ثبت نام شروع شد
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS

🔴#تغییرات_iso9001_2015
🌳 مدیریت ریسک
استاندارد ISO 9001 – 2015 با توجه به اینکه دید پیشگیرانه دارد بر شناسایی خطرات بالقوه برای کیفیت محصول و آنچه باعث نارضایتی مشتری و زیان برای سازمان می‌شود و تعیین و انجام اقدامات پیشگیرانه به منظور کنترل آن‌ها تأکید دارد. ریسک‌ها باید به‌طور همه جانبه شناسایی، تحلیل و کنترل شوند این مسئله در مدیریت طراحی و کنترل تغییرات و کنترل ریسک فرآیندهای برون‌سپاری شده، طراحی و توسعه محصول و غیره نمود یافته و سازمان باید روشی برای شناسایی و ارزیابی ریسک و کنترل آن داشته باشد و اثر بخشی این روش باید ارزیابی شود.

🌳نگرش فرآیندی در سراسر استاندارد
رویکرد فرآیندی در این استاندارد در بند ۴-۴ توضیح داده شده و به‌طور واضح الزامات آن شرح داده شده است و از سازمان خواسته کاملاً عملیاتی شود.

🌳تأکید بر ایجاد ارزش برای مشتری و سازمان
ISO 9001:2015 با توجه به وجود رقابت شدید در بازار کسب‌وکار و جهانی شدن بازارها به دنبال فراتر رفتن از خواست مشتریان و سود آوری برای آن‌ها و به طبع آن رقابت پذیری و سودآوری سازمان است در دنیای امروز اگر سازمانی به دنبال ارزش آفرینی و استفاده از تمام ظرفیت خود نباشد محکوم به نابودی است

🌳 تغییرات در مستند سازی اطلاعات
اطلاعات در یک سازمان مانند خون در بدن است. استاندارد ISO 9001: 2015 تأکید کمتری بر روی مستندسازی روش‌های اجرایی و دستورالعمل‌ها نسبت به ISO9001:2008 دارد در مقابل بر مستند کردن اطلاعات حیاتی و کلیدی تأکید دارد.
در ISO9001:2015 ساختار مستندات تغییراتی نسبت به ویرایش‌های قبلی استاندارد ISO 9001 دارد برای مثال نظامنامه کیفیت حذف شدگردیده است.
در استاندارد ISO 9001 – 2015 معنای مستندسازی از تنها تدوین یکسری دستورالعمل فراتر رفته و گسترش یافته و تبدیل به ثبت اطلاعات قابل استفاده گردیده است.
در ISO 9001:2015 مدارک و سوابق جا بجا شده‌اند یعنی ارزش مستند سازی و استفاده مناسب از سوابق و دانش سازمانی به شدت افزایش یافته است.

🌳توجه به مفهوم سازمان و محیط سازمانی
ویرایش پنجم ایزو ۹۰۰۱ بر ارائه خدمات مناسب به مشتری و service-based بودن سازمان‌ها تأکید داشته و پاسخ‌گویی به نیازها و شرایط کسب‌وکار توسط سازمان در استاندارد ISO 9001 – 2015 به‌طور مشخصی الزام گردیده است .
🌳برون‌سپاری فعالیت‌ها
با توجه به شرایط کسب‌وکار در قرن ۲۱ و لزوم انجام تخصصی امور و برون‌سپاری فعالیت‌ها و فرآیندها استاندارد ISO 9001:2015 بر کنترل و قابل‌شناسایی و ردیابی بودن این فرآیندها تأکید می نماید.
🌳 رهبری در سازمان
مدیر ارشد در ISO 9001:2015 به رهبر سازمان تغییریافته و تأکید زیادی بر رهبری و همسو کردن اهداف دارد . دیدگاه استراتژیکی از رهبری ارائه می‌نماید باور در قرن ۲۱ این دیگر سازمان‌ها با مدیریت صرف و کنترل نمی‌توانند روی پا بایستند و کارکنان باید از جان دل در خدمت سازمان و ارزش‌های باشند.

🌳 حذف نماینده مدیریت
بر اساس چهار ویرایش قبلی استاندارد ایزو ۹۰۰۱ مدیریت ارشد باید یکی از مدیران شرکت را به‌عنوان نماینده مدیریت منصوب می‌کرد. ولی در استاندارد ایزو ۹۰۰۱ سال ۲۰۱۵ هرچند از مدیر می‌خواهد مسئولیت نظارت بر سیستم مدیریت مشخص کند اما وی را مجبور نمی‌کند که شخصی را به‌عنوان نماینده مدیریت در امر کیفیت منصوب کند.

