#заинтересованныестороны #инструменты

Кто влияет на вашу работу?

Не секрет, что ни один руководитель, ни один сотрудник в организации не делает то, что ему хочется. Они делают то, что НАДО. А кому надо? Генеральному директору? Акционеру? Руководителю руководителя? Заказчику?

А периодически вообще за что-то прилетает от руководителя - "почему ты не сказал", "это было важнее других задач".

Понимая кому и что от вас надо, и насколько это важно, вы сможете приоритизировать запросы к вам и сделать свою работу предсказуемой. Для этого начинаем разбираться с заинтересованными сторонами.

Кто такие заинтересованные стороны?
— Те, кто, влияет на вашу работу.
— Те, на кого влияют процессы или результаты вашей работы.

---
Что важно понимать:

1️⃣ Влияние сторон на нас
— Заказчик: Может разорвать договор.
— Смежные команды: Игнорируют наши задачи или помогают.
— Кибербезопасность: Накладывает ограничения (например, замедляет процессы).
👉 *Чем выше влияние стороны — тем она важнее для проекта*.

2️⃣ Наше влияние на них
— Заказчик: Без наших систем его процессы останавливаются.
— Смежные команды: Зависят от нашей экспертизы.
👉 *Чем сильнее мы влияем — тем активнее они ищут рычаги давления*.

3️⃣ Интересы сторон
— Кибербезопасность: Соблюдение требований.
— Финансы: Удержание бюджета.
— Бухгалтерия: Корректное оформление документов.
❗️ *Важно понимать, что для них ценно и неприемлемо*.

4️⃣ Отношение к нам
— Позитивное: Активно помогают.
— Нейтральное: Отвечают только на запросы.
— Негативное: Затягивают процессы (например, бухгалтерия при недоверии).

5️⃣ Информированность
— Знают ли смежные команды о наших задачах?
— Понимают ли финансы, куда уходят деньги?
— Осознает ли кибербезопасность, сколько времени «съедают» их требования?
🔎 *Недостаток информации = риски конфликтов*.

6️⃣ Ожидания
— Заказчик: Хочет быстрых результатов, но не знает о техническом долге (например, спагетти-коде).
— Руководство: Ждет идеального исполнения при ограниченных ресурсах.
⚠️ *Завышенные или неадекватные ожидания — главный источник провалов*.

7️⃣ Обещания
— Что мы пообещали заказчику?
— Какие обязательства взяли перед другими командами?
🚨 *Невыполненные обещания = потеря доверия и репутации*.

---

Рекомендации:
✔️ Ранжируйте заинтересованных лиц по влиянию на проект.
✔️ Регулярно мониторьте их позицию и изменения в их требованиях.

💡 Без понимания заинтересованных сторон даже лучший проект может столкнуться с неожиданными преградами. Учитывайте их — управляйте рисками!

Дальше поговорим, как использовать знания о заинтересованных сторонах.

#заинтересованныестороны #инструменты

Почему руководитель говорит: "Это было важно, а ты мне не сказал"?

Бывало ли у вас такое, что ваш руководитель не доволен тем, что вы ему не сказали о казалось бы не касающемся вашей работы или не значимом с вашей точки зрения событии? Вы не обсуждали это тему, а потом оказывается, что она была критически важной. Разберёмся, как этого избежать.

В прошлом посте мы говорили о характеристиках заинтересованных сторон. Сегодня углубимся в три ключевых элемента, которые помогут вам лучше взаимодействовать с ними: ожидания, обещания и интересы.

1️⃣ Обещания
Это самый простой, но важный элемент. Если вы знаете, что ваш руководитель дал кому-то обещание, а вы видите, что есть риск его не выполнить — сообщите об этом немедленно. Почему? Потому что на этом обещании построены ожидания других людей. Если обещание под угрозой, руководителю нужно время, чтобы либо выполнить его, либо договориться о новых сроках.

