💟4 . اهداف و رویكردهای خودكنترلی
پس از برقراری سیستم خودكنترلی در هر سازمان تولیدی، هر اپراتور مسئول عملیاتی است كه روی محصول انجام میدهد و موظف است مشكلاتی را كه با آنها مواجه میشود، گزارش دهد. به این ترتیب وی میبایستی اقدام به رفع مشكلات و معضلات مربوطه كند. ترغیب اپراتور به قبول مسئولیت بیشتر، به گسترش و بهبود كلی انجام فعالیتها در موارد زیر میانجامد:
الف - بهبود كیفی (رسیدن به كیفیت بهتر)
با پایش موثرتر توسط هر اپراتور، به این صورت كه هر اپراتور میداند عیب، كجا و در چه زمانی اتفاق میافتد، آن را تشخیص و گزارش میدهد و همچنین پس از تشخیص عیب و با انجام تعمیرات هرچه نزدیكتر به ایستگاه كاری میتواند در راستای كیفیت بهتر گام بردارد و در نهایت با انجام روشی ثابت و پایدار برای شناسایی علت ایرادات كیفی در ایستگاه كاری خویش، از بروز ایرادات و یا انتقال آنها به ایستگاههای بعدی، خودداری كرده و اقدامات موثری در جهت رسیدن به كیفیت برتر انجام داده است.
ب - كاهش هزینه (رسیدن به هزینه كمتر)
كاهش هزینهها با كاهش تعداد و هزینه تعمیرات در ایستگاه كاری تحقق مییابد. به این صورت كه ایراد مشاهده شده در ایستگاه كاری توسط اپراتور، میتواند ظرف چند ثانیه در همان جا اصلاح شود. این موضوع را باید در نظر گرفت كه همین اصلاح در انتهای خط، ممكن است چندین ساعت طول بكشد. به دلیل نزدیكی عیب به منشاء ایراد، هزینه اصلاح كمتر خواهد بود. از طریق كاهش هزینه كشف ایراد، میتوان به كاهش هزینهها پرداخت. به این طریق كه بازرسی توسط اپراتور، ارزانتر از بازرسیهای مجدد در خط تولید است و این یعنی اجرای كامل فرایند خودكنترلی در خط تولید توسط اپراتور در جهت كاهش هزینهها.
پ - بهبود در فرایند و زمان تحویل (رسیدن به زمان كمتر)
با كاهش تعداد روتوشها در فرایندهای انتهایی، اطمینان حاصل میكنید كه جریان تولید، طبیعیتر و منظمتر انجام شده و از هرگونه توقفات به خاطر اصلاح ایرادات جلوگیری میشود. در این صورت، فرایندهای تولیدی به صورتی منظم انجام شده و محصول در سریعترین زمان ممكن به مشتری تحویل میشود.
http://telegram.me/QMSQMS
پس از برقراری سیستم خودكنترلی در هر سازمان تولیدی، هر اپراتور مسئول عملیاتی است كه روی محصول انجام میدهد و موظف است مشكلاتی را كه با آنها مواجه میشود، گزارش دهد. به این ترتیب وی میبایستی اقدام به رفع مشكلات و معضلات مربوطه كند. ترغیب اپراتور به قبول مسئولیت بیشتر، به گسترش و بهبود كلی انجام فعالیتها در موارد زیر میانجامد:
الف - بهبود كیفی (رسیدن به كیفیت بهتر)
با پایش موثرتر توسط هر اپراتور، به این صورت كه هر اپراتور میداند عیب، كجا و در چه زمانی اتفاق میافتد، آن را تشخیص و گزارش میدهد و همچنین پس از تشخیص عیب و با انجام تعمیرات هرچه نزدیكتر به ایستگاه كاری میتواند در راستای كیفیت بهتر گام بردارد و در نهایت با انجام روشی ثابت و پایدار برای شناسایی علت ایرادات كیفی در ایستگاه كاری خویش، از بروز ایرادات و یا انتقال آنها به ایستگاههای بعدی، خودداری كرده و اقدامات موثری در جهت رسیدن به كیفیت برتر انجام داده است.
ب - كاهش هزینه (رسیدن به هزینه كمتر)
كاهش هزینهها با كاهش تعداد و هزینه تعمیرات در ایستگاه كاری تحقق مییابد. به این صورت كه ایراد مشاهده شده در ایستگاه كاری توسط اپراتور، میتواند ظرف چند ثانیه در همان جا اصلاح شود. این موضوع را باید در نظر گرفت كه همین اصلاح در انتهای خط، ممكن است چندین ساعت طول بكشد. به دلیل نزدیكی عیب به منشاء ایراد، هزینه اصلاح كمتر خواهد بود. از طریق كاهش هزینه كشف ایراد، میتوان به كاهش هزینهها پرداخت. به این طریق كه بازرسی توسط اپراتور، ارزانتر از بازرسیهای مجدد در خط تولید است و این یعنی اجرای كامل فرایند خودكنترلی در خط تولید توسط اپراتور در جهت كاهش هزینهها.