🌳 عدم الزام سازمان به تدوین نظامنامه کیفیت
در استاندارد ISO_9001_2015# نیاز به نظامنامه کیفیت به‌عنوان یک الزام خواسته نشده اما مانند استاندارد ایزو ۱۴۰۰۱ از سازمان خواسته که دامنه سیستم مدیریت خود و فرآیندها را تعریف کند.
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS

🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS

🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS

⬆️👆⬆️👆⬆️👆⬆️👆
📕 عنوان فایل :
مدیریت دانش
#مدیریت_دانش
🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS

🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS

⬆️👆⬆️👆⬆️👆⬆️👆
📕 عنوان فایل :
آموزش SWOT
#SWOT
🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS

#مدیریت_ادعا

مدیریت ادعا (Claim) :
🔷ادعا يا Claim در استانداردهاي PMI به اين صورت تعريف شده است:

🔼تقاضائي از سوي يک طرف قرارداد در ازاي وجود دلايلي اصولا صحيح و يا به گمان متقاضي صحيح که معمولا بخاطر اقدامات، دستورات و يا تغييرات اعمالي نامنطبق با مفاد قرارداد پروژه از سوي طرف ديگر قرارداد بوجود آمده و از لحاظ اقتصادي بين طرفين قابل حل و فصل نمي باشد.

🔼به عنوان مثال کارفرما مدعی است که پيمانکار از برنامه اجرائي و پيشرفت مورد انتظار پروژه فاصله قابل توجهي دارد و متناسب با شرايط عمومي و خصوصي پيمان، به دليل تاخير در بهره برداري آتي پروژه ادعاي خسارت مي نمايد. و يا پيمانکار مدعي است وضعيت پيشرفت پروژه همچنان بر اساس برنامه ريزي مصوب اوليه در جريان مي باشد.

🔷در فرآيند مديريت پروژه تعاملاتي في مابين ادعا (Claim) و تغيير (Change) وجود دارد.
در پروژه هاي ساخت، جبران خسارت معمولا از جنس پرداخت هزينه،کلیم مالی، تمديد زمان اجرا و کلیم زمانی يا ترکيبي از هر دو است. وجه تمايز تغيير و ادعا در عدم توافق و اجماع طرفين قرارداد در خصوص درستي يا نادرستي موضوع مي باشد. اگر در خصوص ادعا(که در ابتدا يک Issue محسوب مي‌گردد) طرفين به اجماع برسند، ادعا تبديل به تغيير(Change order) خواهد شد و در فرايند مديريت تغييرات پيگيري مي گردد. در غير اينصورت موضوع ادعا در فرآيند مديريت ادعا و در چارچوب ”مذاکره“، ”ميانجي گري“، ”حکميت“ و نهايتا ”دعوي قضائي“ حل و فصل خواهد شد.

🔼يک مثال از تغيير در پروژه : پيمانکار ساختماني به دليل تاخير فراوان پيمانکار نصب مخزن در جريان ساخت(during construction) ادعاي خسارت هزينه‌اي نموده است. کارفرما با بررسي مستندات ارائه شده توسط پيمانکار و تطابق آنها با مفاد قراردادي، علاوه بر لحاظ متمم هاي هزينه اي، تمديد زماني قرارداد پيمانکار را نيز تاييد مي نمايد.
@QMSQMS
🔷همچنين در فرآيند مديريت پروژه تعاملاتي في مابين ادعا و موضوعات(Issue) وجود دارد.
در ادبيات PMI، موضوع، به مفهوم هر موردي که في مابين برخي از ذي نفعان، محلي از مناقشه بوده و اجماع وجود نداشته باشد تلقي مي گردد. موضوعات حل و فصل نشده مي توانند منبعي براي طرح ادعاهاي آتي قلمداد گردند. کلیم به عنوان يکي از ابزارهاي قراردادي براي حل و فصل موضوعات زمان و هزينه مورد نظر مي باشد.

🔼مثالي از Issue: ارتباط غيرحرفه‌اي و ناکارامد دستگاه نظارت و پيمانکار موجب کندي مکاتبات طرفين همچون ارائه گزارشات و اخذ تاييدیه ها شده است.

🔷در الحاقيه ساخت استاندارد PMBOK، چهار فرآيند براي مديريت دعاوي تعريف شده است:
@QMSQMS
🔷شناسايي دعوي: فرايندي که طي آن دعوي شناسايي و مستندسازي مي گردد.

🔷کمي سازي دعوي: فرايندي که طي آن اثرات دعوي طرح شده بر اهداف پروژه و قرارداد اندازه گيري مي شود.

