#نكته دمينگ در مديريت تحول و تغيير سازماني
بخش عمده نوآوری های مدیریتی ژاپن در نیمه دوم قرن بیستم حاصل تلاش های دبلیو ادواردز دمینگ امریکایی بود. دمینگ ، که در سال 1993 در گذشت، مبتکر خستگی ناپذیر در علم مدیریت و مدافع سرسخت کیفیت بود.
🔻🔺🔻🔺🔻🔺🔻🔺🔻🔺🔻🔺🔻🔺🔻🔻🔺
دکتر دمینگ بیشتر به خاطر" 14 نکته " اش مشهور است، دستور العملی برای درمان بیماری های مدیریت امروز سازمانها. بسیاری از این نکات امروز در برنامه ی عادی بنگاه های اقتصادی امریکا قرار دارند .
۱. هدف خود را به صورتی پایدار ، افزایش کیفیت محصولات و خدمات قرار دهید. با این نیت که با رقبا رقابت کنید ، در بازار بمانید و کارآفرینی کنید.
۲. ما در عصر اقتصادی نوینی هستیم. مدیران باید این چالش را بپذیرند، مسئولیت های خود را بیاموزند و رهبری تغییرات را به دست بگیرند.
۳. برای دستیابی به کیفیت، وابستگی به بررسی محصولات پس از تولید را کنار بگذارید. به جای آن ایجاد کیفیت از همان اول را وارد محصولات خود کنید.
۴. به جای پایین آوردن قیمت کالا و کنار آن سود خود، هزینه های کلی را پایین بیاورید.
۵. سامانه های تولید و خدمات را به طور پیوسته تا ابد بهتر کنید تا کیفیت و بازدهی بالاتر برود و در نتیجه هزینه ها پایین تر بیاید.
۶. آموزش در حین کار را برای کارگران فراهم کنید.
۷. رهبری را نهادینه کنید. هدف رهبری باید کمک به افراد و سیستمها باشد تا کار خود را بهتر انجام دهند.
۸. ترس را از محیط کار حذف کنید با همه بتوانند به طور موثر برای سازمان کار کنند.
۹. دیوار های میان دپارتمان ها را بردارید . کارکنان واحدهای پژوهش ، طراحی ، فروش و تولید باید به شکل یک تیم کار کنند تا بتوانند مشکلات تولید و کاربرد محصولات را به موقع پیش بینی کنند.
۱۰. از شعارهای پر زرق و برق و همین طور نصیحت به کارگران برای رسیدن به نقایص و ضایعات صفر پرهیز کنید. این نصیحت ها فقط منجر به بروز روابط رقابتی ناسالم می شود، چرا که علت کیفیت پایین و بازدهی کم در سیستم های کاری است و از اختیار نیروی کار خارج است. به جای کارگران فرایندها را اصلاح کنید.
۱۱. الف) به جای تعریف معیارهای کاری و توقع ، به رهبری بپردازید. ب) از مدیریت برمبنای هدف ، اعداد، ارقام پرهیز کنید و به جای آن رهبری کنید.
۱۲. الف) موانعی را که مانع احساس غرور کارگران می شود بردارید. مسئولیت سرپرستان باید از کمیت به کیفیت تغییر یابد. ب) موانعی را که مدیران و مهندسان را از حق احساس غرور نسبت به کارشان محروم می کند، بردارید. یعنی از ارزیابی کار بر مبنای اعداد به دست آمده پرهیز کنید.
۱۳. یک برنامه ی جدی برای آموزش و رشد حرفه ای در سازمان نهادینه کنید.
۱۴. در سازمان همه را وادار کنید تا این موارد تحول آمیز را تحقق ببخشند. این تحول وظیفه همه است.
🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS
بخش عمده نوآوری های مدیریتی ژاپن در نیمه دوم قرن بیستم حاصل تلاش های دبلیو ادواردز دمینگ امریکایی بود. دمینگ ، که در سال 1993 در گذشت، مبتکر خستگی ناپذیر در علم مدیریت و مدافع سرسخت کیفیت بود.
🔻🔺🔻🔺🔻🔺🔻🔺🔻🔺🔻🔺🔻🔺🔻🔻🔺
دکتر دمینگ بیشتر به خاطر" 14 نکته " اش مشهور است، دستور العملی برای درمان بیماری های مدیریت امروز سازمانها. بسیاری از این نکات امروز در برنامه ی عادی بنگاه های اقتصادی امریکا قرار دارند .
۱. هدف خود را به صورتی پایدار ، افزایش کیفیت محصولات و خدمات قرار دهید. با این نیت که با رقبا رقابت کنید ، در بازار بمانید و کارآفرینی کنید.
۲. ما در عصر اقتصادی نوینی هستیم. مدیران باید این چالش را بپذیرند، مسئولیت های خود را بیاموزند و رهبری تغییرات را به دست بگیرند.
۳. برای دستیابی به کیفیت، وابستگی به بررسی محصولات پس از تولید را کنار بگذارید. به جای آن ایجاد کیفیت از همان اول را وارد محصولات خود کنید.
۴. به جای پایین آوردن قیمت کالا و کنار آن سود خود، هزینه های کلی را پایین بیاورید.
۵. سامانه های تولید و خدمات را به طور پیوسته تا ابد بهتر کنید تا کیفیت و بازدهی بالاتر برود و در نتیجه هزینه ها پایین تر بیاید.
۶. آموزش در حین کار را برای کارگران فراهم کنید.
۷. رهبری را نهادینه کنید. هدف رهبری باید کمک به افراد و سیستمها باشد تا کار خود را بهتر انجام دهند.
۸. ترس را از محیط کار حذف کنید با همه بتوانند به طور موثر برای سازمان کار کنند.
۹. دیوار های میان دپارتمان ها را بردارید . کارکنان واحدهای پژوهش ، طراحی ، فروش و تولید باید به شکل یک تیم کار کنند تا بتوانند مشکلات تولید و کاربرد محصولات را به موقع پیش بینی کنند.
۱۰. از شعارهای پر زرق و برق و همین طور نصیحت به کارگران برای رسیدن به نقایص و ضایعات صفر پرهیز کنید. این نصیحت ها فقط منجر به بروز روابط رقابتی ناسالم می شود، چرا که علت کیفیت پایین و بازدهی کم در سیستم های کاری است و از اختیار نیروی کار خارج است. به جای کارگران فرایندها را اصلاح کنید.
۱۱. الف) به جای تعریف معیارهای کاری و توقع ، به رهبری بپردازید. ب) از مدیریت برمبنای هدف ، اعداد، ارقام پرهیز کنید و به جای آن رهبری کنید.
۱۲. الف) موانعی را که مانع احساس غرور کارگران می شود بردارید. مسئولیت سرپرستان باید از کمیت به کیفیت تغییر یابد. ب) موانعی را که مدیران و مهندسان را از حق احساس غرور نسبت به کارشان محروم می کند، بردارید. یعنی از ارزیابی کار بر مبنای اعداد به دست آمده پرهیز کنید.
۱۳. یک برنامه ی جدی برای آموزش و رشد حرفه ای در سازمان نهادینه کنید.
۱۴. در سازمان همه را وادار کنید تا این موارد تحول آمیز را تحقق ببخشند. این تحول وظیفه همه است.
🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS
@QMSQMS
روش تحلیل عوامل درونی در برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک Internal Factor Analysis
یکی از مراحل اجراء و پیاده سازی مدیریت استراتژیک Strategic Management خصوصا در متد و رویکرد SWOT ، Strength Weakness Opportunity Threat تحلیل عوامل درونی سازمان می باشد . در این اقدام ، شرایط و اوضاع داخلی سازمان ، بررسی و ارزیابی می گردد . این تحلیل ، شرایط داخلی سازمان را در جهت تعیین نقاط قوت و نقاط ضعف انجام می دهد .پس از تحلیل و ارزیابی و تعیین نقاط و قوت ضعف سازمان ، آنها را بایستی در قالب ماتریس تحلیل عوامل داخلی ، درج کنید . جهت تشریح این قسمت از برنامه ریزی استراتژیک ، ابتدا به نحوه تحلیل عوامل درونی و نکاتی که بایستی به آنها توجه کنید و مسائلی که بایستی در نظر گیرید ، می پردازیم .در این گام از برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک سازمان خود ، در نظر گرفتن دو نکته مهم ، الزامی می باشد . نخست اینکه تعیین عوامل درونی یا همان نقاط قوت و ضعف ، بایستی به صورت گروهی ، انجام شود . مدیران واحدهای ستادی و صف ، بایستی در کنار هم ، این عوامل را تعیین نمایند . نکته دوم ، این است که تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان به جز نظرات مدیران و کارشناسان ، که بصورت شهودی است ، باید مبتنی بر اطلاعات ، آمار و داده های واقعی باشد . در سازمان های مختلفی دیده ام که به صورت گروهی و در قالب کمیته برنامه ریزی استراتژیک ، روی تحلیل محیط درونی ، کار می شود . اما اینکه عوامل مشخص شده با توجه به شاخص های اندازه گیری شده و اطلاعات دقیق ، تأیید گردد را ، کمتر مشاهده کرده ام .در نظر داشته باشید ، مواردی که مدیران سازمان و کارشناسان صاحب نظر و متخصص آن به عنوان عوامل موثر درونی ، بر اساس درک و تجربه خود از شرایط سازمان بیان می کنند ، را بایستی با داده های صحیح و مناسب ، سنجیده و صحه گذاری نمایید ، در این صورت است که می توانید تا حدود زیادی نسبت به کارایی و اثر بخشی استراتژی هایی که بعدا بر اساس تحلیل درونی و بیرونی تعیین می کنید ، اطمینان داشته باشید .
