Когда ваша команда была максимально сплоченной и у сотрудников горели глаза?

Зачастую ответ на это вопрос звучит так:
«В самом начале. Нам было важно выжить, и все очень старались»,
«Когда в команде было первых 5 человек, тогда было ощущение, что мы все делаем одно дело и идем к одной цели».

По мере того, как как компания растет - появляются группы, отделы, подразделения, увеличивается и разрыв между ними. У каждого отдела своя цель, свои KPI, свои вызовы..
Рассеивается стремление к единой цели, у каждого появляется своя.. свой приоритет.

В интервью с членами команды, которые я провожу перед каждой сессией, очень явно видно, когда люди не ассоциируют себя с компанией в целом. На вопрос про команду – они отвечают про свой отдел или группу, на вопрос про цель – тоже сначала про свою цель, цель отдела…
А цель компании где-то на отдельной полке, где вещи красивые, но не мои. Каждый отдел тянет одеяло на себя и обесценивает работу других подразделений.

Такое распределение сил, когда каждый смотрит только на себя, тормозит развитие.

Обычно запрос руководителей таких компаний звучит так: «Мы много чего делаем, но так и стоим на месте. Несколько лет показатели не меняются. Как зажечь команду? Чтобы все работали на одну единую цель?».

Сделайте сотрудников соавторами цели компании.
Позвольте им быть причастными к чему-то большому, к истории компании, к ее пути.

Как? Ведь у каждого свое видение, свой уровень развития и осознанности?

Об этом в следующем посте.

Всем привет!
Вчера была на мастер-классе Филиппа Гузенюка.

Филипп делился результатами исследования, которое провела его команда.

А я делюсь ключевыми тезисами и инсайтами🙂

Вот некоторые тезисы:

1. 93% опрошенных компаний позитивно смотрят в будущее - планируют постепенный или взрывной рост в 2024 году.

2. 53% компаний проводят сессии 1-2 раза в год, 18% - ежеквартально.
Лучшая практика- проводить ежеквартально!

3. Все больше компаний ( в 2023 году 50%) привлекают внешних ведущих для проведения сессии, т.к. они не аффилированные.

4. Больше негативного опыта испытывали компании, привлекавшие внутреннего ведущего.

Они отметили, что сотрудники не были вовлечены; участвовали формально, не высказывали открыто свое мнение; говорили несколько человек, остальные остались при своем мнении; не удалось договориться.

5. Все, кто ранее проводил стратегические сессии, планируют проводить снова

Как отбить желание команды участвовать в формировании целей?

Ранее я писала о том, что если хотите, чтобы вся команда бежала к единой цели, сделайте их соавторами этой цели.

Как?

Чтобы команда начала проявляться и могла вовлечься в формирование цели компании, руководителю необходимо занять определенную позицию – стать участником обсуждения. То есть транслировать, что каждый участник может высказывать свою позицию, которая может отличаться от мнения всех остальных, в том числе и руководителя.

Чтобы такое обсуждение состоялось, важно создать безопасную среду: каждый может высказать, что считает важным и нужным, никто никого не осуждает и не оценивает.

Так ли просто создать такое безопасное пространство?

Ведь придут люди, на которых уже налет прошлого опыта, обид, социальных кредитов…

Что может пойти не так?

1. Если ситуация в компании достаточно накалилась, тогда может быть очень много эмоций. И вместо конструктива, сотрудники могут начать переходить на повышенные тона и категоричные высказывания.

2. Говоруны будут активно высказываться, а молчуны, по обыкновению, отмалчиваться.

3. Каждый может прийти с какой-то своей целью, и попытаться, по привычке, перетянуть одеяло на себя, свои задачи и сложности.

4. Команде очень легко скатиться во взаимные обвинения. (Маркетинг VS Продажи, Продажи VS Склад и т.п)

5. И последнее, и не самое очевидно, если в компании уже сложился некий паттерн обсуждения/планерок/совещаний, то и обсуждение глобальной цели компании скорее всего скатится в этот привычный сценарий.
Особенно высок риск именно такого исхода событий, если ведет такое совещание кто-то из сотрудников компании.

Чтобы поведение людей изменилось, им необходима новая среда и новый опыт.
И существуют люди, которые профессионально решают такие вопросы: создают нужную среду, позволяют прожить новый опыт, повышают уровень осознанности, вовлеченности и мотивации.

Речь идет о фасилитаторе.

У профессионального фасилитатора целый чемоданчик инструментов для организации безопасной среды, где каждый будет услышан, каждый сможет высказаться, и принятые решения предварительно будут проанализированы командой на 360 градусов с учетом всех рисков и возможностей.

Почему важен аудит команды перед сессией?

Не все ведущие стратегических и командных сессий проводят предварительный аудит команды.

Это действительно ресурснозатратно, и когда сессии на потоке, нет возможности уделять 10-20 часов команде до сессии.

Для меня интервью – очень важный этап, поэтому я уделяю ему время перед каждой сессией.

Помните, как раньше проявляли негативы?)
Опускаешь белый лист фотобумаги и вот на нем появляются первые очертания, а потом и картинка целиком.

Вот также работают интервью.

Кажется, заказчик уже подробно озвучил запрос и рассказал про команду, но во время интервью проявляется полная фактура.
Становится понятно, какой уровень энергии в команде, какой уровень лояльности, кто верит в компанию и хочет дальше вместе развиваться, а кто уже выгорел и нуждается во внимании. Становится понятен уровень мышления сотрудников и уровень осознанности.
Например, если в команде есть вопросы с ответственностью, интервью это проявит.
Обычно в такой ситуации люди очень высоко оценивают личную ответственность, а ответственность команды значительно ниже.
И возникает вопрос, кто же все эти люди, не готовые брать ответственность, если уровень личной ответственности у всех высокий?

