На #Архипелаг2025 провел мастер-класс по коллективному мышлению.
Краткое содержание:

Коллективное #мышление: как превратить конфликты в синергию
В современном мире сложные задачи редко решаются в одиночку. Коллективное мышление — это не просто модное словосочетание, а мощный инструмент, способный превратить хаос в стройную систему. Но почему наши попытки организовать групповую работу так часто заканчиваются конфликтами и разочарованием? Давайте разберемся.

Почему групповое мышление не работает?
Вы замечали, как на совещаниях люди говорят: «У нас всё работает, давайте перейдём к следующему вопросу»? Это классический пример сопротивления изменениям. Как показывает практика, существует шесть уровней сопротивления, которые мешают запустить процесс коллективного мышления:

1,Несогласие с самой проблемой — «Проблемы нет, у нас всё хорошо»
2.Не согласен с направлением решения — «Этот путь нам не подходит»
3.Отсутствие видимых преимуществ — «Что я с этого получу?»
4.Страх негативных последствий — «А вдруг станет хуже?»
5.Препятствия в реализации — «У нас нет ресурсов/времени/знаний»
6. Привычка к старым моделям — «Мы всегда так делали»
Пока вы не пройдёте через каждый этап, групповое мышление не сработает. Как сказал Э.Голдратт: «Люди хорошие, и если они чего-то не делают, значит, мы их в этом не убедили».

Как вовлечь команду в процесс коллективного мышления?
1. Правильно сформулируйте проблему
Не говорите: «Нам нужно работать эффективнее». Сформулируйте конкретное нежелательное явление: «Кафедра не набрала достаточное количество студентов из-за отсутствия работы с абитуриентами в течение года».

Правило: Хорошая формулировка проблемы — это констатация фактов без оценочных суждений («плохо», «недостаточно», «сложно»).

2. Покажите преимущества каждому
Люди делятся на две категории:

Те, кто работает «за деньги и за идею», могут быть вовлечены в групповую работу
Тех, кто «физиологически присутсвует», можно мотивировать только угрозой последствий
Для первой группы важно показать: «Что вы лично получите от участия в этом процессе?»

3. Создайте безопасное пространство для обсуждения
Конфликты в групповом мышлении — это нормально! Но важно помнить: любой #конфликт на 10–20 % состоит из рациональной и на 80–90 % из эмоциональной составляющей.

Совет: когда спор заходит в тупик («здесь холодно или жарко?»), вернитесь к фактам: «Какую температуру на термометре мы примем, как нормальную?»

4. Не забывайте о личных встречах
Чат — хороший инструмент для поддержки, но крайне важна и физическая встреча с определенной периодичностью. Онлайн-общение не заменит живого общения, во время которого можно увидеть невербальные сигналы и создать настоящую командную атмосферу.

Ключевые ошибки, которые убивают коллективное мышление
❌ Неправильная постановка задачи — «Работайте эффективно» вместо конкретной проблемы

❌ Отсутствие вовлеченности — люди чувствуют себя не соучастниками изменений, а просто исполнителями

❌ Игнорирование сопротивления — попытки не убедить, сломать уровни сопротивления

❌ Только онлайн-формат — без живого общения сложно создать доверительную атмосферу

Практические рекомендации
- Правильно формируйте группу — для изменений нужно минимум 30 % активных сторонников. Если вас 9 из 50, найдите ещё 6–7 союзников.
- Четко обозначьте цель встречи — участники должны понимать: «Зачем мы собрались?»
- Учитывайте роли:
Предприниматели (те, кто хочет что-то улучшить и готов вкладываться "за долю малую")
Эксперты (те, кто выступает в роли адвоката дьявола)
Менеджеры (на них групповое мышление не действует, они продают свое время, а не заинтересованность)
Капиталисты (им важен доход с вложенных денег, но не важно каким образом)
- Сосредоточьтесь на фактах, а не на позициях — переходите от «мне кажется» к «по данным...»

Продолжение 👇

Начало 👆
Выводы
Коллективное мышление — это не просто собрание людей в одном помещении. Это искусство создавать условия, в которых каждый чувствует себя причастным к процессу, а не просто соучастником. Люди должны видеть преимущества, понимать цели и чувствовать себя в безопасности, чтобы высказывать свои идеи.

Помните: «Не бывает хороших и плохих решений, бывает адекватное ситуации и ресурсам решение». Ваша задача как фасилитатора — создать структуру, в которой группа сможет самостоятельно прийти к такому решению.

Попробуйте сегодня: На следующей встрече вместо «давайте обсудим проблему» скажите: «Вот конкретная проблема, с которой мы столкнулись. Каковы её причины и как мы можем её решить?» Вы удивитесь, насколько изменится динамика обсуждения!

