам — на выходе формируются конкретные шаги, а не «давайте подумаем потом».
Ретроспектива возвращает команде чувство контроля: мы не только «делаем работу», но и осмысляем, как мы её делаем. И это, пожалуй, самый важный ритм, чтобы оставаться живыми в длинных проектах.
Ретроспектива — одна из распространенных практик. Это регулярные встречи команды после спринта или завершённого этапа, где разбирают не людей, а процессы и взаимодействие.
Цель простая: понять, что сработало, что мешает, и что можно улучшить — без поиска виноватых.
Есть пять базовых вопросов ретроспективы:
• Что было хорошо?
• Что пошло не так?
• Чему мы научились?
• Что нас удивило?
• Что будем делать иначе?
Для подведения итогов я добавила еще один обязательный вопрос: Какие практики точно забираем в следующий проект?
Но есть один способ использования этого инструмента, который очень сильно собирает и выращивает команду и идеально работает в командах трансформаций. Небольшая адаптация встраивает его в операционное управление и еженедельные встречи команды:
Важно, что в ретроспективе работают простые принципы:
🛠 Регулярность — проводится после каждого цикла. Или на каждой встрече команды.
🛠 Голоса все важны — участвует вся команда.
🛠 Фокус на действиях, а не на людях — обсуждаем шаги и результаты.
🛠 Безопасность — критика только относительно задач и способов достижения результатов.
🛠 Действие по итогам — на выходе формируются конкретные шаги, а не «давайте подумаем потом».
Ретроспектива возвращает команде чувство контроля: мы не только «делаем работу», но и осмысляем, как мы её делаем. И это, пожалуй, самый важный ритм, чтобы оставаться живыми в длинных проектах.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4
After Action Review (AAR)
After Action Review (AAR) — инструмент осмысления действий, который появился в армии США в 1970-х. Его задача — быстро и структурированно извлекать уроки после любого действия, проекта или события. Сегодня AAR активно используют в бизнесе и управлении изменениями.
AAR проводится сразу после события (часто «по горячим следам») и нацелен не только на улучшение процессов, но и на повышение командной эффективности.
Четыре ключевых вопроса AAR
❓ Что должно было произойти? (Какая у нас была цель, план, ожидания?)
❓ Что произошло на самом деле? (Факты, события, конкретика без поиска виноватых.)
❓ Почему это произошло так? (Причины, факторы, которые повлияли на результат — как позитивные, так и негативные.)
❓ Что мы будем делать по-другому в следующий раз? (Конкретные уроки и действия, которые можно применить.)
Принципы AAR
Без обвинений — обсуждается процесс, а не личность.
Фокус на обучении — цель не «найти виноватых», а извлечь уроки.
Регулярность — можно проводить после проектов, переговоров, стратегических сессий.
Практичность — итоги должны превращаться в действия, которые команда реально пробует в следующий раз.
Применение в организациях
После стратегических встреч — чтобы не только зафиксировать решения, но и понять, что помогло или мешало.
В проектных командах — сразу после запуска или релиза.
В ежедневной работе — даже короткие AAR на 15 минут помогают держать культуру обучения живой.
👉 В отличие от Agile Retro, которая встроена в итеративный ритм и смотрит на процессы в целом, AAR — это «точечная линза» сразу после события, чтобы команда быстро получила уроки и пошла дальше. Мне нравится этот инструмент в более иерархических командах как завершение этапов. Но иногда это может быть хорошим завершением всего проекта.
After Action Review (AAR) — инструмент осмысления действий, который появился в армии США в 1970-х. Его задача — быстро и структурированно извлекать уроки после любого действия, проекта или события. Сегодня AAR активно используют в бизнесе и управлении изменениями.
AAR проводится сразу после события (часто «по горячим следам») и нацелен не только на улучшение процессов, но и на повышение командной эффективности.
Четыре ключевых вопроса AAR
Принципы AAR
Без обвинений — обсуждается процесс, а не личность.
Фокус на обучении — цель не «найти виноватых», а извлечь уроки.
Регулярность — можно проводить после проектов, переговоров, стратегических сессий.
Практичность — итоги должны превращаться в действия, которые команда реально пробует в следующий раз.
Применение в организациях
После стратегических встреч — чтобы не только зафиксировать решения, но и понять, что помогло или мешало.
В проектных командах — сразу после запуска или релиза.
В ежедневной работе — даже короткие AAR на 15 минут помогают держать культуру обучения живой.
👉 В отличие от Agile Retro, которая встроена в итеративный ритм и смотрит на процессы в целом, AAR — это «точечная линза» сразу после события, чтобы команда быстро получила уроки и пошла дальше. Мне нравится этот инструмент в более иерархических командах как завершение этапов. Но иногда это может быть хорошим завершением всего проекта.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍7🔥3❤1
Откуда берётся избыточная сложность — и куда уходит адаптивность
Boisot & McKelvey, Complexity and organization–environment relations: Revisiting Ashby’s law of requisite variety
Полный текст: https://www.researchgate.net/publication/296323677
Конечно же, я не могу без сложных концепций. И в нашей библиотеке они продолжат появляться). И так как неопределенность - это продолжение изменений я немного вас погружу в мой контекст сейчас.