پ - بهبود در فرایند و زمان تحویل (رسیدن به زمان كمتر)
با كاهش تعداد روتوشها در فرایندهای انتهایی، اطمینان حاصل میكنید كه جریان تولید، طبیعیتر و منظمتر انجام شده و از هرگونه توقفات به خاطر اصلاح ایرادات جلوگیری میشود. در این صورت، فرایندهای تولیدی به صورتی منظم انجام شده و محصول در سریعترین زمان ممكن به مشتری تحویل میشود.
http://telegram.me/QMSQMS
💟 5 . اصول و مبانی خودكنترلی در فرایندهای تولیدی:
اصل اول: كنترل دقیق
اصل دوم: هشدار كیفی
اصل اول: كنترل دقیق
مطابق این اصل، اپراتور ناگزیر است عملیات ویژه كنترلی تعریف شده در رویه كاری و استانداردها برای خود را انجام دهد. این سوال پیش میآید كه اگر اپراتور هنگام انجام عملیات كاری، با موردی غیرعادی روبهرو شود، چه باید انجام دهد؟ پاسخ به این سوال در اصل دوم نهفته است.
http://telegram.me/QMSQMS
اصل اول: كنترل دقیق
اصل دوم: هشدار كیفی
اصل اول: كنترل دقیق
مطابق این اصل، اپراتور ناگزیر است عملیات ویژه كنترلی تعریف شده در رویه كاری و استانداردها برای خود را انجام دهد. این سوال پیش میآید كه اگر اپراتور هنگام انجام عملیات كاری، با موردی غیرعادی روبهرو شود، چه باید انجام دهد؟ پاسخ به این سوال در اصل دوم نهفته است.
http://telegram.me/QMSQMS
💟اصل دوم: هشدار كیفی
در صورت روبهرویی اپراتور با موردی غیرعادی و یا كشف عیب در تولید، میبایستی اقدام به انجام هشدار كیفی كرده و به سرپرست یا استادكار مربوطه هشدار دهد تا عیب را بررسی كرده، تحت كنترل درآورده و از بروز مجدد آن خودداری كند. در نهایت، میبایستی اقدام به اصلاح عیب در همان ایستگاه كاری كند زیرا در ایستگاه كاری برای بازسازی عیب به زمان زیادی نیاز نیست، اما اگر همین ایراد در پایان خط دیده شود، ممكن است به چندین ساعت برای بازسازی آن نیاز باشد. این مهم است كه سیستم هشدار به محض مشاهده ایراد و در اولین فرصت، به كار گرفته شود.
http://telegram.me/QMSQMS
در صورت روبهرویی اپراتور با موردی غیرعادی و یا كشف عیب در تولید، میبایستی اقدام به انجام هشدار كیفی كرده و به سرپرست یا استادكار مربوطه هشدار دهد تا عیب را بررسی كرده، تحت كنترل درآورده و از بروز مجدد آن خودداری كند. در نهایت، میبایستی اقدام به اصلاح عیب در همان ایستگاه كاری كند زیرا در ایستگاه كاری برای بازسازی عیب به زمان زیادی نیاز نیست، اما اگر همین ایراد در پایان خط دیده شود، ممكن است به چندین ساعت برای بازسازی آن نیاز باشد. این مهم است كه سیستم هشدار به محض مشاهده ایراد و در اولین فرصت، به كار گرفته شود.
http://telegram.me/QMSQMS
6 . نقش افراد مختلف در سیستم خودكنترلی طی فرایندهای تولیدی در خط مونتاژ
برای اجرای موفق خودكنترلی در یك سیستم، افرادی با مسئولیتهای مختلف نقش دارند. هر كدام از آنها سهمی بسزا در پیشبرد اهداف دارند. این افراد عبارتند از:
نقش اپراتور
نقش اصلی اپراتور این است كه علمیات مرتبط در ایستگاه كاری خود را مطابق با استانداردها انجام دهد. 100 درصد عملیات ایستگاه كاری خود را باید مورد پایش قرار دهد و ایرادات را مطابق استانداردها شناسایی كند. در صورت مشاهده یا برخورد با هر مشكلی آن را به سرپرست ایستگاه اطلاع دهد و در پایان عملیات باید تطابق نتایج عملیات را با الزامات تعیین شده، كنترل كند. هرگونه ایراد یا شرایط غیرعادی، باید گزارش شود.
نقش استادكار
اولین وظیفه استادكار پس از رسیدن محصول به ایستگاه مربوطه، كنترل كارت كیفی سوابق محصول مونتاژ شده (كارتی كه در آن ایرادات كیفی ثبت و برطرف میشود) است. او باید در اسرع وقت به تقاضای اپراتورهایی كه او را صدا میزنند، پاسخ دهد و در صورت امكان اصلاح، عملیات اصلاحی را انجام دهد. اگر اصلاح امكانپذیر نباشد، ایرادات را كارت بازرسی محصول ثبت كرده و كل مسائل و مشكلات را در سوابق محصول درج میكند. در نهایت، معایب تكراری یا ایرادات مهم جدید را به سرپرست ایستگاه مربوطه گزارش میدهد.
