#заинтересованныестороны #инструменты
Почему руководитель говорит: "Это было важно, а ты мне не сказал"?
Бывало ли у вас такое, что ваш руководитель не доволен тем, что вы ему не сказали о казалось бы не касающемся вашей работы или не значимом с вашей точки зрения событии? Вы не обсуждали это тему, а потом оказывается, что она была критически важной. Разберёмся, как этого избежать.
В прошлом посте мы говорили о характеристиках заинтересованных сторон. Сегодня углубимся в три ключевых элемента, которые помогут вам лучше взаимодействовать с ними: ожидания, обещания и интересы.
1️⃣ Обещания
Это самый простой, но важный элемент. Если вы знаете, что ваш руководитель дал кому-то обещание, а вы видите, что есть риск его не выполнить — сообщите об этом немедленно. Почему? Потому что на этом обещании построены ожидания других людей. Если обещание под угрозой, руководителю нужно время, чтобы либо выполнить его, либо договориться о новых сроках.
2️⃣ Ожидания
Если ключевые заинтересованные стороны (ваши или вашего руководителя) чего-то ждут от вас, а вы понимаете, что не сможете оправдать их ожидания — не молчите. Сообщите руководителю и обсудите, как действовать дальше. Возможно, вам нужно будет самостоятельно поговорить с заинтересованными сторонами или это сделает руководитель.
3️⃣ Интересы
Если в вашей работе, команде или процессе происходит что-то, что противоречит интересам заинтересованных сторон (например, проблемы с кибербезопасностью, перерасход бюджета или другие ошибки), действуйте быстро. Сообщите руководителю и, если это в ваших полномочиях, начните переговоры с заинтересованными сторонами.
Почему это важно?
Заинтересованные стороны — это люди, от которых зависит успех вашей работы. Их ожидания, обещания и интересы формируют "правила игры". Если вы научитесь отслеживать эти элементы и вовремя сообщать о проблемах, вы станете надёжным партнёром для руководителя и команды.
Почему руководитель говорит: "Это было важно, а ты мне не сказал"?
Бывало ли у вас такое, что ваш руководитель не доволен тем, что вы ему не сказали о казалось бы не касающемся вашей работы или не значимом с вашей точки зрения событии? Вы не обсуждали это тему, а потом оказывается, что она была критически важной. Разберёмся, как этого избежать.
В прошлом посте мы говорили о характеристиках заинтересованных сторон. Сегодня углубимся в три ключевых элемента, которые помогут вам лучше взаимодействовать с ними: ожидания, обещания и интересы.
1️⃣ Обещания
Это самый простой, но важный элемент. Если вы знаете, что ваш руководитель дал кому-то обещание, а вы видите, что есть риск его не выполнить — сообщите об этом немедленно. Почему? Потому что на этом обещании построены ожидания других людей. Если обещание под угрозой, руководителю нужно время, чтобы либо выполнить его, либо договориться о новых сроках.
2️⃣ Ожидания
Если ключевые заинтересованные стороны (ваши или вашего руководителя) чего-то ждут от вас, а вы понимаете, что не сможете оправдать их ожидания — не молчите. Сообщите руководителю и обсудите, как действовать дальше. Возможно, вам нужно будет самостоятельно поговорить с заинтересованными сторонами или это сделает руководитель.
3️⃣ Интересы
Если в вашей работе, команде или процессе происходит что-то, что противоречит интересам заинтересованных сторон (например, проблемы с кибербезопасностью, перерасход бюджета или другие ошибки), действуйте быстро. Сообщите руководителю и, если это в ваших полномочиях, начните переговоры с заинтересованными сторонами.
Почему это важно?
Заинтересованные стороны — это люди, от которых зависит успех вашей работы. Их ожидания, обещания и интересы формируют "правила игры". Если вы научитесь отслеживать эти элементы и вовремя сообщать о проблемах, вы станете надёжным партнёром для руководителя и команды.
#заинтересованныестороны #инструменты
Как определить самые важные заинтересованные стороны?
Заинтересованных сторон всегда много, и угодить всем невозможно. Как понять, на ком сосредоточиться? Для этого мы смотрим на два ключевых атрибута:
1️⃣ Влияние заинтересованной стороны на нас
2️⃣ Наше влияние на заинтересованную сторону
Эти параметры можно оценить по шкале, например:
= Сильное влияние
- Среднее влияние
- Слабое влияние
- Отсутствие влияния
На основе этих оценок строится график, который делится на 4 зоны. Давайте разберём их:
1. Сильное взаимовлияние
Если заинтересованная сторона сильно влияет на нас, а мы — на неё, это зона максимального внимания. Любые косяки, нарушение обещаний или ожиданий здесь могут привести к серьёзным разборкам на высоком уровне. Почему? Потому что у нас много общих дел, и взаимодействие очень плотное.
2. Сильное влияние на нас, слабое — с нашей стороны
Это, например, руководитель вашего руководителя. Такие стороны тоже требуют внимания, но здесь вызов в том, что вы не всегда можете напрямую влиять на них. Однако игнорировать их нельзя — их ожидания и интересы могут сильно повлиять на вашу работу.
3. Сильное наше влияние, слабое — с их стороны
В этом случае немедленной реакции от заинтересованной стороны ждать не стоит. Но будьте осторожны: если проблемы накопятся, они могут "побежать жаловаться выше", и тогда последствия будут непредсказуемыми.
4. Слабое взаимовлияние
Если влияние с обеих сторон низкое, можно не тратить на таких заинтересованных сторон много ресурсов. Всем угодить невозможно, и это нормально.
Такой подход помогает расставить приоритеты и сосредоточиться на тех, кто действительно важен для вашего успеха. Это экономит время, силы и нервы.
Как определить самые важные заинтересованные стороны?
Заинтересованных сторон всегда много, и угодить всем невозможно. Как понять, на ком сосредоточиться? Для этого мы смотрим на два ключевых атрибута:
1️⃣ Влияние заинтересованной стороны на нас
2️⃣ Наше влияние на заинтересованную сторону
Эти параметры можно оценить по шкале, например:
= Сильное влияние
- Среднее влияние
- Слабое влияние
- Отсутствие влияния
На основе этих оценок строится график, который делится на 4 зоны. Давайте разберём их:
1. Сильное взаимовлияние
Если заинтересованная сторона сильно влияет на нас, а мы — на неё, это зона максимального внимания. Любые косяки, нарушение обещаний или ожиданий здесь могут привести к серьёзным разборкам на высоком уровне. Почему? Потому что у нас много общих дел, и взаимодействие очень плотное.
2. Сильное влияние на нас, слабое — с нашей стороны
Это, например, руководитель вашего руководителя. Такие стороны тоже требуют внимания, но здесь вызов в том, что вы не всегда можете напрямую влиять на них. Однако игнорировать их нельзя — их ожидания и интересы могут сильно повлиять на вашу работу.
3. Сильное наше влияние, слабое — с их стороны
В этом случае немедленной реакции от заинтересованной стороны ждать не стоит. Но будьте осторожны: если проблемы накопятся, они могут "побежать жаловаться выше", и тогда последствия будут непредсказуемыми.
4. Слабое взаимовлияние
Если влияние с обеих сторон низкое, можно не тратить на таких заинтересованных сторон много ресурсов. Всем угодить невозможно, и это нормально.
Такой подход помогает расставить приоритеты и сосредоточиться на тех, кто действительно важен для вашего успеха. Это экономит время, силы и нервы.
👍1🔥1
#заинтересованныестороны #инструменты
Информированность и отношение: два ключевых атрибута заинтересованных сторон
В прошлых постах мы разобрали, как работать с ожиданиями, обещаниями, интересами и взаимным влиянием. Сегодня завершаем тему — поговорим о двух финальных атрибутах: информированности и отношении к нам.
1️⃣ Информированность
Если заинтересованная сторона не знает, что вы делаете, зачем и каких результатов добиваетесь, она может додумать это сама — и часто в негативном ключе.
➜ Пример: Коллега из другого отдела думает, что ваш проект «съедает» бюджет, хотя на самом деле вы оптимизируете процессы.
➜ Решение: Регулярно информируйте ключевых лиц о целях, этапах и прогрессе. Это первый шаг к изменению негативного отношения на нейтральное или даже позитивное.
2️⃣ Отношение к нам
Идеал, когда все относятся к вам с энтузиазмом, — утопия. В реальности всегда будут сторонники, нейтралы и противники.
➜ Важно: Следите, чтобы ключевые заинтересованные стороны (те, от кого зависит ваш успех) были хотя бы нейтральны.
➜ Как: Выявляйте скрытые страхи или возражения через диалог. Иногда достаточно просто спросить: «Что вас беспокоит в этом проекте?»
Почему это работает?
Информированность снижает уровень тревоги и мифотворчества.
Контроль отношения помогает предотвратить саботаж или пассивное сопротивление.
Что дальше?
Мы разобрали все атрибуты заинтересованных сторон. Конечно осталось много вопросов: как менять их ожидания, давать обещания и выстраивать взаимодействие. Некоторые из этих инструментов мы затронем дальше, но получить навыки их применения можно только на практике или в формате семинара с практической отработкой взаимодействий в ходе игр.