روش تحلیل عوامل درونی در برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک Internal Factor Analysis
یکی از مراحل اجراء و پیاده سازی مدیریت استراتژیک Strategic Management خصوصا در متد و رویکرد SWOT ، Strength Weakness Opportunity Threat تحلیل عوامل درونی سازمان می باشد . در این اقدام ، شرایط و اوضاع داخلی سازمان ، بررسی و ارزیابی می گردد . این تحلیل ، شرایط داخلی سازمان را در جهت تعیین نقاط قوت و نقاط ضعف انجام می دهد .پس از تحلیل و ارزیابی و تعیین نقاط و قوت ضعف سازمان ، آنها را بایستی در قالب ماتریس تحلیل عوامل داخلی ، درج کنید . جهت تشریح این قسمت از برنامه ریزی استراتژیک ، ابتدا به نحوه تحلیل عوامل درونی و نکاتی که بایستی به آنها توجه کنید و مسائلی که بایستی در نظر گیرید ، می پردازیم .در این گام از برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک سازمان خود ، در نظر گرفتن دو نکته مهم ، الزامی می باشد . نخست اینکه تعیین عوامل درونی یا همان نقاط قوت و ضعف ، بایستی به صورت گروهی ، انجام شود . مدیران واحدهای ستادی و صف ، بایستی در کنار هم ، این عوامل را تعیین نمایند . نکته دوم ، این است که تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان به جز نظرات مدیران و کارشناسان ، که بصورت شهودی است ، باید مبتنی بر اطلاعات ، آمار و داده های واقعی باشد . در سازمان های مختلفی دیده ام که به صورت گروهی و در قالب کمیته برنامه ریزی استراتژیک ، روی تحلیل محیط درونی ، کار می شود . اما اینکه عوامل مشخص شده با توجه به شاخص های اندازه گیری شده و اطلاعات دقیق ، تأیید گردد را ، کمتر مشاهده کرده ام .در نظر داشته باشید ، مواردی که مدیران سازمان و کارشناسان صاحب نظر و متخصص آن به عنوان عوامل موثر درونی ، بر اساس درک و تجربه خود از شرایط سازمان بیان می کنند ، را بایستی با داده های صحیح و مناسب ، سنجیده و صحه گذاری نمایید ، در این صورت است که می توانید تا حدود زیادی نسبت به کارایی و اثر بخشی استراتژی هایی که بعدا بر اساس تحلیل درونی و بیرونی تعیین می کنید ، اطمینان داشته باشید .
https://telegram.me/QmsQms
تحلیل محيط بيروني و ارزيابي عوامل خارجي در مديريت استراتژيک
يکي از مراحل بسيار مهم مديريت و برنامه ريزي استراتژيک در هر سازماني بررسي محيط بيروني سازمان و پارامترهاي بيروني است که خواه ناخواه بر سازمان ، تأثير گذارند . سازمان ها درخلاء زندگي نمي کنند و ارتباط آن ها با دنياي بيرون است که به آن ها موجوديت و هويت مي دهد . اين دنياي بيرون را مي توان کشور ، جامعه و فرهنگ آن ، دولت و قوانين آن ، مشتريان و خواسته ها ، نياز ها و سلائق آن ها ، تأمين کنندگان ، رقبا ، کشورهاي ديگر ، شرکت هاي بين المللي ، چندمليتي و غيره دانست .هرکدام از عوامل تأثير گذار بيروني ، تأثيري مثبت و سازنده و يا اثري مخرب و بازدارنده بر سازمان دارند . در نظر گرفتن همين نکته کافي است که شرکت ها و مديران ارشد آن ها ، ضرورتا محيط بيروني خود را با شيوه هايي صحيح ، علمي و کاربردي بررسي و عوامل مؤثر خارجي را ارزيابي نمايند و در نهايت ، فرصت ها و تهديدهايي را که در بيرون ، سازمان را انتظار مي کشند ، مشخص نمايند . تنها در اين صورت و در کنار تحليل مناسب محيط دروني سازمان است که مي توان استراتژي ها و رويکردهايي ثمر بخش و کارا را به کار گرفت تا در محيط متغير امروز ، شرکتي بتواند گليم خود را از آب بيرون بکشد ، تا پس از کسب اطمينان از بقاء و ادامه حيات خود در پي گسترش و توسعه کسب و کار برآيد. مشابه روندي که در مطلب " روش تحلیل عوامل درونی در برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک Internal Factor Analysis " در پيش گرفتيم ، اينجا نيز بر آن هستيم تا به صورت عملي و اجرايي ، نحوه بررسي عوامل محيطي را با يکديگر مرور کرده تا برنامه ريزي استراتژيک سازمان ، قوت و غنايي در خور داشته و اجراي استراتژي هاي برآمده از تحليل ها ، سازمان را سودمند و کارگر افتد .در بررسي عوامل خارجي ، سعي مي گردد فرصت ها و تهديدهايي که سازمان با آن ها روبه رو مي شود ، شناسايي گردد و هدف اصلي آن است که مديران بتوانند با تدوين استراتژ هاي مناسب ، از فرصت ها بهره برداري نموده يا اثرات عوامل تهديد کننده را کاهش دهند يا از آن ها پرهيز کنند.هر سازماني بايستي از اين عوامل يعني فرصت ها و تهديدها ، يک فهرست نهايي تهيه کند . توجه داشته باشيد که بررسي عوامل خارجي با اين هدف انجام نمي شود که فهرست بلندبالايي از هر عاملي که مي تواند بر سازمان اثر گذار باشد ، تهيه گردد بلکه هدف ، شناسايي متغيرها و پارامترهاي اصلي است که شرکت بايد در برابر آن ها واکنش عملي نشان دهد ، يعني توان نشان دادن واکنش را دارد . شرکت ها بايد بتوانند از طريق تدوين استراتژي ها در برابر اين عوامل به صورت تهاجمي و يا تدافعي ، واکنش نشان دهند ، به گونه اي که از فرصت هاي پيش آمده در محيط خارج ، حداکثر بهره برداري را نمايند و اثرات ناشي از تهديدهاي بالقوه اين عوامل را به پايين ترين حد ممکن برسانند
تحلیل محيط بيروني و ارزيابي عوامل خارجي در مديريت استراتژيک
يکي از مراحل بسيار مهم مديريت و برنامه ريزي استراتژيک در هر سازماني بررسي محيط بيروني سازمان و پارامترهاي بيروني است که خواه ناخواه بر سازمان ، تأثير گذارند . سازمان ها درخلاء زندگي نمي کنند و ارتباط آن ها با دنياي بيرون است که به آن ها موجوديت و هويت مي دهد . اين دنياي بيرون را مي توان کشور ، جامعه و فرهنگ آن ، دولت و قوانين آن ، مشتريان و خواسته ها ، نياز ها و سلائق آن ها ، تأمين کنندگان ، رقبا ، کشورهاي ديگر ، شرکت هاي بين المللي ، چندمليتي و غيره دانست .هرکدام از عوامل تأثير گذار بيروني ، تأثيري مثبت و سازنده و يا اثري مخرب و بازدارنده بر سازمان دارند . در نظر گرفتن همين نکته کافي است که شرکت ها و مديران ارشد آن ها ، ضرورتا محيط بيروني خود را با شيوه هايي صحيح ، علمي و کاربردي بررسي و عوامل مؤثر خارجي را ارزيابي نمايند و در نهايت ، فرصت ها و تهديدهايي را که در بيرون ، سازمان را انتظار مي کشند ، مشخص نمايند . تنها در اين صورت و در کنار تحليل مناسب محيط دروني سازمان است که مي توان استراتژي ها و رويکردهايي ثمر بخش و کارا را به کار گرفت تا در محيط متغير امروز ، شرکتي بتواند گليم خود را از آب بيرون بکشد ، تا پس از کسب اطمينان از بقاء و ادامه حيات خود در پي گسترش و توسعه کسب و کار برآيد. مشابه روندي که در مطلب " روش تحلیل عوامل درونی در برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک Internal Factor Analysis " در پيش گرفتيم ، اينجا نيز بر آن هستيم تا به صورت عملي و اجرايي ، نحوه بررسي عوامل محيطي را با يکديگر مرور کرده تا برنامه ريزي استراتژيک سازمان ، قوت و غنايي در خور داشته و اجراي استراتژي هاي برآمده از تحليل ها ، سازمان را سودمند و کارگر افتد .در بررسي عوامل خارجي ، سعي مي گردد فرصت ها و تهديدهايي که سازمان با آن ها روبه رو مي شود ، شناسايي گردد و هدف اصلي آن است که مديران بتوانند با تدوين استراتژ هاي مناسب ، از فرصت ها بهره برداري نموده يا اثرات عوامل تهديد کننده را کاهش دهند يا از آن ها پرهيز کنند.هر سازماني بايستي از اين عوامل يعني فرصت ها و تهديدها ، يک فهرست نهايي تهيه کند . توجه داشته باشيد که بررسي عوامل خارجي با اين هدف انجام نمي شود که فهرست بلندبالايي از هر عاملي که مي تواند بر سازمان اثر گذار باشد ، تهيه گردد بلکه هدف ، شناسايي متغيرها و پارامترهاي اصلي است که شرکت بايد در برابر آن ها واکنش عملي نشان دهد ، يعني توان نشان دادن واکنش را دارد . شرکت ها بايد بتوانند از طريق تدوين استراتژي ها در برابر اين عوامل به صورت تهاجمي و يا تدافعي ، واکنش نشان دهند ، به گونه اي که از فرصت هاي پيش آمده در محيط خارج ، حداکثر بهره برداري را نمايند و اثرات ناشي از تهديدهاي بالقوه اين عوامل را به پايين ترين حد ممکن برسانند
