Как выглядит ментальная модель для приоритетов от одного из президентов США?

К счастью существует проверенный метод отличить срочное от важного. Этот метод носит имя президента США Дуайта Эйзенхауэра и называется матрицей Эйзенхауэра. Матрица помогает определить приоритеты и точно идентифицировать все задачи, которые у вас возникают.

Эйзенхауэра дважды избирали президентом, он был генералом, курировал создание NASA, руководил страной в период конфликта с Кореей и холодной войны.
Он разработал систему, позволяющую отсортировать наиболее важные задачи. С её помощью определял, что делегировать, а что отложить. То есть разделял важное и срочное.
Например, так он изменил законодательство в сфере гражданских прав — это точно было важным, но никогда не выглядело срочным.

Матрицу Эйзенхауэра может использовать любой. Схематически это таблица два на два, разбитая на колонки важно целей и срочность задач.

Подробнее о ментальной модели Эйзенхауера: что за строчки такие

Верхняя строка — самые важные обязательства и задачи. Это проблемные вопросы, которым необходимо первостепенное внимание.

Например, контроль над параметрами бюджета, управление долгосрочными проектами, на которых строится развитие бизнеса. Или базируется стабильная операционная деятельность. В сфере личных интересов там могут быть задачи по здоровью своему и близких, сохранению семейных уз, открытию бизнеса, продаже дома и так далее.

Это вопросы и задачи из профессиональной и личной сферы человека, которые определяют его успешность и качество жизни. Они важнее всех других.


Но даже если вопрос действительно важный, это не значит что к нему нужно приступать немедленно. Решение некоторых задач можно отложить, даже порой на неопределенное время если для решения не сложились еще необходимые условия. Для других необходимо, чтоб кто-то другой в начале проявил активность. То есть вы не можете решить их прямо сейчас. То есть верхняя полоска матрицы разделяет дела на срочные и обязательные, но те, что можно отложить

Срочное и несрочное, важное и неважное

Срочные задачи требуют безотлагательных действий. Их необходимо решить, чтобы предотвратить нежелательные последствия. Чем быстрее к ним приступить, тем меньше проблем в будущем.
Обычно задачи в ячейке сделать связаны с дедлайном: сдача курсовой, подача документов в суд и так далее. Эти задачи вытекают из ситуаций чрезвычайного характера, когда необходимо немедленно предпринять действия — до конца дня или на следующий. Они не могут не вызывать беспокойствия так как требуют максимальной сосредоточенности и усилий но решать их нужно без промедления.


Несрочные задачи нужно сделать к определенному моменту в будущем, но не обязательно сейчас, но решить нужно. Поэтому важно запланировать конкретную дату. Это могут быть встречи, техосмотр и другие дела. Заняться ими можно когда будет потушен пожар важных и срочных дел. Планируйте выполнение этих задач на ближайшее время, но так чтоб они не мешали действительно важному и неотложному. Это ключевые пункты ваших среднесрочных и долгосрочных планов.
Недооценка значимости этих задач может стать проблемой. Они важны для поддержания в стабильном состоянии различных направлений вашей деятельности.

Неважные задачи. Нижняя строка матрицы Эйзенхауэра. Это вопросы которые не имеют для вас большого значения. Это не значит, что они не важны для других людей, хотя может быть и так. Но решение этих задач целесообразно передать кому-то еще. Часто люди пытаются представить эти задачи как личные для вас, но часто за этим маскируются их личные интересы. Важно оценить, в какой степени решение этой задачи повлияет лично на вас, Если минимально или вообще не повлияет, то эта задача неважна.


Срочные, которые можно делегировать. Самая сбивающая с толку ячейка матрицы. Это задачи, решить которые нужно. но не обязательно вам лично. А если вы возьмете их решение на себя, то важно помнить, что существуют важные и неотложные задачи, требующие решения лично от вас. Решение задач этой категории лучше делегировать другим людям. Если вы в команде лидер, то всегда можете передать их кому-то ещё.
Неважные срочные задачи стоит идентифицировать по степени их влияния на текущую ситуацию. Уделять им время стоит в периоды затишья. В обычной насыщенной рутине они могут отвлечь от того что действительно важно сделать.