Информированность и отношение: два ключевых атрибута заинтересованных сторон
В прошлых постах мы разобрали, как работать с ожиданиями, обещаниями, интересами и взаимным влиянием. Сегодня завершаем тему — поговорим о двух финальных атрибутах: информированности и отношении к нам.
1️⃣ Информированность
Если заинтересованная сторона не знает, что вы делаете, зачем и каких результатов добиваетесь, она может додумать это сама — и часто в негативном ключе.
➜ Пример: Коллега из другого отдела думает, что ваш проект «съедает» бюджет, хотя на самом деле вы оптимизируете процессы.
➜ Решение: Регулярно информируйте ключевых лиц о целях, этапах и прогрессе. Это первый шаг к изменению негативного отношения на нейтральное или даже позитивное.
2️⃣ Отношение к нам
Идеал, когда все относятся к вам с энтузиазмом, — утопия. В реальности всегда будут сторонники, нейтралы и противники.
➜ Важно: Следите, чтобы ключевые заинтересованные стороны (те, от кого зависит ваш успех) были хотя бы нейтральны.
➜ Как: Выявляйте скрытые страхи или возражения через диалог. Иногда достаточно просто спросить: «Что вас беспокоит в этом проекте?»
Почему это работает?
Информированность снижает уровень тревоги и мифотворчества.
Контроль отношения помогает предотвратить саботаж или пассивное сопротивление.
Что дальше?
Мы разобрали все атрибуты заинтересованных сторон. Конечно осталось много вопросов: как менять их ожидания, давать обещания и выстраивать взаимодействие. Некоторые из этих инструментов мы затронем дальше, но получить навыки их применения можно только на практике или в формате семинара с практической отработкой взаимодействий в ходе игр.
👍2
#обомне #метод
Принятие решений и коммуникации: два ключевых навыка руководителя
Привет! Сегодня хочу рассказать о своём методе подготовки руководителей из ИТ-специалистов. Но сначала — немного истории.
Как появилась идея?
В 2003 году, когда я учился на MBA после защиты кандидатской диссертации, я услышал важную мысль: у руководителя всего две основные функции, а всё остальное можно либо автоматизировать, либо делегировать. Эти функции:
1️⃣ Принятие решений
2️⃣ Коммуникации
В тот момент я активно программировал, интересовался бизнес-процессами и методами менеджмента. У меня возникли вопросы: «Если я могу программировать компьютер, можно ли также “программировать” организации? Можно ли изучить “API” человека, чтобы эффективно с ним общаться?»
Именно с этого момента я начал задумываться о том, как это сделать. Следующие 20 лет показали, что у меня получилось: я стал топ-менеджером и уже 15 лет готовлю руководителей.
Почему это работает?
1️⃣ Принятие решений
- У ИТ-специалистов системное мышление развито на очень высоком уровне. Даже опытные менеджеры среднего звена или топы не всегда могут похвастаться таким уровнем.
- Принятие решений основано на системном мышлении, поэтому у айтишников исходно нет проблем в этой области. Им нужно лишь объяснить, как это делать, дать алгоритмы и помочь наработать практику.
2️⃣ Коммуникации
1. Коммуникационные навыки есть у всех. Просто не все используют их на работе.
Пример: Отношения в любой семье (между супругами, родителями и детьми) предусматривают гораздо более сложные и эмоциональные коммуникации, чем всё, что происходит в бизнесе. Т.е. изначально все обладают гораздо более высоким уровнем коммуникационных навыков, чем это нужно для карьеры. Просто эти навыки не включены в рабочий контекст.
Мой подход: включаем эти навыки и адаптируем их для бизнеса.
2. Надо знать инструменты, правила и алгоритмы основных коммуникационных сценариев.
Коммуникации в бизнесе достаточно логичны, и ИТ-специалистам это можно освоить.
Я даю немного инструментов и алгоритмов для каждого из сценариев, а для отработки использую игры, где участники играют роли и прорабатывают сценарии. Это помогает наработать опыт в безопасной среде и подготовиться к реальным ситуациям.
Итог
Мой метод строится на двух ключевых навыках: принятии решений и коммуникациях. Он ориентирован на ИТ-специалистов и позволяет им быстро адаптироваться к роли руководителя, используя их сильные стороны — системное мышление и логику.
Принятие решений и коммуникации: два ключевых навыка руководителя
Привет! Сегодня хочу рассказать о своём методе подготовки руководителей из ИТ-специалистов. Но сначала — немного истории.
Как появилась идея?
В 2003 году, когда я учился на MBA после защиты кандидатской диссертации, я услышал важную мысль: у руководителя всего две основные функции, а всё остальное можно либо автоматизировать, либо делегировать. Эти функции:
1️⃣ Принятие решений
2️⃣ Коммуникации
В тот момент я активно программировал, интересовался бизнес-процессами и методами менеджмента. У меня возникли вопросы: «Если я могу программировать компьютер, можно ли также “программировать” организации? Можно ли изучить “API” человека, чтобы эффективно с ним общаться?»
Именно с этого момента я начал задумываться о том, как это сделать. Следующие 20 лет показали, что у меня получилось: я стал топ-менеджером и уже 15 лет готовлю руководителей.
Почему это работает?
1️⃣ Принятие решений
- У ИТ-специалистов системное мышление развито на очень высоком уровне. Даже опытные менеджеры среднего звена или топы не всегда могут похвастаться таким уровнем.
- Принятие решений основано на системном мышлении, поэтому у айтишников исходно нет проблем в этой области. Им нужно лишь объяснить, как это делать, дать алгоритмы и помочь наработать практику.
2️⃣ Коммуникации
1. Коммуникационные навыки есть у всех. Просто не все используют их на работе.
Пример: Отношения в любой семье (между супругами, родителями и детьми) предусматривают гораздо более сложные и эмоциональные коммуникации, чем всё, что происходит в бизнесе. Т.е. изначально все обладают гораздо более высоким уровнем коммуникационных навыков, чем это нужно для карьеры. Просто эти навыки не включены в рабочий контекст.
Мой подход: включаем эти навыки и адаптируем их для бизнеса.
2. Надо знать инструменты, правила и алгоритмы основных коммуникационных сценариев.
Коммуникации в бизнесе достаточно логичны, и ИТ-специалистам это можно освоить.
Я даю немного инструментов и алгоритмов для каждого из сценариев, а для отработки использую игры, где участники играют роли и прорабатывают сценарии. Это помогает наработать опыт в безопасной среде и подготовиться к реальным ситуациям.
Итог
Мой метод строится на двух ключевых навыках: принятии решений и коммуникациях. Он ориентирован на ИТ-специалистов и позволяет им быстро адаптироваться к роли руководителя, используя их сильные стороны — системное мышление и логику.
🔥3
#инструменты #советы
🌟 Ответственность: как я это вижу
На днях опять услышал, что "руководитель - это большой груз ответственности". Сегодня хочу поделиться своими мыслями об ответственности, которая у меня ни с каким грузом не ассоциируется. Для меня это не про нагрузку и напряжение, а про осознанность и системное мышление. Давайте разберемся.
Ответственность = управление последствиями
Я интерпретирую ответственность немного иначе, чем большинство людей. Для меня это не груз, а осознанное управление последствиями. Вот как это выглядит:
🔹 Ответственность за что-то = управление последствиями действий/бездействия, связанных с этим "чем-то".
🔹 Ответственность за кого-то = управление последствиями чьих-то действий/бездействия.
🔹 Ответственность перед кем-то = управление последствиями действий/бездействия, касающихся кого-то.
👉 Принимать ответственность — это просто знать, что ты будешь делать при любых последствиях. Никакого груза, если ты понимаешь, как действовать.
💡 Пример:
Многие думают, что руководители, особенно топ-менеджеры "несут огромный груз ответственности". Но если ты знаешь, как управлять последствиями, то это просто работа по правилам
Почему мы избегаем ответственности?
Часто увиливание от ответственности — это просто нежелание думать о последствиях. Возможно, так наша психика защищается от непредсказуемого будущего.
💭 Что с этим делать?
1. Принять определение ответственности не как груза, а как управления последствиями
2. Оценить возможные последствия и продумать реакцию на них (инструментов много, будем их рассматривать в дальнейшем).
Итог:
🔸 Ответственность — это не груз, а осознанное управление последствиями.
🔸 Избегание ответственности — это просто страх перед будущей неизвестностью, которой также можно системно управлять.
🌟 Ответственность: как я это вижу
На днях опять услышал, что "руководитель - это большой груз ответственности". Сегодня хочу поделиться своими мыслями об ответственности, которая у меня ни с каким грузом не ассоциируется. Для меня это не про нагрузку и напряжение, а про осознанность и системное мышление. Давайте разберемся.
Ответственность = управление последствиями
Я интерпретирую ответственность немного иначе, чем большинство людей. Для меня это не груз, а осознанное управление последствиями. Вот как это выглядит:
🔹 Ответственность за что-то = управление последствиями действий/бездействия, связанных с этим "чем-то".
🔹 Ответственность за кого-то = управление последствиями чьих-то действий/бездействия.
🔹 Ответственность перед кем-то = управление последствиями действий/бездействия, касающихся кого-то.
👉 Принимать ответственность — это просто знать, что ты будешь делать при любых последствиях. Никакого груза, если ты понимаешь, как действовать.