https://telegram.me/QmsQms
⚛️مقاومت در مقابل تغيير
تغيير مي تواند باعث پديد آمدن واكنشهاي متعدد و متنوعي گردد كه البته ممكن است در ابتداي كار و روزهاي نخست بسيار مشهود نباشد اما پس از سپري شدن مدتي مثلا پس از گذشت چند هفته يا چند ماه اثرات زيانبار و مخرب خود را نشان مي دهد اين واكنشها و مقاومتهاي حاصل از تغيير چه به معناي وسيع آن يعني به هنگامي كه عده كثيري را شامل مي شود و چه هنگامي كه يك نفر را از لحاظ وضع استخدامي، موقعيت اداري، محتواي شغلي و روشهاي اداري و غيره در برمي گيرد ناشي از نگراني است كه در ايشان بوجود مي ايد. معمولا تغيير موجب بروز نگراني در فرد مي شود. اين واقعيت ناشي از اين مطلب است كه فرد مي پندارد تغيير به طرق مختلف در وضع وي موثر است و ثانيا به نظر وي تهديدات تغيير بيشتر از فرصتهاي است كه براي وي ايجاد مي نمايد به عبارت ديگر زبانهايي كه تغيير به وجود ميآورد بيشتر از محسنات و مزاياي ناشي از آن است. البته ميزان نسبت مقاومت در برابر تغييرات با طول خدمت شخص و همچنين سن و يا نيازهاي اقتصادي وي نيز ارتباط دارد مثلا كارمندان با سابقه طولاني به جهت اينكه سالها در اين شغل كاركرده، عادت داشته و هم از لحاظ روحي و رواني و هم از لحاظ تجربيات با اين شغل در ارتباط بوده اند ، بيشتر با پديده تغيير مقاومت نشان مي دهند. از سوي ديگر بايد به اين نكته نيز توجه داشت كه اجزاء مختلف يك سازمان به هم وابسته اند و ايجاد تغيير در يك قسمت در قسمتهاي ديگر نيز موثر واقع مي شود و ممكن است تغييري كه در يك قسمت مفيد است در قسمت ديگر زيانبار باشد. به طور تمونه مي توان به اين مورد اشاره نمود كه با بالا بردن پاداش يك قسمت از سازمان مي توان كارايي آنرا بالا برد اما قسمت ديگر مقاومت نشان داده و ممكن است لطماتي را به مجموعه وارد آورند. به عبارت ديگر اجزاء مختلف سازماني همانند جزايري جدا از هم نيستند بلكه به يكديگر وابسته بوده و در ارتباط مي باشند. كه در اين گونه موارد مي بايستي اثرات تغيير در ديگر بخشهاي سازمان مورد توجه قرار داد
⚛️مقاومت در مقابل تغيير
تغيير مي تواند باعث پديد آمدن واكنشهاي متعدد و متنوعي گردد كه البته ممكن است در ابتداي كار و روزهاي نخست بسيار مشهود نباشد اما پس از سپري شدن مدتي مثلا پس از گذشت چند هفته يا چند ماه اثرات زيانبار و مخرب خود را نشان مي دهد اين واكنشها و مقاومتهاي حاصل از تغيير چه به معناي وسيع آن يعني به هنگامي كه عده كثيري را شامل مي شود و چه هنگامي كه يك نفر را از لحاظ وضع استخدامي، موقعيت اداري، محتواي شغلي و روشهاي اداري و غيره در برمي گيرد ناشي از نگراني است كه در ايشان بوجود مي ايد. معمولا تغيير موجب بروز نگراني در فرد مي شود. اين واقعيت ناشي از اين مطلب است كه فرد مي پندارد تغيير به طرق مختلف در وضع وي موثر است و ثانيا به نظر وي تهديدات تغيير بيشتر از فرصتهاي است كه براي وي ايجاد مي نمايد به عبارت ديگر زبانهايي كه تغيير به وجود ميآورد بيشتر از محسنات و مزاياي ناشي از آن است. البته ميزان نسبت مقاومت در برابر تغييرات با طول خدمت شخص و همچنين سن و يا نيازهاي اقتصادي وي نيز ارتباط دارد مثلا كارمندان با سابقه طولاني به جهت اينكه سالها در اين شغل كاركرده، عادت داشته و هم از لحاظ روحي و رواني و هم از لحاظ تجربيات با اين شغل در ارتباط بوده اند ، بيشتر با پديده تغيير مقاومت نشان مي دهند. از سوي ديگر بايد به اين نكته نيز توجه داشت كه اجزاء مختلف يك سازمان به هم وابسته اند و ايجاد تغيير در يك قسمت در قسمتهاي ديگر نيز موثر واقع مي شود و ممكن است تغييري كه در يك قسمت مفيد است در قسمت ديگر زيانبار باشد. به طور تمونه مي توان به اين مورد اشاره نمود كه با بالا بردن پاداش يك قسمت از سازمان مي توان كارايي آنرا بالا برد اما قسمت ديگر مقاومت نشان داده و ممكن است لطماتي را به مجموعه وارد آورند. به عبارت ديگر اجزاء مختلف سازماني همانند جزايري جدا از هم نيستند بلكه به يكديگر وابسته بوده و در ارتباط مي باشند. كه در اين گونه موارد مي بايستي اثرات تغيير در ديگر بخشهاي سازمان مورد توجه قرار داد
https://telegram.me/QmsQms
ذینفعان ☸️
ذینفعان کسانی هستند که میتوانند روی یک فعالیت تاثیر داشته باشند و یا اینکه بهصورت مستقیم و یا غیرمستقیم تحت تاثیر آن فعالیت قرار بگیرند. ذینفعان همچنین ممکن است شامل افرادی باشند که به دلایل مختلف علاقه زیادی به یک فعالیت دارند، اگرچه خود آنها، خانواده، دوستان و نزدیکانشان بهصورت مستقیم از این فعالیت تاثیری نمیپذیرند. شناسایی کردن و مشارکت دادن ذینفعان میتواند بخش بزرگی از تضمین موفقیت یک فعالیت باشد. برای جذب حمایت و همکاری ذینفعان در یک فعالیت، تنها شناسایی آنها کافی نیست بلکه باید چرایی علاقه آنها به یک فعالیت خاص را نیز شناخت. با درک این موضوع، شما میتوانید از آنها برای مشارکت دعوت کنید، به دغدغههای آنها پاسخ دهید، و به آنها نشان دهید چگونه فعالیتتان به آنها سود میرساند.مدیریت ذینفعان به معنی نگهداری همکاری و حمایت از سوی آنها است. چنین کاری با تحلیل ذینفعان بهصورتی که میزان علاقه و نفوذ آنها روی یک فعالیت را روشن میکند، راحتتر میشود. وقتی شما این اطلاعات را بهدست آوردید، میتوانید درباره راهبرد مناسب ارتباط برقرار کردن و شیوه کار و مراوده با هر فرد و گروه تصمیم بگیرید. بسته به اهداف شما برای یک فعالیت، ممکن است روی آنهایی که بیشترین علاقه و نفوذ را دارند، و یا روی کسانی که به بیشترین مقدار تحت تاثیر این فعالیت قرار میگیرند، تمرکز کنید
ذینفعان ☸️
ذینفعان کسانی هستند که میتوانند روی یک فعالیت تاثیر داشته باشند و یا اینکه بهصورت مستقیم و یا غیرمستقیم تحت تاثیر آن فعالیت قرار بگیرند. ذینفعان همچنین ممکن است شامل افرادی باشند که به دلایل مختلف علاقه زیادی به یک فعالیت دارند، اگرچه خود آنها، خانواده، دوستان و نزدیکانشان بهصورت مستقیم از این فعالیت تاثیری نمیپذیرند. شناسایی کردن و مشارکت دادن ذینفعان میتواند بخش بزرگی از تضمین موفقیت یک فعالیت باشد. برای جذب حمایت و همکاری ذینفعان در یک فعالیت، تنها شناسایی آنها کافی نیست بلکه باید چرایی علاقه آنها به یک فعالیت خاص را نیز شناخت. با درک این موضوع، شما میتوانید از آنها برای مشارکت دعوت کنید، به دغدغههای آنها پاسخ دهید، و به آنها نشان دهید چگونه فعالیتتان به آنها سود میرساند.مدیریت ذینفعان به معنی نگهداری همکاری و حمایت از سوی آنها است. چنین کاری با تحلیل ذینفعان بهصورتی که میزان علاقه و نفوذ آنها روی یک فعالیت را روشن میکند، راحتتر میشود. وقتی شما این اطلاعات را بهدست آوردید، میتوانید درباره راهبرد مناسب ارتباط برقرار کردن و شیوه کار و مراوده با هر فرد و گروه تصمیم بگیرید. بسته به اهداف شما برای یک فعالیت، ممکن است روی آنهایی که بیشترین علاقه و نفوذ را دارند، و یا روی کسانی که به بیشترین مقدار تحت تاثیر این فعالیت قرار میگیرند، تمرکز کنید
https://telegram.me/QmsQms
☸️ .شناسایی وتشخیص ذینفعان
ذینفعان دست اول: افراد و یا گروههایی هستند که بهصورت مستقیم تحت تاثیر یک فعالیت بهخصوص و یا کارهای یک نهاد، موسسه و یا سازمان قرار میگیرند، چه به صورت مثبت و چه به صورت منفی. در بعضی موارد ذینفعان دست اول در هر دو سوی معادله قرار دارند: مقرراتی که برای یک گروه تاثیر مثبت بههمراه دارد ولی برای گروه دیگر منفی است.
ذینفعان دست دوم: افراد و یا گروههایی هستند که بهصورت غیرمستقیم تحت تاثیر یک فعالیت بهخصوص و یا کارهای یک نهاد، موسسه و یا سازمان قرار میگیرند، چه بهصورت مثبت و چه به صورت منفی.
ذینفعان کلیدی: این ذینفعان که ممکن است عضو هر دو این گروه باشند یا نباشند، توانایی آن را دارند که تاثیری مثبت و یا منفی روی یک فعالیت داشته باشند، و یا افرادی هستند که داخل موسسه، نهاد و سازمان مجری، جایگاه مهمی دارند.