Если вы президент компании со штатом в 600 человек, то личный ответ на запросы клиентов — важно и срочно для всех в вашей компании, но точно не срочно для вас. Этот рабочий процесс не стоит включения в список ваших ежедневных обязанностей.

Несрочные и неважные. Мы выделили их в отдельную категорию, чтобы вы их вовремя вычисляли и не позволяли им отвлекать вас от важных дел. Это могут быть развлечения, соцсети, просмотр телевизора, долгие разговоры по телефону, чрезмерная трата времени на хобби. Это ненужный и обременительный груз. Возможно, вам не удастся оптимизировать все свои временные затраты на такие вещи, но стоит хотя бы отмечать их степень приоритета в своей голове. Этим вопросам можно уделять время, когда сделали все запланированное.

Ну и вывод по книге, который выходит из этой модели

Отслеживайте выполнение задач, которые влияют на успешность в разных сферах жизни.
Нельзя полностью отказываться от неважных задач — хобби, развлечений и так далее. Но если вы в процессе реализации важных задач, требующих максимум внимания и усилий, то такие вопросы нужно отметать. А если важных и срочных вопросов нет или уже выполнены, это не значит что вы должны игнорировать несложные и неважные задачи. Чтобы находить оптимальные решения, важен баланс.

Как вам такая ментальная модель и матрица «Эйзенхауера»? Пользовались бы таким или слишком мудренно? Насколько вообще часто сталкиваетесь с проблемами приоритезации?

Уже не первый год сотрудничаю с FronendConf, помогаю им с текстовыми материалами и очень сильно этим горжусь. Обожаю этих ребят и давно мечаю попасть на конфу, но увы, я пока не в Москве ( иначе бы тусила на каждой, вот серьёзно).

В общем, если вы в Мск или где-то неподалёку, то не пропустите это грандиозное событие.

Пока ещё открыта возможность попасть на конфу спикером, что ещё интереснее. Но если вы, как в анкедоте, не писатель, а читатель, не хотите светить своими знаниями перед большой толпой людей, то берите билетики и отправляйтесь тусить. Будут классные спикеры и ведущие, острые темы. В общем и знания прокачаете, и удовольствие получите — такое сочетание бывает редко. И обязательно заведёте новые классные знакомства 💖

Программный комитет FrontendConf расскажет о проведённом исследовании, которое поможет создать программу конференции 2024 года.
⠀
Вас ждёт подробный разбор ожиданий рынка и информация о том, какие темы интересуют фронтендеров сегодня. С графиками, оценками и комментариями членов программного комитета конференции.
⠀
Подробности в статье: https://habr.com/ru/companies/oleg-bunin/articles/735030/

Вера в судьбу и удачу/ или как мы связываем несвязываемое

В азартных играх есть такая штука, как «ошибка игрока» или «Ложный вывод Монте-Карло». Обозначает этот феномен ожидания азартного человека, который рассчитывает выбросить «семёрку» при игре в кости. Хотя вероятностно это необоснованно: человек пытается упорядочить то, что контролю не поддаётся. Тогда причинно-следственная связь отдельных событий прогнозируется очень произвольно: если случилось X, значит теперь последует Y. Или X произойдёт снова. Но в большинстве случаев эти события не связаны между собой и это надо чётко понимать.

Ошибка игрока — часть такого явления как апофения. Этим понятием обозначают свойственную природе человека склонность ошибочно усматривать взаимосвязи и придавать им неадекватно важное значение, оперируя случайными не связанными друг с другом фактами.

А вы верите в судьбу? и что после красного выпадет черный? 🤣

Собираем статью из доклада

Помогаю собирать статью из доклада для Онтико, редактирую там в свободное время для души.