💡 Пример:
Многие думают, что руководители, особенно топ-менеджеры "несут огромный груз ответственности". Но если ты знаешь, как управлять последствиями, то это просто работа по правилам
Почему мы избегаем ответственности?
Часто увиливание от ответственности — это просто нежелание думать о последствиях. Возможно, так наша психика защищается от непредсказуемого будущего.
💭 Что с этим делать?
1. Принять определение ответственности не как груза, а как управления последствиями
2. Оценить возможные последствия и продумать реакцию на них (инструментов много, будем их рассматривать в дальнейшем).
Итог:
🔸 Ответственность — это не груз, а осознанное управление последствиями.
🔸 Избегание ответственности — это просто страх перед будущей неизвестностью, которой также можно системно управлять.
🔥6
#сценарии #инструменты #обратнаясвязь
Как комфортно давать эффективную обратную связь с помощью модели BOFF
Для выравнивания поведения и действий сотрудников с видением руководителя необходима регулярная обратная связь. Но руководители, особенно начинающие, часто чувствуют себя некомфортно в таких ситуациях. Сегодня поговорим как это сделать эффективно и комфортно.
В ходе обратной связи руководитель отмечает, что соответствует и превосходит его ожидания (поддерживающая обратная связь), а что требует корректировки (развивающая обратная связь).
💡 Модель обратной связи, которую я применяю, называется BOFF – Behavior (поведение), Outcome (последствия), Feelings (ощущения), Future (будущее). Давайте разберем каждый из этапов.
1️⃣ Поведение: Сначала руководитель озвучивает наблюдения в терминах фактов, желательно с деталями и временем. Например: «Ты обещал вчера выгрузить статистику по дефектам, но не прислал мне ее».
2️⃣ Последствия: Затем необходимо поговорить о последствиях наблюдаемого поведения. Например: «В результате мы не смогли предоставить данные аудиторам и получили замечание, для устранения которого придется проделать много бумажной работы».
3️⃣ Ощущения: Третий шаг – это твои ощущения как руководителя или ощущения других людей. Этот пункт содержит оценку в форме, которая не атакует человека, поскольку ты говоришь о своих ощущениях. Пример: «Это расстроило не только меня, но и коллег, которым теперь писать объяснительные бумаги».
4️⃣ Будущее: Заключительный шаг – это разговор о будущем в форме открытых вопросов к сотруднику и обсуждения действий по корректировке ситуации или закреплению положительных достижений. Например: «Давай подумаем, что можно сделать, чтобы в дальнейшем такие ситуации не повторялись».
✨ Для поддерживающей обратной связи разговор по этой модели может выглядеть так:
• Поведение: «Тебе ставилась задача просто исправить ошибку, но ты предложил универсальное решение проблемы…».
• Последствия: «В результате мы получили инструмент, который сможет нам экономить значительное время».
• Ощущения: «Я рад видеть твою инициативу и лидерское поведение».
• Будущее: «Давай поговорим о твоих существующих идеях, и я всегда рад буду услышать новые в будущем».
Такой подход позволяет давать обратную связь по каждому эпизоду. Я начинаю с поддерживающей обратной связи, чтобы предотвратить защитную реакцию. Всегда готовлю перечень эпизодов, на первых порах тебе стоит также подумать над тем, какие тезисы ты будешь озвучивать в ходе каждого из четырех шагов разговора по каждому из эпизодов.
В следующем посте дам практические советы по выдаче обратной связи.
Как комфортно давать эффективную обратную связь с помощью модели BOFF
Для выравнивания поведения и действий сотрудников с видением руководителя необходима регулярная обратная связь. Но руководители, особенно начинающие, часто чувствуют себя некомфортно в таких ситуациях. Сегодня поговорим как это сделать эффективно и комфортно.
В ходе обратной связи руководитель отмечает, что соответствует и превосходит его ожидания (поддерживающая обратная связь), а что требует корректировки (развивающая обратная связь).
💡 Модель обратной связи, которую я применяю, называется BOFF – Behavior (поведение), Outcome (последствия), Feelings (ощущения), Future (будущее). Давайте разберем каждый из этапов.
1️⃣ Поведение: Сначала руководитель озвучивает наблюдения в терминах фактов, желательно с деталями и временем. Например: «Ты обещал вчера выгрузить статистику по дефектам, но не прислал мне ее».
2️⃣ Последствия: Затем необходимо поговорить о последствиях наблюдаемого поведения. Например: «В результате мы не смогли предоставить данные аудиторам и получили замечание, для устранения которого придется проделать много бумажной работы».
3️⃣ Ощущения: Третий шаг – это твои ощущения как руководителя или ощущения других людей. Этот пункт содержит оценку в форме, которая не атакует человека, поскольку ты говоришь о своих ощущениях. Пример: «Это расстроило не только меня, но и коллег, которым теперь писать объяснительные бумаги».
4️⃣ Будущее: Заключительный шаг – это разговор о будущем в форме открытых вопросов к сотруднику и обсуждения действий по корректировке ситуации или закреплению положительных достижений. Например: «Давай подумаем, что можно сделать, чтобы в дальнейшем такие ситуации не повторялись».
✨ Для поддерживающей обратной связи разговор по этой модели может выглядеть так:
• Поведение: «Тебе ставилась задача просто исправить ошибку, но ты предложил универсальное решение проблемы…».
• Последствия: «В результате мы получили инструмент, который сможет нам экономить значительное время».
• Ощущения: «Я рад видеть твою инициативу и лидерское поведение».
• Будущее: «Давай поговорим о твоих существующих идеях, и я всегда рад буду услышать новые в будущем».
Такой подход позволяет давать обратную связь по каждому эпизоду. Я начинаю с поддерживающей обратной связи, чтобы предотвратить защитную реакцию. Всегда готовлю перечень эпизодов, на первых порах тебе стоит также подумать над тем, какие тезисы ты будешь озвучивать в ходе каждого из четырех шагов разговора по каждому из эпизодов.
В следующем посте дам практические советы по выдаче обратной связи.
🔥4
#сценарии #инструменты #советы
#обратнаясвязь
Рекомендации по выдаче обратной связи
В прошлый раз разобрали модель выдачи обратной связи B.O.F.F. Сегодня - рекомендации по практике выдачи обратной связи.
🔄 Независимо от ситуации включай и поддерживающую, и развивающую обратную связь: если ты доволен сотрудником, то поддерживающей должно быть больше; если он не соответствовал твоим ожиданиям, то – развивающей. Никогда не применяю «бутерброд» (поддерживающая-развивающая-поддерживающая) – это путает обоих. Лучше в конце подвести итоги.
📅 Обратную связь можно давать в непрерывном режиме – как только произошло событие, или как в некоторых организациях принято – периодически на специальной встрече сотрудника и руководителя, которая проходит раз в месяц, квартал или год.
При выдаче обратной связи важно помнить:
• Разговаривай «один на один» с сотрудником.
• Веди беседу спокойно, уверенно и естественно.
• Обсуждай действия, а не личность.
• Соблюдай баланс позитивной и развивающей ОС.
• Объясняй последствия поведения для команды и компании.
• Вовлекай сотрудника в диалог.
• Формируй вектора коррекции или развития.
🚫 Что нельзя делать:
• Переходить на личности.
• Использовать агрессию, давление, критику, упреки.
• Устраивать монолог руководителя.
• Вести разговор без конкретных фактов.
• Уделять мало внимания позитиву («это нормально, не о чем говорить»).
#обратнаясвязь
Рекомендации по выдаче обратной связи
В прошлый раз разобрали модель выдачи обратной связи B.O.F.F. Сегодня - рекомендации по практике выдачи обратной связи.
🔄 Независимо от ситуации включай и поддерживающую, и развивающую обратную связь: если ты доволен сотрудником, то поддерживающей должно быть больше; если он не соответствовал твоим ожиданиям, то – развивающей. Никогда не применяю «бутерброд» (поддерживающая-развивающая-поддерживающая) – это путает обоих. Лучше в конце подвести итоги.
📅 Обратную связь можно давать в непрерывном режиме – как только произошло событие, или как в некоторых организациях принято – периодически на специальной встрече сотрудника и руководителя, которая проходит раз в месяц, квартал или год.
При выдаче обратной связи важно помнить:
• Разговаривай «один на один» с сотрудником.
• Веди беседу спокойно, уверенно и естественно.
• Обсуждай действия, а не личность.
• Соблюдай баланс позитивной и развивающей ОС.
• Объясняй последствия поведения для команды и компании.
• Вовлекай сотрудника в диалог.
• Формируй вектора коррекции или развития.
🚫 Что нельзя делать:
• Переходить на личности.
• Использовать агрессию, давление, критику, упреки.
• Устраивать монолог руководителя.
• Вести разговор без конкретных фактов.
• Уделять мало внимания позитиву («это нормально, не о чем говорить»).
👍1
#инструменты #оценка
Оценки: как считать, когда информации мало?
На собеседованиях иногда спрашивают: «Сколько краски нужно, чтобы покрасить самолёт?» Кто-то считает, что это проверка креативного мышления. На мой взгляд — это вопрос о том, умеет ли человек делать оценки.
С оценками мы сталкиваемся постоянно:
⏳ Сколько времени займёт задача?
💻 Каковы трудозатраты на фичу?
💰 Какой бюджет потребуется на проект?