☸️ .شناسایی وتشخیص ذینفعان
ذینفعان دست اول: افراد و یا گروههایی هستند که بهصورت مستقیم تحت تاثیر یک فعالیت بهخصوص و یا کارهای یک نهاد، موسسه و یا سازمان قرار میگیرند، چه به صورت مثبت و چه به صورت منفی. در بعضی موارد ذینفعان دست اول در هر دو سوی معادله قرار دارند: مقرراتی که برای یک گروه تاثیر مثبت بههمراه دارد ولی برای گروه دیگر منفی است.
ذینفعان دست دوم: افراد و یا گروههایی هستند که بهصورت غیرمستقیم تحت تاثیر یک فعالیت بهخصوص و یا کارهای یک نهاد، موسسه و یا سازمان قرار میگیرند، چه بهصورت مثبت و چه به صورت منفی.
ذینفعان کلیدی: این ذینفعان که ممکن است عضو هر دو این گروه باشند یا نباشند، توانایی آن را دارند که تاثیری مثبت و یا منفی روی یک فعالیت داشته باشند، و یا افرادی هستند که داخل موسسه، نهاد و سازمان مجری، جایگاه مهمی دارند.
https://telegram.me/QmsQms
⚛️ چرا باید ذینفعان را شناسایی و علائق آنها را بررسی کرد؟
مهمترین دلیل برای شناسایی و فهمیدن علائق ذینفعان این است که میتوانید آنها را بهعنوان مشارکت کننده در فعالیتتان جذب کنید. در بیشتر موارد یک تلاش مشارکتی که دربردارنده نظرات بیشترین تعداد ممکن ذینفعان است، تاثیرات مهمی را با خود به ارمغان می آورد: در مقایسه با شرایطی که طراحی و اجرای فعالیت تنها محدود به یک نهاد و یا یک گروه کوچک افراد همفکر باشد، ایدههای بسیار بیشتری را پیشرو میگذارد.شامل نقطهنظرهای متنوع از سوی تمام بخشها و عناصر باهمستانی است که تحت تاثیر قرار میگیرد، بنابراین تصویر روشنتری از بافت باهمستان و معایب و مزایای احتمالی بهدست میدهد.با تبدیل همه ذینفعان به بخشی جدایی ناپذیر در روند طراحی، برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی، حمایت همه جانبه آنها را بهدست میآورد. آنها این فعالیت را از آن خود میدانند و در نتیجه همه تلاششان را میکنند تا با موفقیت انجام شود.این رویکرد برای همه عادلانه است. تمام ذینفعان میتوانند در روند انجام فعالیتی که ممکن است آنها را بهصورت جدی تحت تاثیر قرار دهد، حق ابراز نظر پیدا میکنند. شما را از پیش آمدن مشکلاتی که نتوانستهاید پیشبینی کنید، نجات میدهد. اگر هر کس جایی بر سر میز مذاکره داشته باشد، میتواند نگرانیهای خود را قبل از اینکه تبدیل به مشکلی بزرگ شود، ابراز کند. حتی اگر این مشکلات حل نشوند، در زمانیکه فکر میکنید همه چیز بهخوبی پیش میرود شما را غافلگیر نکرده و کل فعالیت را از مسیر خارج نخواهد کرد.اگر مخالفتی از جانب آنها وجود داشته باشد، با شناسایی آن در واقع موقعیت شما محکمتر خواهد شد. مشارکت دادن همه ذینفعان از نظر اخلاقی و سیاسی تفاوت زیادی ایجاد می کند.سرمایه اجتماعی وحدت بخش برای باهمستان فراهم میکند. سرمایه اجتماعی میتواند شبکه ارتباطات، دوستیها، پیوندهای خانوادگی، علايق، مسئولیتها و دیگر واحدهای پول اجتماعی است که میتواند برای محکم کردن روابط و تقویت باهمستان بهکار رود. سرمایه اجتماعیِ وحدت بخش گروههای مختلف را که معمولا با هم تعامل ندارند، به هم پیوند میدهد و به احتمال زیاد مهمترین نوع سرمایه اجتماعی است. این سرمایه، بدون توجه به موانع ایجاد شده توسط طبقه اجتماعی و یا شرایط اقتصادی، ایجاد یک باهمستان را ممکن میکند، جایی که افرادی از گروههای متنوع میتوانند یکدیگر را بشناسند و برای همدیگر ارزش قائل شوند. یک روند مشارکتی، که معمولا دربردارنده طیف متنوعی از افراد است، از افراد دریافتکننده خدمات بهزیستی گرفته تا کارکنان بانک و پزشکان، میتواند به ایجاد چنین شرایطی کمک کند.اعتبار نهاد شما را افزایش میدهد. مشارکت دادن و توجه کردن به دغدغههای همه ذینفعان سازمان شما را بهعنوان یک نهاد منصف، اخلاقی، و شفاف معرفی میکند و احتمال این را که افراد بیشتری در شرایط متفاوت با شما همکاری کنند، افزایش میدهد.شانس موفقیت فعالیت شما را افزایش میدهد. بهخاطر همه دلایل بالا، با شناسایی ذینفعان و توجه به دغدغههای آنها، فعالیت شما با احتمال بیشتری حمایت مورد نیاز خود را دریافت کرده و تمرکز لازم برای کارآمدی بیشتر را پیدا میکند
⚛️ چرا باید ذینفعان را شناسایی و علائق آنها را بررسی کرد؟
مهمترین دلیل برای شناسایی و فهمیدن علائق ذینفعان این است که میتوانید آنها را بهعنوان مشارکت کننده در فعالیتتان جذب کنید. در بیشتر موارد یک تلاش مشارکتی که دربردارنده نظرات بیشترین تعداد ممکن ذینفعان است، تاثیرات مهمی را با خود به ارمغان می آورد: در مقایسه با شرایطی که طراحی و اجرای فعالیت تنها محدود به یک نهاد و یا یک گروه کوچک افراد همفکر باشد، ایدههای بسیار بیشتری را پیشرو میگذارد.شامل نقطهنظرهای متنوع از سوی تمام بخشها و عناصر باهمستانی است که تحت تاثیر قرار میگیرد، بنابراین تصویر روشنتری از بافت باهمستان و معایب و مزایای احتمالی بهدست میدهد.با تبدیل همه ذینفعان به بخشی جدایی ناپذیر در روند طراحی، برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی، حمایت همه جانبه آنها را بهدست میآورد. آنها این فعالیت را از آن خود میدانند و در نتیجه همه تلاششان را میکنند تا با موفقیت انجام شود.این رویکرد برای همه عادلانه است. تمام ذینفعان میتوانند در روند انجام فعالیتی که ممکن است آنها را بهصورت جدی تحت تاثیر قرار دهد، حق ابراز نظر پیدا میکنند. شما را از پیش آمدن مشکلاتی که نتوانستهاید پیشبینی کنید، نجات میدهد. اگر هر کس جایی بر سر میز مذاکره داشته باشد، میتواند نگرانیهای خود را قبل از اینکه تبدیل به مشکلی بزرگ شود، ابراز کند. حتی اگر این مشکلات حل نشوند، در زمانیکه فکر میکنید همه چیز بهخوبی پیش میرود شما را غافلگیر نکرده و کل فعالیت را از مسیر خارج نخواهد کرد.اگر مخالفتی از جانب آنها وجود داشته باشد، با شناسایی آن در واقع موقعیت شما محکمتر خواهد شد. مشارکت دادن همه ذینفعان از نظر اخلاقی و سیاسی تفاوت زیادی ایجاد می کند.سرمایه اجتماعی وحدت بخش برای باهمستان فراهم میکند. سرمایه اجتماعی میتواند شبکه ارتباطات، دوستیها، پیوندهای خانوادگی، علايق، مسئولیتها و دیگر واحدهای پول اجتماعی است که میتواند برای محکم کردن روابط و تقویت باهمستان بهکار رود. سرمایه اجتماعیِ وحدت بخش گروههای مختلف را که معمولا با هم تعامل ندارند، به هم پیوند میدهد و به احتمال زیاد مهمترین نوع سرمایه اجتماعی است. این سرمایه، بدون توجه به موانع ایجاد شده توسط طبقه اجتماعی و یا شرایط اقتصادی، ایجاد یک باهمستان را ممکن میکند، جایی که افرادی از گروههای متنوع میتوانند یکدیگر را بشناسند و برای همدیگر ارزش قائل شوند. یک روند مشارکتی، که معمولا دربردارنده طیف متنوعی از افراد است، از افراد دریافتکننده خدمات بهزیستی گرفته تا کارکنان بانک و پزشکان، میتواند به ایجاد چنین شرایطی کمک کند.اعتبار نهاد شما را افزایش میدهد. مشارکت دادن و توجه کردن به دغدغههای همه ذینفعان سازمان شما را بهعنوان یک نهاد منصف، اخلاقی، و شفاف معرفی میکند و احتمال این را که افراد بیشتری در شرایط متفاوت با شما همکاری کنند، افزایش میدهد.شانس موفقیت فعالیت شما را افزایش میدهد. بهخاطر همه دلایل بالا، با شناسایی ذینفعان و توجه به دغدغههای آنها، فعالیت شما با احتمال بیشتری حمایت مورد نیاز خود را دریافت کرده و تمرکز لازم برای کارآمدی بیشتر را پیدا میکند
https://telegram.me/QmsQms
☸️ ذینفعان کلیدی
اول، مسئولین دولتی و سیاستگذاران
این گروه افرادی هستند که میتوانند قوانینی را طرح، تصویب و اجرا کنند. آنها ممکن است کاملا هم جهت با اهداف شما باشند و یا اینکه در جهت عکس آنها عمل کنند.قانونگذاران: مسئولین دولتی کشوری و یا استانی، نمایندگان مجلس، شهردارها، اعضای شورای شهر و یا دیگر مسئولین محلی که قوانین و آییننامهها را طرح و تصویب کرده و معمولا بودجه عمومی را در سطح کشوری، استانی و یا محلی اداره میکنند.سیاستگذاران: این گروه افراد ممکن است سمت رسمی دولتی نداشته باشند، اما معمولا طرف مشاوره سازمانها و مقامات دولتی هستند و نظریات و توصیههایشان مورد توجه قرار میگیرد.