Разумеется, интервью проводятся не для того, чтобы затем подать заказчику пофамильный список) А для того, чтобы увидеть такие тренды и поработать над ними во время сессии.

Сценарий сессии всегда разный. Он зависит от цели, которую поставил заказчик, от трендов, которые были выявлены, от уровня готовности команды.

Но когда во время сессии команда сталкивается с таким противоречием, как, например, про описанную выше ответственность, у команды случается инсайт. Люди затихают или наоборот начинают бурно обсуждать.
Это импульс к изменению поведения команды. После такого осознания, мы с командой смело идем в проработку дорожной карты изменений. И они активнее себя проявляют, берут задачи, говорят о готовности лидировать тот или иной проект.

Дальше задача руководителя бережно культивировать случившееся изменение, дать ему прорасти, стать частью ДНК компании.

#прокоманды

Многие руководители считают, что у них команда и в 60% случаев ошибаются.


5 признаков команды:

1. ДОВЕРИЕ
Основополагающий фактор!
Он означает, что каждый может открыто поделиться своими мыслями и переживаниями, не боясь быть непонятным или неприятным.

2. ЕДИНАЯ ЦЕЛЬ
Это значит, что она всем ПОНЯТНА и всеми ПРИНЯТА!
У каждого члена команды есть личная заинтересованность в реализации цели.

3. ЕДИНЫЕ ЦЕННОСТИ, которые ДЕМОНСТРИРУЮТСЯ, а не декларируются.

4. НАЛИЧИЕ РАСПРЕДЕЛЕННЫХ РОЛЕЙ И ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ НАВЫКОВ.
Когда у каждого члена команды четко определена зона личной ответственности, а также есть возможность проявлять свою суперсилу.

5. ПРИЗНАННЫЙ ВСЕМИ ЧЛЕНАМИ КОМАНДЫ ЛИДЕР, который несет ответственность за командный результат.


И еще:
Качество системы определяется качеством коммуникации и взаимодействия.

В команде качество коммуникации на высоком уровне, в коллективах же такое обычно не приживается.

#прокоманды

Вчера у меня состоялся разговор про лидерство с одним хорошим человеком😉

Я вспомнила, как когда-то, работая в найме, проходила свой путь от менеджера до коммерческого директора; как свой путь на моих глазах проходили другие люди; как проявляли себя руководители, у которых я училась..

И я задумалась, а про что для меня лидерство? 🧐

Не книжное-хрестоматийное, а мое- эмпирическое..

Нащупала 3 основополагающих качества, ну это помимо всем понятных ответственности, умения принимать решения и т.п.

Первое - это сила.

Сила, которую осознаешь в себе. Знаешь, что можешь. Может не всегда знаешь, как именно, но точно знаешь, что сможешь, справишься.
Это сила, которую не доказывают, а проявляют.



Второе - принятие.

Принятие во всей его многогранности.
Принятие своей силы и своей слабости; принятие силы членов команды и того факта, что они в чем-то лучше и умнее тебя, и этому нужно дать пространство, возможность проявляться.
Принятие трудностей и желание разобраться, принятие неидеальности и неопределенности.
Принятие того, что не все готовы разделить твои ценности и пойти за тобой.

Третье - открытость.

Открытость команде, открытость в поиске решений, готовность к открытому диалогу.

Спокойная сила, принятие и открытость позволяют лидеру создавать такую среду, в которой люди раскрываются и реализуют свой потенциал, а это ценнее любой финансовой мотивации. Именно поэтому за ним идут и его выбирают.

А про что для вас лидерство?

#пролидерство

Привет, дорогие мои первые подписчики! 🙂

Сегодня была на конференции Антиконфликт.

Забрала себе одну технику решения конфликтов с сотрудниками (и не только). Делюсь!

Когда в команде возникает конфликт, это всегда связано с несовпадением ожиданий и реальности.

Есть 5 основных тем конфликтов ( см. фото: цели/ задачи; роли/ обязанности и т.д).

И есть 3 плоскости- тоже на фото ( человек-человек, человек-группа, человек-ситуация).

И если вы можете определить, на какой именно теме базируется конфликт, то можете переносить фокус оппонента с конкретной ситуации на более широкую тему, тем самым снижая накал страстей, возвращая к конструктиву и решая конфликт!



Например, человек эмоционально высказывает свое недовольство по поводу конкретной задачи, которую Вы ему поручили.


Механика будет следующая:

Шаг №1. Перевести тему на более глобальную.
«Я правильно понимаю, что мы сейчас по-разному воспринимаем твою роль и обязанности?»

Здесь человек соглашается, накал снижается.

Шаг №2. Предложить обратиться к инструкции, регламенту или тому, как принято.
«Давай посмотрим, какой функционал у нас записан в должностной инструкции».

Шаг №3. Предложить найти решение, которое будет лучшим НЕ ДЛЯ НЕГО и НЕ ДЛЯ МЕНЯ, а для компании, команды, общего дела, выполнения плана отдела.
«Давай подумаем, как будет лучше для нашей команды, чтобы кто эту задачу выполнил?»

Шаг №4. Зафиксировать договорённости.

#прокоманды #конфликты