نقش بررسیكننده
به محض ورود خودرو به ایستگاه، بررسیكننده، فعالیت كنترلی خود را بر مبنای چكلیستی كه قبلا تهیه شده و شامل ایرادات ثابت و منتغیر است، در مورد محصول آغاز میكند.
در صورت عدم مشاهده ایراد، محل مربوط به آن ایستگاه كاری را در كارت سوابق تایید كرده و محصول برای ادامه عملیات به ایستگاههای بعدی منتقل میشود. بررسیكننده در صورت مشاهده ایراد را مراحل زیر را طی میكند:
- اگر ایراد مشاهده شده قابل رفع باشد، ایراد را رفع كرده و در چكلیست گزارش روزانه، جلوی ایراد درج شده علامتگذاری میكند.
http://telegram.me/QMSQMS
برای اجرای موفق خودكنترلی در یك سیستم، افرادی با مسئولیتهای مختلف نقش دارند. هر كدام از آنها سهمی بسزا در پیشبرد اهداف دارند. این افراد عبارتند از:
نقش اپراتور
نقش اصلی اپراتور این است كه علمیات مرتبط در ایستگاه كاری خود را مطابق با استانداردها انجام دهد. 100 درصد عملیات ایستگاه كاری خود را باید مورد پایش قرار دهد و ایرادات را مطابق استانداردها شناسایی كند. در صورت مشاهده یا برخورد با هر مشكلی آن را به سرپرست ایستگاه اطلاع دهد و در پایان عملیات باید تطابق نتایج عملیات را با الزامات تعیین شده، كنترل كند. هرگونه ایراد یا شرایط غیرعادی، باید گزارش شود.
نقش استادكار
اولین وظیفه استادكار پس از رسیدن محصول به ایستگاه مربوطه، كنترل كارت كیفی سوابق محصول مونتاژ شده (كارتی كه در آن ایرادات كیفی ثبت و برطرف میشود) است. او باید در اسرع وقت به تقاضای اپراتورهایی كه او را صدا میزنند، پاسخ دهد و در صورت امكان اصلاح، عملیات اصلاحی را انجام دهد. اگر اصلاح امكانپذیر نباشد، ایرادات را كارت بازرسی محصول ثبت كرده و كل مسائل و مشكلات را در سوابق محصول درج میكند. در نهایت، معایب تكراری یا ایرادات مهم جدید را به سرپرست ایستگاه مربوطه گزارش میدهد.
نقش بررسیكننده
به محض ورود خودرو به ایستگاه، بررسیكننده، فعالیت كنترلی خود را بر مبنای چكلیستی كه قبلا تهیه شده و شامل ایرادات ثابت و منتغیر است، در مورد محصول آغاز میكند.
در صورت عدم مشاهده ایراد، محل مربوط به آن ایستگاه كاری را در كارت سوابق تایید كرده و محصول برای ادامه عملیات به ایستگاههای بعدی منتقل میشود. بررسیكننده در صورت مشاهده ایراد را مراحل زیر را طی میكند:
- اگر ایراد مشاهده شده قابل رفع باشد، ایراد را رفع كرده و در چكلیست گزارش روزانه، جلوی ایراد درج شده علامتگذاری میكند.
http://telegram.me/QMSQMS
- اگر ایراد قابل رفع نباشد، اما ادامه عملیات مونتاژ امكانپذیر باشد، ایراد را در كارت سوابق محصول ذكر میكند. (ایراد در چكلیست گزارش روزانه نیز باید علامتگذاری شود)
- اگر ایراد قابل رفع نباشد و امكان ادامه عملیات مونتاژ نیز میسر نباشد، باید سرپرست ایستگاه و نماینده كیفیت را به منظور تصمیمگیری، مطلع سازد
در پایان فهرست كاری، از روی برگه گزارش روزانه، شاخصهای مربوطه را محاسبه كرده و برگه را همراه با شاخص محاسبه شده، به سرپرست خود تحویل میدهد.
نقش سرپرست ایستگاه كاری
سرپرست، موارد مربوط به خودكنترلی را كه میبایستی در حین عملیات انجام شوند، از طریق استانداردهای موجود مستند میكند. او باید اطمینان حاصل كند كه اپراتورهای جدید و سایر افراد دیگر در فرایند خودكنترلی، به نحوی مطلوب آموزش دیده و از توانایی اجرای نقش و وظیفه خود برخوردارند و موجب ارتقای سطح ایستگاه كاری خود میشوند. او موقعیتهای وخیم و حساس ایستگاه كاری خود را به مدیر سالن گزارش میدهد. و در بررسی و تجزیه و تحلیل مشكلات مربوط به خودكنترلی، مشاركت كرده و یا هماهنگی لازم را انجام میدهد. سرپرست تمامی ایرادات كشف شده را به ایستگاه مربوطه ارجاع داده و در خصوص عدم تكرار آنها اطمینان حاصل میكند.