#коллективноемышление #команднаяработа #лидерство #управление #мышление #гибкиенавыки

Во время Лаборатории по развитию мышления студентов на #Архипелаг2025 выработали рекомендации для преподавателей:

1. Экзистенциальный Сдвиг: Происходит фундаментальная переоценка роли человека. Многие традиционные функции и профессии автоматизируются. Ключевая #ценность человека смещается к областям, недоступным ИИ: генерация смыслов, целостное (системное, этическое, эстетическое) мышление, творчество (искусство), построение глубоких человеческих связей и сообществ.

2. Трансформация Роли Преподавателя: #Преподаватель больше не просто носитель информации. Его новая #миссия:
o Быть "зажигателем идей" и лидером мини-сообществ.
o Стать наставником в развитии мышления (критического, творческого, системного), которое ИИ не может полностью воспроизвести.
o Вести исследовательскую работу на переднем крае знаний, интегрируя практику, технологии (ИИ) и гуманитарные аспекты.
o Помогать студентам находить и формулировать смыслы в быстро меняющемся мире.

3. Новая Парадигма Вуза: Вуз должен стать визионерским центром экосистемы, объединяющим бизнес (с его запросами, выявленными через ИИ), государство (с его инфраструктурой и заказом на ценности) и общество (с его новыми сообществами и потребностями). Фокус смещается с количества на качество выпуска (мышление, уникальные компетенции) и жесткий отбор.

4. ИИ как Инструмент и Партнер: ИИ – неизбежная реальность и мощный инструмент. Преподаватели должны научиться использовать его для:
o Освобождения времени от рутины для творчества и работы со смыслами.
o #Персонализации обучения.
o Генерации новых идей и решений.
o Но помнить: цель – развитие человеческого потенциала, а не замена человека. #Метрика успеха ИИ – его вклад в расширение человеческого опыта и возможностей.

5. Кризис и Возрождение Человеческого: На фоне автоматизации и ослабления традиционных институтов (семья) возникает запрос на новые формы сообществ и сохранение человечности как высшей ценности. Вуз и преподаватель становятся ключевыми агентами в ответе на этот запрос, формируя у студентов не только знания, но и ценностные ориентиры и способность к глубоким связям.

И еще много чего интересного было на Лаборатории

Продолжение обсуждений на Лаборатории по развитию мышления на #Архипелаг2025

Как по-настоящему оценить мышление в сфере образования и бизнеса?

В ходе обсуждения мы пришли к выводу, что мышление всегда связано с определённой социальной группой и её критериями оценки. Разные группы смотрят на мышление по-разному:

1. Бизнес оценивает мышление через результаты работы — насколько качественно сотрудник выполняет задачи, приносящие прибыль.
2. Государственные институты и ВОЗ зачастую измеряют мышление с помощью формальных показателей: дипломов, сертификатов, бумажных подтверждений квалификации.
3. Преподаватели оценивают мышление по качеству усвоения и сдачи учебного материала.
4. Студенты в свою очередь ценят гибкость и адаптивность мышления – умение находить разные пути решения задач.
5. Общество воспринимает успешное мышление как возможность создать желаемый уровень жизни и социального признания.
6. Наконец, семья зачастую оценивает успех мышления через успехи своих детей — продолжение семейных ценностей в новом поколении.

Особое внимание мы уделили тому, как в вузах можно по-новому оценивать мышление студентов. Главный критерий — умение ставить вопросы и формулировать проблематику. А ответы — это уже вопрос техники.

В качестве инструмента предлагается своего рода пирамида оценки, где:

— Базовый уровень — просто ответ на вопрос (проявление знаний).
— Более высокий уровень — осознание альтернативного содержания или операционной сути задачи.
— Ещё более высокий уровень — тактическое понимание и прогнозирование.
— Наивысший уровень — онтологический: студент видит задачу как часть большой системы, понимает её глубинный смысл и начинает самостоятельное исследование темы.

Такой подход меняет роль преподавателя: он становится не просто проверяющим, а наставником, способным оценить уровень мышления студента и вдохновить его на развитие.

Вывод: Чтобы реально оценивать и развивать мышление, нужно обучать преподавателей новой методике — фокусироваться на вопросах и проблемах, а не только на правильных ответах.

Вопросы к читателям:
Как вы оцениваете мышление в своей профессиональной сфере? Какие методы считаете наиболее эффективными для развития критического и системного мышления?
Делитесь своими мыслями и опытом в комментариях!

Приятно получать такие отзывы.

Занятная история - мой клиент оказался клиентом этих ребят - архитекторов. Моему клиенту помог убрать препятствия, конфликты и начать управлять через #ограничение. Он впечатлился и рассказал своим партнёрам.

У них стандартные проблемы - #собственник по уши в операционке, сам не знает для чего ему это, сотрудники по привычке делают то, что всегда делали, в результате #сроки нарушаются, #клиенты недовольны, #конфликты множатся...

Вот и разбирались несколько встреч в онлайне со всем этим...

Сейчас ребята ушли с домашним заданием до конца сентября и желанием поменять все к лучшему.

Сегодня день конфликтологии и медиации.