🔷پيشگيري دعوي: فرايندي که طي آن سعي مي شود زمينه ها و بسترهاي ايجاد دعوي در پروژه کاهش يابد.

🔷حل و فصل دعوي: فرايندي که طي آن دعوي از روشهاي متفاوتي همچون مذاکره، ميانجي گري و حکميت و نهايتا دعوي حقوقي حل و فصل مي گردد.
🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS

🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS

#نكته دمينگ در مديريت تحول و تغيير سازماني
بخش عمده نوآوری های مدیریتی ژاپن در نیمه دوم قرن بیستم حاصل تلاش های دبلیو ادواردز دمینگ امریکایی بود. دمینگ ، که در سال 1993 در گذشت، مبتکر خستگی ناپذیر در علم مدیریت و مدافع سرسخت کیفیت بود.
🔻🔺🔻🔺🔻🔺🔻🔺🔻🔺🔻🔺🔻🔺🔻🔻🔺
دکتر دمینگ بیشتر به خاطر" 14 نکته " اش مشهور است، دستور العملی برای درمان بیماری های مدیریت امروز سازمانها. بسیاری از این نکات امروز در برنامه ی عادی بنگاه های اقتصادی امریکا قرار دارند .
۱. هدف خود را به صورتی پایدار ، افزایش کیفیت محصولات و خدمات قرار دهید. با این نیت که با رقبا رقابت کنید ، در بازار بمانید و کارآفرینی کنید.
۲. ما در عصر اقتصادی نوینی هستیم. مدیران باید این چالش را بپذیرند، مسئولیت های خود را بیاموزند و رهبری تغییرات را به دست بگیرند.
۳. برای دستیابی به کیفیت، وابستگی به بررسی محصولات پس از تولید را کنار بگذارید. به جای آن ایجاد کیفیت از همان اول را وارد محصولات خود کنید.
۴. به جای پایین آوردن قیمت کالا و کنار آن سود خود، هزینه های کلی را پایین بیاورید.
۵. سامانه های تولید و خدمات را به طور پیوسته تا ابد بهتر کنید تا کیفیت و بازدهی بالاتر برود و در نتیجه هزینه ها پایین تر بیاید.
۶. آموزش در حین کار را برای کارگران فراهم کنید.
۷. رهبری را نهادینه کنید. هدف رهبری باید کمک به افراد و سیستمها باشد تا کار خود را بهتر انجام دهند.
۸. ترس را از محیط کار حذف کنید با همه بتوانند به طور موثر برای سازمان کار کنند.
۹. دیوار های میان دپارتمان ها را بردارید . کارکنان واحدهای پژوهش ، طراحی ، فروش و تولید باید به شکل یک تیم کار کنند تا بتوانند مشکلات تولید و کاربرد محصولات را به موقع پیش بینی کنند.
۱۰. از شعارهای پر زرق و برق و همین طور نصیحت به کارگران برای رسیدن به نقایص و ضایعات صفر پرهیز کنید. این نصیحت ها فقط منجر به بروز روابط رقابتی ناسالم می شود، چرا که علت کیفیت پایین و بازدهی کم در سیستم های کاری است و از اختیار نیروی کار خارج است. به جای کارگران فرایندها را اصلاح کنید.
۱۱. الف) به جای تعریف معیارهای کاری و توقع ، به رهبری بپردازید. ب) از مدیریت برمبنای هدف ، اعداد، ارقام پرهیز کنید و به جای آن رهبری کنید.
۱۲. الف) موانعی را که مانع احساس غرور کارگران می شود بردارید. مسئولیت سرپرستان باید از کمیت به کیفیت تغییر یابد. ب) موانعی را که مدیران و مهندسان را از حق احساس غرور نسبت به کارشان محروم می کند، بردارید. یعنی از ارزیابی کار بر مبنای اعداد به دست آمده پرهیز کنید.
۱۳. یک برنامه ی جدی برای آموزش و رشد حرفه ای در سازمان نهادینه کنید.
۱۴. در سازمان همه را وادار کنید تا این موارد تحول آمیز را تحقق ببخشند. این تحول وظیفه همه است.
🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂🍁🍃🍂
🌍کانال سیستم مدیریت کیفیت
https://telegram.me/QMSQMS