نقش رئیس
با استفاده از شاخصهای كیفی و خودكنترلی، اطمینان حاصل میكند كه فرایند خودكنترلی به صورتی صحیح در سالن تولید انجام میشود. او جلسات بررسی و آنالیز ایرادات را در سطوح پایینتر مدیریت كرده و تمامی موارد مرتبط با خودكنترلی را بررسی میكند.
نقش مدیر قسمت
نظارت كامل بر اینكه رویه خودكنترلی به صورت صحیح در واحد انجام میشود یا نه؟ و همچنین حضور در جلسات بررسی و آنالیز ایرادات در سطوح مدیران و ارائه راهكارها و پیگیری مشكلات در بررسی بهبود و حل آنها، از وظایف مدیر قسمت است. او در نهایت، منابع لازم برای انجام عملكرد مناسب رویه خودكنترلی را تخصیص میدهد.
نقش ضمیر كیفیت
ممیز، شخصی غیروابسته به ایستگاه كاری است كه عموما وابسته به بخش كیفیت است. انجام نمونهگیری n محصول به تعداد x دفعه به ازای هر تیم كاری در انتهای هر ایستگاه كاری و همچنین بازرسی محصول بر اساس رویه بازرسی استاندارد، از وظایف ممیز است. او در نهایت، با تعیین شاخصها، سطح كیفیت گزارشهای مربوط به وضعیت ایستگاه كاری و خودكنترلی را ارائه میدهد.
نقش هماهنگكننده خودكنترلی
در سطح كارخانه، دستورالعمل خودكنترلی توسط اداره كیفیت هماهنگ میشود. این امر توسط هماهنگكننده خودكنترلی انجام میشود كه فعالیتهای زیر را نیز انجام میدهد:
الف - حصول اطمینان از اینكه دستورالعمل خودكنترلی در داخل كارخانه به صورت پیوسته و مستمر انجام میشود.
ب - مشاركت در پیادهسازی رویه خودكنترلی در موارد ذیربط
پ - تایید برنامههای آموزشی و شركت در آموزش مدیریت
ت - شركت در جلسات قسمتی مرتبط با خودكنترلی
ث - شركت در جلسات هماهنگكنندگان خودكنترلی با دیگر هماهنگكنندگان بخشها
ج - حصول اطمینان از اینكه آموزش خودكنترلی در تمامی سطوح شامل اپراتورها، استادكارها، سرپرستان ایستگاهها و مدیر سالن (تمامی كسانی كه به نحوی در این فرایند حضور دارند) فراهم است
چ - نوشتن دستورالعملها یا رویههای ضروری
نقش مدیر اداره كیفیت
با توجه به این امر كه متولی فرایند خودكنترلی در سازمان، واحد كیفیت آن سازمان است، مهمترین وظایف نیز بر عهده مدیران كیفیت مربوطه است. آنها با انجام فعالیتهای زیر، اقدام به این كار میكنند:
الف - انتصاب هماهنگكنندههای خودكنترلی
ب - حصول اطمینان از اینكه دستورالعمل خودكنترلی به طور پیوسته و مستمر با انجام ممیزهای سطوح مختلف در كارخانه، انجام میشود
پ - تخصیص منابع ضروری برای اجرای مناسب دستورالعملها
http://telegram.me/QMSQMS
- اگر ایراد قابل رفع نباشد و امكان ادامه عملیات مونتاژ نیز میسر نباشد، باید سرپرست ایستگاه و نماینده كیفیت را به منظور تصمیمگیری، مطلع سازد
در پایان فهرست كاری، از روی برگه گزارش روزانه، شاخصهای مربوطه را محاسبه كرده و برگه را همراه با شاخص محاسبه شده، به سرپرست خود تحویل میدهد.
نقش سرپرست ایستگاه كاری
سرپرست، موارد مربوط به خودكنترلی را كه میبایستی در حین عملیات انجام شوند، از طریق استانداردهای موجود مستند میكند. او باید اطمینان حاصل كند كه اپراتورهای جدید و سایر افراد دیگر در فرایند خودكنترلی، به نحوی مطلوب آموزش دیده و از توانایی اجرای نقش و وظیفه خود برخوردارند و موجب ارتقای سطح ایستگاه كاری خود میشوند. او موقعیتهای وخیم و حساس ایستگاه كاری خود را به مدیر سالن گزارش میدهد. و در بررسی و تجزیه و تحلیل مشكلات مربوط به خودكنترلی، مشاركت كرده و یا هماهنگی لازم را انجام میدهد. سرپرست تمامی ایرادات كشف شده را به ایستگاه مربوطه ارجاع داده و در خصوص عدم تكرار آنها اطمینان حاصل میكند.
نقش رئیس
با استفاده از شاخصهای كیفی و خودكنترلی، اطمینان حاصل میكند كه فرایند خودكنترلی به صورتی صحیح در سالن تولید انجام میشود. او جلسات بررسی و آنالیز ایرادات را در سطوح پایینتر مدیریت كرده و تمامی موارد مرتبط با خودكنترلی را بررسی میكند.