دوم، کسانی که میتوانند دیگران را تحت تاثیر قرار دهند
رسانههای جمعی
افراد پر نفوذ: روحانیون، پزشکان، مدیران نهادهای بزرگ و روسای دانشگاهها، همگی مثالهایی از اینگونه افراد هستند.رهبران یا افرادی که دیگران به آنها گوش میدهند: اینها افرادی هستند که ممکن است به خاطر جایگاه رهبری که در میان مردم دارند، مورد احترام باشند و یا اینکه ساکنین قدیمی یک باهمستان باشند که با یک عمر درستکاری و خدمترسانی، اعتماد دیگران را به خود جلب کردهاند.
سوم، کسانی که نتیجه یک فعالیت برای آنها اهمیت دارد
ممکن است بعضی افراد بهطور مستقیم تحت تاثیر نتیجه یک فعالیت قرار نگیرند و یا اصلا در آن دخالتی نداشته باشند، اما در هر صورت این فعالیت برایشان آنقدر اهمیت داشته باشد که حاضر باشند برای تحت تاثیر قرار دادن نتیجه آن کاری بکنند. بعضی از آنها ممکن است توان تحت تاثیر دادن فعالیت را داشته باشند و یا در آینده این توان را به دست بیاورند ـ مانند صاحبان کسب و کار - و در نتیجه نقش مهمی در این روند داشته باشند.
کسب و کارها : صاحبان کسب و کار معمولا منافع خود را در هر کاری که منجر به جذب کارگران بیشتر، سود بیشتر و آسانتر برای آنها بشود، شناسایی میکنند. به همین دلیل به احتمال زیاد با کارهایی که فکر کنند منجر به ایجاد هزینه بیشتر و یا تحمیل مقررات بیشتری برای آنها میشود، مخالفت خواهند کرد.
مدافعان: این مدافعان ممکن است در هر دو سوی مسالهای که با آن درگیر هستید فعال باشند.
فعالین مدنی: نهادها و یا افرادی که علاقه فلسفی و یا سیاسی به مساله مورد نظر و یا جمعیت تحت تاثیر آن دارند، ممکن است برای حمایت از این فعالیت و یا برای شکست دادن آن متحد شده و نیروهای مردمی را سازماندهی کنند.
افرادی با علائق دانشگاهی و تحقیقاتی به مساله مورد نظر و یا افراد تحت تاثیر: ممکن است سابقه کاری آنها را قانع کرده باشد که نیاز دارند در این مساله دخالت کرده و ابتکاری به خرج دهند. یا ممکن است تنها راجع به اهداف این فعالیت بهخصوص حساس باشند و بهتر از هر کس دیگری متوجه اهمیت آن باشند.
حامیان مالی : حامیان مالی و یا حامیان احتمالی در آینده به روشنی از ذینفعان کلیدی هستند که در بسیاری از موارد بدون حمایت آنان انجام کاری غیرممکن خواهد بود.
☸️ ذینفعان کلیدی
اول، مسئولین دولتی و سیاستگذاران
این گروه افرادی هستند که میتوانند قوانینی را طرح، تصویب و اجرا کنند. آنها ممکن است کاملا هم جهت با اهداف شما باشند و یا اینکه در جهت عکس آنها عمل کنند.قانونگذاران: مسئولین دولتی کشوری و یا استانی، نمایندگان مجلس، شهردارها، اعضای شورای شهر و یا دیگر مسئولین محلی که قوانین و آییننامهها را طرح و تصویب کرده و معمولا بودجه عمومی را در سطح کشوری، استانی و یا محلی اداره میکنند.سیاستگذاران: این گروه افراد ممکن است سمت رسمی دولتی نداشته باشند، اما معمولا طرف مشاوره سازمانها و مقامات دولتی هستند و نظریات و توصیههایشان مورد توجه قرار میگیرد.
دوم، کسانی که میتوانند دیگران را تحت تاثیر قرار دهند
رسانههای جمعی
افراد پر نفوذ: روحانیون، پزشکان، مدیران نهادهای بزرگ و روسای دانشگاهها، همگی مثالهایی از اینگونه افراد هستند.رهبران یا افرادی که دیگران به آنها گوش میدهند: اینها افرادی هستند که ممکن است به خاطر جایگاه رهبری که در میان مردم دارند، مورد احترام باشند و یا اینکه ساکنین قدیمی یک باهمستان باشند که با یک عمر درستکاری و خدمترسانی، اعتماد دیگران را به خود جلب کردهاند.
سوم، کسانی که نتیجه یک فعالیت برای آنها اهمیت دارد
ممکن است بعضی افراد بهطور مستقیم تحت تاثیر نتیجه یک فعالیت قرار نگیرند و یا اصلا در آن دخالتی نداشته باشند، اما در هر صورت این فعالیت برایشان آنقدر اهمیت داشته باشد که حاضر باشند برای تحت تاثیر قرار دادن نتیجه آن کاری بکنند. بعضی از آنها ممکن است توان تحت تاثیر دادن فعالیت را داشته باشند و یا در آینده این توان را به دست بیاورند ـ مانند صاحبان کسب و کار - و در نتیجه نقش مهمی در این روند داشته باشند.
کسب و کارها : صاحبان کسب و کار معمولا منافع خود را در هر کاری که منجر به جذب کارگران بیشتر، سود بیشتر و آسانتر برای آنها بشود، شناسایی میکنند. به همین دلیل به احتمال زیاد با کارهایی که فکر کنند منجر به ایجاد هزینه بیشتر و یا تحمیل مقررات بیشتری برای آنها میشود، مخالفت خواهند کرد.
مدافعان: این مدافعان ممکن است در هر دو سوی مسالهای که با آن درگیر هستید فعال باشند.
فعالین مدنی: نهادها و یا افرادی که علاقه فلسفی و یا سیاسی به مساله مورد نظر و یا جمعیت تحت تاثیر آن دارند، ممکن است برای حمایت از این فعالیت و یا برای شکست دادن آن متحد شده و نیروهای مردمی را سازماندهی کنند.
افرادی با علائق دانشگاهی و تحقیقاتی به مساله مورد نظر و یا افراد تحت تاثیر: ممکن است سابقه کاری آنها را قانع کرده باشد که نیاز دارند در این مساله دخالت کرده و ابتکاری به خرج دهند. یا ممکن است تنها راجع به اهداف این فعالیت بهخصوص حساس باشند و بهتر از هر کس دیگری متوجه اهمیت آن باشند.
حامیان مالی : حامیان مالی و یا حامیان احتمالی در آینده به روشنی از ذینفعان کلیدی هستند که در بسیاری از موارد بدون حمایت آنان انجام کاری غیرممکن خواهد بود.
https://telegram.me/QmsQms
☸️
چه زمانی باید ذینفعان و خواستههای آنها را شناسایی کنید؟
هدف فعالیت شما هر چه که باشد، شناسایی ذینفعان و خواستههای آنها، اگر اولین قدم شما نباشد باید دستکم جز فهرست کارهای مهم شما باشد. اگر این رویکرد را در پیش بگیرید به احتمال زیاد فعالیت شما را در برابر خیلی از مشکلات مصون میکند.
اگر میخواهید ذینفعان را در روندهای مشارکتی داخل کنید، دلایل آن روشن است. آنها باید بخشی از هر مرحله کار باشند تا هم بتوانند کمک کنند و کا را از آن خود بدانند. دانش آنها درباره باهمستان و شناختی که از نیازهای آن دارند، منبع بسیار ارزشمندی برای کمک به شما است تا در استراتژی خود و انتخاب افرادی که آنها را مشکارکت میدهید، اشتباه نکنید.
اگر قصد شما اجرای یک طرح تحقیقاتی عملی است، ذینفعان باید در همه مراحل ارزیابی، پیش از برنامهریزی و همچنین برنامهریزی و اجرا مشارکت داده شوند. با این کار آنها روند پژوهش و پروژه را بسیار بهتر متوجه میشوند و میتوانند به غنای آن اضافه کنند.
اگر میخواهید روند کاری شما بهعنوان روندی شفاف شناخته شود، دخالت ذینفعان از ابتدا یک الزام ضروری است. اعضای باهمستان تنها به یک روند پذیرا و شفاف تنها در صورتی که واقعا پذیرا باشد، اعتماد خواهند کرد.
چنانچه فعالیت شما روی افراد به گونههای مختلف تاثر خواهد گذاشت، لازم است تمام این افراد از ابتدای کار مشارکت داده شوند، تا دغدغههای آنها برطرف شود و موانع احتمالی در مراحل اولیه کار خود را نشان داده و حل شوند.
در شرایطی که پای قانون به میان کشیده میشود، مانند ساختن یک مجموعه، مشارکت دادن ذینفعان در مراحل اولیه هم نشاندهنده رویکرد بیطرفانه شما است و هم کمک خواهد کرد در آینده از مشکلاتی مانند شکایت به مراجع قانونی جلوگیری شود.
خلاصه اینکه، در بیشتر موارد هر چه زودتر ذینفعان در روند کار مشارکت داده شوند، بهتر است
☸️
چه زمانی باید ذینفعان و خواستههای آنها را شناسایی کنید؟
هدف فعالیت شما هر چه که باشد، شناسایی ذینفعان و خواستههای آنها، اگر اولین قدم شما نباشد باید دستکم جز فهرست کارهای مهم شما باشد. اگر این رویکرد را در پیش بگیرید به احتمال زیاد فعالیت شما را در برابر خیلی از مشکلات مصون میکند.