@QMSQMS
روش تحلیل عوامل درونی در برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک Internal Factor Analysis
یکی از مراحل اجراء و پیاده سازی مدیریت استراتژیک Strategic Management خصوصا در متد و رویکرد SWOT ، Strength Weakness Opportunity Threat تحلیل عوامل درونی سازمان می باشد . در این اقدام ، شرایط و اوضاع داخلی سازمان ، بررسی و ارزیابی می گردد . این تحلیل ، شرایط داخلی سازمان را در جهت تعیین نقاط قوت و نقاط ضعف انجام می دهد .پس از تحلیل و ارزیابی و تعیین نقاط و قوت ضعف سازمان ، آنها را بایستی در قالب ماتریس تحلیل عوامل داخلی ، درج کنید . جهت تشریح این قسمت از برنامه ریزی استراتژیک ، ابتدا به نحوه تحلیل عوامل درونی و نکاتی که بایستی به آنها توجه کنید و مسائلی که بایستی در نظر گیرید ، می پردازیم .در این گام از برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک سازمان خود ، در نظر گرفتن دو نکته مهم ، الزامی می باشد . نخست اینکه تعیین عوامل درونی یا همان نقاط قوت و ضعف ، بایستی به صورت گروهی ، انجام شود . مدیران واحدهای ستادی و صف ، بایستی در کنار هم ، این عوامل را تعیین نمایند . نکته دوم ، این است که تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان به جز نظرات مدیران و کارشناسان ، که بصورت شهودی است ، باید مبتنی بر اطلاعات ، آمار و داده های واقعی باشد . در سازمان های مختلفی دیده ام که به صورت گروهی و در قالب کمیته برنامه ریزی استراتژیک ، روی تحلیل محیط درونی ، کار می شود . اما اینکه عوامل مشخص شده با توجه به شاخص های اندازه گیری شده و اطلاعات دقیق ، تأیید گردد را ، کمتر مشاهده کرده ام .در نظر داشته باشید ، مواردی که مدیران سازمان و کارشناسان صاحب نظر و متخصص آن به عنوان عوامل موثر درونی ، بر اساس درک و تجربه خود از شرایط سازمان بیان می کنند ، را بایستی با داده های صحیح و مناسب ، سنجیده و صحه گذاری نمایید ، در این صورت است که می توانید تا حدود زیادی نسبت به کارایی و اثر بخشی استراتژی هایی که بعدا بر اساس تحلیل درونی و بیرونی تعیین می کنید ، اطمینان داشته باشید .

https://telegram.me/QmsQms
تحلیل محيط بيروني و ارزيابي عوامل خارجي در مديريت استراتژيک
يکي از مراحل بسيار مهم مديريت و برنامه ريزي استراتژيک در هر سازماني بررسي محيط بيروني سازمان و پارامترهاي بيروني است که خواه ناخواه بر سازمان ، تأثير گذارند . سازمان ها درخلاء زندگي نمي کنند و ارتباط آن ها با دنياي بيرون است که به آن ها موجوديت و هويت مي دهد . اين دنياي بيرون را مي توان کشور ، جامعه و فرهنگ آن ، دولت و قوانين آن ، مشتريان و خواسته ها ، نياز ها و سلائق آن ها ، تأمين کنندگان ، رقبا ، کشورهاي ديگر ، شرکت هاي بين المللي ، چندمليتي و غيره دانست .هرکدام از عوامل تأثير گذار بيروني ، تأثيري مثبت و سازنده و يا اثري مخرب و بازدارنده بر سازمان دارند . در نظر گرفتن همين نکته کافي است که شرکت ها و مديران ارشد آن ها ، ضرورتا محيط بيروني خود را با شيوه هايي صحيح ، علمي و کاربردي بررسي و عوامل مؤثر خارجي را ارزيابي نمايند و در نهايت ، فرصت ها و تهديدهايي را که در بيرون ، سازمان را انتظار مي کشند ، مشخص نمايند . تنها در اين صورت و در کنار تحليل مناسب محيط دروني سازمان است که مي توان استراتژي ها و رويکردهايي ثمر بخش و کارا را به کار گرفت تا در محيط متغير امروز ، شرکتي بتواند گليم خود را از آب بيرون بکشد ، تا پس از کسب اطمينان از بقاء و ادامه حيات خود در پي گسترش و توسعه کسب و کار برآيد. مشابه روندي که در مطلب " روش تحلیل عوامل درونی در برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک Internal Factor Analysis " در پيش گرفتيم ، اينجا نيز بر آن هستيم تا به صورت عملي و اجرايي ، نحوه بررسي عوامل محيطي را با يکديگر مرور کرده تا برنامه ريزي استراتژيک سازمان ، قوت و غنايي در خور داشته و اجراي استراتژي هاي برآمده از تحليل ها ، سازمان را سودمند و کارگر افتد .در بررسي عوامل خارجي ، سعي مي گردد فرصت ها و تهديدهايي که سازمان با آن ها روبه رو مي شود ، شناسايي گردد و هدف اصلي آن است که مديران بتوانند با تدوين استراتژ هاي مناسب ، از فرصت ها بهره برداري نموده يا اثرات عوامل تهديد کننده را کاهش دهند يا از آن ها پرهيز کنند.هر سازماني بايستي از اين عوامل يعني فرصت ها و تهديدها ، يک فهرست نهايي تهيه کند . توجه داشته باشيد که بررسي عوامل خارجي با اين هدف انجام نمي شود که فهرست بلندبالايي از هر عاملي که مي تواند بر سازمان اثر گذار باشد ، تهيه گردد بلکه هدف ، شناسايي متغيرها و پارامترهاي اصلي است که شرکت بايد در برابر آن ها واکنش عملي نشان دهد ، يعني توان نشان دادن واکنش را دارد . شرکت ها بايد بتوانند از طريق تدوين استراتژي ها در برابر اين عوامل به صورت تهاجمي و يا تدافعي ، واکنش نشان دهند ، به گونه اي که از فرصت هاي پيش آمده در محيط خارج ، حداکثر بهره برداري را نمايند و اثرات ناشي از تهديدهاي بالقوه اين عوامل را به پايين ترين حد ممکن برسانند