2️⃣ Ожидания
Если ключевые заинтересованные стороны (ваши или вашего руководителя) чего-то ждут от вас, а вы понимаете, что не сможете оправдать их ожидания — не молчите. Сообщите руководителю и обсудите, как действовать дальше. Возможно, вам нужно будет самостоятельно поговорить с заинтересованными сторонами или это сделает руководитель.

3️⃣ Интересы
Если в вашей работе, команде или процессе происходит что-то, что противоречит интересам заинтересованных сторон (например, проблемы с кибербезопасностью, перерасход бюджета или другие ошибки), действуйте быстро. Сообщите руководителю и, если это в ваших полномочиях, начните переговоры с заинтересованными сторонами.

Почему это важно?
Заинтересованные стороны — это люди, от которых зависит успех вашей работы. Их ожидания, обещания и интересы формируют "правила игры". Если вы научитесь отслеживать эти элементы и вовремя сообщать о проблемах, вы станете надёжным партнёром для руководителя и команды.

#заинтересованныестороны #инструменты

Как определить самые важные заинтересованные стороны?

Заинтересованных сторон всегда много, и угодить всем невозможно. Как понять, на ком сосредоточиться? Для этого мы смотрим на два ключевых атрибута:
1️⃣ Влияние заинтересованной стороны на нас
2️⃣ Наше влияние на заинтересованную сторону

Эти параметры можно оценить по шкале, например:

= Сильное влияние

- Среднее влияние

- Слабое влияние

- Отсутствие влияния

На основе этих оценок строится график, который делится на 4 зоны. Давайте разберём их:

1. Сильное взаимовлияние
Если заинтересованная сторона сильно влияет на нас, а мы — на неё, это зона максимального внимания. Любые косяки, нарушение обещаний или ожиданий здесь могут привести к серьёзным разборкам на высоком уровне. Почему? Потому что у нас много общих дел, и взаимодействие очень плотное.

2. Сильное влияние на нас, слабое — с нашей стороны
Это, например, руководитель вашего руководителя. Такие стороны тоже требуют внимания, но здесь вызов в том, что вы не всегда можете напрямую влиять на них. Однако игнорировать их нельзя — их ожидания и интересы могут сильно повлиять на вашу работу.

3. Сильное наше влияние, слабое — с их стороны
В этом случае немедленной реакции от заинтересованной стороны ждать не стоит. Но будьте осторожны: если проблемы накопятся, они могут "побежать жаловаться выше", и тогда последствия будут непредсказуемыми.

4. Слабое взаимовлияние
Если влияние с обеих сторон низкое, можно не тратить на таких заинтересованных сторон много ресурсов. Всем угодить невозможно, и это нормально.

Такой подход помогает расставить приоритеты и сосредоточиться на тех, кто действительно важен для вашего успеха. Это экономит время, силы и нервы.

#заинтересованныестороны #инструменты

А это график к предыдущему посту

#заинтересованныестороны #инструменты

Информированность и отношение: два ключевых атрибута заинтересованных сторон

В прошлых постах мы разобрали, как работать с ожиданиями, обещаниями, интересами и взаимным влиянием. Сегодня завершаем тему — поговорим о двух финальных атрибутах: информированности и отношении к нам.

1️⃣ Информированность
Если заинтересованная сторона не знает, что вы делаете, зачем и каких результатов добиваетесь, она может додумать это сама — и часто в негативном ключе.
➜ Пример: Коллега из другого отдела думает, что ваш проект «съедает» бюджет, хотя на самом деле вы оптимизируете процессы.
➜ Решение: Регулярно информируйте ключевых лиц о целях, этапах и прогрессе. Это первый шаг к изменению негативного отношения на нейтральное или даже позитивное.