Вот пример одной из последних:

https://habr.com/ru/companies/oleg-bunin/articles/799773/

А ещё регулярно собираю статьи из эфиров для закрытого комьюнити экспертов Кода в Skillbox. Это называется переиспользованием и об этом много говорили на недавней DevRelConf, но практика устоявшаяся и полезная.

Зачем нужно пересобирать статьи из докладов, эфиров, вебинаров?

- Дополнительно рассказать про спикера и компанию новой аудитории, которая не была на эфире или конференции

- Привлечь потенциальных спикеров на подобные мероприятия

- Прокачать HR-бренд и рассказать, какие классные спецы у вас работают — чтобы к вам в команду захотели

В общем, стандартно — заявить о себе, расширить аудиторию, которая о вас/вашем спикере слышала и подчеркнуть экспертизу

Как переиспользовать контент и превращать устный рассказ в статьи/посты?

- Упрощать язык, писать придерживаясь инфостиля

- Пояснять всё непонятное, добавлять ссылки, где о каких-то сложных понятиях можно почитать дополнительно;

- Раскрывать то, что в жестком тайминге доклада/эфира было не раскрыто

- Уточнять все непонятные моменты. Если у вас возник вопрос, то он возникнет и учитателя

- Быть бережным к терминам, аббревиатурам, названиям технологий

- Убирать повторы, лишние местоимения — это словесный мусор в тексте, уместный лишь в устной речи. Я говорю про разные «как бы», «некий» и тому подобное

- Упрощать сложные предложения, убирать лишнюю сложноподчиненность. Бывают предложения, где пока дочитаешь до конца, трижды запутаешься что вообще происходит. Толстому можно, в технических текстах категорически нельзя. Сами понимаете, одни лишняя точка в коде и всё пропало 🤣

- Там, где нужны примеры кода — обязательно добавляем. Без них никак. И очень бережно относимся к этим примерам. Давать их всегда лучше картинкой, чтоб точно не ошибится. Ибо один лишний отступ и всё пропало.

- Заменять деепричастные обороты глаголами. Действие всегда сильнее всевозможных оборотов.

- Лайфхак: читаем текст вслух и отмечаем все места, где вы на чём-то спотыкаетесь. Все их нужно вычистить.

- Обязательно идём к спикеру с просьбой доуточнить все непонятные места. Порой достаточно добавить 1-2 слова, чтобы текст стал связнее и логичнее. Технические тексты требуют щепетильности.

- Помним, что давать устную речь расшифровкой — некомильфо, никто читать не будет. Но и усложнять ее академическим стилем как будто это докторская, тоже нельзя. Хотя некоторым спикерам очень хочется. Тут важна коммуникация: объясняем, почему будет лучше чуть иначе. Если не воспринимать дискуссию как личную борьбу, а помнить о пользе статьи и цели сделать классно, то всё получится — иначе и быть не может.

- Прислушиваемся к автору — это его личный труд. Ревностное отношения нормально. Поверьте, это здорово, когда автор болеет за текст. Гораздо хуже, когда он этого всего не хочет и не вовлекается или постоянно откладывает в долгий ящик.

- У вас с автором всегда одна цель — сделать классно. Вы на одной стороне. Вот и делайте классно 💖

Правило убывающей доходности

Помните, из экономики? Увеличение ресурсов на решение задачи не всегда приводит к соответствующему росту отдачи. Это работает не только в бизнесе. Например, первый съеденный пончик принесёт вам радость и удовлетворение, а после десятого по счету уровень удовольствия катастрофически рухнет.
В школе нам объясняле на таком показательном примере: предлагали кому-то из мальчишек на спор выпить два литра воды залпом. Ну и в конце человек уже не мог пить. А если из упрямства шел до конца, то его тошнило.

То есть не существует линейной связи между объемами затраченного ресурса на входе и полученной выгоды на выходе.

В определённый момент, затратив усилия на достижение цели мы получаем меньше, чем ожидали. Существует объективный предельный уровень отдачи, за которым чем больше ресурсов вкладываем, тем меньше выгоды получаем. Иногда это соотношение имеет обратную зависимость — чем меньше ресурсов тратим, тем больше выгоды получаем.