https://telegram.me/QmsQms
⚛️مقاومت در مقابل تغيير
تغيير مي تواند باعث پديد آمدن واكنشهاي متعدد و متنوعي گردد كه البته ممكن است در ابتداي كار و روزهاي نخست بسيار مشهود نباشد اما پس از سپري شدن مدتي مثلا پس از گذشت چند هفته يا چند ماه اثرات زيانبار و مخرب خود را نشان مي دهد اين واكنشها و مقاومتهاي حاصل از تغيير چه به معناي وسيع آن يعني به هنگامي كه عده كثيري را شامل مي شود و چه هنگامي كه يك نفر را از لحاظ وضع استخدامي، موقعيت اداري، محتواي شغلي و روشهاي اداري و غيره در برمي گيرد ناشي از نگراني است كه در ايشان بوجود مي ايد. معمولا تغيير موجب بروز نگراني در فرد مي شود. اين واقعيت ناشي از اين مطلب است كه فرد مي پندارد تغيير به طرق مختلف در وضع وي موثر است و ثانيا به نظر وي تهديدات تغيير بيشتر از فرصتهاي است كه براي وي ايجاد مي نمايد به عبارت ديگر زبانهايي كه تغيير به وجود مي‌آورد بيشتر از محسنات و مزاياي ناشي از آن است. البته ميزان نسبت مقاومت در برابر تغييرات با طول خدمت شخص و همچنين سن و يا نيازهاي اقتصادي وي نيز ارتباط دارد مثلا كارمندان با سابقه طولاني به جهت اينكه سالها در اين شغل كاركرده، عادت داشته و هم از لحاظ روحي و رواني و هم از لحاظ تجربيات با اين شغل در ارتباط بوده اند ، بيشتر با پديده تغيير مقاومت نشان مي دهند. از سوي ديگر بايد به اين نكته نيز توجه داشت كه اجزاء مختلف يك سازمان به هم وابسته اند و ايجاد تغيير در يك قسمت در قسمتهاي ديگر نيز موثر واقع مي شود و ممكن است تغييري كه در يك قسمت مفيد است در قسمت ديگر زيانبار باشد. به طور تمونه مي توان به اين مورد اشاره نمود كه با بالا بردن پاداش يك قسمت از سازمان مي توان كارايي آنرا بالا برد اما قسمت ديگر مقاومت نشان داده و ممكن است لطماتي را به مجموعه وارد آورند. به عبارت ديگر اجزاء مختلف سازماني همانند جزايري جدا از هم نيستند بلكه به يكديگر وابسته بوده و در ارتباط مي باشند. كه در اين گونه موارد مي بايستي اثرات تغيير در ديگر بخشهاي سازمان مورد توجه قرار داد

