Добро пожаловать в канал: "Менеджмент, достойный распространения"!
Здесь будет то, что просится быть выраженным и увиденным.
Пусть хорошего менеджмента и счастливых людей вокруг будет больше!
Здесь будет то, что просится быть выраженным и увиденным.
Пусть хорошего менеджмента и счастливых людей вокруг будет больше!
📍Многие цели и проблемы требуют уточнения.
Предлагаю, например, раскрывать их следующим образом:
Кем мы должны быть?
Что мы должны делать? и не менее важное - Что мы должны НЕ делать?
чтобы Иметь нужное нам?
(to be, to do, to have)
И как нам перейти из текущего состояния в желаемое?
(as is - to be)
При этом мы понимаем, что стратегически это возможно, если мы успешно выигрываем конкуренцию на рынках.
Предлагаю, например, раскрывать их следующим образом:
Кем мы должны быть?
Что мы должны делать? и не менее важное - Что мы должны НЕ делать?
чтобы Иметь нужное нам?
(to be, to do, to have)
И как нам перейти из текущего состояния в желаемое?
(as is - to be)
При этом мы понимаем, что стратегически это возможно, если мы успешно выигрываем конкуренцию на рынках.
⚡2🔥1
Мы с мужем делали экспресс-аудит предприятия, задача была составить стратегию развития их ИТ по шагам. Слово за слово, они поделились своей нерешаемой проблемой дефицита продавцов в магазинах.
Перед отъездом, на итоговой большой встрече, я им вскользь сказала: "Смотрите, у вас новый молодой директор по маркетингу, у нее большой потенциал, много сил и энергии. Поставьте задачу ей и HR у - сделать исследование рынка кандидатов, и вообще покопайтесь в своем процессе найма персонала, что и как вы делаете? как люди на это реагируют? что улучшить?."
Времени у нас было мало, поскольку решить проблему дефицита кадров они у меня не заказывали, надо было думать про ИТ, я не углублялась в детали. Потом еще просто отправила по почте им шаблон типового процесса найма и пояснила, что предложенный мной подход называется «внутренний маркетинг».
Этого оказалось достаточно. Они реально сделали исследование рынка, реально покопались в своем процессе, естественно погуглили, что такое этот самый внутренний маркетинг. И решили свою проблему уже через 2 месяца. Они, конечно же, нашли моменты, где они "не в рынке", они, конечно же, нашли резервы в процессе.
Мы с ними до сих пор работаем, уже 6ой год пошел, разговоров о дефиците кадров нет, и текучка очень низкая.
Что я вижу важным в этом кейсе?
Что даже при минимальных затратах на консалтинг (можно сказать 0 рублей по этой проблеме) и всего за 2 месяца, не нанимая дополнительных людей в штат, не покупая новых программ и прочего прочего, используя только те ресурсы, которые у них были в доступе, но пересмотрев свой взгляд на проблему (а далее и способ действий/процесс) организация решила сама свою проблему. Такое я очень люблю.
При этом, важно, что компания получила свой собственный опыт, который поможет им в дальнейшем.
Конечно не все кейсы такие, есть другие, где приходилось копать узкое место именно этого предприятия и думать как его расшить. Но опять же, вопрос решаемый. Сложный, но решаемый. Не решаемым он становится, если компания отказывается менять свои взгляды и способы работы.
Формула: новая концепция + кросс функциональная команда + инструменты =
Хочется пожелать всем успешных и красивых решений, пусть хороших кадров будет больше!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥3🦄3❤2👍1
"Хочешь ловить крупную рыбу, думай как рыба! 😄"
ИТ-директор поделился мне своими мыслями, что ему нужен редкий программист (на Delphi). HR-отдел ищет уже 3 недели и ни одного отклика, вообще, ноль. И сказал, что вообще не верит, что такого можно найти, язык уже не популярный, и в нашем городе скорее всего таких просто нет.
Я поняла, что если я не подключусь, то не видать нам программиста как своих ушей. И запросила информацию для анализа ситуации: документ "Заявка на подбор специалиста HR-отделом", информацию: где размещена вакансия, ее текст. Поговорила с HR-ом, выяснила, что она совершенно не понимает чем будет заниматься человек, что это за "рыбы" такие и где они плавают, она тоже представления не имела. (Это собственно частая картина, если HR-отдел специализируется на поиске сотрудников для основного бизнеса, то искать ИТ-специалистов они не умеют и специфику не понимают).