Нельзя сказать, что я обожаю «вплетать» кибернетику в современные управленческие сюжеты — обычно такие тексты пахнут нафталином. Но тэта статья мне нравится: живая мысль, жёсткий интеллект, и редкое ощущение: ты смотришь на сложность как на карту.
Макс Буазо и Билл МакКелви возвращают к жизни закон В.Р. Эшби о «необходимом разнообразии» и переформулируют его как закон необходимой сложности: чтобы адаптироваться, система должна быть сложна не меньше, чем то, с чем она имеет дело. Но ведь у любой системы — будь то мозг, команда, организация — есть пределы. Ресурсы ограничены, внимание — конечное, схемы — искажают.
Авторы создают инструмент, которому я правда завидую: пространство Эшби — диаграмму, где по одной оси идёт сложность стимулов из среды, а по другой — сложность откликов системы. Где-то на диагонали находится оптимум, но всё интересное — вне её. Там, где слишком простые реакции на сложные вызовы (и вы не успеваете). Или где чрезмерные усилия уходят на несущественное (и вы выгораете).
Особенно важна центральная часть: Complexity Regime, сложностный режим. Здесь появляются нелинейности, масштабируемость, эффект бабочки, TIE (Tiny Initiating Events). Вы не можете предсказать, но можете научиться распознавать сигналы масштабируемых возмущений, которые либо взорвут систему, либо приведут к прорыву. Это больше, чем концепт: это — навык.
Да, есть Ordered Regime — где рутины работают. Есть Chaotic Regime — где системы разваливаются. Но именно в середине, на краю порядка и хаоса, разворачиваются реальные организационные драмы — и возможности.
Пример, который они разбирают — финансовый кризис 2007 года. Где одни банки предпочли остаться в зоне порядка и выжили, а другие ушли в сложностную зону — и либо обрушились, либо превратились в монстров, поглотивших остальных.
Этот текст меняет ракурс: он даёт новый язык для анализа адаптивности. Не просто «мы справились» или «мы не справились», а: насколько сложной была среда? насколько сложной была наша реакция? — и где именно на диаграмме Эшби мы оказались.
Очень советую прочесть целиком — особенно если вы занимаетесь дизайном организаций, стратегией, управлением в условиях неопределённости.
Boisot & McKelvey, Complexity and organization–environment relations: Revisiting Ashby’s law of requisite variety
Полный текст: https://www.researchgate.net/publication/296323677
Конечно же, я не могу без сложных концепций. И в нашей библиотеке они продолжат появляться). И так как неопределенность - это продолжение изменений я немного вас погружу в мой контекст сейчас.
Нельзя сказать, что я обожаю «вплетать» кибернетику в современные управленческие сюжеты — обычно такие тексты пахнут нафталином. Но тэта статья мне нравится: живая мысль, жёсткий интеллект, и редкое ощущение: ты смотришь на сложность как на карту.
Макс Буазо и Билл МакКелви возвращают к жизни закон В.Р. Эшби о «необходимом разнообразии» и переформулируют его как закон необходимой сложности: чтобы адаптироваться, система должна быть сложна не меньше, чем то, с чем она имеет дело. Но ведь у любой системы — будь то мозг, команда, организация — есть пределы. Ресурсы ограничены, внимание — конечное, схемы — искажают.
Авторы создают инструмент, которому я правда завидую: пространство Эшби — диаграмму, где по одной оси идёт сложность стимулов из среды, а по другой — сложность откликов системы. Где-то на диагонали находится оптимум, но всё интересное — вне её. Там, где слишком простые реакции на сложные вызовы (и вы не успеваете). Или где чрезмерные усилия уходят на несущественное (и вы выгораете).
Особенно важна центральная часть: Complexity Regime, сложностный режим. Здесь появляются нелинейности, масштабируемость, эффект бабочки, TIE (Tiny Initiating Events). Вы не можете предсказать, но можете научиться распознавать сигналы масштабируемых возмущений, которые либо взорвут систему, либо приведут к прорыву. Это больше, чем концепт: это — навык.
Да, есть Ordered Regime — где рутины работают. Есть Chaotic Regime — где системы разваливаются. Но именно в середине, на краю порядка и хаоса, разворачиваются реальные организационные драмы — и возможности.
Пример, который они разбирают — финансовый кризис 2007 года. Где одни банки предпочли остаться в зоне порядка и выжили, а другие ушли в сложностную зону — и либо обрушились, либо превратились в монстров, поглотивших остальных.
Этот текст меняет ракурс: он даёт новый язык для анализа адаптивности. Не просто «мы справились» или «мы не справились», а: насколько сложной была среда? насколько сложной была наша реакция? — и где именно на диаграмме Эшби мы оказались.
Очень советую прочесть целиком — особенно если вы занимаетесь дизайном организаций, стратегией, управлением в условиях неопределённости.
❤8