ذهنیت طراح محصول چیست و چرا نقشی کلیدی در خلق محصول ایفا می‌کند؟ 

پیچیده‌ترین چالش در طراحی محصول، درهمتنیدگیِ حل مسئله و فهم مسئله است. به بیان دیگر، شما نمی‌توانید راهکاری مؤثر خلق کنید بدون آنکه درکی عمیق از ریشه مشکل داشته باشید. اما این درک عمیق، خود محصولِ تفسیر طراح از پدیده‌ها است؛ تفسیری که به‌شدت تحت تأثیر مدل‌های ذهنی (Mental Models) و جهان‌بینی اوست. 

منشأ تفاوت ذهنیت طراحان محصول چیست؟ 

همانطور که در بالا ذکر شد تمام تصمیمات یک طراح محصول وابسته به تفسیر شخصی او از پدیده یا مشکلی است که در حال بررسی آن است. تفسیر طراح در فرایند طراحی معمولا در دو سطح خود را نشان می‌دهد که چارچوب ذهنی طراح (نحوه تحلیل و معناسازی او از پدیده‌ها) و غایت طراحی (چه تغییری می‌خواهد در جهان ایجاد کند؟) او هستند. اما نکته مهم این است که دو سطح خود متاثر از پنج عامل کلیدی هستند:

- تجربه‌های زیسته  یا چیزهایی که طراح در زندگی و کار خود دیده است یا فرا گرفته است (شکست‌ها، موفقیت‌ها، و درس‌های حرفه‌ای/شخصی) 
- زمینه اجتماعی-اقتصادی یا محیطی که در آن رشده کرده است یا هم اکنون در آن کار می‌کند (فرهنگ سازمانی، محدودیت‌ها یا فرصت‌های محیطی) 
- نیازها و آرزوهای شخصی  یا آنچه دوست دارد به دست بیاورد و یا تغییری که دوست دارد ایجاد کند (الگوهای ناخودآگاه فکری، آرزوها، کمبودها) 
- چارچوب‌های تحلیلی یا نحوه تفکر و تحلیل مسائل (روش‌های حل مسئله که از تحصیلات یا آموزش‌ها کسب شده) 
- نظام ارزشی  یا نگاه طراح به انسان و جامعه (باورها به نقش فناوری، مسئولیت اجتماعی، و تعریف «اثربخشی») 

در نتیجه هر محصول آینه‌ای از ذهنیت طراحش است. حتی انتخاب «مسئله‌ای که ارزش حل کردن دارد» نیز بازتابی از جهت‌گیری‌های اوست. به همین دلیل اگر علاقه مند به تبدیل شدن به یک طراح محصول یا استارتاپ هستید صرفا ارتقای مهارت‌های فنی کمک چندانی به شما نخواهد کرد. برای خلق راهکارهای تحول‌آفرین، باید پیش از هر چیز ذهنیت خود را بازآفرینی کنید. باید فهمتان از مشکل، راهکارها، اقدامات قابل انجام و خود فرایند تغییر را ارتقا دهید تا بتوانید در نهایت تغییری موثری در ارتباط با موضوع ایجاد نمایید. برای این کار باید:

- مدل‌های ذهنی‌تان را شناسایی و محدودیت‌های آن را تحلیل نمایید. 
- سوگیری‌های شناختی را نه به عنوان دشمن، بلکه به عنوان داده‌ای برای خودشناسی بپذیرید. 
- نظام ارزشی خود را با پرسش‌هایی مانند «چه تغییری می‌خواهم در رفتار کاربر ایجاد کنم؟» یا «آسیب‌های غیرمستقیم این طراحی چیست؟» مرتباً بازنگری کنید.

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

این مقاله ریدهافمن به نظرم از جمله مقالات پایه برای کسانی هست که میخوان وارد فضای استارتاپی بشن.