https://telegram.me/QmsQms


ذینفعان ☸️

ذینفعان کسانی هستند که می‌توانند روی یک فعالیت تاثیر داشته باشند و یا این‌‌که به‌صورت مستقیم و یا غیرمستقیم تحت تاثیر آن فعالیت قرار بگیرند. ذینفعان همچنین ممکن است شامل افرادی باشند که به دلایل مختلف علاقه زیادی به یک فعالیت دارند، اگرچه خود آن‌ها، خانواده، دوستان و نزدیکان‌شان به‌صورت مستقیم از این فعالیت تاثیری نمی‌پذیرند. شناسایی کردن و مشارکت دادن ذینفعان می‌تواند بخش بزرگی از تضمین موفقیت یک فعالیت باشد. برای جذب حمایت و همکاری ذینفعان در یک فعالیت، تنها شناسایی آن‌ها کافی نیست بلکه باید چرایی علاقه آن‌ها به یک فعالیت خاص را نیز شناخت. با درک این موضوع، شما می‌توانید از آن‌ها برای مشارکت دعوت کنید، به دغدغه‌های آن‌ها پاسخ دهید، و به آن‌ها نشان دهید چگونه فعالیت‌‌تان به آن‌ها سود می‌رساند.مدیریت ذینفعان به معنی نگهداری همکاری و حمایت از سوی آن‌ها است. چنین کاری با تحلیل ذینفعان به‌صورتی که میزان علاقه و نفوذ آن‌ها روی یک فعالیت را روشن می‌کند، راحت‌تر می‌شود. وقتی شما این اطلاعات را به‌دست آوردید، می‌توانید درباره راهبرد مناسب ارتباط برقرار کردن و شیوه کار و مراوده با هر فرد و گروه تصمیم بگیرید. بسته به اهداف شما برای یک فعالیت، ممکن است روی آن‌هایی که بیشترین علاقه و نفوذ را دارند، و یا روی کسانی که به بیشترین مقدار تحت تاثیر این فعالیت قرار می‌گیرند، تمرکز کنید

https://telegram.me/QmsQms
☸️ .شناسایی وتشخیص ذینفعان

ذینفعان دست اول: افراد و یا گروه‌هایی هستند که به‌صورت مستقیم تحت تاثیر یک فعالیت به‌خصوص و یا کارهای یک نهاد، موسسه و یا سازمان قرار می‌گیرند، چه به صورت مثبت و چه به صورت منفی. در بعضی موارد ذینفعان دست اول در هر دو سوی معادله قرار دارند: مقرراتی که برای یک گروه تاثیر مثبت به‌همراه دارد ولی برای گروه دیگر منفی است.
ذینفعان دست دوم: افراد و یا گروه‌هایی هستند که به‌صورت غیرمستقیم تحت‌ تاثیر یک فعالیت به‌خصوص و یا کارهای یک نهاد، موسسه و یا سازمان قرار می‌گیرند، چه به‌صورت مثبت و چه به صورت منفی.
ذینفعان کلیدی: این ذینفعان که ممکن است عضو هر دو این گروه باشند یا نباشند، توانایی آن را دارند که تاثیری مثبت و یا منفی روی یک فعالیت داشته باشند، و یا افرادی هستند که داخل موسسه، نهاد و سازمان مجری، جایگاه مهمی دارند.