Сюда же эластичность спроса. Ценность бутылки с водой в пустыне и офисе с бесплатным куллером будет очень разной. Многое зависит от того, хотим ли мы пить и доступна ли нам вода. Поэтому напитки на пляже, футбольном матче или концерте стоят гораздо дороже, чем в центре города с продуктовыми магазинами на каждом углу.

То есть в эластичности спроса речь о том, насколько процентное изменение стоимости товара приводит к процентному изменению спроса. Важно высчитывать этот показатель формируя цену.
Формула следующая:
(ΔQ / Q) / (ΔP / P), где:

Q — исходное количество спроса на товар,
P — исходная цена товара,
ΔQ — изменение количества спроса на товар,
ΔP — изменение цены товара.

Если при расчётах получается больше 1, то спрос — эластичный

Если меньше 1, то не эластичный.

Если результат равен 1, то спрос считается единично эластичный, то есть спрос изменяется ровно также как цена.

При чем тут контент?
А тут нежданчик для перфекционистов. Не всегда эффективность идеального контента равняется затраченным на него усилиям. Тут связь не такая прямая, но есть.

То есть иногда стоит выпустить оперативно не идеальный (но качественный, понятное дело) контент, чем сделать идеально, но гораздо позже конкурентов или когда актуальности у материала уже не будет. Это относится и к статьям, и к докладам. При это я, конечно же, не призываю снижать планку качества. Для этого есть редполитика, есть книжки как надо и многое другое, чем мы все успешно пользуемся. Речь лишь о непрерывной мании совершенствования.

Пример из жизни: попался мне однажды редактор, у которого были проблемы с делегированием. Я тогда работала журналистом по тематике бизнес. И вот он пошел со мной на интервью, вместо меня задавал вопросы, не давая мне вставить слово, потом полностью переписал мой текст написав то, что не только в моих, но и в его вопросах вообще не было. —«Это вы за меня и пальцы загибать будете? - Ага». Я тогда не выдержала и мягко поинтересовалась, нет ли у него проблем с контролем и зачем в этой схеме вообще я. Он признался, что есть 🤣 Это был один из самых забавных диалогов в моей жизни, помню до сих пор, хотя прошло уже с той поры лет пять не меньше. Я тогда сказала, что я так работать не готова, и что если он хочет писать сам, то пусть сам и пишет. Расстались мирно абсолютно. То есть это не была ситуация конфликта, хочу подчеркнуть.

Смысл в том, что этот человек отчаянно хотел сделать идеально и не мог довериться человеку, от которого на выходе он должен был получить готовый материал и просто дать свои комментарии. При чем к моей компетенции у него вопросов не было, просто он хотел идеально, и даже сам не знал как именно выглядит это идеально. Вместо того, чтобы решать менеджерские задачи, он погружался в микроменеджмент и выгорел.

Ошибка перфекционизма преследует многих из нас, кто из нас не выгорал на этом — пусть первым бросит в меня камень 🤣
Но вот этот принцип убывающей доходности, если о нем помнить, классно помогает заземлиться и вовремя сказать себе «стоп». Это уже достаточно хороший текст или доклад, я — достаточно хороший родитель, мой товар уже и так достаточно качественный.

Доводить до идеала можно бесконечно, вопрос лишь в том, насколько это нужно читателю/покупателю/пользователю и принесёт ли ему хоть какую-то пользу. А если ответ «не принесёт», то зачем?

И да, это достаточно хороший пост для цели просто поделиться мыслями — я не стала его маниакально 10 раз вычитывать и доводить до совершенства. Достаточно и двух.

Сотрудничаю с Podlodka Crew уже пару лет, наверное. И это очень классный опыт — ребята организовывают онлайн мероприятия по разным темам в айтишке всегда с топовыми спикерами. А у Жени Кателла, Кати Петровой, Маши Кругловой я брала интервью и комментарии про индустрию и движуху там, когда чаще писала тексты про IT и основной сферой моей работы была IT-журналистика.