اگر میخواهید ذینفعان را در روندهای مشارکتی داخل کنید، دلایل آن روشن است. آنها باید بخشی از هر مرحله کار باشند تا هم بتوانند کمک کنند و کا را از آن خود بدانند. دانش آنها درباره باهمستان و شناختی که از نیازهای آن دارند، منبع بسیار ارزشمندی برای کمک به شما است تا در استراتژی خود و انتخاب افرادی که آنها را مشکارکت میدهید، اشتباه نکنید.
اگر قصد شما اجرای یک طرح تحقیقاتی عملی است، ذینفعان باید در همه مراحل ارزیابی، پیش از برنامهریزی و همچنین برنامهریزی و اجرا مشارکت داده شوند. با این کار آنها روند پژوهش و پروژه را بسیار بهتر متوجه میشوند و میتوانند به غنای آن اضافه کنند.
اگر میخواهید روند کاری شما بهعنوان روندی شفاف شناخته شود، دخالت ذینفعان از ابتدا یک الزام ضروری است. اعضای باهمستان تنها به یک روند پذیرا و شفاف تنها در صورتی که واقعا پذیرا باشد، اعتماد خواهند کرد.
چنانچه فعالیت شما روی افراد به گونههای مختلف تاثر خواهد گذاشت، لازم است تمام این افراد از ابتدای کار مشارکت داده شوند، تا دغدغههای آنها برطرف شود و موانع احتمالی در مراحل اولیه کار خود را نشان داده و حل شوند.
در شرایطی که پای قانون به میان کشیده میشود، مانند ساختن یک مجموعه، مشارکت دادن ذینفعان در مراحل اولیه هم نشاندهنده رویکرد بیطرفانه شما است و هم کمک خواهد کرد در آینده از مشکلاتی مانند شکایت به مراجع قانونی جلوگیری شود.
خلاصه اینکه، در بیشتر موارد هر چه زودتر ذینفعان در روند کار مشارکت داده شوند، بهتر است
https://telegram.me/QmsQms
☝️️☝️️☝️️☝️️☝️️☝️️
تاريخ برگزاري دوره :
ازنيمه دوم آذرماه
مهلت ثبت نام :٣٠ آبانماه
☝️️☝️️☝️️☝️️☝️️☝️️
تاريخ برگزاري دوره :
ازنيمه دوم آذرماه
مهلت ثبت نام :٣٠ آبانماه
مدیریت استراتژیک.pdf
325.9 KB
@QmsQms
⬆️👆⬆️👆⬆️👆⬆️👆
📕 عنوان فایل :
مدیریت استراتژیک
#استراتژیک
🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS
⬆️👆⬆️👆⬆️👆⬆️👆
📕 عنوان فایل :
مدیریت استراتژیک
#استراتژیک
🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS
IWA 2.pdf
266.2 KB
@QmsQms
⬆️👆⬆️👆⬆️👆⬆️👆
📕 عنوان فایل :
سیستم های مدیریت کیفیت - خطوط راهنما برای استفاده از استاندارد ایران ایزو 9001
#IWA.2
🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS
⬆️👆⬆️👆⬆️👆⬆️👆
📕 عنوان فایل :
سیستم های مدیریت کیفیت - خطوط راهنما برای استفاده از استاندارد ایران ایزو 9001
#IWA.2
🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS
@QMSQMS
#مدیریت_محتوا #استراتژی
👈استراتژیست محتوا، شاید شغل بعدی شما باشد 👉
✅یکی از عنوان های جدید شغلی که اولین بار در فیسبوک استفاده شد، استراتژیست محتوا است. استراتژی محتوا یک فیلد نسبتا تازه است که جرقه آن از دهه 90 زده شد و با توسعه شبکه های ارتباطی بیشتر مورد توجه قرار گرفت. چه کسی می داند شاید شغل بعدی شما استراتژیست محتوا باشد. پس توصیه می کنم مطلب زیر را مطالعه فرمایید و برای شغل آینده خود آماده شوید.
✅ برای تشریح این شغل بیاید کمی با بازاریابی محتوا و اهمیت آن آشنا شویم.
در دنیای امروز تبلیغات به شکل سنتی آن تبدیل به یک ابزار دفاعی در مقابل رقبا شده است. نوع جدید بازاریابی که می تواند بسیار موثر باشد بازاریابی محتوا است.
📌 بازاریابی محتوا(Content marketing) در واقع نوعی از بازاریابی است که به فرایند تولید و به اشتراک گذاری محتوایی که باعث حفظ مشتریان قبلی و بدست آوردن مشتریان جدید میشود، میپردازد.
📌محتوایی که بتواند مخاطب را تبدیل به مشتری کند، کار آسانی نیست. این امر نیاز به طراحی، برنامه ریزی و سازماندهی محتوا دارد که به آن استراتژی محتوا گفته می شود.
📌راهل بیلی (RAHEL BAILIE) از متفکران استراتژی محتوا معقتد است: وقتی از استراتژی محتوا حرف میزنیم، با قسمت برنامه ریزی آن کار داریم. محتوا باید در تمام طول عمر خود مدیریت شود. همچنین باید دائماً با هدفهای کسب و کار و تحلیلهای مرتبط با آن، همسو شود. استراتژی محتوا در مورد تمام مراحل مرتبط به زندگی یک محتوا نظر میدهد و بر روی آن تاثیر دارد. ایدههای اولیه آن، تولید و توسعه آن، ارائه آن، ارزیابی آن و در نهایت حذف و کنار گذاشتن آن. استراتژی محتوا مشخصاً هم ارز جنبههای اجرای فنی آن نیست.
📌کار یک استراتژیست محتوا از مکتب برنامه ریزی سنتی استراتژی فاصله زیادی دارد. برای این شغل باید یک ذهن سازمان یافته، متمرکز و آماده داشته باشید و مجهز به ابزارهای جدید استراتژی شوید. برای تصدی این شغل باید نبض مخاطب را در دست داشته باشید و با علوم شناختی آشنایی کامل داشته باشید.
https://telegram.me/joinchat/BkqUqDwFirw8yo1msvBT5w 🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS
#مدیریت_محتوا #استراتژی
👈استراتژیست محتوا، شاید شغل بعدی شما باشد 👉
✅یکی از عنوان های جدید شغلی که اولین بار در فیسبوک استفاده شد، استراتژیست محتوا است. استراتژی محتوا یک فیلد نسبتا تازه است که جرقه آن از دهه 90 زده شد و با توسعه شبکه های ارتباطی بیشتر مورد توجه قرار گرفت. چه کسی می داند شاید شغل بعدی شما استراتژیست محتوا باشد. پس توصیه می کنم مطلب زیر را مطالعه فرمایید و برای شغل آینده خود آماده شوید.
✅ برای تشریح این شغل بیاید کمی با بازاریابی محتوا و اهمیت آن آشنا شویم.
در دنیای امروز تبلیغات به شکل سنتی آن تبدیل به یک ابزار دفاعی در مقابل رقبا شده است. نوع جدید بازاریابی که می تواند بسیار موثر باشد بازاریابی محتوا است.
📌 بازاریابی محتوا(Content marketing) در واقع نوعی از بازاریابی است که به فرایند تولید و به اشتراک گذاری محتوایی که باعث حفظ مشتریان قبلی و بدست آوردن مشتریان جدید میشود، میپردازد.
📌محتوایی که بتواند مخاطب را تبدیل به مشتری کند، کار آسانی نیست. این امر نیاز به طراحی، برنامه ریزی و سازماندهی محتوا دارد که به آن استراتژی محتوا گفته می شود.
📌راهل بیلی (RAHEL BAILIE) از متفکران استراتژی محتوا معقتد است: وقتی از استراتژی محتوا حرف میزنیم، با قسمت برنامه ریزی آن کار داریم. محتوا باید در تمام طول عمر خود مدیریت شود. همچنین باید دائماً با هدفهای کسب و کار و تحلیلهای مرتبط با آن، همسو شود. استراتژی محتوا در مورد تمام مراحل مرتبط به زندگی یک محتوا نظر میدهد و بر روی آن تاثیر دارد. ایدههای اولیه آن، تولید و توسعه آن، ارائه آن، ارزیابی آن و در نهایت حذف و کنار گذاشتن آن. استراتژی محتوا مشخصاً هم ارز جنبههای اجرای فنی آن نیست.
📌کار یک استراتژیست محتوا از مکتب برنامه ریزی سنتی استراتژی فاصله زیادی دارد. برای این شغل باید یک ذهن سازمان یافته، متمرکز و آماده داشته باشید و مجهز به ابزارهای جدید استراتژی شوید. برای تصدی این شغل باید نبض مخاطب را در دست داشته باشید و با علوم شناختی آشنایی کامل داشته باشید.
https://telegram.me/joinchat/BkqUqDwFirw8yo1msvBT5w 🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS
#استاندارد ISO14224:2006
این استاندارد بین المللی اصولی جامع برای جمع آوری داده های قابلیت اطمینان و نت (RM) در یک شکل استاندارد را برای تجهیزات در همه شرایط و کارکرد در صنایع نفت، گاز و پتروشیمی در سیکل کارکرد بهره برداری تجهیزات ارائه می دهد. این استاندارد اصول جمع آوری داده ها و تعاریف و واژه های مرتبط با آن را شرح می دهد که زبان قابلیت اطمینان را تشکیل می دهند و می توانند برای ارتباط تجربیات کارکردی مفید باشند.
حالات خرابی تعریف شده در بخش Normative این استاندارد می توانند به عنوان فرهنگ لغات برای کاربردهای کمی و کیفی استفاده شوند. این استاندارد همچنین کنترل کیفیت داده ها و فعالیت های اطمینانی را برای راهنمایی کاربران ارائه می دهد.