تو کانال قبلا یک مطلب بر اساس بخش کوتاهی از این مقاله نوشته بودیم که میتونید از اینجا بخونیدش. ولی مقاله اصلی رو پولی کرده بودن و متاسفانه در دسترس نبود.
ممنون از مهدی عزیز که زحمت ترجمه و بازنشر رو برای اکوسیستم ایران کشید🙏

🎯 هنر رشد بی‌رحمانه | Blitzscaling

مدتی پیش دکتر خلیلی نویسنده ی کانال @Tavaroghstd بهم این مقاله را معرفی کرد. مقاله ای که Reid Hoffman (هم‌بنیان‌گذار لینکدین) نوشته و ۷ قاعده ی بر خلاف شهود را برای رشد خیلی سریع توضیح داده. رشدی که با مفهومی که خودش ابداع کرده - Blitzscaling - توضیحش می‌ده. مفهوم این واژه تقریبا میشه رشد خیلی سریع، بی‌ثبات، دردناک و در عین حال ضروری.

متاسفانه این مقاله پشت paywall سایت مدیوم رفته بود و دیگه در دسترس نبود. برا همین کل مقاله رو یک‌جا جمع‌آوری کردم و با کمک هوش مصنوعی، ترجمه‌ای کاربردی و روون هم کنارش گذاشتم.

📎 توی این مقاله، هافمن به قواعد نانوشته‌ی بلیتزاسکیلینگ اشاره می‌کنه:

- چطور با آشوب کنار بیایم، نه فرار کنیم
- چرا باید با یک محصول «ناقص اما واقعی» لانچ کرد
- اینکه چرا لازمه، «کارهای غیرقابل مقیاس» انجام بدیم
- کی باید مشتری‌ها رو نادیده گرفت!

📚 نسخه‌ی کامل مقاله و ترجمه‌اش رو اینجا گذاشتم:

https://telegra.ph/7-Counterintuitive-Rules-for-Growing-Your-Business-Super-Fast-03-31

ترامپ عملا یه چرخش عمیقی در سیاستهای تجاری آمریکا تعریف کرده. از نظام تعرفه صفر به سمت تعرفه گذاری بالا. به نظرم فرضش اینه که همه دنیا رو می‌تونه تحت سلطه خودش بیاره و امپراطوری آمریکایی بسازه بیش از پیش. اگر کسی از دوستان تحلیل دقیقتر یا مقاله مرتبط داره ممنون میشم بفرسته

🚨🚨 تعرفه بازی ترامپ‼️

✅ ترامپ بر واردات کشورهای مختلف تعرفه اعمال کرد:

چین : 34 درصد
هند : 26 درصد
اتحادیه اروپا :  20 درصد
بریتانیا: 10 درصد
اسرائیل: 17 درصد
ویتنام :  46 درصد
ژاپن :  24 درصد
تایوان : 32 درصد
سوییس: 31 درصد
کامبوج: 49 درصد
آفریقای جنوبی: 30 درصد

#اخبار

@Sahmetocom

📌 راه فرار از پیوالِ (Paywall) سایت مدیوم رو پیدا بلدی؟

مدیوم رو شاید بشه به اقیانوس بی پایان ایده‌ها و مقالات تشبیه کرد. اما مشکل اصلیش اینه که خیلی اوقات وقتی به مقاله جذابی بر میخوریم، پیوال جلومون رو میگیره و مانع خوندنش میشه. سایت Freedium مشکل رو حل کرده و میتونید مقالات پولی مدیوم رو رایگان بخونید.

کار با سایت هم خیلی ساده هست. فقط کافیه آدرس صفحه رو تو سایت Freedium کپی کنید و همونجا مقاله رو بدون محدودیت پیوال بخونید.