2️⃣ Отношение к нам
Идеал, когда все относятся к вам с энтузиазмом, — утопия. В реальности всегда будут сторонники, нейтралы и противники.
➜ Важно: Следите, чтобы ключевые заинтересованные стороны (те, от кого зависит ваш успех) были хотя бы нейтральны.
➜ Как: Выявляйте скрытые страхи или возражения через диалог. Иногда достаточно просто спросить: «Что вас беспокоит в этом проекте?»

Почему это работает?
Информированность снижает уровень тревоги и мифотворчества.

Контроль отношения помогает предотвратить саботаж или пассивное сопротивление.

Что дальше?
Мы разобрали все атрибуты заинтересованных сторон. Конечно осталось много вопросов: как менять их ожидания, давать обещания и выстраивать взаимодействие. Некоторые из этих инструментов мы затронем дальше, но получить навыки их применения можно только на практике или в формате семинара с практической отработкой взаимодействий в ходе игр.

#обомне #метод

Принятие решений и коммуникации: два ключевых навыка руководителя

Привет! Сегодня хочу рассказать о своём методе подготовки руководителей из ИТ-специалистов. Но сначала — немного истории.

Как появилась идея?
В 2003 году, когда я учился на MBA после защиты кандидатской диссертации, я услышал важную мысль: у руководителя всего две основные функции, а всё остальное можно либо автоматизировать, либо делегировать. Эти функции:
1️⃣ Принятие решений
2️⃣ Коммуникации

В тот момент я активно программировал, интересовался бизнес-процессами и методами менеджмента. У меня возникли вопросы: «Если я могу программировать компьютер, можно ли также “программировать” организации? Можно ли изучить “API” человека, чтобы эффективно с ним общаться?»

Именно с этого момента я начал задумываться о том, как это сделать. Следующие 20 лет показали, что у меня получилось: я стал топ-менеджером и уже 15 лет готовлю руководителей.

Почему это работает?
1️⃣ Принятие решений
- У ИТ-специалистов системное мышление развито на очень высоком уровне. Даже опытные менеджеры среднего звена или топы не всегда могут похвастаться таким уровнем.

- Принятие решений основано на системном мышлении, поэтому у айтишников исходно нет проблем в этой области. Им нужно лишь объяснить, как это делать, дать алгоритмы и помочь наработать практику.

2️⃣ Коммуникации
1. Коммуникационные навыки есть у всех. Просто не все используют их на работе.

Пример: Отношения в любой семье (между супругами, родителями и детьми) предусматривают гораздо более сложные и эмоциональные коммуникации, чем всё, что происходит в бизнесе. Т.е. изначально все обладают гораздо более высоким уровнем коммуникационных навыков, чем это нужно для карьеры. Просто эти навыки не включены в рабочий контекст.

Мой подход: включаем эти навыки и адаптируем их для бизнеса.

2. Надо знать инструменты, правила и алгоритмы основных коммуникационных сценариев.

Коммуникации в бизнесе достаточно логичны, и ИТ-специалистам это можно освоить.

Я даю немного инструментов и алгоритмов для каждого из сценариев, а для отработки использую игры, где участники играют роли и прорабатывают сценарии. Это помогает наработать опыт в безопасной среде и подготовиться к реальным ситуациям.

Итог
Мой метод строится на двух ключевых навыках: принятии решений и коммуникациях. Он ориентирован на ИТ-специалистов и позволяет им быстро адаптироваться к роли руководителя, используя их сильные стороны — системное мышление и логику.

#инструменты #советы

🌟 Ответственность: как я это вижу

На днях опять услышал, что "руководитель - это большой груз ответственности". Сегодня хочу поделиться своими мыслями об ответственности, которая у меня ни с каким грузом не ассоциируется. Для меня это не про нагрузку и напряжение, а про осознанность и системное мышление. Давайте разберемся.