Советую обязательно сходить на какое-то из мероприятий, благо выбор большой: iOS, Android, PHP, Java, QA, тимлид и техлид и многое другое. Спикеры известные, а темы всегда хардкорные и раскрываются с разных сторон. Огромное количество практики и воркшопов на каждой конфе. А если брать билеты заблаговременно — действуют приятные скидки.

Оффтоп: когда лежишь дома с разрывом связок уже неделю, грустишь и работаешь, а тебе друзья цветы присылают для настроения ❤️

Когда экспертность может вредить и как этого избежать

Ещё одна книга, которую мы читали в рамках книжного клуба закрытого сообщества Skillbox Code Experts — «Эластичность. Гибкое мышление в эпоху перемен».

Интересная мысль о функциональной фокусированности и том, как это нам вредит.

Функциональная фиксированность — трудность, с которой сталкиваются люди, представляя себе как инструмент можно плодотворно применять и никак иначе.

Есть такой эксперимент: испытуемому дают коробку канцелярских кнопок, упаковку спичек и свечу и предлагают придумать способ прикрепить свечу к стене, чтобы она горела. Обычно испытуемые пытаются приделать свечу к стене или оплавляют и пытаются закрепить парафином, но это не работает.

Успешный метод — использовать как подсвечник коробку от кнопок, вытряхнуть из нее кнопки и приделать к стене, поставить свечку. Добиться этого испытуемым удавалось с трудом, потому что знакомство с тем, как коробка используется обычно не давало придумать новых возможностей ее применить.

Срок эксперимента был несколько минут и большинство (¾) испытуемых его не прошли.

Маленькие дети с такими задачами справляются лучше, как и охотники-собиратели из Эквадорских лесов. Дело в том, что у них меньше опыта использования таких предметов, что позволяет справиться с заданием лучше.

В жизни встав на некий путь мы склонны держаться его несмотря ни на что. Функциональная фиксация относится к тому, как наш привычный режим мышления может ограничивать свободу наших новых идей в контексте использования инструментов. Можно назвать это инерцией мышления. И многим из нас она мешает, ухудшает способность нащупывать новые подходы и решения.

В новых обстоятельствах инерция старого хода мыслей способна обречь нас на попытки запихнуть колышки квадратного сечения в круглые дырочки.

Застывшие мысли — глубоко укоренённые взгляды и принципы, которые сложились у нас давно, и мы более в них не сомневаемся. Самодовольно на них полагаться равносильно бездумности, автоматическому поведению.

Возникает застывшее мышление, когда есть фиксированное направление, определяющее рамки или подходы. Трудность в том, чтобы уметь при необходимости отключить этот режим, разморозить и осознать застывшие мысли заново с помощью критического мышления.

Политолог Ханна Арендт считала, что критическое мышление — нравственный императив. И в его отсутствие общество способно пойти по пути нацистской Германии. По ее мнению много умных людей не способны мыслить критически.

Особенно велик риск застывшего мышления, если вы знаток в конкретной области. Глубокое знание — громадная ценность для настоящего знатока, когда приходится иметь дело с трудностями ремесла. Погружение в глубины общепринятого ремесла — это погружение в глубины общепринятого знания способно восприпятствовать созданию или принятию новых идей и помешать справиться с новыми обстоятельствами и переменами.

И ещё немного о заствышем мышлении

Застывшее мышление вредит ученым и бизнесменам, но опаснее всего оно в медицине — согласно исследованиям 2014 года пользы для пациента больше у молодых и неопытных врачей. Смертность в течение тридцати дней среди высокорисковых пациентов была ниже на треть, когда ведущих врачей не было в городе.

Авторы исследования в медицинском журнале пояснили врачебные ошибки тенденцией быстро формировать мнение, основываясь на предыдущем опыте. Молодые врачи хотя менее уверенны и быстрые, способны применять более открытые подходы.