https://telegram.me/QmsQms
⚛️ چرا باید ذینفعان را شناسایی و علائق آن‌ها را بررسی کرد؟
مهمترین دلیل برای شناسایی و فهمیدن علائق ذینفعان این است که می‌توانید آن‌ها را به‌عنوان مشارکت کننده در فعالیت‌تان جذب کنید. در بیشتر موارد یک تلاش مشارکتی که دربردارنده نظرات بیشترین تعداد ممکن ذینفعان است، تاثیرات مهمی را با خود به ارمغان می آورد: در مقایسه با شرایطی که طراحی و اجرای فعالیت تنها محدود به یک نهاد و یا یک گروه کوچک افراد همفکر باشد، ایده‌های بسیار بیشتری را پیش‌رو می‌گذارد.شامل نقطه‌نظرهای متنوع از سوی تمام بخش‌ها و عناصر باهمستانی است که تحت تاثیر قرار می‌گیرد، بنابراین تصویر روشن‌تری از بافت باهمستان و معایب و مزایای احتمالی به‌دست می‌دهد.با تبدیل همه ذینفعان به بخشی جدایی ناپذیر در روند طراحی، برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی، حمایت همه جانبه آن‌ها را به‌دست می‌آورد. آن‌ها این فعالیت را از آن خود می‌دانند و در نتیجه همه تلاش‌شان را می‌کنند تا با موفقیت انجام شود.این رویکرد برای همه عادلانه است. تمام ذینفعان می‌توانند در روند انجام فعالیتی که ممکن است آن‌ها را به‌صورت جدی تحت تاثیر قرار دهد، حق ابراز نظر پیدا می‌کنند. شما را از پیش آمدن مشکلاتی که نتوانسته‌اید پیش‌بینی کنید، نجات می‌دهد. اگر هر کس جایی بر سر میز مذاکره داشته باشد، می‌تواند نگرانی‌های خود را قبل از این‌که تبدیل به مشکلی بزرگ شود، ابراز کند. حتی اگر این مشکلات حل نشوند، در زمانی‌که فکر می‌کنید همه چیز به‌خوبی پیش می‌رود شما را غافلگیر نکرده و کل فعالیت را از مسیر خارج نخواهد کرد.اگر مخالفتی از جانب آن‌ها وجود داشته باشد، با شناسایی آن در واقع موقعیت شما محکم‌تر خواهد شد. مشارکت دادن همه ذینفعان از نظر اخلاقی و سیاسی تفاوت زیادی ایجاد می کند.سرمایه اجتماعی وحدت بخش برای باهمستان فراهم می‌کند. سرمایه اجتماعی می‌تواند شبکه ارتباطات، دوستی‌ها، پیوندهای خانوادگی، علايق، مسئولیت‌ها و دیگر واحدهای پول اجتماعی است که می‌تواند برای محکم کردن روابط و تقویت باهمستان به‌کار رود. سرمایه اجتماعیِ وحدت بخش گروه‌های مختلف را که معمولا با هم تعامل ندارند، به هم پیوند می‌دهد و به احتمال زیاد مهمترین نوع سرمایه اجتماعی است. این سرمایه، بدون توجه به موانع ایجاد شده توسط طبقه اجتماعی و یا شرایط اقتصادی، ایجاد یک باهمستان را ممکن می‌کند، جایی که افرادی از گروه‌های متنوع می‌توانند یکدیگر را بشناسند و برای همدیگر ارزش قائل شوند. یک روند مشارکتی، که معمولا دربردارنده طیف متنوعی از افراد است، از افراد دریافت‌کننده خدمات بهزیستی گرفته تا کارکنان بانک و پزشکان، می‌تواند به‌ ایجاد چنین شرایطی کمک کند.اعتبار نهاد شما را افزایش می‌دهد. مشارکت دادن و توجه کردن به دغدغه‌های همه ذینفعان سازمان شما را به‌عنوان یک نهاد منصف، اخلاقی، و شفاف معرفی می‌کند و احتمال این‌ را که افراد بیشتری در شرایط متفاوت با شما همکاری کنند، افزایش می‌دهد.شانس موفقیت فعالیت شما را افزایش می‌دهد. به‌خاطر همه دلایل بالا، با شناسایی ذینفعان و توجه به دغدغه‌های آن‌ها، فعالیت شما با احتمال بیشتری حمایت مورد نیاز خود را دریافت کرده و تمرکز لازم برای کارآمدی بیشتر را پیدا می‌کند

https://telegram.me/QmsQms
☸️ ذینفعان کلیدی
اول، مسئولین دولتی و سیاستگذاران
این گروه افرادی هستند که می‌توانند قوانینی را طرح، تصویب و اجرا کنند. آن‌ها ممکن است کاملا هم جهت با اهداف شما باشند و یا این‌که در جهت عکس آن‌ها عمل کنند.قانونگذاران: مسئولین دولتی کشوری و یا استانی، نمایندگان مجلس، شهردارها، اعضای شورای شهر و یا دیگر مسئولین محلی که قوانین و آیین‌نامه‌ها را طرح و تصویب کرده و معمولا بودجه عمومی را در سطح کشوری، استانی و یا محلی اداره می‌کنند.سیاستگذاران: این گروه افراد ممکن است سمت رسمی دولتی نداشته باشند، اما معمولا طرف مشاوره سازمان‌ها و مقامات دولتی هستند و نظریات و توصیه‌هایشان مورد توجه قرار می‌گیرد.

دوم، کسانی که می‌توانند دیگران را تحت تاثیر قرار دهند

رسانه‌های جمعی
افراد پر نفوذ: روحانیون، پزشکان، مدیران نهادهای بزرگ و روسای دانشگاه‌ها، همگی مثال‌هایی از این‌گونه افراد هستند.رهبران یا افرادی که دیگران به آن‌ها گوش می‌دهند: این‌ها افرادی هستند که ممکن است به خاطر جایگاه رهبری که در میان مردم دارند، مورد احترام باشند و یا این‌که ساکنین قدیمی یک باهمستان باشند که با یک عمر درستکاری و خدمت‌رسانی، اعتماد دیگران را به خود جلب کرده‌اند.

سوم، کسانی که نتیجه یک فعالیت برای آن‌ها اهمیت دارد
ممکن است بعضی افراد به‌طور مستقیم تحت تاثیر نتیجه یک فعالیت قرار نگیرند و یا اصلا در آن دخالتی نداشته باشند، اما در هر صورت این فعالیت برایشان آن‌قدر اهمیت داشته باشد که حاضر باشند برای تحت تاثیر قرار دادن نتیجه آن کاری بکنند. بعضی از آن‌ها ممکن است توان تحت تاثیر دادن فعالیت را داشته باشند و یا در آینده این توان را به دست بیاورند ـ مانند صاحبان کسب و کار - و در نتیجه نقش مهمی در این روند داشته باشند.