نقش مدیر قسمت
نظارت كامل بر اینكه رویه خودكنترلی به صورت صحیح در واحد انجام میشود یا نه؟ و همچنین حضور در جلسات بررسی و آنالیز ایرادات در سطوح مدیران و ارائه راهكارها و پیگیری مشكلات در بررسی بهبود و حل آنها، از وظایف مدیر قسمت است. او در نهایت، منابع لازم برای انجام عملكرد مناسب رویه خودكنترلی را تخصیص میدهد.
نقش ضمیر كیفیت
ممیز، شخصی غیروابسته به ایستگاه كاری است كه عموما وابسته به بخش كیفیت است. انجام نمونهگیری n محصول به تعداد x دفعه به ازای هر تیم كاری در انتهای هر ایستگاه كاری و همچنین بازرسی محصول بر اساس رویه بازرسی استاندارد، از وظایف ممیز است. او در نهایت، با تعیین شاخصها، سطح كیفیت گزارشهای مربوط به وضعیت ایستگاه كاری و خودكنترلی را ارائه میدهد.
نقش هماهنگكننده خودكنترلی
در سطح كارخانه، دستورالعمل خودكنترلی توسط اداره كیفیت هماهنگ میشود. این امر توسط هماهنگكننده خودكنترلی انجام میشود كه فعالیتهای زیر را نیز انجام میدهد:
الف - حصول اطمینان از اینكه دستورالعمل خودكنترلی در داخل كارخانه به صورت پیوسته و مستمر انجام میشود.
ب - مشاركت در پیادهسازی رویه خودكنترلی در موارد ذیربط
پ - تایید برنامههای آموزشی و شركت در آموزش مدیریت
ت - شركت در جلسات قسمتی مرتبط با خودكنترلی
ث - شركت در جلسات هماهنگكنندگان خودكنترلی با دیگر هماهنگكنندگان بخشها
ج - حصول اطمینان از اینكه آموزش خودكنترلی در تمامی سطوح شامل اپراتورها، استادكارها، سرپرستان ایستگاهها و مدیر سالن (تمامی كسانی كه به نحوی در این فرایند حضور دارند) فراهم است
چ - نوشتن دستورالعملها یا رویههای ضروری
نقش مدیر اداره كیفیت
با توجه به این امر كه متولی فرایند خودكنترلی در سازمان، واحد كیفیت آن سازمان است، مهمترین وظایف نیز بر عهده مدیران كیفیت مربوطه است. آنها با انجام فعالیتهای زیر، اقدام به این كار میكنند:
الف - انتصاب هماهنگكنندههای خودكنترلی
ب - حصول اطمینان از اینكه دستورالعمل خودكنترلی به طور پیوسته و مستمر با انجام ممیزهای سطوح مختلف در كارخانه، انجام میشود
پ - تخصیص منابع ضروری برای اجرای مناسب دستورالعملها
http://telegram.me/QMSQMS
💟نقش واحد كیفیت
واحد كیفیت، بیشترین نقش را در خودكنترلی داشته و مسئولیت اصلی را بر عهده دارد. این واحد با توجه به پایشهای مختلف، فرایند خودكنترلی را ارزیابی كرده و نتایج آن را برای پیشبرد اهداف ارائه و كنترل میكند. این واحد در نهایت به حصول اطمینان از اینكه ممیزهای اداره كیفیت یا اداره تولید، آموزشهای لازم را دیده و همگی مطابق استانداردی یكسان عمل میكنند یا خیر، میپردازد. همچنین رویه خودكنترلی را مورد بررسی قرار داده و آن را كنترل میكند.
http://telegram.me/QMSQMS
واحد كیفیت، بیشترین نقش را در خودكنترلی داشته و مسئولیت اصلی را بر عهده دارد. این واحد با توجه به پایشهای مختلف، فرایند خودكنترلی را ارزیابی كرده و نتایج آن را برای پیشبرد اهداف ارائه و كنترل میكند. این واحد در نهایت به حصول اطمینان از اینكه ممیزهای اداره كیفیت یا اداره تولید، آموزشهای لازم را دیده و همگی مطابق استانداردی یكسان عمل میكنند یا خیر، میپردازد. همچنین رویه خودكنترلی را مورد بررسی قرار داده و آن را كنترل میكند.
http://telegram.me/QMSQMS
مطالب بالا 👆 در مورد خود کنترلی بوده و امید اینکه مفید بوده باشد http://telegram.me/QMSQMS
Forwarded from Deleted Account
دوستان به شما توصیه میکنم در کانال QMS که یک کانال تخصصی مدیریت و مشاوره کیفیت می باشد عضو شوید👇👇👇 https://telegram.me/QmsQms
پیاده سازی رویکرد شش سیگما
👆👆 https://telegram.me/QmsQms
👆👆 https://telegram.me/QmsQms
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
#استاندارد 34000 منابع انسانی چیست؟
@QmsQms
استاندارد 34000 منابع انسانی ابزار ارزیابی و آسیب شناسی فرایندها و نتایج منابع انسانی است. در این استاندارد، مدل فیلیپس (مدل ارزیابی منابع انسانی فیلیپس (EFQM))، مدل بلوغ قابلیت های منابع انسانی (PCMM) و مدل سرمایه گذاری انسانی گنجانده شده است. استاندارد 34000 از جمله استانداردهایی است که اخیرا و از سال 2001 به منظور ارزیابی و ارتقای سیستم منابع انسانی مورد استفاده قرار گرفته است.