Пока мы не знаем фактическое значение оцениваемого показателя (то есть пока не потратили бюджет или не закончили задачу), мы имеем дело с оценками. Оценка живёт с первого вопроса «Сколько это будет?» до момента, когда уже ничего нельзя изменить.
Что такое оценка?
Оценка — это определение значения показателя в условиях неопределённости с требуемой точностью на основе предположений.
Если нет неопределённости — это не оценка, а измерение.
Если не указана точность — это не оценка, а бесцельная активность.
Если не зафиксированы предположения — это не оценка, а мнение.
Оценка — это основание для принятия многих решений, а принятие решений — одна из двух ключевых функций руководителя.
Как на практике?
В российских компаниях мне редко доводилось наблюдать культуру фиксации предположений. Интересно, что когда мы несём финансистам модели, мы:
📊 Обосновываем входные параметры
🗣 Отстаиваем предположения
🔍 Дискутируем о чувствительности результирующих показателей
Но как только финансисты отворачиваются, всё сводится к:
«Я так считаю, ты согласен? Ну если да, пошли шефу скажем, что это будет столько».
И это происходит даже тогда, когда подписываются под сроки, за которые может наступить ответственность, более серьёзная, чем невыполнение заявленных финансовых эффектов (которые, кстати, по итогам проекта могут и не сравнить с первоначальными).
Предположения
Предположения касаются:
1️⃣ Значений входных параметров расчёта
2️⃣ Зависимостей между параметрами
Здесь не нужны сложные инструменты. Например, если вы считаете в Excel, достаточно записать предположения в таблицу из 4 колонок:
- Параметр
- Единицы измерения
- Предполагаемое значение
- Основания для предположений
Предполагаемое значение может быть:
📈 Посчитано на основе других параметров (если есть зависимость)
✍️ Введено вручную (если определяется экспертно)
В любом случае важно зафиксировать основания для предположений.
Почему важно возвращаться к оценкам и предположениям?
🧠 Вы действуете в одной модели, видите, что изменилось и почему, и можете использовать предыдущий опыт.
📚 Вы узнаёте, как изменились предположения, и, накапливая опыт, учитесь делать их лучше.
Что дальше?
В следующем посте поговорим о методах оценки и способах их комбинирования для повышения точности.
Оценки: как считать, когда информации мало?
На собеседованиях иногда спрашивают: «Сколько краски нужно, чтобы покрасить самолёт?» Кто-то считает, что это проверка креативного мышления. На мой взгляд — это вопрос о том, умеет ли человек делать оценки.
С оценками мы сталкиваемся постоянно:
⏳ Сколько времени займёт задача?
💻 Каковы трудозатраты на фичу?
💰 Какой бюджет потребуется на проект?
Пока мы не знаем фактическое значение оцениваемого показателя (то есть пока не потратили бюджет или не закончили задачу), мы имеем дело с оценками. Оценка живёт с первого вопроса «Сколько это будет?» до момента, когда уже ничего нельзя изменить.
Что такое оценка?
Оценка — это определение значения показателя в условиях неопределённости с требуемой точностью на основе предположений.
Если нет неопределённости — это не оценка, а измерение.
Если не указана точность — это не оценка, а бесцельная активность.
Если не зафиксированы предположения — это не оценка, а мнение.
Оценка — это основание для принятия многих решений, а принятие решений — одна из двух ключевых функций руководителя.
Как на практике?
В российских компаниях мне редко доводилось наблюдать культуру фиксации предположений. Интересно, что когда мы несём финансистам модели, мы:
📊 Обосновываем входные параметры
🗣 Отстаиваем предположения
🔍 Дискутируем о чувствительности результирующих показателей
Но как только финансисты отворачиваются, всё сводится к:
«Я так считаю, ты согласен? Ну если да, пошли шефу скажем, что это будет столько».
И это происходит даже тогда, когда подписываются под сроки, за которые может наступить ответственность, более серьёзная, чем невыполнение заявленных финансовых эффектов (которые, кстати, по итогам проекта могут и не сравнить с первоначальными).
Предположения
Предположения касаются:
1️⃣ Значений входных параметров расчёта
2️⃣ Зависимостей между параметрами
Здесь не нужны сложные инструменты. Например, если вы считаете в Excel, достаточно записать предположения в таблицу из 4 колонок:
- Параметр
- Единицы измерения
- Предполагаемое значение
- Основания для предположений
Предполагаемое значение может быть:
📈 Посчитано на основе других параметров (если есть зависимость)
✍️ Введено вручную (если определяется экспертно)
В любом случае важно зафиксировать основания для предположений.
Почему важно возвращаться к оценкам и предположениям?
🧠 Вы действуете в одной модели, видите, что изменилось и почему, и можете использовать предыдущий опыт.
📚 Вы узнаёте, как изменились предположения, и, накапливая опыт, учитесь делать их лучше.
Что дальше?
В следующем посте поговорим о методах оценки и способах их комбинирования для повышения точности.
👍3🔥1
#инструменты #оценка
Методы оценки параметров модели
Самое сложное — это оценить входные параметры модели, основанные на предположениях. Дальше сработают формулы модели, и всё пересчитается. Сегодня — о методах оценки этих входных параметров.
5 первичных методов оценки
1️⃣ Экспертная оценка = спросить кого-то
2️⃣ Оценка по аналогу = найти что-то похожее с известным значением параметра
3️⃣ Параметрическая оценка = найти что-то похожее по сути, но другое по размеру, и сделать корректировку
4️⃣ Диапазон = найти вероятный диапазон значения параметра
5️⃣ Оценка снизу-вверх = разделить объект на части и оценить каждую часть методами 1-4
Как комбинировать оценки?
Лучше использовать несколько первичных методов, а затем их комбинировать. Самые популярные способы комбинирования:
🧮 Среднее арифметическое
⚖️ Средневзвешенное
➕ Сложение диапазонов
📈 По нормальному распределению
Что делать, если оценки сильно расходятся?
Если разброс оценок сопоставим с требуемой точностью, перед комбинированием нужно:
🔍 Проанализировать причины расхождений
🛠 Проверить, не содержат ли оценки или предположения ошибок
Что дальше?
В следующий раз поговорим об особенностях экспертных оценок.
📊 Формулы, описания и примеры оценок этими методами — в таблице над постом ☝️.
Методы оценки параметров модели
Самое сложное — это оценить входные параметры модели, основанные на предположениях. Дальше сработают формулы модели, и всё пересчитается. Сегодня — о методах оценки этих входных параметров.
5 первичных методов оценки
1️⃣ Экспертная оценка = спросить кого-то
2️⃣ Оценка по аналогу = найти что-то похожее с известным значением параметра
3️⃣ Параметрическая оценка = найти что-то похожее по сути, но другое по размеру, и сделать корректировку
4️⃣ Диапазон = найти вероятный диапазон значения параметра
5️⃣ Оценка снизу-вверх = разделить объект на части и оценить каждую часть методами 1-4
Как комбинировать оценки?
Лучше использовать несколько первичных методов, а затем их комбинировать. Самые популярные способы комбинирования:
🧮 Среднее арифметическое
⚖️ Средневзвешенное
➕ Сложение диапазонов
📈 По нормальному распределению
Что делать, если оценки сильно расходятся?
Если разброс оценок сопоставим с требуемой точностью, перед комбинированием нужно:
🔍 Проанализировать причины расхождений
🛠 Проверить, не содержат ли оценки или предположения ошибок
Что дальше?
В следующий раз поговорим об особенностях экспертных оценок.
📊 Формулы, описания и примеры оценок этими методами — в таблице над постом ☝️.
🔥2👏1🤝1
#инструменты #оценка #советы
Экспертные оценки: как получить точность, а не ошибки?
Экспертные оценки — это одновременно самый ненадёжный и самый точный метод. Всё зависит от того, как вы их используете. Можно получить значение, далёкое от реальности, а можно — очень точную оценку. Давайте разберём основные принципы.
🎯 Особенности экспертных оценок
1️⃣ Эксперт может оценить только то, что связано с его опытом
Если вы спрашиваете, сколько времени займёт работа, эксперт может сказать только, сколько он её будет делать.
⚠️ Важно: Если эксперт ссылается на других специалистов (например, сколько они бы это делали), это уже не первоисточник и надо просить подтверждения фактами. В результате это уже не чистая экспертная оценка, а применение других методов (например, оценка по аналогу).
2️⃣ Использовать одного эксперта опасно
Эксперты, как и все люди, подвержены когнитивным искажениям. Например, сложное может казаться простым, а простое — сложным.
📊 Пример:
В одном эксперименте японцы, из-за страха перед безработицей, оценивали её уровень в 20%, хотя реальный показатель был 5%.
3️⃣ Разные эксперты имеют разный опыт
Опыт может быть в разной степени применим к задаче. Поэтому лучше брать оценки нескольких экспертов и комбинировать их. Здесь методов больше чем в предыдущем посте, за счёт того, что можно организовать прямое или опосредованное взаимодействие экспертов, например для достижения консенсуса или методом Дельфи.
4️⃣ Эксперта нужно "покачать"
Задавайте 4 вопроса, чтобы глубже понять, как эксперт пришёл к своей оценке:
① Как ты это оценивал? Что раскладывал на части, с чем сравнивал?
② Какие предположения ты делал?