کسب و کارها : صاحبان کسب و کار معمولا منافع خود را در هر کاری که منجر به جذب کارگران بیشتر، سود بیشتر و آسان‌تر برای آن‌ها بشود، شناسایی می‌کنند. به همین دلیل به احتمال زیاد با کارهایی که فکر کنند منجر به ایجاد هزینه بیشتر و یا تحمیل مقررات بیشتری برای آن‌ها می‌شود، مخالفت خواهند کرد.
مدافعان: این مدافعان ممکن است در هر دو سوی مساله‌ای که با آن درگیر هستید فعال باشند.
فعالین مدنی: نهادها و یا افرادی که علاقه فلسفی و یا سیاسی به مساله مورد نظر و یا جمعیت تحت تاثیر آن دارند، ممکن است برای حمایت از این فعالیت و یا برای شکست دادن آن متحد شده و نیروهای مردمی را سازماندهی کنند.
افرادی با علائق دانشگاهی و تحقیقاتی به مساله مورد نظر و یا افراد تحت تاثیر: ممکن است سابقه کاری آن‌ها را قانع کرده باشد که نیاز دارند در این مساله دخالت کرده و ابتکاری به خرج دهند. یا ممکن است تنها راجع به اهداف این فعالیت به‌خصوص حساس باشند و بهتر از هر کس دیگری متوجه اهمیت آن باشند.
حامیان مالی : حامیان مالی و یا حامیان احتمالی در آینده به روشنی از ذینفعان کلیدی هستند که در بسیاری از موارد بدون حمایت آنان انجام کاری غیرممکن خواهد بود.

https://telegram.me/QmsQms
☸️
چه زمانی باید ذینفعان و خواسته‌های آن‌ها را شناسایی کنید؟
هدف فعالیت شما هر چه که باشد، شناسایی ذینفعان و خواسته‌های آن‌ها، اگر اولین قدم شما نباشد باید دست‌کم جز فهرست کارهای مهم شما باشد. اگر این رویکرد را در پیش بگیرید به احتمال زیاد فعالیت شما را در برابر خیلی از مشکلات مصون می‌کند.

اگر می‌خواهید ذینفعان را در روندهای مشارکتی داخل کنید، دلایل آن روشن است. آن‌ها باید بخشی از هر مرحله کار باشند تا هم بتوانند کمک کنند و کا را از آن خود بدانند. دانش آن‌ها درباره باهمستان و شناختی که از نیازهای آن دارند، منبع بسیار ارزشمندی برای کمک به شما است تا در استراتژی خود و انتخاب افرادی که آن‌ها را مشکارکت می‌دهید، اشتباه نکنید.
اگر قصد شما اجرای یک طرح تحقیقاتی عملی است، ذینفعان باید در همه مراحل ارزیابی، پیش از برنامه‌ریزی و همچنین برنامه‌ریزی و اجرا مشارکت داده شوند. با این کار آن‌ها روند پژوهش و پروژه را بسیار بهتر متوجه می‌شوند و می‌توانند به غنای آن اضافه کنند.
اگر می‌خواهید روند کاری شما به‌عنوان روندی شفاف شناخته شود، دخالت ذینفعان از ابتدا یک الزام ضروری است. اعضای باهمستان تنها به یک روند پذیرا و شفاف تنها در صورتی که واقعا پذیرا باشد، اعتماد خواهند کرد.
چنان‌چه فعالیت شما روی افراد به گونه‌‌های مختلف تاثر خواهد گذاشت، لازم است تمام این افراد از ابتدای کار مشارکت داده شوند، تا دغدغه‌های آن‌ها برطرف شود و موانع احتمالی در مراحل اولیه کار خود را نشان داده و حل شوند.
در شرایطی که پای قانون به میان کشیده می‌شود، مانند ساختن یک مجموعه، مشارکت دادن ذینفعان در مراحل اولیه هم نشان‌دهنده رویکرد بی‌طرفانه شما است و هم کمک خواهد کرد در آینده از مشکلاتی مانند شکایت به مراجع قانونی جلوگیری شود.

خلاصه این‌که، در بیشتر موارد هر چه زودتر ذینفعان در روند کار مشارکت داده شوند، بهتر است

https://telegram.me/QmsQms
☝️️☝️️☝️️☝️️☝️️☝️️
تاريخ برگزاري دوره :
ازنيمه دوم آذرماه
مهلت ثبت نام :٣٠ آبانماه