این استاندارد دارای 5 سطح بلوغ است. هر سطح بلوغ یک مرحله تکاملی است که سطحی از قابلیت ها را برای بهبود منابع انسانی ایجاد کرده و نهادینه می کند. هر مرحله بلوغ از چندین فرایند و هر فرایند دارای چندین هدف است که اگر برآورده شوند به توانایی آن فرایند برای اثرگذاری بر منابع انسانی منجر می شود. وقتی اهداف همه فرایندها در یک سطح بلوغ برآورده شود، سازمان آن سطح بلوغ را کسب کرده و وارد سطح جدیدی از قابلیت های منابع انسانی می شود. استاندارد 34000، 20 فرایند منابع انسانی و 12 متغیر نتیجه ای و نگرشی منابع انسانی را در قالب 34000 امتیاز (20000 فرایندها و 14000 نتایج و نگرش ها)، ارزیابی می کند.
سطوح استاندارد 34000 منابع انسانی
سطح 1، صفر: در سطح صفر سازمان یک راه مستمر برای انجام کار ندارد و متناسب با مشکلات سازمان، راه حلی ارائه می شود و مشکل حل می شود. در این سطح هیچ فرایند مدونی وجود ندارد و اقدامات منابع انسانی در این مرحله پراکنده، بی ثبات، غیرمستمر و غیر مرتبط است. سازمان هایی که در سطح بلوغ هستند، مشکلات بسیار زیادی در حفظ منابع انسانی دارند. یکی از اصلی ترین مشکلات این سازمان ها، کمبود استعدادهاست. حتی برای برخی از حوزه های منابع انسانی فرایندهای تعریف شده ای وجود ندارد.
سطح 2، مقدماتی: در سطح مقدماتی سازمان مبنایی برای فرایندهای منابع انسانی ایجاد می کند. در اینجا اقدامات منابع انسانی در سطح واحد صورت می پذیرد. در سطح دوم تلاش می شود تا مشکلات واحد حل شود و مدیران قابلیت لازم را برای این کار کسب کنند.
سطح3، میانی: در سطح میانی سازمان در صدد شناسایی اقدامات عالی و یکپارچه سازی آنها در فرایندهای سازمانی است. وقتی اقدامات منابع انسانی در سطح واحد انجام شد، در مرحله سوم باید اقدامات منابع انسانی در سطح سازمان مدنظر قرار گیرد. در این سطح سازمان چارچوب کلی برای شایستگی های منابع انسانی ایجاد می کند که معماری منابعع انسانی سازمان را شکل می دهد.
سطح 4، پیشرفته: در سطح پیشرفته سازمان درصدد همراستاسازی فرایندها با عملکرد کل سازمان است. در اینجا سازمان از قابلیت های ایجاد شده در سطوح قبلی استفاده می کند. حال سازمان می تواند قابلیت و عملکرد را به طور کمی اندازه گیری و مدیریت کند. از آنجا که تواسته است شایستگی های منابع انسانی را ایجاد کند و آنها را به طور کمی اندازه بگیرد، می تواند نتایج را پیش بینی کند.
سطح 5، بهینه: در پنجمین سطح بلوغ که بهینه است، سازمان در پی بهبود همه فرایندها است. در سطح پنجم کل سازمان به نوآوری و بهبود مستمر تاکید دارد. این بهبود مستمر، نتیجه قابلیت های افراد و تیم ها است. در اینجا بهبودهای مستمر در سطوح فردی، گروهی و سازمانی انجام می پذیرد. در این سطح همراستاسازی و همسوسازی اقدامات منابع انسانی بسیار حساس است.
@QmsQms
@QmsQms
استاندارد 34000 منابع انسانی ابزار ارزیابی و آسیب شناسی فرایندها و نتایج منابع انسانی است. در این استاندارد، مدل فیلیپس (مدل ارزیابی منابع انسانی فیلیپس (EFQM))، مدل بلوغ قابلیت های منابع انسانی (PCMM) و مدل سرمایه گذاری انسانی گنجانده شده است. استاندارد 34000 از جمله استانداردهایی است که اخیرا و از سال 2001 به منظور ارزیابی و ارتقای سیستم منابع انسانی مورد استفاده قرار گرفته است.
