📍Многие цели и проблемы требуют уточнения.
Предлагаю, например, раскрывать их следующим образом:

Кем мы должны быть?
Что мы должны делать? и не менее важное - Что мы должны НЕ делать?
чтобы Иметь нужное нам?
(to be, to do, to have)

И как нам перейти из текущего состояния в желаемое?
(as is - to be)

При этом мы понимаем, что стратегически это возможно, если мы успешно выигрываем конкуренцию на рынках.

Диагностика подлинного запроса: как отличить живую потребность компании от ментальных "хотелок" собственника
В управленческом консалтинге это видно особенно чётко:
заявленные цели бизнеса часто не совпадают с тем, что компании действительно нужно.
Кто-то говорит:
– «Хочу стратегию на 5 лет»,
– «Надо выстроить систему KPI»,
– «Хочу автоматизировать процессы».
Но при ближнем рассмотрении оказывается, что: – команда не справляется с текущей рутиной,
– текучка кадров зашкаливает,
– ключевые управленческие функции не закреплены,
– а внутренняя коммуникация хаотична.
Это и есть расхождение между ментальной «хотелкой» и подлинной потребностью.
«Хотелки» часто: – не соответствуют текущему этапу развития,
– привнесены извне (например, из модных бизнес-книг),
– не учитывают реальную управленческую и операционную зрелость,
– не укладываются в структуру принятия решений в компании.
Подлинные цели — другие.
Они появляются, когда консультант (или сам собственник) видит, что на самом деле мешает развитию,
и начинает формировать запрос не от фантазии, а от реальности.
И тогда цель — не «хочу внедрить ERP»,
а:
– «нужно наладить прозрачный учёт материальных потоков»,
– «важно закрепить ответственность за управление производством»,
– «необходимо снять конфликт между планированием и фактом».
Настоящие запросы убирают препятствия, создают условия.
Не эфимерный «скачок в будущее», а разблокировка узлов.
Консультанту особенно важно уметь различать эти два уровня.

Теперь к вопросу: откуда берётся "ментальная" цель, так называемое - «замысливание»?

1.Социальные и культурные сценарии.
Часто цели рождаются не из подлинной потребности, а из внешних ожиданий: родительских, профессиональных, корпоративных.
«Надо расти», «успешный бизнес должен масштабироваться», «пора выходить на экспорт» — всё это может быть не внутренним стремлением, а отражением чужих установок.

2. Ложная идентификация.
Мы нередко подменяем свои цели чужими. Чужой бизнес-моделью, чужим определением успеха, чужим визуальным рядом.
Замысливание в таком случае — это копирование, а не осмысление.

3. Потребность в одобрении и признании.
Особенно у собственников: бизнес как способ доказать миру свою значимость. Тогда замысел — это инструмент для внешнего признания, а не шаг к развитию системы.

4. Разум вне контакта с реальностью.
Ментально всё выглядит логично, но ни команда, ни процессы, ни структура компании не тянут эту цель.
Происходит разрыв между замыслом и операционной основой.

5. Защитный механизм.
Иногда «замыслить стратегию» проще, чем честно признать: «мы на грани выгорания», «у нас слабое управление», «у меня больше нет интереса».
И тогда проект «развития» прикрывает страх, растерянность или истощение.
Если подойти системно:
Замысливание — это продукт ума, подверженного влиянию среды, моды и защитных реакций.
Настоящая потребность — это то, что резонирует с реальностью бизнеса и снимает реальные ограничения.
В консалтинге именно это различие критично:
работать с тем, что придумано, или с тем, что действительно назрело.
Только второе ведёт к устойчивым результатам.

Шпаргалка, для тех, кто думает, что влияют только KPI

Аспекты, важные для конструктивного общения.
Чек-лист можно использовать, для оценки кандидата при собеседовании, при ассессменте персонала, при поиске почему команда не работает как команда и совещания не эффективны, а так же для составления плана развития как отдельных сотрудников, так и команд или себя лично.

✅ ЧЕК-ЛИСТ: "Оценка перспектив конструктивного общения"
Отметь галочкой, если признак есть. Чем больше — тем выше шанс на продуктивное взаимодействие.