Ответственность = управление последствиями
Я интерпретирую ответственность немного иначе, чем большинство людей. Для меня это не груз, а осознанное управление последствиями. Вот как это выглядит:

🔹 Ответственность за что-то = управление последствиями действий/бездействия, связанных с этим "чем-то".
🔹 Ответственность за кого-то = управление последствиями чьих-то действий/бездействия.
🔹 Ответственность перед кем-то = управление последствиями действий/бездействия, касающихся кого-то.

👉 Принимать ответственность — это просто знать, что ты будешь делать при любых последствиях. Никакого груза, если ты понимаешь, как действовать.

💡 Пример:
Многие думают, что руководители, особенно топ-менеджеры "несут огромный груз ответственности". Но если ты знаешь, как управлять последствиями, то это просто работа по правилам

Почему мы избегаем ответственности?
Часто увиливание от ответственности — это просто нежелание думать о последствиях. Возможно, так наша психика защищается от непредсказуемого будущего.

💭 Что с этим делать?
1. Принять определение ответственности не как груза, а как управления последствиями
2. Оценить возможные последствия и продумать реакцию на них (инструментов много, будем их рассматривать в дальнейшем).

Итог:
🔸 Ответственность — это не груз, а осознанное управление последствиями.
🔸 Избегание ответственности — это просто страх перед будущей неизвестностью, которой также можно системно управлять.

#сценарии #инструменты #обратнаясвязь

Как комфортно давать эффективную обратную связь с помощью модели BOFF

Для выравнивания поведения и действий сотрудников с видением руководителя необходима регулярная обратная связь. Но руководители, особенно начинающие, часто чувствуют себя некомфортно в таких ситуациях. Сегодня поговорим как это сделать эффективно и комфортно.


В ходе обратной связи руководитель отмечает, что соответствует и превосходит его ожидания (поддерживающая обратная связь), а что требует корректировки (развивающая обратная связь).

💡 Модель обратной связи, которую я применяю, называется BOFF – Behavior (поведение), Outcome (последствия), Feelings (ощущения), Future (будущее). Давайте разберем каждый из этапов.

1️⃣ Поведение: Сначала руководитель озвучивает наблюдения в терминах фактов, желательно с деталями и временем. Например: «Ты обещал вчера выгрузить статистику по дефектам, но не прислал мне ее».

2️⃣ Последствия: Затем необходимо поговорить о последствиях наблюдаемого поведения. Например: «В результате мы не смогли предоставить данные аудиторам и получили замечание, для устранения которого придется проделать много бумажной работы».

3️⃣ Ощущения: Третий шаг – это твои ощущения как руководителя или ощущения других людей. Этот пункт содержит оценку в форме, которая не атакует человека, поскольку ты говоришь о своих ощущениях. Пример: «Это расстроило не только меня, но и коллег, которым теперь писать объяснительные бумаги».

4️⃣ Будущее: Заключительный шаг – это разговор о будущем в форме открытых вопросов к сотруднику и обсуждения действий по корректировке ситуации или закреплению положительных достижений. Например: «Давай подумаем, что можно сделать, чтобы в дальнейшем такие ситуации не повторялись».

✨ Для поддерживающей обратной связи разговор по этой модели может выглядеть так:

• Поведение: «Тебе ставилась задача просто исправить ошибку, но ты предложил универсальное решение проблемы…».

• Последствия: «В результате мы получили инструмент, который сможет нам экономить значительное время».

• Ощущения: «Я рад видеть твою инициативу и лидерское поведение».

• Будущее: «Давай поговорим о твоих существующих идеях, и я всегда рад буду услышать новые в будущем».

Такой подход позволяет давать обратную связь по каждому эпизоду. Я начинаю с поддерживающей обратной связи, чтобы предотвратить защитную реакцию. Всегда готовлю перечень эпизодов, на первых порах тебе стоит также подумать над тем, какие тезисы ты будешь озвучивать в ходе каждого из четырех шагов разговора по каждому из эпизодов.

В следующем посте дам практические советы по выдаче обратной связи.