این استاندارد بین المللی الزاماتی را بوجود می آورد که همه سیستم های داده RM موجود تجاری یا خانگی به آنها نیاز دارند تا به تبادل داده RM مورد نظر اقدام کنند. مثلا، اصول و راهنمایی هایی برای تبادل و ترکیب داده های RM ارائه داده است.
برای استاندارد ISO 14224:2006 داده های اصلی زیر باید جمع شوند:
•داده های تجهیزات مانند رده بندی تجهیزات، ویژگی تجهیزات.
•داده های خرابی مانند علل خرابی، مراحل خرابی
•داده های نت مانند کار نگهداری و تعمیرات، منابع استفاده شده، مراحل نت، زمان توقف
حوزه اصلی که چنین داده هایی استفاده می شوند عبارتند از:
•قابلیت اطمینان مانند وقوع خرابی و مکانیزم های خرابی
•قابلیت دسترسی/ راندمان مانند قابلیت دسترسی تجهیزات، قابلیت دسترسی سیستم، قابلیت دسترسی تولید کارخانه.
•نت مانند نت پیشگیرانه و اصلاحی، قابلیت پشتوانه ای نت
•ایمنی و محیط زیست مانند خرابی های مضر برای ایمنی و/ یا محیط زیست
کاربران استاندارد بین المللی ISO 14224:2006
این استاندارد مورد استفاده کاربران زیر است:
الف : نصب/ کارخانه/ نفرات حاضر
نفراتی مانند پرسنل مهندسی و نت که خرابی تجهیزات را وارد می کنند یا اتفاقات را در سیستم های مدیریت اطلاعات دستگاه ها ثبت می کنند.
ب : شرکت/ بهره بردار/ مالک
نفرات قابلیت اطمینان یا کسانی که بانک اطلاعات قابلیت اطمینان تجهیزات را ایجاد می کنند، مهندسین قابلیت اطمینان که داده ها را لازم دارند یا مهندسین نت که طرح های نت را آماده می کنند. این استاندارد بین المللی فرمتی واحد برای آنالیز هرگونه عنصر داده RM ارائه می دهد که مربوط به یک آنالیز خاص می شود؛ مانند root-cause analysis، آنالیز سابقه عملکرد، پیش بینی عملکرد آینده، استفاده در یک فرآیند طراحی، و غیره.
ج : صنعتی
گروه ها یا شرکت هایی که تبادل داده های RM تجهیزات انجام می دهند یا در بانک اطلاعاتی قابلیت اطمینان صنایع مشارکت دارند. عملکرد بهبود یافته قابلیت اطمینان تجهیزات نیاز به اصول این استاندارد دارد که به عنوان زبان قابلیت اطمینان مطرح است.
د : سازندگان/ طراحان
استفاده از داده های RM برای بهبود طراحی تجهیزات و یادگیری از تجربیات گذشته.
ه : مراجع/ افراد ناظم
شکل واحد برای ارتباط داده های RM بر یک پایه خاص یا در صورتیکه از شرکت بهره برداری دیگری لازم شود. مثلا این استاندارد برای نشان دادن قابلیت اطمینان ایمنی تجهیزات حیاتی است.
و : مشاوران/ پیمانکاران
شکل یکسان و کیفیت استاندارد برای پروژه های داده برداری و آنالیز، ایمنی، قابلیت اطمینان یا جنبه های نت که توسط مشاوران / پیمانکاران برای صاحبان تجهیزات (مثل شرکت های نفتی) اجرا می شوند در همان حال دیگرانی، نظیر توسعه دهندگان نرم افزارهای مدیریت نت کامپیوتری، می توانند از این استاندارد بهره ببرند، از کاربران اولیه انتظار می رود آنرا داشته باشند و یا در دسترس کاربرانی که باید داده برداری کنند باشد.
🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/joinchat/BkqUqDwFirw8yo1msvBT5w
این استاندارد بین المللی اصولی جامع برای جمع آوری داده های قابلیت اطمینان و نت (RM) در یک شکل استاندارد را برای تجهیزات در همه شرایط و کارکرد در صنایع نفت، گاز و پتروشیمی در سیکل کارکرد بهره برداری تجهیزات ارائه می دهد. این استاندارد اصول جمع آوری داده ها و تعاریف و واژه های مرتبط با آن را شرح می دهد که زبان قابلیت اطمینان را تشکیل می دهند و می توانند برای ارتباط تجربیات کارکردی مفید باشند.
حالات خرابی تعریف شده در بخش Normative این استاندارد می توانند به عنوان فرهنگ لغات برای کاربردهای کمی و کیفی استفاده شوند. این استاندارد همچنین کنترل کیفیت داده ها و فعالیت های اطمینانی را برای راهنمایی کاربران ارائه می دهد.
این استاندارد بین المللی الزاماتی را بوجود می آورد که همه سیستم های داده RM موجود تجاری یا خانگی به آنها نیاز دارند تا به تبادل داده RM مورد نظر اقدام کنند. مثلا، اصول و راهنمایی هایی برای تبادل و ترکیب داده های RM ارائه داده است.
برای استاندارد ISO 14224:2006 داده های اصلی زیر باید جمع شوند:
•داده های تجهیزات مانند رده بندی تجهیزات، ویژگی تجهیزات.
•داده های خرابی مانند علل خرابی، مراحل خرابی
•داده های نت مانند کار نگهداری و تعمیرات، منابع استفاده شده، مراحل نت، زمان توقف
حوزه اصلی که چنین داده هایی استفاده می شوند عبارتند از:
•قابلیت اطمینان مانند وقوع خرابی و مکانیزم های خرابی
•قابلیت دسترسی/ راندمان مانند قابلیت دسترسی تجهیزات، قابلیت دسترسی سیستم، قابلیت دسترسی تولید کارخانه.
•نت مانند نت پیشگیرانه و اصلاحی، قابلیت پشتوانه ای نت
•ایمنی و محیط زیست مانند خرابی های مضر برای ایمنی و/ یا محیط زیست
کاربران استاندارد بین المللی ISO 14224:2006
این استاندارد مورد استفاده کاربران زیر است:
الف : نصب/ کارخانه/ نفرات حاضر
نفراتی مانند پرسنل مهندسی و نت که خرابی تجهیزات را وارد می کنند یا اتفاقات را در سیستم های مدیریت اطلاعات دستگاه ها ثبت می کنند.
ب : شرکت/ بهره بردار/ مالک
نفرات قابلیت اطمینان یا کسانی که بانک اطلاعات قابلیت اطمینان تجهیزات را ایجاد می کنند، مهندسین قابلیت اطمینان که داده ها را لازم دارند یا مهندسین نت که طرح های نت را آماده می کنند. این استاندارد بین المللی فرمتی واحد برای آنالیز هرگونه عنصر داده RM ارائه می دهد که مربوط به یک آنالیز خاص می شود؛ مانند root-cause analysis، آنالیز سابقه عملکرد، پیش بینی عملکرد آینده، استفاده در یک فرآیند طراحی، و غیره.
ج : صنعتی
گروه ها یا شرکت هایی که تبادل داده های RM تجهیزات انجام می دهند یا در بانک اطلاعاتی قابلیت اطمینان صنایع مشارکت دارند. عملکرد بهبود یافته قابلیت اطمینان تجهیزات نیاز به اصول این استاندارد دارد که به عنوان زبان قابلیت اطمینان مطرح است.
د : سازندگان/ طراحان
استفاده از داده های RM برای بهبود طراحی تجهیزات و یادگیری از تجربیات گذشته.
ه : مراجع/ افراد ناظم
شکل واحد برای ارتباط داده های RM بر یک پایه خاص یا در صورتیکه از شرکت بهره برداری دیگری لازم شود. مثلا این استاندارد برای نشان دادن قابلیت اطمینان ایمنی تجهیزات حیاتی است.
و : مشاوران/ پیمانکاران
شکل یکسان و کیفیت استاندارد برای پروژه های داده برداری و آنالیز، ایمنی، قابلیت اطمینان یا جنبه های نت که توسط مشاوران / پیمانکاران برای صاحبان تجهیزات (مثل شرکت های نفتی) اجرا می شوند در همان حال دیگرانی، نظیر توسعه دهندگان نرم افزارهای مدیریت نت کامپیوتری، می توانند از این استاندارد بهره ببرند، از کاربران اولیه انتظار می رود آنرا داشته باشند و یا در دسترس کاربرانی که باید داده برداری کنند باشد.
🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/joinchat/BkqUqDwFirw8yo1msvBT5w
🌟شش سیگما
💢 شش سيگما، يك روش و متدولوژي جامع حل مسأله و مشكل به شكل گام به گام است به گونه ای که مشكلات مهم و با ارزش سازمان طی فرایندی خاص شناسائي و سپس تك تك آن ها را در قالب متدولوژي حل شش سيگما حل نموده و پس از آن، جواب را تثبيت نمود. اين متدولوژي در درون خود از ساختار، برنامه و ابزارهاي توانمند مديريت كيفيت برخوردار است. پروژه هاي شش سيگما تمام فرآيندهاي اصلي، پشتيباني، مديريتي را پوشش داده و دنبال بهبود عملكرد و رساندن سطح عدم رضايت آنها به حداكثر 4/3 مورد در ميليون ميباشد.
1⃣كمربند سبزها ( Green Belts )
افرادي كه هدايت اجزاي پروژه هاي شش سيگما و استفاده از ابزارهاي اصلي بهبود (پارتو- استخوان ماهي– SPC و ......) به عهده آن هاست.
2⃣ كمربند مشكي ها ( Black Belts )
افرادي كه مديريت اجراي پروژه هاي شش سيگما را بعهده داشته و برنامه هاي آموزشي معرفي رويكرد و ابزارهاي آن را تدوين و اجرا مي كنند.
3⃣ كمربند مشكي هاي ارشد ( Master Black Belts)
افرادي كه پروژه هاي جامع شش سيگما را مديريت و هدايت مي كنند.