1. Способность мыслить
[ ] Умеет удерживать несколько точек зрения одновременно
[ ] Отличает факты от интерпретаций
[ ] Знает, что у него есть картина мира, и допускает, что у других она может быть иная
[ ] Способен задать уточняющий вопрос, а не сразу спорить
[ ] Может сказать: «Я не знаю» без стыда или защиты

2. Психологическая гигиена
[ ] Не сливает эмоции на других
[ ] Не прибегает к обесцениванию/иронии/сравнению
[ ] Осознаёт свои проекции или хотя бы открыт к обратной связи
[ ] Готов остановиться и подумать, прежде чем реагировать
[ ] Способен признавать ошибки или пересматривать взгляды

3. Способность к развитию
[ ] Есть интерес к обучению, наблюдению за собой
[ ] Спрашивает не только «что делать», но и «почему это работает»
[ ] Меняет поведение на основе новых инсайтов
[ ] У него есть опыт длительного развития, не только «марафонов на 3 дня»

4. Контекстная компетентность
[ ] Понимает, в каком контексте он говорит
[ ] Способен отличать глубину от попсы
[ ] Знает базовые концепции системного мышления, психологии, социума — или быстро схватывает
[ ] Может оперировать не только бытовыми, но и мета-уровнями рассуждений

5. Коммуникационная зрелость
[ ] Слушает, а не просто ждёт своей очереди говорить
[ ] Способен на диалог, а не только на монолог
[ ] Не путает несогласие с атакой
[ ] Может выдерживать паузы, тишину, неопределённость в разговоре

Тем, кто занимается изменениями

В реальных организациях и сообществах любая трансформация автоматически становится ареной для игры в статус.
Методики, регламенты, цифровые инструменты — это только декорации.
А под ними всегда идёт «главная партия» про:

кто принимает решения;

чьё мнение считается;

кто выглядит компетентным;

кто проигрывает лицо.

И если смотреть честно, то часть целей “измененцев” на самом деле — чисто статусные.
Причём они могут даже не проговариваться, но они определяют ход проекта сильнее, чем формальные KPI.

---

Как выглядят настоящие статусные цели из практики

1. “Закрепить свой авторитет в глазах ключевых фигур”

Формулировка изнутри:

> «Сделать так, чтобы [собственник/топ-менеджер] считал, что без меня этот проект не вытянет».

Действия: активно светиться на совещаниях, брать на себя презентацию результатов, подчеркивать свой вклад.

---

2. “Обойти соперника по влиянию”

Формулировка изнутри:

> «Показать, что мой отдел/команда — умнее, быстрее и гибче, чем у [имя конкурента]».

Действия: давать сравнения, подчеркивать ошибки конкурирующей команды, перетягивать инициативу.

---

3. “Войти в круг приближённых”

Формулировка изнутри:

> «Сделать так, чтобы меня звали на неформальные встречи и обсуждения, где решается всё важное».

Действия: подстраивать свой вклад и коммуникацию под ценности “ядра” власти.

---

4. “Сохранить лицо при любом исходе”

Формулировка изнутри:

> «Даже если проект провалится, все должны считать, что я сделал всё правильно».

Действия: заранее дистанцироваться от рискованных решений, перекладывать ответственность, фиксировать свои “правильные” шаги в публичных каналах.

---

5. “Записать победу на свой счёт”

Формулировка изнутри:

> «Когда проект завершится, в отчётах и презентациях моё имя должно быть в первых абзацах».

Действия: контролировать информационные потоки, самим готовить финальные отчёты и материалы для собственника.

---

6. “Удержать контроль над новой территорией”

Формулировка изнутри:

> «Все новые процессы, которые мы внедрим, должны проходить через мой отдел / согласование со мной».

Действия: закладывать такие правила и интеграции, которые требуют обязательного участия своей команды.

---

💡 Что это даёт измененцу

Если понимать, что люди играют в статус:

1. Цели проекта можно формулировать в двух слоях: официальный (про результат) и реальный (про статус).

2. Можно предлагать такие изменения, которые подкрепляют или хотя бы не разрушают ключевые статусные позиции участников.

3. Если ключевые игроки не видят своей “выгоды по статусу”, проект будет саботирован, даже если он логически блестящий.

Планирование и целеполагание

Правда в том, что бизнес-планы рушатся не всегда из-за ошибок команды или руководителя.
Иногда они не складываются, потому что рынок идёт против. Потому что время ещё не пришло. Потому что цикл ещё не открылся.
И тогда задача собственника — не давить, не «выжимать» компанию до последнего, не гнаться на износ.