Итак, если первый вопрос я могла решить, организовав качественную встречу HRа с ИТ-директором (резерв для усовершенствования №1), то на второй вопрос у меня у самой не было ответов (я же не программист на Delphi!)
Что делать? Мне нужна информация.
И тогда я подумала: а чего далеко ходить? вот у меня за соседним столом сидит коллега, точно такой же программист на Delphi, которого мы ищем, и я расспросила его: а какие сайты профессиональные он посещает? а если бы ему завтра пришлось искать работу, то куда бы он пошел? Что ему важно в работе? и т.д. Потом я нашла еще одного такого человека и тоже расспросила. Даже этого оказалось достаточно, чтобы найти
еще 2 резерва для оптимизации:
№2. наши "рыбы плавают" на другом сайте с вакансиями, а не том на котором мы по старинке размещаемся
№3. текст объявления безликий и "не вкусный для таких рыб", они это не едят
В результате через 1,5 месяца, случилось "чудо" :) к нам на работу вышел профессиональный программист на Delphi, который прекрасно вписался в команду и через какое то время даже стал руководителем группы.
- HRу подробно и с вдохновением рассказали про программистов и то, как здорово у нас в отделе, чтобы она понимала: кто ей нужен и как "продать" ему вакансию
- текст вакансии был усовершенствован и
- размещен на другой площадке.
Формула: верная концепция + кросс функциональная команда + инструменты (исследование +оптимизация) =
Если используя свой разум люди даже в космос полетели 🚀, то найти кадры мы точно можем, как думаете?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍6
Диагностика подлинного запроса: как отличить живую потребность компании от ментальных "хотелок" собственника
В управленческом консалтинге это видно особенно чётко:
заявленные цели бизнеса часто не совпадают с тем, что компании действительно нужно.
Кто-то говорит:
– «Хочу стратегию на 5 лет»,
– «Надо выстроить систему KPI»,
– «Хочу автоматизировать процессы».
Но при ближнем рассмотрении оказывается, что: – команда не справляется с текущей рутиной,
– текучка кадров зашкаливает,
– ключевые управленческие функции не закреплены,
– а внутренняя коммуникация хаотична.
Это и есть расхождение между ментальной «хотелкой» и подлинной потребностью.
«Хотелки» часто: – не соответствуют текущему этапу развития,
– привнесены извне (например, из модных бизнес-книг),
– не учитывают реальную управленческую и операционную зрелость,
– не укладываются в структуру принятия решений в компании.
Подлинные цели — другие.
Они появляются, когда консультант (или сам собственник) видит, что на самом деле мешает развитию,
и начинает формировать запрос не от фантазии, а от реальности.
И тогда цель — не «хочу внедрить ERP»,
а:
– «нужно наладить прозрачный учёт материальных потоков»,
– «важно закрепить ответственность за управление производством»,
– «необходимо снять конфликт между планированием и фактом».
Настоящие запросы убирают препятствия, создают условия.
Не эфимерный «скачок в будущее», а разблокировка узлов.
Консультанту особенно важно уметь различать эти два уровня.
В управленческом консалтинге это видно особенно чётко:
заявленные цели бизнеса часто не совпадают с тем, что компании действительно нужно.
Кто-то говорит:
– «Хочу стратегию на 5 лет»,
– «Надо выстроить систему KPI»,
– «Хочу автоматизировать процессы».
Но при ближнем рассмотрении оказывается, что: – команда не справляется с текущей рутиной,
– текучка кадров зашкаливает,
– ключевые управленческие функции не закреплены,
– а внутренняя коммуникация хаотична.
Это и есть расхождение между ментальной «хотелкой» и подлинной потребностью.
«Хотелки» часто: – не соответствуют текущему этапу развития,
– привнесены извне (например, из модных бизнес-книг),
– не учитывают реальную управленческую и операционную зрелость,
– не укладываются в структуру принятия решений в компании.
Подлинные цели — другие.
Они появляются, когда консультант (или сам собственник) видит, что на самом деле мешает развитию,
и начинает формировать запрос не от фантазии, а от реальности.