③ Что может пойти не так? Что увеличит оценку (например, сроки или трудозатраты)?
④ Что можно сделать, чтобы снизить оценку? (Ускорить процесс или снизить затраты).
Эти вопросы помогают:
- Проверить и зафиксировать предположения.
- Оценить диапазон оценок и степень уверенности эксперта.
Что дальше?
В следующем посте - о моём опыте использования ИИ, как эксперта в оценке.
Экспертные оценки: как получить точность, а не ошибки?
Экспертные оценки — это одновременно самый ненадёжный и самый точный метод. Всё зависит от того, как вы их используете. Можно получить значение, далёкое от реальности, а можно — очень точную оценку. Давайте разберём основные принципы.
🎯 Особенности экспертных оценок
1️⃣ Эксперт может оценить только то, что связано с его опытом
Если вы спрашиваете, сколько времени займёт работа, эксперт может сказать только, сколько он её будет делать.
⚠️ Важно: Если эксперт ссылается на других специалистов (например, сколько они бы это делали), это уже не первоисточник и надо просить подтверждения фактами. В результате это уже не чистая экспертная оценка, а применение других методов (например, оценка по аналогу).
2️⃣ Использовать одного эксперта опасно
Эксперты, как и все люди, подвержены когнитивным искажениям. Например, сложное может казаться простым, а простое — сложным.
📊 Пример:
В одном эксперименте японцы, из-за страха перед безработицей, оценивали её уровень в 20%, хотя реальный показатель был 5%.
3️⃣ Разные эксперты имеют разный опыт
Опыт может быть в разной степени применим к задаче. Поэтому лучше брать оценки нескольких экспертов и комбинировать их. Здесь методов больше чем в предыдущем посте, за счёт того, что можно организовать прямое или опосредованное взаимодействие экспертов, например для достижения консенсуса или методом Дельфи.
4️⃣ Эксперта нужно "покачать"
Задавайте 4 вопроса, чтобы глубже понять, как эксперт пришёл к своей оценке:
① Как ты это оценивал? Что раскладывал на части, с чем сравнивал?
② Какие предположения ты делал?
③ Что может пойти не так? Что увеличит оценку (например, сроки или трудозатраты)?
④ Что можно сделать, чтобы снизить оценку? (Ускорить процесс или снизить затраты).
Эти вопросы помогают:
- Проверить и зафиксировать предположения.
- Оценить диапазон оценок и степень уверенности эксперта.
Что дальше?
В следующем посте - о моём опыте использования ИИ, как эксперта в оценке.
#инструменты #оценка #советы
🤖 ИИ как эксперт: особенности использования
В прошлом посте мы говорили об оценке (в т.ч. сроков и трудозатрат) с помощью экспертов-людей.
Сейчас появился новый класс экспертов — искусственный интеллект (например, ChatGPT или DeepSeek).
⛔️ ИИ работает гораздо хуже человека если:
- задача понятная
- задача небольшая
- контекст больше чем задача (например дописать какой-то код)
- нужна точная оценка
Фичи из вашего треккера он оценит гораздо хуже чем разработчики.
✅ ИИ гораздо эффективнее человека если:
- задача большая (написать систему, мигрировать legacy)
- задача непонятная (до конца неизвестны интеграции, функции)
- контекст меньше задачи (его можно описать классом систем, условиями проекта или организации в пару строк)
- нужна приблизительная оценка
При оценке с ИИ заметил следующие особенности
1️⃣ ИИ хорошо умеет:
- находить аналоги и бенчмарки
- делать и описывать предположения
- объяснять логику расчета
- характеризовать точность своей оценки
2️⃣ Оценка с ИИ - процесс итерационный:
- надо включить режим объяснения (например в DeepSeek кнопка "DeepThink (R1)")
- внимательно читать ход его мыслей, разбираться что он понял неправильно и уточнять в следующих промптах
- надо почелленджить его предположения о входных параметрах, чтобы понять их диапазоны и исключить галлюцинации
- его можно и нужно "покачать", как эксперта человека (4 вопроса из предыдущего поста) - и это тоже по нескольку итераций
❗️Самым ценным в этом процессе является выстроенная им логика. Вы можете "забрать" ее например в Excel, там сделать модель и "поиграть" с предположениями и бенчмарками.
3️⃣ ИИ оценивает ровно тот способ достижения результата, что вы ему предложили
Если нет специального запроса, он не предлагает своих идей по способу реализации.
📌 Пример:
Когда я спросил ИИ о миграции legacy-системы, он дал оценку в 5 человеко-лет для переноса кода. Причем когда я просил максимально оптимизировать дал 3 года при почти нереальных условиях, а про 1 сказал, что невозможно. Но когда я предложил другую технологию, сам снизил оценку до 1 года.
🏁 Итог
- Экспертные оценки как человека так и ИИ требуют критического подхода и проверки.
- Используйте несколько экспертов и задавайте им 4 ключевых вопроса.
- ИИ — мощный инструмент для формирования логики оценки сложных задач в условиях неопределенности.
🤖 ИИ как эксперт: особенности использования
В прошлом посте мы говорили об оценке (в т.ч. сроков и трудозатрат) с помощью экспертов-людей.
Сейчас появился новый класс экспертов — искусственный интеллект (например, ChatGPT или DeepSeek).
⛔️ ИИ работает гораздо хуже человека если:
- задача понятная
- задача небольшая
- контекст больше чем задача (например дописать какой-то код)
- нужна точная оценка
Фичи из вашего треккера он оценит гораздо хуже чем разработчики.
✅ ИИ гораздо эффективнее человека если:
- задача большая (написать систему, мигрировать legacy)
- задача непонятная (до конца неизвестны интеграции, функции)
- контекст меньше задачи (его можно описать классом систем, условиями проекта или организации в пару строк)
- нужна приблизительная оценка
При оценке с ИИ заметил следующие особенности
1️⃣ ИИ хорошо умеет:
- находить аналоги и бенчмарки
- делать и описывать предположения
- объяснять логику расчета
- характеризовать точность своей оценки
2️⃣ Оценка с ИИ - процесс итерационный:
- надо включить режим объяснения (например в DeepSeek кнопка "DeepThink (R1)")
- внимательно читать ход его мыслей, разбираться что он понял неправильно и уточнять в следующих промптах
- надо почелленджить его предположения о входных параметрах, чтобы понять их диапазоны и исключить галлюцинации
- его можно и нужно "покачать", как эксперта человека (4 вопроса из предыдущего поста) - и это тоже по нескольку итераций
❗️Самым ценным в этом процессе является выстроенная им логика. Вы можете "забрать" ее например в Excel, там сделать модель и "поиграть" с предположениями и бенчмарками.
3️⃣ ИИ оценивает ровно тот способ достижения результата, что вы ему предложили
Если нет специального запроса, он не предлагает своих идей по способу реализации.
📌 Пример:
Когда я спросил ИИ о миграции legacy-системы, он дал оценку в 5 человеко-лет для переноса кода. Причем когда я просил максимально оптимизировать дал 3 года при почти нереальных условиях, а про 1 сказал, что невозможно. Но когда я предложил другую технологию, сам снизил оценку до 1 года.
🏁 Итог
- Экспертные оценки как человека так и ИИ требуют критического подхода и проверки.
- Используйте несколько экспертов и задавайте им 4 ключевых вопроса.
- ИИ — мощный инструмент для формирования логики оценки сложных задач в условиях неопределенности.
🔥7💯1
🚀 Навигация по каналу
Я задумывал этот канал как краткую базу знаний — чтобы вы могли не только читать посты, но и возвращаться к ним, когда нужно. Сейчас материала накопилось достаточно, чтобы сделать удобное руководство по навигации. Этот пост будет в закрепе, чтобы всегда был под рукой.
О канале и обо мне
📌 Пост о канале и обо мне
Как устроены посты?
Все посты имеют два вида хэштегов:
1. Форма поста
2. Тема поста
1️⃣ Формы постов
#метод
О моих методах формирования управленческих компетенций и построения надёжной организации.
#обомне
Истории, опыт и мысли.
#сценарии
Сценарии из жизни руководителей с рекомендациями, как действовать в подобных ситуациях.
#инструменты
Модели, концепции и инструменты, которые можно применять в разных сценариях.
#советы
Практические советы, связанные с инструментами, сценариями или просто жизнью руководителя.
2️⃣ Темы постов
#заинтересованныестороны
Что нужно знать о заинтересованных сторонах (самых важных для вас людях) и как это использовать.
#обратнаясвязь
Как давать и принимать обратную связь.
#оценка
Как оценивать сроки, трудозатраты и другие параметры.
#принятиерешений
Как принимать решения и организовывать этот процесс.
Что дальше?
По мере добавления новых тем и форм я буду обновлять этот пост раз в 1-3 месяца.
Я задумывал этот канал как краткую базу знаний — чтобы вы могли не только читать посты, но и возвращаться к ним, когда нужно. Сейчас материала накопилось достаточно, чтобы сделать удобное руководство по навигации. Этот пост будет в закрепе, чтобы всегда был под рукой.
О канале и обо мне
📌 Пост о канале и обо мне
Как устроены посты?
Все посты имеют два вида хэштегов:
1. Форма поста
2. Тема поста
1️⃣ Формы постов
#метод
О моих методах формирования управленческих компетенций и построения надёжной организации.