С утра помогал двум уважаемым людям (один собственник, другой управляющий) разобраться с ролевым конфликтом.
В основе старая проблема, когда собственник хочет предпринимателя с инициативой действующего, как менеджер с полной подчиненностью. А еще и эмоциональная часть, в основе которой ощущение неуважения и недоверия.
Вроде все проговорили, разобрались, скорректировали, ввели "стоп-слова" и еще несколько важных ритуалов для синхронизации.
Буду держать руку на пульсе.

После обеда работа с экспертами и командой #Архипелаг2025 по подготовке отчета.
У всех своё мнение и своё понимание мнения оператора и заказчика.
Вроде пришли к общему знаменателю "хоть безобразно, зато единообразно".
Другая рука на другом пульсе :-)

Вечером заседание Рабочей группы по досудебному урегулированию споров субъектов инвестиционной деятельности с контрольными и надзорными органами.
Было любопытно узнать, что любимому городу важнее получить копеечный (по масштабам города) штраф, чем дать возможность застройщику и инвестору построить фитнес-центр с бассейном. Благодаря Елене Артюх, Уполномоченному по правам предпринимателей и членам Рабочей группы начали пытаться влиять на позицию города.
Получится или нет, покажет время...

Вот такой день.....

За мультфильм спасибо Татьяне Еремеевой

#конфликт #конфликтология #медиация #интересы #позиция #роли #интересы

Регулярно приходится проводить #совещания в рамках курации проектов по просьбе собственников.

Какие есть проблеме:

1. Организационные и процессуальные проблемы
- Отсутствие четкой повестки и подготовки. Самая распространенная проблема. Участники приходят, не зная темы, целей и своей роли на встрече. Нет предварительно разосланных материалов, что приводит к долгому "введению в курс дела" прямо на совещании.
- Неправильный подбор участников. На совещание приглашают либо слишком много людей (которым оно не нужно), либо слишком мало (отсутствуют ключевые decision-makers), что приводит к повторным встречам.
- Несоблюдение регламента. Совещания начинаются и заканчиваются позже назначенного времени. Докладчики говорят дольше отведенного, дискуссии уходят в сторону.
- Отсутствие модерации. Нет человека, который бы следил за временем, возвращал lbcreccb. к теме и регулировал поток высказываний. Это приводит к хаосу и неструктурированности диалога.
- Игнорирование итогов и решений. Самая критичная проблема. Совещание заканчивается, но нет четко сформулированных решений, назначенных ответственных и сроков. Протокол либо не ведется, либо не рассылается, либо им никто не руководствуется.

2. Культурные и поведенческие особенности
- Иерархичность и "вертикаль власти". В присутствии высшего руководства подчиненные часто боятся высказывать свое мнение, предлагать идеи или указывать на риски. Совещание превращается в монолог руководителя и получение заданий ("на совещании спускают задачи").
- Культура дискуссии и критики. Критика часто воспринимается как личное оскорбление или "потеря лица", а не как рабочий инструмент для поиска лучшего решения. Это leads to либо к молчаливому согласию, либо к агрессивным, непродуктивным спорам.
- "Синдром вакуума" (Многословие и неконкретность). Участники склонны говорить много, общими фразами, но не по делу. Цель часто — не решить проблему, а продемонстрировать свою активность, осведомленность или лояльность.
- Боязнь брать на себя ответственность. Стремление переложить принятие решения на вышестоящего руководителя или коллектив ("как все решим, так и сделаем"). Это приводит к затягиванию процессов и повторным совещаниям для "согласования согласования".
- Пассивность части участников. Многие присутствуют формально, "для галочки", и не вовлекаются в процесс, занимаясь своими делами (телефон, ноутбук).

3. Проблемы эффективности и результативности
- Совещание ради совещания. Мероприятия проводятся по инерции ("у нас планерка по понедельникам") или для демонстрации видимости деятельности, без реальной потребности.
- Обсуждение, а не решение. Совещания превращаются в площадку для обсуждения проблем, но не для поиска и фиксации конкретных решений.
- Низкая дисциплина. Постоянные опоздания, уходы и возвращения участников, отвлечения на телефонные звонки сбивают общий ритм и снижают концентрацию.

4. Исторический и постсоветский контекст
- Многие из перечисленных проблем уходят корнями в практику работы советских учреждений и предприятий, где:
- Совещания (планерки, летучки, заседания) часто были ритуалом, подтверждающим верность системе.
- Решения заранее принимались узким кругом лиц, а коллективное обсуждение было формальностью.
- Приоритетом было выполнение плана (отчитаться), а не достижение реального экономического эффекта.

В результате, основные проблемы российских совещаний — это недостаток дисциплины, подготовки и модерации, усугубляемый культурными особенностями (иерархичность, избегание ответственности, неконструктивная критика). Это приводит к колоссальным потерям времени, снижению продуктивности и демотивации сотрудников.

Решение возможно через внедрение современных практик (#agile, #scrum, #фасилитация), корпоративные тренинги и изменение корпоративной культуры в сторону большей горизонтальности и ответственности.