Задача — услышать ритм.
Почувствовать: сейчас время инвестировать или удерживать ресурсы?
Время расширяться или удерживать позиции? Начинать новое или взять паузу?
Бизнес никогда не спрашивает: «Ты достаточно упорен? Ты выживешь?»

Он спрашивает другое:
«Ты слышишь меня? Ты умеешь идти в такт с рынком?»

Планы реализуются не у тех, кто рвёт вперёд, стискивая зубы.
И даже не у тех, кто прописал идеальный план до запятой.
Они реализуются у тех, кто слышит, когда время идёт, а когда оно стоит.
Именно поэтому стратегическое планирование — это не про список дел «на год».
Это про умение поймать свой ритм: где пауза, где спад, где подъем.
Про умение выстроить карту будущего с учётом и внешних обстоятельств, и внутренних ресурсов.
И это отдельный навык собственника — различать:
где ваш настоящий шаг,
а где всего лишь спешка в пустоту.

Доброго утра!
сегодня коротко, но емко.
Есть ли у вашей компании ответы на эти вызовы?

Если не сделать ЭТО — ни одна стратегия и ни одна методика не взлетит

Важно найти главную причину.
И искать её нужно там, где всё начинается — в мышлении.
Можно менять процессы, людей, инструменты, но если искажена логика постановки задач, восприятие или анализ — всё снова возвращается на круги своя, если вообще поедет в нужном направлении.
(А если и так всё едет — мои советы вам не нужны) А вот если нужна
«большая зелёная кнопка» или «волшебная таблетка», то мы знаем  секрет- где она находится.
В голове :), точнее, в способе мышления.

Моя цель — помочь увидеть слепые зоны, ограничивающие убеждения, ошибки логики причин и следствий, смешение фактов с допущениями, эмоций с действиями.
Когда шум искажений уходит, появляется ясность.
Из неё рождаются правильные вопросы.
А из них — сильные точные и практичные решения.
Это и есть моя работа: очищать мышление, ставить всё по местам, чтобы видеть реальность как она есть.
Без этого никакая стратегия не полетит.

Как я работаю?
Мы “просто обсуждаем” вашу тему.
Но я в это время профессионально работаю, а вы — “просто” участвуете.
Иногда кажется, что ничего особенного не произошло, просто интересно пообщались.
Но именно в этом и есть высший пилотаж: тонкие процессы не терпят резких движений и грязных рук.
А потом люди говорят, что не поняли, как — но проблема решилась.
(Да-да, сама 🙂)
Если вы уже на стадии поиска волшебной таблетки — теперь знаете, где её искать.

КРИЗИС ВСЕГДА ПРИХОДИТ ТОЧНО ПО АДРЕСУ

Кризис обычно входит тихо.
Не ломает дверь, не орёт.
Он просто ставит перед фактами то, что и так было правдой.
Просто раньше было удобно этого не замечать.

Падает выручка — и кажется, что всё случилось “вдруг”.
Но “вдруг” не бывает.
Просадка начинается в тот момент, когда компания перестаёт смотреть на реальные данные,
а живёт по ощущениям: “кажется, всё нормально”, “потом разберёмся”,
“ничего страшного, пусть пока работает как есть”.

Кризис лишь поднимает то, что утрамбовали под ковёр.

Появляется идея “срезать издержки”, но при этом не трогать процессы.
И в этот момент становится очевидно: проблема не в деньгах.
Проблема в старом способе думать — когда хочется результата без изменения причин.
Кризис просто показывает, что старые схемы больше не тянут.
Ни морально, ни технически.

Начинают всплывать “ошибки команды”.
Но если смотреть честно, кризис показывает не людей, а конструкцию управления:
где не хватало ясности, где позволяли неопределённость,
где решения принимали “на глаз”,
где подменяли дисциплину надеждой.
И всё, что раньше держалось на инерции, перестаёт держаться.

А бывает самый неприятный момент:
внешне всё выглядело разумно, красиво, структурно.
Запрос “правильный”, аргументы “верные”, намерения “логичные”.
Но как только ситуация закручивается, человек делает разворот обратно — туда, где привычно,
даже если привычное давно не работает.
Кризис просто снимает фасад.
Показывает реальную глубину готовности.
И никакой драмы: так закрываются циклы, которые не могут пойти дальше.