این استاندارد دارای 5 سطح بلوغ است. هر سطح بلوغ یک مرحله تکاملی است که سطحی از قابلیت ها را برای بهبود منابع انسانی ایجاد کرده و نهادینه می کند. هر مرحله بلوغ از چندین فرایند و هر فرایند دارای چندین هدف است که اگر برآورده شوند به توانایی آن فرایند برای اثرگذاری بر منابع انسانی منجر می شود. وقتی اهداف همه فرایندها در یک سطح بلوغ برآورده شود، سازمان آن سطح بلوغ را کسب کرده و وارد سطح جدیدی از قابلیت های منابع انسانی می شود. استاندارد 34000، 20 فرایند منابع انسانی و 12 متغیر نتیجه ای و نگرشی منابع انسانی را در قالب 34000 امتیاز (20000 فرایندها و 14000 نتایج و نگرش ها)، ارزیابی می کند.
سطوح استاندارد 34000 منابع انسانی
سطح 1، صفر: در سطح صفر سازمان یک راه مستمر برای انجام کار ندارد و متناسب با مشکلات سازمان، راه حلی ارائه می شود و مشکل حل می شود. در این سطح هیچ فرایند مدونی وجود ندارد و اقدامات منابع انسانی در این مرحله پراکنده، بی ثبات، غیرمستمر و غیر مرتبط است. سازمان هایی که در سطح بلوغ هستند، مشکلات بسیار زیادی در حفظ منابع انسانی دارند. یکی از اصلی ترین مشکلات این سازمان ها، کمبود استعدادهاست. حتی برای برخی از حوزه های منابع انسانی فرایندهای تعریف شده ای وجود ندارد.
سطح 2، مقدماتی: در سطح مقدماتی سازمان مبنایی برای فرایندهای منابع انسانی ایجاد می کند. در اینجا اقدامات منابع انسانی در سطح واحد صورت می پذیرد. در سطح دوم تلاش می شود تا مشکلات واحد حل شود و مدیران قابلیت لازم را برای این کار کسب کنند.
سطح3، میانی: در سطح میانی سازمان در صدد شناسایی اقدامات عالی و یکپارچه سازی آنها در فرایندهای سازمانی است. وقتی اقدامات منابع انسانی در سطح واحد انجام شد، در مرحله سوم باید اقدامات منابع انسانی در سطح سازمان مدنظر قرار گیرد. در این سطح سازمان چارچوب کلی برای شایستگی های منابع انسانی ایجاد می کند که معماری منابعع انسانی سازمان را شکل می دهد.
سطح 4، پیشرفته: در سطح پیشرفته سازمان درصدد همراستاسازی فرایندها با عملکرد کل سازمان است. در اینجا سازمان از قابلیت های ایجاد شده در سطوح قبلی استفاده می کند. حال سازمان می تواند قابلیت و عملکرد را به طور کمی اندازه گیری و مدیریت کند. از آنجا که تواسته است شایستگی های منابع انسانی را ایجاد کند و آنها را به طور کمی اندازه بگیرد، می تواند نتایج را پیش بینی کند.
سطح 5، بهینه: در پنجمین سطح بلوغ که بهینه است، سازمان در پی بهبود همه فرایندها است. در سطح پنجم کل سازمان به نوآوری و بهبود مستمر تاکید دارد. این بهبود مستمر، نتیجه قابلیت های افراد و تیم ها است. در اینجا بهبودهای مستمر در سطوح فردی، گروهی و سازمانی انجام می پذیرد. در این سطح همراستاسازی و همسوسازی اقدامات منابع انسانی بسیار حساس است.
@QmsQms
https://telegram.me/QmsQms
📌 آشنایی با مدیریت منابع انسانی و کاربرد آن در مدیریت پروژه
🔶 بهبود سازمان :
فرآيند افزايش و ارتقاي قابليتهاي هر يك از دست اندر كارا ن و مجريان و اعضاي گروه اجرايي و اعضاي گروه اجرايي و همچنين افزايش و ارتقاي قابليتهاي گروه اجرايي مي باشد . بهبود و افزايش مهارتهاي فني _ مديريتي هر يك از افراد ضرورتهاي بهبود گروه اجرايي است و بهبود سازمان اجرايي نيز از ضرورتهاي نيل به اهداف پروژه است . فرآيند بهبود سازماني در ساختارهاي ماتريسي پيچيده مي باشد . در اين ساختارها هر يك از افراد گروه مي بايستي از يك طرف پاسخگوي مديريت پروژه و از طرف ديگر پاسخگوي مدير بخش باشد . بهبود مستمر و افزايش قابليت اين اعضا از هر دو طرف مطرح است . لذا مديريت مؤثر در بهبود مستمر اعضاي ساختارهاي ماتريسي از عوامل مهم در تحقق آن و عموما جزء مسئوليتهاي مدير پروژه به شمار مي آيد .
نيروي انساني ماهر و كار آزموده پايه و محور توسعه پايدار است و با استفاده از آن مي توان از منابع طبيعي به عنوان ابزاري براي ساختن آينده و رسيدن به توسعه پايدار استفاده كرد . نيروي انساني متخصص و ماهر بزرگترين دارايي و سرمايه اصلي يك جامعه به حساب مي آيد و نقش آن در توسعه اقتصادي و اجتماعي جوامع بيش از هر عامل اساسي ديگر مورد توجه بوده است .