#обомне
Истории, опыт и мысли.
#сценарии
Сценарии из жизни руководителей с рекомендациями, как действовать в подобных ситуациях.
#инструменты
Модели, концепции и инструменты, которые можно применять в разных сценариях.
#советы
Практические советы, связанные с инструментами, сценариями или просто жизнью руководителя.
2️⃣ Темы постов
#заинтересованныестороны
Что нужно знать о заинтересованных сторонах (самых важных для вас людях) и как это использовать.
#обратнаясвязь
Как давать и принимать обратную связь.
#оценка
Как оценивать сроки, трудозатраты и другие параметры.
#принятиерешений
Как принимать решения и организовывать этот процесс.
Что дальше?
По мере добавления новых тем и форм я буду обновлять этот пост раз в 1-3 месяца.
👍3
Management_as_a_Code pinned «🚀 Навигация по каналу Я задумывал этот канал как краткую базу знаний — чтобы вы могли не только читать посты, но и возвращаться к ним, когда нужно. Сейчас материала накопилось достаточно, чтобы сделать удобное руководство по навигации. Этот пост будет в закрепе…»
#инструменты #сценарии #советы #принятиерешений
💡 Принятие решений: всегда ли надо это делать? 💡
Принятие решения – это выбор лучшей из нескольких альтернатив по определенным критериям. Решение принимаются для того, чтобы их реализовать, иначе это бесполезные траты времени и энергии.
🔍 Алгоритм принятия решения (это многие знают, но потерпите пожалуйста🙏 - отмечу ключевые моменты, которые часто опускают):
1. Прежде всего надо оценить готовность к принятию решения.
Для этого надо ответить на 4 ключевых вопроса: Зачем? Когда? Кто? Как?
Подробнее о вопросах после алгоритма.
2. Сформировать альтернативы.
3. Определить критерии выбора альтернатив.
4. Принять решение: на основе собранной информации и анализа выберите наилучший вариант.
5. Зафиксировать решение и коммуницировать его тем, кого оно касается.
Убедитесь, что все заинтересованные стороны в курсе вашего решения.
Хорошее решение, которое не было правильно доведено может оказаться хуже плохого.
6. Отслеживать его исполнение.
Следите за тем, как реализуется принятое решение, и корректируйте курс при необходимости.
🔑 Главное – это ответы на 4 вопроса о готовности. Без них принимать решение бессмысленно:
1️⃣ Зачем?
Для чего необходимо принять решение? Какую проблему решает принятие решения? Можно ли работать без принятия этого решения?
Например, если сотрудник написал процедуру коммуникаций в команде и просит ее утвердить, но команда уже успешно общается и решает задачи, то стоит задуматься о необходимости утверждения.
2️⃣ Когда?
Надо ли это решение принимать сейчас? Не свяжем ли мы сейчас себе руки? Готовы ли мы к принятию решения?
Например, если сотрудник нарисовал архитектуру и просит ее утвердить, но требования к продукту пока непонятны, возможно, стоит подождать с решением.
3️⃣Кто?
Кто должен принимать решение? Может не ты, а кто-то другой за это отвечает? Можно ли принять его единолично? Например, если сотрудник просит принять решение об отключении сервиса для проведения работ, это решение принимает бизнес, а не тимлид из ИТ.
4️⃣ Как?
Какова процедура принятия решения? Понятна ли она? С кем надо проговорить возможные альтернативы? С кем согласовать решение? Как зафиксировать и до кого и как довести? На какой площадке надо принимать решение?
Например, решения о выборе системы SSO необходимо обсудить с архитекторами, так как это касается архитектуры всей компании. Целесообразно принять решение о ней Архитектурным советом, который уполномочен это делать.
🚫 Никогда не спешите с принятием решения до ответа на эти вопросы.
И вы увидите, что многие решения, которые сложно сейчас принять, просто не созрели.
💡 Принятие решений: всегда ли надо это делать? 💡
Принятие решения – это выбор лучшей из нескольких альтернатив по определенным критериям. Решение принимаются для того, чтобы их реализовать, иначе это бесполезные траты времени и энергии.
🔍 Алгоритм принятия решения (это многие знают, но потерпите пожалуйста🙏 - отмечу ключевые моменты, которые часто опускают):
1. Прежде всего надо оценить готовность к принятию решения.
Для этого надо ответить на 4 ключевых вопроса: Зачем? Когда? Кто? Как?
Подробнее о вопросах после алгоритма.
2. Сформировать альтернативы.
3. Определить критерии выбора альтернатив.
4. Принять решение: на основе собранной информации и анализа выберите наилучший вариант.
5. Зафиксировать решение и коммуницировать его тем, кого оно касается.
Убедитесь, что все заинтересованные стороны в курсе вашего решения.
Хорошее решение, которое не было правильно доведено может оказаться хуже плохого.
6. Отслеживать его исполнение.
Следите за тем, как реализуется принятое решение, и корректируйте курс при необходимости.
🔑 Главное – это ответы на 4 вопроса о готовности. Без них принимать решение бессмысленно:
1️⃣ Зачем?
Для чего необходимо принять решение? Какую проблему решает принятие решения? Можно ли работать без принятия этого решения?
Например, если сотрудник написал процедуру коммуникаций в команде и просит ее утвердить, но команда уже успешно общается и решает задачи, то стоит задуматься о необходимости утверждения.
2️⃣ Когда?
Надо ли это решение принимать сейчас? Не свяжем ли мы сейчас себе руки? Готовы ли мы к принятию решения?
Например, если сотрудник нарисовал архитектуру и просит ее утвердить, но требования к продукту пока непонятны, возможно, стоит подождать с решением.
3️⃣Кто?
Кто должен принимать решение? Может не ты, а кто-то другой за это отвечает? Можно ли принять его единолично? Например, если сотрудник просит принять решение об отключении сервиса для проведения работ, это решение принимает бизнес, а не тимлид из ИТ.
4️⃣ Как?
Какова процедура принятия решения? Понятна ли она? С кем надо проговорить возможные альтернативы? С кем согласовать решение? Как зафиксировать и до кого и как довести? На какой площадке надо принимать решение?
Например, решения о выборе системы SSO необходимо обсудить с архитекторами, так как это касается архитектуры всей компании. Целесообразно принять решение о ней Архитектурным советом, который уполномочен это делать.
🚫 Никогда не спешите с принятием решения до ответа на эти вопросы.
И вы увидите, что многие решения, которые сложно сейчас принять, просто не созрели.
🔥3
#инструменты #сценарии #советы #принятиерешений
💡 Коммуникации при принятии решений: 5 форм с разным влиянием на решение
В прошлом посте мы разобрали принятие решений. В этом процессе есть 5 форм коммуникаций с заинтересованными сторонами, различающиеся по влиянию заинтересованной стороны на решение.
❗️Если четко не обозначить форму коммуникации это может привести к недопониманию.
Например к обсуждению уже принятых решений, или недостатку вовлеченности в формирование решения.
Они расположены в порядке возрастания влияния заинтересованной стороны на решение:
1️⃣ Информирование о решении
— Решение уже принято. Ваша задача: донести его до команды или заинтересованных сторон.
— Пример: «Мы внедряем новые правила безопасности. Все должны их соблюдать».
— Влияние заинтересованной стороны: Минимальное. Они только получают информацию.
2️⃣ Согласование решения
— Решение есть, но нужно получить одобрение других.
— Пример: «Мы предлагаем новую архитектуру. Согласуем её с кибербезопасностью».
— Влияние заинтересованной стороны: Ограниченное. Они могут внести правки и даже не дать его принять, но сформировать его они не могут.
3️⃣ Формирование решения
— Решения ещё нет, вы совместно его разрабатываете.
— Пример: «Давайте вместе решим, как повысить скорость загрузки веб-страниц».
— Влияние заинтересованной стороны: Значительное. Они активно участвуют в создании решения.
4️⃣ Запрос решения
— Решения нет, и вы просите его у других.
— Пример: «Уважаемый руководитель, что делать с лицензией на IDE в условиях санкций?»
— Влияние заинтересованной стороны: Максимальное. Они принимают решение за вас.
5️⃣ Сбор информации для решения
— Решения нет, и даже нет готовности его принимать.
— Пример: «Уточним требования заказчика, чтобы понять, что делать дальше».
— Влияние заинтересованной стороны: Определяет поле возможных решений. Казалось бы партнер ничего не решает, но манипулирование информацией может исключить ряд вариантов принимаемого решения.
Как применять?
— Чётко определите, в каком состоянии находится ваше решение и о чем хотите поговорить с заинтересованной стороной.
— Выберите подходящую форму коммуникации, обозначьте ее и придерживайтесь сценария.
Что дальше?
В следующем посте разберём что делать на этапах подготовки, проведения и после коммуникации каждой из 5 форм.
💡 Коммуникации при принятии решений: 5 форм с разным влиянием на решение
В прошлом посте мы разобрали принятие решений. В этом процессе есть 5 форм коммуникаций с заинтересованными сторонами, различающиеся по влиянию заинтересованной стороны на решение.
❗️Если четко не обозначить форму коммуникации это может привести к недопониманию.
Например к обсуждению уже принятых решений, или недостатку вовлеченности в формирование решения.