Во всей этой картине есть одна простая мысль:
кризис — это не враг и не ошибка конструкции.
Это точка, где реальность перестаёт терпеть иллюзии.
Где система больше не готова работать на старых допущениях.
Где становится видно, что именно давно просило перемен.

Любить кризисы не обязательно.
Но уважать — полезно.
Потому что именно в этот момент проявляется то,
что действительно управляет компанией, решениями и судьбой бизнеса.
И там обычно гораздо больше честности, чем в периоды “успеха”.

Как руководителю понять: стоит ли использовать консалтинг?

(чек-лист для самодиагностики)

Консалтинг имеет смысл, если у тебя есть минимум три признака из пяти.

1. Мне нужны управленческие развилки, а не действия вместо меня

Правильный вопрос руководителя:

– «Какие решения я смогу принять после этой работы?»
– «Что мне станет видно по-новому?»
– «Как изменится моя управленческая картина?»

Если ты ждёшь своих решений, а не “работ, которые сделает консультант” — вход зрелый.

2. Я вижу проблему как системную, а не как “починить продажи, людей или затраты”

Зрелые формулировки:

– «Нужно понять, как устроена функция и где узел».
– «Хочу увидеть причинность, не симптомы».
– «Есть гипотезы, нужен внешний разбор».

Незрелые:

– «Прокачайте отдел».
– «Сделайте, чтобы они работали лучше».
– «Пропишите бизнес-процессы».


Если фокус на системе, а не на следствиях или личностях — условие выполнено.

3. Я готов обсуждать бюджет сразу, а не избегать его

Признак готовности:

– сам поднимаю тему бюджета;
– понимаю, что качественный разбор требует ресурса;
– готов планировать финансирование.

Если мысль звучит как:
«Мне нужно понять порядок бюджета, чтобы принять решение и понимаю что я не булку хлеба в магазине покупаю»,
— это правильная точка.

4. Я способен выдержать первый неудобный факт

Проверка простая:

Если консультант говорит небольшую правду, я:

– уточняю,
– разбираюсь,
– задаю вопросы.

А не:

– защищаюсь,
– оправдываюсь,
– обесцениваю.

Если первая правда не вызывает защиты — система выдержит работу.

5. Мне действительно нужна внешняя оптика, потому что собственных данных мало

Это ощущение:

– ситуация многослойная;
– внутри компании информация искажается;
– нужен разбор причин, а не набор советов.

Если внутренний запрос звучит как:
«Хочу понять, что на самом деле происходит»,
— это точка для консалтинга.

Сегодня записываем еще одно интервью с Андреем.

а первое тоже, по отзывам, полезное :)

🔸Как выбрать исполнителя проекта 1С? Ключевой фактор успеха — не система, а люди, которые её внедряют
🔸Можно ли адекватно оценить стоимость проекта? Может ли цена проекта быть критерием выбора подрядчика?
🔸Как бизнесу подготовиться к внедрению. Управление ожиданиями
🔸Разделение ответственности между заказчиком и исполнителем. Три способа передачи ответственности между заказчиком и исполнителем
🔸Жесткие регламенты vs. гибкость: когда письменные договоренности спасают проект, а когда — тормозят его? Кейсы, где избыток контроля убивал инициативу.

Содержание:

00:01:13 Что в современном мире означает автоматизация для компаний, для бизнеса, для собственников?
00:04:30 Залог успеха проекта
00:07:04 Как бизнесу подготовиться к внедрению. Управление ожиданиями
00:14:42 Когда заказчику начинать готовиться к старту проекта?
00:15:55 О руководителе проекта со стороны заказчика
00:21:07 Компаниям с каким оборотом нужен проект автоматизации на базе ERP?
00:24:16 Как выбрать исполнителя на проект?
00:36:10 Как адекватно оценить стоимость проекта
00:42:51 Насколько доверие влияет на управление рисками? Где доверие может прибавить рисков, а где доверие, наоборот, уменьшает эти риски?
00:49:25 Разделение ответственности между заказчиком и исполнителем
00:51:57 Ценности, которые возникают на входе в проект
00:59:49 Как строить команды, как их развивать
01:04:13 Адаптация в команде и компании
01:06:45 Можно сделать из человека профессионала, но нельзя или крайне трудно сделать из профессионала человека
01:07:55 Где искать профессионалов с хорошими знаниями
01:11:00 Как выделиться на фоне других вакансий?

https://rutube.ru/video/3e62b8fac6dc74af5803dd36b4bc65d0/?r=a