آدرس سایت: https://freedium.cfd

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

روی چه مسائلی نباید کار کرد؟ - بخش دوم - بررسی چند مثال

🎯 کاهش زمان آموزش
یکی از دام‌هایی که خیلی از تیم‌های کارآفرین گرفتارش می‌شن، تلاش برای کاهش زمان آموزشه. در نگاه اول، این به‌نظر یه مسئله‌ی منطقی و مهم میاد؛ اما سؤال اصلی اینه: آموزش، مسئله‌ی چه کسیه؟

وقتی دقیق‌تر نگاه کنیم، می‌بینیم که آموزش مسئله‌ی معلمه، نه شاگرد. یعنی اگه قراره آموزش بهتر یا سریع‌تر بشه، در واقع داریم به معلم کمک می‌کنیم که بهتر آموزش بده. در مقابل، اگه می‌خوایم به شاگرد کمک کنیم، باید دنبال راه‌حل‌هایی برای «یادگیری» بهتر باشیم، نه آموزش سریع‌تر. این تفاوت ساده ولی مهم، اغلب نادیده گرفته می‌شه

در بسیاری از موارد، آدم‌ها دنبال آموزش نمی‌رن چون خودشون علاقه‌مند هستن، بلکه چون مجبورن. مدرسه، اداره، کارفرما یا ساختارهای اجتماعی، آموزش رو به اون‌ها تحمیل می‌کنن. برای همین، آموزش تو ذهن خیلی‌ها مساوی شده با «مدرک گرفتن» نه «یادگیری واقعی» و سیستم آموزشی هم به‌مرور تبدیل شده به جای تبادل پول و مدرک. و وقتی یادگیری واقعی هدف نباشه، معلومه که آموزش‌دهنده هم انگیزه‌ای برای ارائه‌ی محتوای مفید نداره. برای مثال، حتی در دانشگاه‌های معتبر آمریکا، تو رشته‌ای مثل مهندسی نرم‌افزار، ۷۵٪ دوره‌ها با نیازهای واقعی بازار کار فاصله دارن.

✅ در هر حال بعضی افراد واقعاً دنبال یادگیری هستن؛ مثلاً کسی که می‌خواد برنامه‌نویسی، اکسل یا فوتوشاپ یاد بگیره. اما حتی در این حالت هم باید کمی عمیق‌تر نگاه کنیم: آیا واقعاً می‌خواد مهارت رو یاد بگیره؟ یا فقط می‌خواد یه خروجی مشخص تولید کنه؟ مثلاً:
- یه فروشگاه آنلاین راه بندازه
- گزارش کاری درست کنه
- عکس‌ش رو برای اینستاگرام ادیت کنه
در واقع اونچه کاربر واقعاً می‌خواد، «انجام دادن یک کار»ه، نه الزاماً «یاد گرفتن یک مهارت». پس اگر ما بتونیم راه‌حلی بدیم که اون کار بدون نیاز به یادگیری (یا با یادگیری خیلی کمتر) انجام بشه، یه ارزش بزرگ خلق کردیم.

📌 مثال‌های خوب از این نگاه
- وردپرس ساخت سایت رو برای کسانی که بلد نبودن کدنویسی، ممکن کرد
- شاپیفای یا سازیتو، راه‌اندازی فروشگاه آنلاین رو برای آدم‌های غیرتکنیکال ساده کردن
- اینستاگرام با چند فیلتر آماده، نیاز به فوتوشاپ و مهارت‌های ادیت حرفه‌ای عکس رو از بین برد

اینا استارت‌آپ‌هایی هستن که به‌جای این‌که مسیر آموزش رو سریع‌تر کنن، کاری کردن که اصلاً نیازی به اون مسیر نباشه. و همین کار یکی از دلایل اصلی رشد سریع و استقبال گسترده از اون‌ها شد.

شروع استارتاپ در زمانه ی نااطمینانی: ملاک تصمیم‌گیری چیست؟

پاول گراهام اخیرا یک رشتو در پاسخ به این سوال منتشر کرده است. «اخیراً از من پرسیده شد که با وجود تمام عدم اطمینان های موجود در جهان، آیا الان زمان مناسبی برای راه اندازی استارتاپ است؟» به گفته او پاسخ بله است. پل گراهام سه دلیل را برای این پاسخ بیان کرده است که عبارتند از:

۱. عامل اصلی تعیین کننده ی موفقیت یک استارتاپ، توانایی بنیانگذاران در خلق یک محصول عالی است، نه شرایط سیاسی یا اقتصادی حاکم.