#сценарии #инструменты #советы
#обратнаясвязь

Рекомендации по выдаче обратной связи

В прошлый раз разобрали модель выдачи обратной связи B.O.F.F. Сегодня - рекомендации по практике выдачи обратной связи.

🔄 Независимо от ситуации включай и поддерживающую, и развивающую обратную связь: если ты доволен сотрудником, то поддерживающей должно быть больше; если он не соответствовал твоим ожиданиям, то – развивающей. Никогда не применяю «бутерброд» (поддерживающая-развивающая-поддерживающая) – это путает обоих. Лучше в конце подвести итоги.

📅 Обратную связь можно давать в непрерывном режиме – как только произошло событие, или как в некоторых организациях принято – периодически на специальной встрече сотрудника и руководителя, которая проходит раз в месяц, квартал или год.

При выдаче обратной связи важно помнить:

• Разговаривай «один на один» с сотрудником.

• Веди беседу спокойно, уверенно и естественно.

• Обсуждай действия, а не личность.

• Соблюдай баланс позитивной и развивающей ОС.

• Объясняй последствия поведения для команды и компании.

• Вовлекай сотрудника в диалог.

• Формируй вектора коррекции или развития.

🚫 Что нельзя делать:

• Переходить на личности.

• Использовать агрессию, давление, критику, упреки.

• Устраивать монолог руководителя.

• Вести разговор без конкретных фактов.

• Уделять мало внимания позитиву («это нормально, не о чем говорить»).

#инструменты #оценка

Оценки: как считать, когда информации мало?

На собеседованиях иногда спрашивают: «Сколько краски нужно, чтобы покрасить самолёт?» Кто-то считает, что это проверка креативного мышления. На мой взгляд — это вопрос о том, умеет ли человек делать оценки.

С оценками мы сталкиваемся постоянно:
⏳ Сколько времени займёт задача?
💻 Каковы трудозатраты на фичу?
💰 Какой бюджет потребуется на проект?

Пока мы не знаем фактическое значение оцениваемого показателя (то есть пока не потратили бюджет или не закончили задачу), мы имеем дело с оценками. Оценка живёт с первого вопроса «Сколько это будет?» до момента, когда уже ничего нельзя изменить.

Что такое оценка?
Оценка — это определение значения показателя в условиях неопределённости с требуемой точностью на основе предположений.

Если нет неопределённости — это не оценка, а измерение.

Если не указана точность — это не оценка, а бесцельная активность.

Если не зафиксированы предположения — это не оценка, а мнение.

Оценка — это основание для принятия многих решений, а принятие решений — одна из двух ключевых функций руководителя.

Как на практике?
В российских компаниях мне редко доводилось наблюдать культуру фиксации предположений. Интересно, что когда мы несём финансистам модели, мы:
📊 Обосновываем входные параметры
🗣 Отстаиваем предположения
🔍 Дискутируем о чувствительности результирующих показателей

Но как только финансисты отворачиваются, всё сводится к:
«Я так считаю, ты согласен? Ну если да, пошли шефу скажем, что это будет столько».

И это происходит даже тогда, когда подписываются под сроки, за которые может наступить ответственность, более серьёзная, чем невыполнение заявленных финансовых эффектов (которые, кстати, по итогам проекта могут и не сравнить с первоначальными).

Предположения
Предположения касаются:
1️⃣ Значений входных параметров расчёта
2️⃣ Зависимостей между параметрами

Здесь не нужны сложные инструменты. Например, если вы считаете в Excel, достаточно записать предположения в таблицу из 4 колонок:
- Параметр
- Единицы измерения
- Предполагаемое значение
- Основания для предположений

Предполагаемое значение может быть:
📈 Посчитано на основе других параметров (если есть зависимость)
✍️ Введено вручную (если определяется экспертно)

В любом случае важно зафиксировать основания для предположений.