Они расположены в порядке возрастания влияния заинтересованной стороны на решение:
1️⃣ Информирование о решении
— Решение уже принято. Ваша задача: донести его до команды или заинтересованных сторон.
— Пример: «Мы внедряем новые правила безопасности. Все должны их соблюдать».
— Влияние заинтересованной стороны: Минимальное. Они только получают информацию.
2️⃣ Согласование решения
— Решение есть, но нужно получить одобрение других.
— Пример: «Мы предлагаем новую архитектуру. Согласуем её с кибербезопасностью».
— Влияние заинтересованной стороны: Ограниченное. Они могут внести правки и даже не дать его принять, но сформировать его они не могут.
3️⃣ Формирование решения
— Решения ещё нет, вы совместно его разрабатываете.
— Пример: «Давайте вместе решим, как повысить скорость загрузки веб-страниц».
— Влияние заинтересованной стороны: Значительное. Они активно участвуют в создании решения.
4️⃣ Запрос решения
— Решения нет, и вы просите его у других.
— Пример: «Уважаемый руководитель, что делать с лицензией на IDE в условиях санкций?»
— Влияние заинтересованной стороны: Максимальное. Они принимают решение за вас.
5️⃣ Сбор информации для решения
— Решения нет, и даже нет готовности его принимать.
— Пример: «Уточним требования заказчика, чтобы понять, что делать дальше».
— Влияние заинтересованной стороны: Определяет поле возможных решений. Казалось бы партнер ничего не решает, но манипулирование информацией может исключить ряд вариантов принимаемого решения.
Как применять?
— Чётко определите, в каком состоянии находится ваше решение и о чем хотите поговорить с заинтересованной стороной.
— Выберите подходящую форму коммуникации, обозначьте ее и придерживайтесь сценария.
Что дальше?
В следующем посте разберём что делать на этапах подготовки, проведения и после коммуникации каждой из 5 форм.
🔥5❤1👍1👏1
#инструменты #сценарии #советы #принятиерешений
💡5 форм коммуникаций при принятии решений: как подготовиться, провести и завершить
В прошлом посте разобрали 5 форм коммуникаций при принятии решений (упорядочены по возрастанию влияния заинтересованной стороны на решение). Сегодня - что делать при подготовке, в процессе и после коммуникации, чтобы не возникло недопонимание с заинтересованными сторонами.
1️⃣ Информирование о решении
Подготовка:
— Чётко определите, что вы хотите сообщить.
В процессе:
— Отвечайте на вопросы.
— Убедитесь, что сообщение понято и принято.
После:
— Отправьте уточнения по итогам вопросов.
Пример: «Мы внедряем новые правила безопасности. Все должны их соблюдать».
2️⃣ Согласование решения
Подготовка:
— Определите, кто что согласовывает.
— Учитывайте интересы и мнения сторон.
В процессе:
— Разъясняйте свою позицию.
— Снимайте возражения.
— Фиксируйте замечания и разногласия.
После:
— Направьте материалы с исправленными замечаниями.
— Если есть разногласия — эскалируйте или повторите коммуникацию.
Пример: «Согласуем новую архитектуру с кибербезопасностью».
3️⃣ Формирование решения
Подготовка:
— Проверьте готовность к решению: зачем? когда? кто? как?
— Разработайте альтернативы и сценарий коммуникации.
В процессе:
— Работайте по сценарию.
— Фиксируйте результаты.
После:
— Обработайте результаты и направьте решение участникам.
Пример: «Давайте вместе решим, как повысить скорость загрузки веб-страниц».
4️⃣ Запрос решения
Подготовка:
— Проверьте готовность к решению: зачем? когда? кто? как?
— Сформируйте образ результата и соберите альтернативы.
В процессе:
— Объясните, почему решение нужно.
— Предложите альтернативы и критерии.
— Фиксируйте решение или необходимые действия.
После:
— Направьте зафиксированное решение или действия.
Пример: «Что делать с лицензией на IDE в условиях санкций?»
5️⃣ Сбор информации для решения
Подготовка:
— Проверьте готовность: зачем? когда? кто? как?
— Сформулируйте вопросы.
В процессе:
— Объясните, зачем нужна информация.
— Собирайте ответы на вопросы.
После:
— Направьте ответы и попросите подтверждения.
Пример: «Уточним требования заказчика, чтобы понять, что делать дальше».
Итог:
Каждая форма коммуникации требует подготовки, чёткого процесса и завершения. Выбирайте подходящий сценарий в зависимости от состояния вашего решения и влияния партнёра.
💡5 форм коммуникаций при принятии решений: как подготовиться, провести и завершить
В прошлом посте разобрали 5 форм коммуникаций при принятии решений (упорядочены по возрастанию влияния заинтересованной стороны на решение). Сегодня - что делать при подготовке, в процессе и после коммуникации, чтобы не возникло недопонимание с заинтересованными сторонами.
1️⃣ Информирование о решении
Подготовка:
— Чётко определите, что вы хотите сообщить.
В процессе:
— Отвечайте на вопросы.
— Убедитесь, что сообщение понято и принято.
После:
— Отправьте уточнения по итогам вопросов.
Пример: «Мы внедряем новые правила безопасности. Все должны их соблюдать».
2️⃣ Согласование решения
Подготовка:
— Определите, кто что согласовывает.
— Учитывайте интересы и мнения сторон.
В процессе:
— Разъясняйте свою позицию.
— Снимайте возражения.
— Фиксируйте замечания и разногласия.
После:
— Направьте материалы с исправленными замечаниями.
— Если есть разногласия — эскалируйте или повторите коммуникацию.
Пример: «Согласуем новую архитектуру с кибербезопасностью».
3️⃣ Формирование решения
Подготовка:
— Проверьте готовность к решению: зачем? когда? кто? как?
— Разработайте альтернативы и сценарий коммуникации.
В процессе:
— Работайте по сценарию.
— Фиксируйте результаты.
После:
— Обработайте результаты и направьте решение участникам.
Пример: «Давайте вместе решим, как повысить скорость загрузки веб-страниц».
4️⃣ Запрос решения
Подготовка:
— Проверьте готовность к решению: зачем? когда? кто? как?
— Сформируйте образ результата и соберите альтернативы.
В процессе:
— Объясните, почему решение нужно.
— Предложите альтернативы и критерии.
— Фиксируйте решение или необходимые действия.
После:
— Направьте зафиксированное решение или действия.
Пример: «Что делать с лицензией на IDE в условиях санкций?»
5️⃣ Сбор информации для решения
Подготовка:
— Проверьте готовность: зачем? когда? кто? как?
— Сформулируйте вопросы.
В процессе:
— Объясните, зачем нужна информация.
— Собирайте ответы на вопросы.
После:
— Направьте ответы и попросите подтверждения.
Пример: «Уточним требования заказчика, чтобы понять, что делать дальше».
Итог:
Каждая форма коммуникации требует подготовки, чёткого процесса и завершения. Выбирайте подходящий сценарий в зависимости от состояния вашего решения и влияния партнёра.
👏3👍1🔥1
#инструменты #сценарии #советы #найм
Как я провожу интервью: о чём думаю и на что обращаю внимание
За свою жизнь я провёл тысячи интервью. Сегодня хочу поделиться, о чём я думаю в ходе интервью и как это помогает мне понять кандидата.
Отмечу, что мы говорим о финальном интервью, после того как hard skills уже проверены.
🤔 Что такое интервью?
Интервью — это знакомство двух равноправных сторон, рассматривающих вступление в рабочие отношения:
1. Компания знакомится с кандидатом.
2. Кандидат знакомится с компанией.
1️⃣ Как я знакомлюсь с кандидатом?
Моя главная задача — представить, как человек будет вести себя в рабочих условиях:
— Как он впишется в команду?
— Как будет решать задачи и разрешать конфликты?
— Какие потенциальные проблемы могут возникнуть при взаимодействии с ним?
Здесь применима аксиома Майерса:
☝️«Цель тестирования — не доказать, что программа работает правильно, а найти ошибки.»
Точно так же мы не можем в ходе интервью доказать, что человек будет эффективно работать. Мы должны найти основные риски, связанные с его работой. У каждого кандидата есть свои риски, просто какие-то не важны в данной среде, а с какими-то все умеют справляться.
💡 Моя стратегия проведения интервью:
— Слушая рассказ и ответы кандидата, я мысленно «примеряю» его на рабочее место и представляю, как он поведёт себя в типичных рабочих ситуациях.
— Цель: найти несоответствия в рассказе или почувствовать ощущение рисков, связанных с кандидатом.
— Как только ощущаю признаки несоответствия или рисков — задаю вопросы, предлагаю рассказать о поведении в ситуациях.
— Если ответы устраивают — «снимаю» у себя в голове потенциальные риски. Если нет — фиксирую их для обсуждения с его будущими руководителями. Потому что с основными рисками иметь дело именно им.
Иногда даже не приходится задавать вопросы — многое становится ясным из рассказа кандидата и вопросов других интервьюирующих.
2️⃣ Как я знакомлю кандидата с компанией?
Точно так же, как важно мне понять риски для компании, я обращаю внимание кандидата на риски, которые существенны для него.
💡 Два ключевых вопроса, которые я задаю, чтобы понимать, что является для него риском:
1. Назови 3-4 вещи (удалёнка, команда, задачи, зарплата и т.д.), которые критичны для тебя в работе, в порядке убывания приоритета.