И тогда цель — не «хочу внедрить ERP»,
а:
– «нужно наладить прозрачный учёт материальных потоков»,
– «важно закрепить ответственность за управление производством»,
– «необходимо снять конфликт между планированием и фактом».
Настоящие запросы убирают препятствия, создают условия.
Не эфимерный «скачок в будущее», а разблокировка узлов.
Консультанту особенно важно уметь различать эти два уровня.
🔥3👍1
Теперь к вопросу: откуда берётся "ментальная" цель, так называемое - «замысливание»?
1.Социальные и культурные сценарии.
Часто цели рождаются не из подлинной потребности, а из внешних ожиданий: родительских, профессиональных, корпоративных.
«Надо расти», «успешный бизнес должен масштабироваться», «пора выходить на экспорт» — всё это может быть не внутренним стремлением, а отражением чужих установок.
2. Ложная идентификация.
Мы нередко подменяем свои цели чужими. Чужой бизнес-моделью, чужим определением успеха, чужим визуальным рядом.
Замысливание в таком случае — это копирование, а не осмысление.
3. Потребность в одобрении и признании.
Особенно у собственников: бизнес как способ доказать миру свою значимость. Тогда замысел — это инструмент для внешнего признания, а не шаг к развитию системы.
4. Разум вне контакта с реальностью.
Ментально всё выглядит логично, но ни команда, ни процессы, ни структура компании не тянут эту цель.
Происходит разрыв между замыслом и операционной основой.
5. Защитный механизм.
Иногда «замыслить стратегию» проще, чем честно признать: «мы на грани выгорания», «у нас слабое управление», «у меня больше нет интереса».
И тогда проект «развития» прикрывает страх, растерянность или истощение.
Если подойти системно:
Замысливание — это продукт ума, подверженного влиянию среды, моды и защитных реакций.
Настоящая потребность — это то, что резонирует с реальностью бизнеса и снимает реальные ограничения.
В консалтинге именно это различие критично:
работать с тем, что придумано, или с тем, что действительно назрело.
Только второе ведёт к устойчивым результатам.
1.Социальные и культурные сценарии.
Часто цели рождаются не из подлинной потребности, а из внешних ожиданий: родительских, профессиональных, корпоративных.
«Надо расти», «успешный бизнес должен масштабироваться», «пора выходить на экспорт» — всё это может быть не внутренним стремлением, а отражением чужих установок.
2. Ложная идентификация.
Мы нередко подменяем свои цели чужими. Чужой бизнес-моделью, чужим определением успеха, чужим визуальным рядом.
Замысливание в таком случае — это копирование, а не осмысление.
3. Потребность в одобрении и признании.
Особенно у собственников: бизнес как способ доказать миру свою значимость. Тогда замысел — это инструмент для внешнего признания, а не шаг к развитию системы.
4. Разум вне контакта с реальностью.
Ментально всё выглядит логично, но ни команда, ни процессы, ни структура компании не тянут эту цель.
Происходит разрыв между замыслом и операционной основой.
5. Защитный механизм.
Иногда «замыслить стратегию» проще, чем честно признать: «мы на грани выгорания», «у нас слабое управление», «у меня больше нет интереса».
И тогда проект «развития» прикрывает страх, растерянность или истощение.
Если подойти системно:
Замысливание — это продукт ума, подверженного влиянию среды, моды и защитных реакций.
Настоящая потребность — это то, что резонирует с реальностью бизнеса и снимает реальные ограничения.
В консалтинге именно это различие критично:
работать с тем, что придумано, или с тем, что действительно назрело.
Только второе ведёт к устойчивым результатам.
👏3
Аспекты, важные для конструктивного общения.
Чек-лист можно использовать, для оценки кандидата при собеседовании, при ассессменте персонала, при поиске почему команда не работает как команда и совещания не эффективны, а так же для составления плана развития как отдельных сотрудников, так и команд или себя лично.
✅ ЧЕК-ЛИСТ: "Оценка перспектив конструктивного общения"
Отметь галочкой, если признак есть. Чем больше — тем выше шанс на продуктивное взаимодействие.