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/joinchat/BkqUqDwFirw8yo1msvBT5w
💢 شش سيگما، يك روش و متدولوژي جامع حل مسأله و مشكل به شكل گام به گام است به گونه ای که مشكلات مهم و با ارزش سازمان طی فرایندی خاص شناسائي و سپس تك تك آن ها را در قالب متدولوژي حل شش سيگما حل نموده و پس از آن، جواب را تثبيت نمود. اين متدولوژي در درون خود از ساختار، برنامه و ابزارهاي توانمند مديريت كيفيت برخوردار است. پروژه هاي شش سيگما تمام فرآيندهاي اصلي، پشتيباني، مديريتي را پوشش داده و دنبال بهبود عملكرد و رساندن سطح عدم رضايت آنها به حداكثر 4/3 مورد در ميليون ميباشد.
1⃣كمربند سبزها ( Green Belts )
افرادي كه هدايت اجزاي پروژه هاي شش سيگما و استفاده از ابزارهاي اصلي بهبود (پارتو- استخوان ماهي– SPC و ......) به عهده آن هاست.
2⃣ كمربند مشكي ها ( Black Belts )
افرادي كه مديريت اجراي پروژه هاي شش سيگما را بعهده داشته و برنامه هاي آموزشي معرفي رويكرد و ابزارهاي آن را تدوين و اجرا مي كنند.
3⃣ كمربند مشكي هاي ارشد ( Master Black Belts)
افرادي كه پروژه هاي جامع شش سيگما را مديريت و هدايت مي كنند.
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/joinchat/BkqUqDwFirw8yo1msvBT5w
🌟سرمایه گذاری و تصمیم گیری هوشمندانه با شش کلاه رنگی
تکنیکی وجود دارد به نام شش کلاه تفکر. این تکنیک می گوید که ما برای یک تصمیم درست باید از شش منظر مختلف به مساله نگاه کنیم. افراد با گذاشتن هر یک از کلاهها بر سرشان، سبک فکریشان را براساس رنگ کلاهشان تغییر میدهند (بر اساس سوالاتی که به آن کلاه مرتبط است).
https://telegram.me/QMSQMS
1⃣کلاه سفید: هنگامی که کلاه سفید را بر سر می گذاریم، نباید به دانسته های شهودی، قضاوت های متکی به تجارب گذشته، عواطف، احساسات و عقاید توجه کنیم و تنها باید همچون یک رایانه، فقط داده و اطلاعات ارایه کنیم. این کلاه باعث می شود واقعیت ها را حتما در نظر بگیریم.
2⃣کلاه قرمز: با کلاه قرمز اجازه می دهیم احساسات و عواطف به زبان درآیند و هر کسی می تواند از الهامات و دریافت های ناگهانی خویش سخن گوید و دیگر نیازی به استدلال نیست. رنگ قرمز نشانه خشم، شور و هيجان است. در کلاه قرمز بينش هيجاني و جنبههاي احساسي و غيراستدلالي مد نظر میباشد. در واقع این رنگ کلاه ابزار مناسبي براي بيرون ريختن احساسات است.
3⃣کلاه سیاه: با گذاشتن این کلاه بر سر نباید احساسات منفی بدون منطق بیان شوند، بلکه فرد باید دیدگاه های منفی خود را در خصوص موضوع مورد بحث به صورت منطقی بیان کند. بدون شک اگر از این کلاه به خوبی استفاده شود، می تواند ما را از مخاطراتی که در آینده از چشمان ما دور می ماند آگاه کند. تردیدها، ریسک ها و موانع با این کلاه کشف می شوند.
4⃣کلاه زرد: زرد نماد آفتاب است و آفتاب شروعی برای شادابی و خوش بینی است .گویی هر جا سراغ از خورشید گرفته می شود گرمی زندگی و زایشی دیگر در میان است و تفکر مثبت باید به همراه کنجکاوی و شادمانی باشد. فرد با گذاشتن کلاه زرد تلاش می کند به نکات ارزشمند و مثبت موضوع بنگرد.
5⃣کلاه سبز: سبز نماد رویش است و محرک خلاقیت. هنگامی که افراد کلاه سبز را بر سر می گذارند، باید به راه های نو بیاندیشند که می تواند در آن موضوع مورد نظر اثرگذار بوده و به تصمیم گیری های خلاقانه منجر شود. هنگامی که حاضران کلاه سبز را بر سر می گذارند، فرصتی می یابند که به جست و جوی چیزهای کشف نشده هدایت شوند.
6⃣رنگ آبی نماد آسمان آبی رنگ است که چتر آن بر همه جا گسترده شده است و کسی که کلاه آبی بر سر خود می گذارد باید بتواند افکار و گزینه های مختلف را منظم و ساماندهی کند و همچنین اهداف، اولویت ها و محدودیت ها را تعیین کند و در نهایت گزینه مناسب را انتخاب کند.
💢تجویز راهبردی:
در تصمیمات استراتژيک زندگی شخصی تان، سازمان تان و کشورتان، دقت کنید که باید از شش زاویه واقعیت ها (سفید)، احساسات (قرمز) جنبه های مثبت (زرد)، جنبه های منفی (سیاه)، راه حل های خلاقانه (سبز) و نگاه سازمان یافته و هدفمند (آبی) به مسایل نزدیک شد.
این تکنیک هم به صورت فردی و هم به صورت جمعی قابل استفاده است. به صورت فردی یعنی اینکه خود من به تناوب از شش کلاه استفاده کنم و به صورت جمعی اینکه از افراد مختلف بخواهیم در زمان های خاص فقط بر یک کلاه تمرکز کنند و یا اینکه اصولا افرادی را در جلسه دعوت کنیم که ذاتاً به یکی از شش کلاه نزدیک ترند.
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/joinchat/BkqUqDwFirw8yo1msvBT5w
تکنیکی وجود دارد به نام شش کلاه تفکر. این تکنیک می گوید که ما برای یک تصمیم درست باید از شش منظر مختلف به مساله نگاه کنیم. افراد با گذاشتن هر یک از کلاهها بر سرشان، سبک فکریشان را براساس رنگ کلاهشان تغییر میدهند (بر اساس سوالاتی که به آن کلاه مرتبط است).
https://telegram.me/QMSQMS
1⃣کلاه سفید: هنگامی که کلاه سفید را بر سر می گذاریم، نباید به دانسته های شهودی، قضاوت های متکی به تجارب گذشته، عواطف، احساسات و عقاید توجه کنیم و تنها باید همچون یک رایانه، فقط داده و اطلاعات ارایه کنیم. این کلاه باعث می شود واقعیت ها را حتما در نظر بگیریم.
2⃣کلاه قرمز: با کلاه قرمز اجازه می دهیم احساسات و عواطف به زبان درآیند و هر کسی می تواند از الهامات و دریافت های ناگهانی خویش سخن گوید و دیگر نیازی به استدلال نیست. رنگ قرمز نشانه خشم، شور و هيجان است. در کلاه قرمز بينش هيجاني و جنبههاي احساسي و غيراستدلالي مد نظر میباشد. در واقع این رنگ کلاه ابزار مناسبي براي بيرون ريختن احساسات است.
3⃣کلاه سیاه: با گذاشتن این کلاه بر سر نباید احساسات منفی بدون منطق بیان شوند، بلکه فرد باید دیدگاه های منفی خود را در خصوص موضوع مورد بحث به صورت منطقی بیان کند. بدون شک اگر از این کلاه به خوبی استفاده شود، می تواند ما را از مخاطراتی که در آینده از چشمان ما دور می ماند آگاه کند. تردیدها، ریسک ها و موانع با این کلاه کشف می شوند.
4⃣کلاه زرد: زرد نماد آفتاب است و آفتاب شروعی برای شادابی و خوش بینی است .گویی هر جا سراغ از خورشید گرفته می شود گرمی زندگی و زایشی دیگر در میان است و تفکر مثبت باید به همراه کنجکاوی و شادمانی باشد. فرد با گذاشتن کلاه زرد تلاش می کند به نکات ارزشمند و مثبت موضوع بنگرد.
5⃣کلاه سبز: سبز نماد رویش است و محرک خلاقیت. هنگامی که افراد کلاه سبز را بر سر می گذارند، باید به راه های نو بیاندیشند که می تواند در آن موضوع مورد نظر اثرگذار بوده و به تصمیم گیری های خلاقانه منجر شود. هنگامی که حاضران کلاه سبز را بر سر می گذارند، فرصتی می یابند که به جست و جوی چیزهای کشف نشده هدایت شوند.
6⃣رنگ آبی نماد آسمان آبی رنگ است که چتر آن بر همه جا گسترده شده است و کسی که کلاه آبی بر سر خود می گذارد باید بتواند افکار و گزینه های مختلف را منظم و ساماندهی کند و همچنین اهداف، اولویت ها و محدودیت ها را تعیین کند و در نهایت گزینه مناسب را انتخاب کند.
💢تجویز راهبردی:
در تصمیمات استراتژيک زندگی شخصی تان، سازمان تان و کشورتان، دقت کنید که باید از شش زاویه واقعیت ها (سفید)، احساسات (قرمز) جنبه های مثبت (زرد)، جنبه های منفی (سیاه)، راه حل های خلاقانه (سبز) و نگاه سازمان یافته و هدفمند (آبی) به مسایل نزدیک شد.
این تکنیک هم به صورت فردی و هم به صورت جمعی قابل استفاده است. به صورت فردی یعنی اینکه خود من به تناوب از شش کلاه استفاده کنم و به صورت جمعی اینکه از افراد مختلف بخواهیم در زمان های خاص فقط بر یک کلاه تمرکز کنند و یا اینکه اصولا افرادی را در جلسه دعوت کنیم که ذاتاً به یکی از شش کلاه نزدیک ترند.
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/joinchat/BkqUqDwFirw8yo1msvBT5w