2. Что может спровоцировать твой уход из компании?
Эти ответы помогают мне идентифицировать и оценить риски для кандидата и задать вопросы, чтобы понять, насколько он осознаёт их.
❗️Несоответствия есть не только в словах
Поскольку мы люди, важны все аспекты поведения кандидата. Приведу пару примеров:
Пример 1:
— Меня насторожило, что кандидат двигался крайне неестественно. При этом слова его соответствовали идеальному образу.
— Провели проверку по линии безопасности и обнаружили внушительный список рисков, блокирующих приём в компанию.
Пример 2:
— Меня насторожила неестественная мимика кандидата на фото в соцсетях и во время интервью. Как будто человек играл кого-то.
— Через месяц работы он оказался полностью некомпетентным, а собеседование проходил с помощью ментора.
💡 Совет: Наш мозг замечает тысячи деталей, а осознаёт единицы. Поэтому я стараюсь проверять ощущения несоответствий, даже если не могу их обосновать логически в моменте.
Итог:
Интервью — это не просто «разговор по душам». Постоянно держать в голове рабочие ситуации энергозатратно, но без этого собеседование превращается просто в "интересное общение" и упускается множество рисков.
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Как я провожу интервью: о чём думаю и на что обращаю внимание
За свою жизнь я провёл тысячи интервью. Сегодня хочу поделиться, о чём я думаю в ходе интервью и как это помогает мне понять кандидата.
Отмечу, что мы говорим о финальном интервью, после того как hard skills уже проверены.
🤔 Что такое интервью?
Интервью — это знакомство двух равноправных сторон, рассматривающих вступление в рабочие отношения:
1. Компания знакомится с кандидатом.
2. Кандидат знакомится с компанией.
1️⃣ Как я знакомлюсь с кандидатом?
Моя главная задача — представить, как человек будет вести себя в рабочих условиях:
— Как он впишется в команду?
— Как будет решать задачи и разрешать конфликты?
— Какие потенциальные проблемы могут возникнуть при взаимодействии с ним?
Здесь применима аксиома Майерса:
☝️«Цель тестирования — не доказать, что программа работает правильно, а найти ошибки.»
Точно так же мы не можем в ходе интервью доказать, что человек будет эффективно работать. Мы должны найти основные риски, связанные с его работой. У каждого кандидата есть свои риски, просто какие-то не важны в данной среде, а с какими-то все умеют справляться.
💡 Моя стратегия проведения интервью:
— Слушая рассказ и ответы кандидата, я мысленно «примеряю» его на рабочее место и представляю, как он поведёт себя в типичных рабочих ситуациях.
— Цель: найти несоответствия в рассказе или почувствовать ощущение рисков, связанных с кандидатом.
— Как только ощущаю признаки несоответствия или рисков — задаю вопросы, предлагаю рассказать о поведении в ситуациях.
— Если ответы устраивают — «снимаю» у себя в голове потенциальные риски. Если нет — фиксирую их для обсуждения с его будущими руководителями. Потому что с основными рисками иметь дело именно им.
Иногда даже не приходится задавать вопросы — многое становится ясным из рассказа кандидата и вопросов других интервьюирующих.
2️⃣ Как я знакомлю кандидата с компанией?
Точно так же, как важно мне понять риски для компании, я обращаю внимание кандидата на риски, которые существенны для него.
💡 Два ключевых вопроса, которые я задаю, чтобы понимать, что является для него риском:
1. Назови 3-4 вещи (удалёнка, команда, задачи, зарплата и т.д.), которые критичны для тебя в работе, в порядке убывания приоритета.
2. Что может спровоцировать твой уход из компании?
Эти ответы помогают мне идентифицировать и оценить риски для кандидата и задать вопросы, чтобы понять, насколько он осознаёт их.
❗️Несоответствия есть не только в словах
Поскольку мы люди, важны все аспекты поведения кандидата. Приведу пару примеров:
Пример 1:
— Меня насторожило, что кандидат двигался крайне неестественно. При этом слова его соответствовали идеальному образу.
— Провели проверку по линии безопасности и обнаружили внушительный список рисков, блокирующих приём в компанию.
Пример 2:
— Меня насторожила неестественная мимика кандидата на фото в соцсетях и во время интервью. Как будто человек играл кого-то.
— Через месяц работы он оказался полностью некомпетентным, а собеседование проходил с помощью ментора.
💡 Совет: Наш мозг замечает тысячи деталей, а осознаёт единицы. Поэтому я стараюсь проверять ощущения несоответствий, даже если не могу их обосновать логически в моменте.
Итог:
Интервью — это не просто «разговор по душам». Постоянно держать в голове рабочие ситуации энергозатратно, но без этого собеседование превращается просто в "интересное общение" и упускается множество рисков.
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
👍5❤1👏1
#сценарии #инструменты #советы #увольнение
Увольнение — не процесс, а результат
В прошлом посте мы поговорили о собеседовании при приеме на работу. В этом поговорим про увольнение.
❗️Увольнение — это не конец, а нормальная часть карьеры.
Оно происходит не потому что сотрудник или компания "плохие", а потому что с этого момента они перестали подходить друг другу, и каждому лучше идти своим путём.
💡 Главная мысль
Увольнение — это не процесс, а возможный результат цикла работы с сотрудником (см. рис. под постом):
1️⃣ Требования и ожидания — что компания ждёт от сотрудника, а сотрудник от компании
2️⃣ Постановка задачи — чёткие формулировки и сроки
3️⃣ Результат — что получилось в итоге
4️⃣ Обратная связь по задаче — разбор выполнения
5️⃣ Обратная связь по соответствию — насколько сотрудник и компания соответствует требованиям и ожиданиям друг друга (из п.1)
6️⃣ Корректирующие мероприятия — выполнение корректировки несоответствий требованиям и ожиданиям
Как это работает?
Если в рабочий процесс встроены все необходимые элементы, то увольнение по инициативе работодателя становится естественным итогом.
Просто на этапе обратной связи (5):
- предупредите сотрудника о несоответствии ожиданиям и требованиям.
- совместно разработайте корректирующие мероприятия
На следующем цикле:
- либо сотрудник понимая, что от него ждут, начинает это делать и это видно на шагах 2-4. Тогда на шаге 5 подводим позитивные итоги
- либо на шаге 5 фиксируем неэффективность мероприятий и предлагаем расстаться
💡 В этом случае увольнение становится закономерным результатом, о котором стороны давно осведомлены.
❗️Если процесс не настроен, а возникли мысли об увольнении сотрудника - процесс нужно сначала настроить!
⛔️ Без чётких:
- зафиксированных задач и результатов
- обратной связи с указанием последствий
- предупреждений
увольнение будет неожиданным и болезненным для всех.
Кроме того, в ходе процесса, сотрудник может осознать ситуацию и начать соответствовать ожиданием.
Не настроенный процесс лишает обе стороны этой возможности.
В следующем посте поговорим как в этот процесс встраиваются прогнозирование и реагирование на увольнение по инициативе сотрудника.
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
Увольнение — не процесс, а результат
В прошлом посте мы поговорили о собеседовании при приеме на работу. В этом поговорим про увольнение.
❗️Увольнение — это не конец, а нормальная часть карьеры.
Оно происходит не потому что сотрудник или компания "плохие", а потому что с этого момента они перестали подходить друг другу, и каждому лучше идти своим путём.
💡 Главная мысль
Увольнение — это не процесс, а возможный результат цикла работы с сотрудником (см. рис. под постом):
1️⃣ Требования и ожидания — что компания ждёт от сотрудника, а сотрудник от компании
2️⃣ Постановка задачи — чёткие формулировки и сроки
3️⃣ Результат — что получилось в итоге
4️⃣ Обратная связь по задаче — разбор выполнения
5️⃣ Обратная связь по соответствию — насколько сотрудник и компания соответствует требованиям и ожиданиям друг друга (из п.1)
6️⃣ Корректирующие мероприятия — выполнение корректировки несоответствий требованиям и ожиданиям
Как это работает?
Если в рабочий процесс встроены все необходимые элементы, то увольнение по инициативе работодателя становится естественным итогом.
Просто на этапе обратной связи (5):
- предупредите сотрудника о несоответствии ожиданиям и требованиям.
- совместно разработайте корректирующие мероприятия
На следующем цикле:
- либо сотрудник понимая, что от него ждут, начинает это делать и это видно на шагах 2-4. Тогда на шаге 5 подводим позитивные итоги
- либо на шаге 5 фиксируем неэффективность мероприятий и предлагаем расстаться
💡 В этом случае увольнение становится закономерным результатом, о котором стороны давно осведомлены.
❗️Если процесс не настроен, а возникли мысли об увольнении сотрудника - процесс нужно сначала настроить!
⛔️ Без чётких:
- зафиксированных задач и результатов
- обратной связи с указанием последствий
- предупреждений
увольнение будет неожиданным и болезненным для всех.
Кроме того, в ходе процесса, сотрудник может осознать ситуацию и начать соответствовать ожиданием.
Не настроенный процесс лишает обе стороны этой возможности.
В следующем посте поговорим как в этот процесс встраиваются прогнозирование и реагирование на увольнение по инициативе сотрудника.
@Management_as_a_Code
канал про эффективное и комфортное управление
👍8❤1