1. Способность мыслить
[ ] Умеет удерживать несколько точек зрения одновременно
[ ] Отличает факты от интерпретаций
[ ] Знает, что у него есть картина мира, и допускает, что у других она может быть иная
[ ] Способен задать уточняющий вопрос, а не сразу спорить
[ ] Может сказать: «Я не знаю» без стыда или защиты
2. Психологическая гигиена
[ ] Не сливает эмоции на других
[ ] Не прибегает к обесцениванию/иронии/сравнению
[ ] Осознаёт свои проекции или хотя бы открыт к обратной связи
[ ] Готов остановиться и подумать, прежде чем реагировать
[ ] Способен признавать ошибки или пересматривать взгляды
3. Способность к развитию
[ ] Есть интерес к обучению, наблюдению за собой
[ ] Спрашивает не только «что делать», но и «почему это работает»
[ ] Меняет поведение на основе новых инсайтов
[ ] У него есть опыт длительного развития, не только «марафонов на 3 дня»
4. Контекстная компетентность
[ ] Понимает, в каком контексте он говорит
[ ] Способен отличать глубину от попсы
[ ] Знает базовые концепции системного мышления, психологии, социума — или быстро схватывает
[ ] Может оперировать не только бытовыми, но и мета-уровнями рассуждений
5. Коммуникационная зрелость
[ ] Слушает, а не просто ждёт своей очереди говорить
[ ] Способен на диалог, а не только на монолог
[ ] Не путает несогласие с атакой
[ ] Может выдерживать паузы, тишину, неопределённость в разговоре
Чек-лист можно использовать, для оценки кандидата при собеседовании, при ассессменте персонала, при поиске почему команда не работает как команда и совещания не эффективны, а так же для составления плана развития как отдельных сотрудников, так и команд или себя лично.
✅ ЧЕК-ЛИСТ: "Оценка перспектив конструктивного общения"
Отметь галочкой, если признак есть. Чем больше — тем выше шанс на продуктивное взаимодействие.
1. Способность мыслить
[ ] Умеет удерживать несколько точек зрения одновременно
[ ] Отличает факты от интерпретаций
[ ] Знает, что у него есть картина мира, и допускает, что у других она может быть иная
[ ] Способен задать уточняющий вопрос, а не сразу спорить
[ ] Может сказать: «Я не знаю» без стыда или защиты
2. Психологическая гигиена
[ ] Не сливает эмоции на других
[ ] Не прибегает к обесцениванию/иронии/сравнению
[ ] Осознаёт свои проекции или хотя бы открыт к обратной связи
[ ] Готов остановиться и подумать, прежде чем реагировать
[ ] Способен признавать ошибки или пересматривать взгляды
3. Способность к развитию
[ ] Есть интерес к обучению, наблюдению за собой
[ ] Спрашивает не только «что делать», но и «почему это работает»
[ ] Меняет поведение на основе новых инсайтов
[ ] У него есть опыт длительного развития, не только «марафонов на 3 дня»
4. Контекстная компетентность
[ ] Понимает, в каком контексте он говорит
[ ] Способен отличать глубину от попсы
[ ] Знает базовые концепции системного мышления, психологии, социума — или быстро схватывает
[ ] Может оперировать не только бытовыми, но и мета-уровнями рассуждений
5. Коммуникационная зрелость
[ ] Слушает, а не просто ждёт своей очереди говорить
[ ] Способен на диалог, а не только на монолог
[ ] Не путает несогласие с атакой
[ ] Может выдерживать паузы, тишину, неопределённость в разговоре
🔥1
Тем, кто занимается изменениями
В реальных организациях и сообществах любая трансформация автоматически становится ареной для игры в статус.
Методики, регламенты, цифровые инструменты — это только декорации.
А под ними всегда идёт «главная партия» про:
кто принимает решения;
чьё мнение считается;
кто выглядит компетентным;
кто проигрывает лицо.
И если смотреть честно, то часть целей “измененцев” на самом деле — чисто статусные.
Причём они могут даже не проговариваться, но они определяют ход проекта сильнее, чем формальные KPI.
---
Как выглядят настоящие статусные цели из практики
1. “Закрепить свой авторитет в глазах ключевых фигур”
Формулировка изнутри:
> «Сделать так, чтобы [собственник/топ-менеджер] считал, что без меня этот проект не вытянет».
Действия: активно светиться на совещаниях, брать на себя презентацию результатов, подчеркивать свой вклад.