رمز ايجاد و پايداري سازمانهاي با كلاس جهاني نيروي انساني توسعه يافته است كه خود موجب رشد و توسعه دانش ، انتقال آن ، توليد اطلاعات و مديريت آن است . از اين رو اداره سازمانها رشد و پرورش نيروهاي خلاق ممكن نيست. راهبرد توسعه مديريت بايد نحوه پرداختن سازمان به مؤلفه هاي زير را تنظيم كند :
🔹 انجام ارزيابي هاي منظم و مبتني بر ضابطه ، از استعدادهاي بالا بر اساس معيارهاي ملي و بين المللي.
🔹 انتخاب و پذيرش زباني مشترك براي توسعه مديريت ، بر اساس مدلهاي رهبري عالي و ابعاد شايستگي.
🔹 اعمال نوعي چرخش شغلي و برنامه ريزي شده.
🔹 بهره گيري از سيستم عملكرد مديريت به عنوان اهرم توسعه قابليتها.
🔻🔻🔻🔻🔻🔻🔻🔻
📡 @QMSQMS
🌍 http://www.Qms.vcp.ir
🔺🔺🔺🔺🔺🔺🔺🔺
📌 آشنایی با مدیریت منابع انسانی و کاربرد آن در مدیریت پروژه
🔶 بهبود سازمان :
فرآيند افزايش و ارتقاي قابليتهاي هر يك از دست اندر كارا ن و مجريان و اعضاي گروه اجرايي و اعضاي گروه اجرايي و همچنين افزايش و ارتقاي قابليتهاي گروه اجرايي مي باشد . بهبود و افزايش مهارتهاي فني _ مديريتي هر يك از افراد ضرورتهاي بهبود گروه اجرايي است و بهبود سازمان اجرايي نيز از ضرورتهاي نيل به اهداف پروژه است . فرآيند بهبود سازماني در ساختارهاي ماتريسي پيچيده مي باشد . در اين ساختارها هر يك از افراد گروه مي بايستي از يك طرف پاسخگوي مديريت پروژه و از طرف ديگر پاسخگوي مدير بخش باشد . بهبود مستمر و افزايش قابليت اين اعضا از هر دو طرف مطرح است . لذا مديريت مؤثر در بهبود مستمر اعضاي ساختارهاي ماتريسي از عوامل مهم در تحقق آن و عموما جزء مسئوليتهاي مدير پروژه به شمار مي آيد .
نيروي انساني ماهر و كار آزموده پايه و محور توسعه پايدار است و با استفاده از آن مي توان از منابع طبيعي به عنوان ابزاري براي ساختن آينده و رسيدن به توسعه پايدار استفاده كرد . نيروي انساني متخصص و ماهر بزرگترين دارايي و سرمايه اصلي يك جامعه به حساب مي آيد و نقش آن در توسعه اقتصادي و اجتماعي جوامع بيش از هر عامل اساسي ديگر مورد توجه بوده است .
رمز ايجاد و پايداري سازمانهاي با كلاس جهاني نيروي انساني توسعه يافته است كه خود موجب رشد و توسعه دانش ، انتقال آن ، توليد اطلاعات و مديريت آن است . از اين رو اداره سازمانها رشد و پرورش نيروهاي خلاق ممكن نيست. راهبرد توسعه مديريت بايد نحوه پرداختن سازمان به مؤلفه هاي زير را تنظيم كند :
🔹 انجام ارزيابي هاي منظم و مبتني بر ضابطه ، از استعدادهاي بالا بر اساس معيارهاي ملي و بين المللي.
🔹 انتخاب و پذيرش زباني مشترك براي توسعه مديريت ، بر اساس مدلهاي رهبري عالي و ابعاد شايستگي.
🔹 اعمال نوعي چرخش شغلي و برنامه ريزي شده.
🔹 بهره گيري از سيستم عملكرد مديريت به عنوان اهرم توسعه قابليتها.
🔻🔻🔻🔻🔻🔻🔻🔻
📡 @QMSQMS
🌍 http://www.Qms.vcp.ir
🔺🔺🔺🔺🔺🔺🔺🔺
✳تنهايي راهتو برو ...
نيازي به كف زدن آدمها نيست
نيازي به تمجيد و همراهي ديگران نيست...
تنهايي مسيري كه به سمت موفقيت طي ميكني...
تنهايي و دور از همه، جاييكه هيچكس نيست و خدا هست...
تو خلوت، تنهايي و رشد خدا رو پيدا ميكني
وبا همون آدمها قسمتش ميكني...
تنهايي به اوج برو ،
افتخار منتظرته...
🔜 @QmsQms
نيازي به كف زدن آدمها نيست
نيازي به تمجيد و همراهي ديگران نيست...
تنهايي مسيري كه به سمت موفقيت طي ميكني...
تنهايي و دور از همه، جاييكه هيچكس نيست و خدا هست...
تو خلوت، تنهايي و رشد خدا رو پيدا ميكني
وبا همون آدمها قسمتش ميكني...
تنهايي به اوج برو ،
افتخار منتظرته...
🔜 @QmsQms