Исследователи отмечают, что особенно подвержены застывшемц мышлению военные.

Психологи, изучающие застывшее мышление, называют его догматическим. Это склонность усваивать информацию так, чтобы подкреплять ранее преобретенное мнение или уже имеющийся прогноз. В дзен-буддизме есть противоположное понятие: ум новичка. Это непредвзятое отношение к осмысляемому вопросу, восприятие даже обыденных ситуаций так будто сталкиваемся с ними впервые, без автоматических допущений, основанных на предыдущем опыте. Это означает, что мы не обрасываем накопленные знания, но остаемся открытыми для нового опыта невзирая на них.

Идеальный эксперт — человек с обширными и глубокими знаниями и поддерживающий в себе ум новичка. Накапливая знания, мы, бывает, мешаем себе усваивать новые данные открытым умом.

Психологи выяснили, что собственное мышление можно сдвигать дальше от догматического конца спектров образа мышления. Например, вносить небольшие разногласия в свои интеллектуальные взаимодействия. Как показывают эксперименты с определением какой цвет предмета —синий или зеленый, соприкосновения с иными точками зрения способно повлиять на образ ваших мыслей.

Другие эксперименты показывают, что противоречия способны поколебать наши взгляды по тому или иному вопросу, а значит подтаивать наше застывшее мыление.

Хотя это неприятно, разговаривать с несогласными с нами людьми, но это полезно. Ибо позволяет раздвинуть рамки мышления и дешевле похода к психотерапевту.
Те кто сильнее страдают от догматического мышления наиболее неохотно выслушивают отличные мнения.

У меня есть увлечение: исследовать сказки и мифы, разбираться в чем их смысл и какие у них исторические предпосылки. Хотела бы даже получить вторую вышку по литературе, просто для души, по профилю — фольклор.

Пока же новая вышка в мои планы не очень вписывается, веду небольшой Youtube-канал, публикую где-то по видео в неделю о сказках и верованиях людей прошлого + иногда выпускаю видео-обзоры по детским книгам, ибо у нас дома их так много, что грех не поделиться информацией.

Публикую новое короткое видео о значении запахов в мире мёртвых по мнению древних людей. Надеюсь, вам будет интересно:

https://youtu.be/lUrZqUbWLmE

А у вас есть хобби, не связанное с любимой айтишечкой?

Развитие отношений с разработчиками

Интересная статья про функции деврела. По мнению автора, это очень вариантивная история и зависит она от того, на какой стадии развития находится компаний, есть ли у нее продукт и насколько он соответствует запросам рынка, кто клиенты этой компании.

Кстати, свою историю роль DevRel начала еще в 1995 в Netscape, в 1997 в Microsoft и Apple.

Сам автор серии постов Джереми Мейсс в сфере DevRel тоже работает с конца 90-х. Он сделал такие выводы о том, что должен делать DevRel специалист прийдя на эту роль:

- Как компания зарабатывает и тратит деньги?
- В какое направление компании входит DevRel-команда?
- Какие большие проблемы решает команда и компания в целом в этом квартале/году?
- Как определяют и достигают целей?
- Что ожидают от компании в течение ближайших 30/60/90 дней?
- Зачем компании нужна команда DevRel?

Важная оговорка: бизнес может постоянно меняться и ответы на эти вопросы тоже. Важно следить за изменениями и брать первоначальные ответы за основу, точку отсчёта, но не за неизменную константу.

Дальше предстоит встречаться с менеджерами разных отделов: продакт-оунерами, маркетингом, разработкой, клиентской поддержкой.

У каждой команды стоит спросить о миссии, видении, ценностях компании, приоритетах и целях команды. Узнайте, как DevRel команда может в этом помочь, что их беспокоит или вызывает опасения.

https://jmeiss.me/posts/moving-devrel-forward/

https://jmeiss.me/posts/the-foundations-of-devrel/

https://jmeiss.me/posts/asking-the-right-questions-for-devrel-impact/