---
2. “Обойти соперника по влиянию”
Формулировка изнутри:
> «Показать, что мой отдел/команда — умнее, быстрее и гибче, чем у [имя конкурента]».
Действия: давать сравнения, подчеркивать ошибки конкурирующей команды, перетягивать инициативу.
---
3. “Войти в круг приближённых”
Формулировка изнутри:
> «Сделать так, чтобы меня звали на неформальные встречи и обсуждения, где решается всё важное».
Действия: подстраивать свой вклад и коммуникацию под ценности “ядра” власти.
---
4. “Сохранить лицо при любом исходе”
Формулировка изнутри:
> «Даже если проект провалится, все должны считать, что я сделал всё правильно».
Действия: заранее дистанцироваться от рискованных решений, перекладывать ответственность, фиксировать свои “правильные” шаги в публичных каналах.
---
5. “Записать победу на свой счёт”
Формулировка изнутри:
> «Когда проект завершится, в отчётах и презентациях моё имя должно быть в первых абзацах».
Действия: контролировать информационные потоки, самим готовить финальные отчёты и материалы для собственника.
---
6. “Удержать контроль над новой территорией”
Формулировка изнутри:
> «Все новые процессы, которые мы внедрим, должны проходить через мой отдел / согласование со мной».
Действия: закладывать такие правила и интеграции, которые требуют обязательного участия своей команды.
---
💡 Что это даёт измененцу
Если понимать, что люди играют в статус:
1. Цели проекта можно формулировать в двух слоях: официальный (про результат) и реальный (про статус).
2. Можно предлагать такие изменения, которые подкрепляют или хотя бы не разрушают ключевые статусные позиции участников.
3. Если ключевые игроки не видят своей “выгоды по статусу”, проект будет саботирован, даже если он логически блестящий.
В реальных организациях и сообществах любая трансформация автоматически становится ареной для игры в статус.
Методики, регламенты, цифровые инструменты — это только декорации.
А под ними всегда идёт «главная партия» про:
кто принимает решения;
чьё мнение считается;
кто выглядит компетентным;
кто проигрывает лицо.
И если смотреть честно, то часть целей “измененцев” на самом деле — чисто статусные.
Причём они могут даже не проговариваться, но они определяют ход проекта сильнее, чем формальные KPI.
---
Как выглядят настоящие статусные цели из практики
1. “Закрепить свой авторитет в глазах ключевых фигур”
Формулировка изнутри:
> «Сделать так, чтобы [собственник/топ-менеджер] считал, что без меня этот проект не вытянет».
Действия: активно светиться на совещаниях, брать на себя презентацию результатов, подчеркивать свой вклад.
---
2. “Обойти соперника по влиянию”
Формулировка изнутри:
> «Показать, что мой отдел/команда — умнее, быстрее и гибче, чем у [имя конкурента]».
Действия: давать сравнения, подчеркивать ошибки конкурирующей команды, перетягивать инициативу.
---
3. “Войти в круг приближённых”
Формулировка изнутри:
> «Сделать так, чтобы меня звали на неформальные встречи и обсуждения, где решается всё важное».
Действия: подстраивать свой вклад и коммуникацию под ценности “ядра” власти.
---
4. “Сохранить лицо при любом исходе”
Формулировка изнутри:
> «Даже если проект провалится, все должны считать, что я сделал всё правильно».
Действия: заранее дистанцироваться от рискованных решений, перекладывать ответственность, фиксировать свои “правильные” шаги в публичных каналах.
---
5. “Записать победу на свой счёт”
Формулировка изнутри:
> «Когда проект завершится, в отчётах и презентациях моё имя должно быть в первых абзацах».
Действия: контролировать информационные потоки, самим готовить финальные отчёты и материалы для собственника.
---
6. “Удержать контроль над новой территорией”
Формулировка изнутри:
> «Все новые процессы, которые мы внедрим, должны проходить через мой отдел / согласование со мной».
Действия: закладывать такие правила и интеграции, которые требуют обязательного участия своей команды.
---
💡 Что это даёт измененцу
Если понимать, что люди играют в статус:
1. Цели проекта можно формулировать в двух слоях: официальный (про результат) и реальный (про статус).
2. Можно предлагать такие изменения, которые подкрепляют или хотя бы не разрушают ключевые статусные позиции участников.