Почему важно возвращаться к оценкам и предположениям?
🧠 Вы действуете в одной модели, видите, что изменилось и почему, и можете использовать предыдущий опыт.
📚 Вы узнаёте, как изменились предположения, и, накапливая опыт, учитесь делать их лучше.

Что дальше?
В следующем посте поговорим о методах оценки и способах их комбинирования для повышения точности.

#инструменты #оценка

#инструменты #оценка

Методы оценки параметров модели

Самое сложное — это оценить входные параметры модели, основанные на предположениях. Дальше сработают формулы модели, и всё пересчитается. Сегодня — о методах оценки этих входных параметров.

5 первичных методов оценки
1️⃣ Экспертная оценка = спросить кого-то
2️⃣ Оценка по аналогу = найти что-то похожее с известным значением параметра
3️⃣ Параметрическая оценка = найти что-то похожее по сути, но другое по размеру, и сделать корректировку
4️⃣ Диапазон = найти вероятный диапазон значения параметра
5️⃣ Оценка снизу-вверх = разделить объект на части и оценить каждую часть методами 1-4

Как комбинировать оценки?
Лучше использовать несколько первичных методов, а затем их комбинировать. Самые популярные способы комбинирования:
🧮 Среднее арифметическое
⚖️ Средневзвешенное
➕ Сложение диапазонов
📈 По нормальному распределению

Что делать, если оценки сильно расходятся?
Если разброс оценок сопоставим с требуемой точностью, перед комбинированием нужно:
🔍 Проанализировать причины расхождений
🛠 Проверить, не содержат ли оценки или предположения ошибок

Что дальше?
В следующий раз поговорим об особенностях экспертных оценок.

📊 Формулы, описания и примеры оценок этими методами — в таблице над постом ☝️.

#инструменты #оценка #советы

Экспертные оценки: как получить точность, а не ошибки?

Экспертные оценки — это одновременно самый ненадёжный и самый точный метод. Всё зависит от того, как вы их используете. Можно получить значение, далёкое от реальности, а можно — очень точную оценку. Давайте разберём основные принципы.

🎯 Особенности экспертных оценок

1️⃣ Эксперт может оценить только то, что связано с его опытом
Если вы спрашиваете, сколько времени займёт работа, эксперт может сказать только, сколько он её будет делать.

⚠️ Важно: Если эксперт ссылается на других специалистов (например, сколько они бы это делали), это уже не первоисточник и надо просить подтверждения фактами. В результате это уже не чистая экспертная оценка, а применение других методов (например, оценка по аналогу).

2️⃣ Использовать одного эксперта опасно
Эксперты, как и все люди, подвержены когнитивным искажениям. Например, сложное может казаться простым, а простое — сложным.

📊 Пример:
В одном эксперименте японцы, из-за страха перед безработицей, оценивали её уровень в 20%, хотя реальный показатель был 5%.

3️⃣ Разные эксперты имеют разный опыт
Опыт может быть в разной степени применим к задаче. Поэтому лучше брать оценки нескольких экспертов и комбинировать их. Здесь методов больше чем в предыдущем посте, за счёт того, что можно организовать прямое или опосредованное взаимодействие экспертов, например для достижения консенсуса или методом Дельфи.

4️⃣ Эксперта нужно "покачать"
Задавайте 4 вопроса, чтобы глубже понять, как эксперт пришёл к своей оценке:

① Как ты это оценивал? Что раскладывал на части, с чем сравнивал?

② Какие предположения ты делал?

③ Что может пойти не так? Что увеличит оценку (например, сроки или трудозатраты)?

④ Что можно сделать, чтобы снизить оценку? (Ускорить процесс или снизить затраты).

Эти вопросы помогают:
- Проверить и зафиксировать предположения.
- Оценить диапазон оценок и степень уверенности эксперта.

Что дальше?
В следующем посте - о моём опыте использования ИИ, как эксперта в оценке.