3. Если ключевые игроки не видят своей “выгоды по статусу”, проект будет саботирован, даже если он логически блестящий.
🤔3👍1😢1
🎯 Создаем нужные модели мышления менеджера
✅ Чтобы переключиться в модель мышления линейного руководителя, вы должны задать себе главный вопрос: «Как сделать так, чтобы человек выполнял свои задачи?». Обдумывать нужно не работу с коллективом, а свои действия в отношении каждого конкретного человека. Этот вопрос перерастет в следующие:
▫️Нужно ли ему лучше объяснить задачу?
▫️Умеет ли он выполнять подобные задания?
▫️Был ли у него опыт выполнения таких задач?
▫️Достаточно ли он мотивирован на выполнение задания?
✅ Модель мышления менеджера среднего звена помогут сформировать вопросы:
▫️ Достаточно ли развиты компетенции у каждого сотрудника (подразделения), чтобы внести свой вклад в общую работу?
▫️ Все ли знают, что им нужно делать?
▫️ Нет ли неразрешимых конфликтов между людьми, которые должны выполнять совместные задачи?
▫️ Есть ли регламенты и достаточно ли они качественно описывают процесс взаимодействия?
▫️ Конфликтуют ли между собой служебные инструкции людей и правила подразделений?
▫️ Выполняют ли все люди общую задачу, или кто-то отстаивает собственные интересы?
✅ Чтобы думать, как исполнительный топ-менеджер, также нужно задать себе вопросы об основных системах компании. Здесь начинают действовать управленческие специализации: маркетинг, финансы, персонал, производство… Поэтому вопросы каждый управленец формирует в своей предметной области: «Как создать систему привлечения клиентов?», «Как выработать оптимальную схему финансирования?».
✅ Стратегический менеджмент управляет действиями компании во внешнем мире: «Как получить достоверную информацию о рынке и конкурентах?», «Какие продукты поставить в приоритет?», «Куда направить основные инвестиции?», «Где искать новые идеи для бизнеса?».
🚀
(В.Зима)
Мыслить – это значит формулировать вопросы и отвечать на них.⬇️
▫️Нужно ли ему лучше объяснить задачу?
▫️Умеет ли он выполнять подобные задания?
▫️Был ли у него опыт выполнения таких задач?
▫️Достаточно ли он мотивирован на выполнение задания?
▫️ Достаточно ли развиты компетенции у каждого сотрудника (подразделения), чтобы внести свой вклад в общую работу?
▫️ Все ли знают, что им нужно делать?
▫️ Нет ли неразрешимых конфликтов между людьми, которые должны выполнять совместные задачи?
▫️ Есть ли регламенты и достаточно ли они качественно описывают процесс взаимодействия?
▫️ Конфликтуют ли между собой служебные инструкции людей и правила подразделений?
▫️ Выполняют ли все люди общую задачу, или кто-то отстаивает собственные интересы?
(В.Зима)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4❤1
Открытое обсуждение неверного высказывания
Предположим, вы участвуете в планировании расширения производства вашей компании и в ходе совещания начальник группы говорит:
Лично вы понимаете, что это утверждение безосновательно и нелогично. Если вы промолчите, то будет принято решение потратить огромные средства на то, что не приведет к желаемым результатам. Вы можете прямо высказать свое несогласие с начальником или же попытаться вывести его на открытое обсуждение вопроса, опираясь на критерии проверки логических построений. Возможно, вам удастся построить диалог, подобный следующему:
Вы:❓ «Не могли бы вы пояснить, что подразумевается под ускорением на 40 %?» (Проверка на ясность.)
Начальник: «Конечно. Это значит, что завод начнет работать на три месяца раньше, чем запланировано».
Вы:❓ «Еще вопрос. Боюсь, не совсем ясно, как одно лишь удвоение количества строителей настолько ускорит процесс. Не могли бы вы это объяснить?» (Проверка на правильность причинно-следственных отношений.)
(Начальник говорит, что дополнительная рабочая сила даст возможность делать ряд работ одновременно.)
Вы:❓ «Все же есть сомнения насчет сокращения времени строительства. Мне кажется, что кроме количества рабочих есть еще другие факторы, которые могут влиять на длительность работ (проверка на достаточность приведенной причины).
Например, длительные сроки поставок производственного оборудования или жесткая обязательная последовательность большей части работ и т. д. Каждый из этих факторов самостоятельно может свести на нет выгоду от удвоения рабочей силы. Как мы справимся со всеми этими препятствиями?»
(Начальник пересматривает свое утверждение и заключает, что время сократится на 20 %, что уже звучит более правдоподобно.)
(У.Детмер)
Предположим, вы участвуете в планировании расширения производства вашей компании и в ходе совещания начальник группы говорит:
«Давайте увеличим численность строительной бригады, тогда работы на 40 % ускорятся».
Лично вы понимаете, что это утверждение безосновательно и нелогично. Если вы промолчите, то будет принято решение потратить огромные средства на то, что не приведет к желаемым результатам. Вы можете прямо высказать свое несогласие с начальником или же попытаться вывести его на открытое обсуждение вопроса, опираясь на критерии проверки логических построений. Возможно, вам удастся построить диалог, подобный следующему:
Вы:
Начальник: «Конечно. Это значит, что завод начнет работать на три месяца раньше, чем запланировано».
Вы:
(Начальник говорит, что дополнительная рабочая сила даст возможность делать ряд работ одновременно.)
Вы:
Например, длительные сроки поставок производственного оборудования или жесткая обязательная последовательность большей части работ и т. д. Каждый из этих факторов самостоятельно может свести на нет выгоду от удвоения рабочей силы. Как мы справимся со всеми этими препятствиями?»
(Начальник пересматривает свое утверждение и заключает, что время сократится на 20 %, что уже звучит более правдоподобно.)
(У.Детмер)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥3👍1
Планирование и целеполагание
Правда в том, что бизнес-планы рушатся не всегда из-за ошибок команды или руководителя.
Иногда они не складываются, потому что рынок идёт против. Потому что время ещё не пришло. Потому что цикл ещё не открылся.
И тогда задача собственника — не давить, не «выжимать» компанию до последнего, не гнаться на износ.
Задача — услышать ритм.
Почувствовать: сейчас время инвестировать или удерживать ресурсы?
Время расширяться или удерживать позиции? Начинать новое или взять паузу?
Бизнес никогда не спрашивает: «Ты достаточно упорен? Ты выживешь?»
Он спрашивает другое:
«Ты слышишь меня? Ты умеешь идти в такт с рынком?»
Планы реализуются не у тех, кто рвёт вперёд, стискивая зубы.
И даже не у тех, кто прописал идеальный план до запятой.
Они реализуются у тех, кто слышит, когда время идёт, а когда оно стоит.
Именно поэтому стратегическое планирование — это не про список дел «на год».
Это про умение поймать свой ритм: где пауза, где спад, где подъем.
Про умение выстроить карту будущего с учётом и внешних обстоятельств, и внутренних ресурсов.
И это отдельный навык собственника — различать:
где ваш настоящий шаг,
а где всего лишь спешка в пустоту.
Правда в том, что бизнес-планы рушатся не всегда из-за ошибок команды или руководителя.
Иногда они не складываются, потому что рынок идёт против. Потому что время ещё не пришло. Потому что цикл ещё не открылся.
И тогда задача собственника — не давить, не «выжимать» компанию до последнего, не гнаться на износ.
Задача — услышать ритм.
Почувствовать: сейчас время инвестировать или удерживать ресурсы?
Время расширяться или удерживать позиции? Начинать новое или взять паузу?
Бизнес никогда не спрашивает: «Ты достаточно упорен? Ты выживешь?»
Он спрашивает другое:
«Ты слышишь меня? Ты умеешь идти в такт с рынком?»
Планы реализуются не у тех, кто рвёт вперёд, стискивая зубы.
И даже не у тех, кто прописал идеальный план до запятой.
Они реализуются у тех, кто слышит, когда время идёт, а когда оно стоит.
Именно поэтому стратегическое планирование — это не про список дел «на год».
Это про умение поймать свой ритм: где пауза, где спад, где подъем.
Про умение выстроить карту будущего с учётом и внешних обстоятельств, и внутренних ресурсов.
И это отдельный навык собственника — различать:
где ваш настоящий шаг,
а где всего лишь спешка в пустоту.
👍5🤝1