۲. عوامل کلان اقتصادی ممکن است ارزش یک استارتاپ را ۲ تا ۳ برابر تغییر دهند. حتی تأثیر ۵ برابری هم بسیار بزرگ محسوب می‌شود. اما ساخت محصول مناسب به راحتی می‌تواند تفاوتی ۱۰۰۰ برابری ایجاد کند.

۳. استارتاپها در دوران آشوب و بی ثباتی، سرمایه‌گذاری های نسبتاً ایمنی محسوب می‌شوند. در سرمایه‌گذاری روی استارتاپها، شما اساساً روی این شرط می‌بندید که آیا بنیانگذاران لری پیج و سرگی برین بعدی هستند یا نه – موضوعی که تقریباً کاملاً مستقل از شرایط بیرونی است.

پی‌نوشت: پل گراهام پیشتر نیز مقاله مشابهی در این موضوع منتشر کرده است که در کانال تورق نیز با عنوان آیا در شرایط بد اقتصادی میتوان استارتاپ موفق ساخت بخش‌هایی از آن منتشر شده است.

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

اگه خراب نیست، درستش نکن!

امروز فهمیدم واتساپ از سال ۲۰۱۴ تا حالا ۱۵۰ تا طراح استخدام کرده تا مطمئن بشه هیچ‌چیز تغییر نکنه! 😄
تصور کن یه ارتش کامل از طراح‌ها فقط برای حفظ همون نوستالژی پیکسلی قبلی!
واتساپ رسماً این جمله رو به سطح جدیدی رسونده: «اگه خراب نیست، درستش نکن!»

اما گویا پشت این ثبات، یه فلسفه طراحی حساب‌شده خوابیده. ایدیت یانیو، معاون طراحی واتساپ، تو مقاله‌ای در مدیوم توضیح می‌ده که تیم طراحی واتساپ تغییرات رو با دقت بررسی می‌کنه، چون با بیش از ۲ میلیارد کاربر سروکار دارن که سطح سواد دیجیتال و دسترسی‌شون متفاوته . ایشون میگه هدف این کار حفظ تجربه‌ای ساده، قابل اعتماد و خصوصی، بدون شوک یا سردرگمی برای کاربر هست.
یعنی همه‌چیز باید بدون دردسر کار کنه، حتی وقتی ظاهرش کم تغییر می‌کنه.

به نظرم گاهی اوقات طراحی محصول یعنی بدونی چه‌چیز رو نباید تغییر بدی.

منبع: Keeping WhatsApp fresh, simple and approachable

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

آینده سرچ با توسعه چت‌بات‌ها چطوری میشه؟

با رشد چت باتها کاربرها برای سوالاتشون یا حتی برنامه‌نویسی، بیشتر از چت بات استفاده می‌کنند. این امر باعث میشه جست‌وجوهایی که قبلاً در گوگل انجام می‌شد، الان در قالب گفت‌وگو با چت‌بات انجام بشه. در نتیجه این تغییر رفتار ترافیک وب‌سایت‌ها کاهش پیدا می‌کنه که یعنی بازدید کمتر و درآمد کمتر برای سایت‌ها. کاهش درآمد انگیزه تولید داده رو کاهش میده و در آخر چت‌بات‌ که مصرف‌کننده داده هست هم تضعیف میشه (Data Cannibalism).

این اتفاقات طبیعتا باعث حذف هوش مصنوعی نمیشه. بلکه احتمالا یک سری مدل کسب و کار جدید به وجود بیاد. چت‌بات‌ها برای حفظ کیفیت محتوا و مدل‌های هوش مصنوعی باید وارد تعامل با تولید کننده محتوا بشن. مثلا:

1. مدل‌ها خودشون به سایت‌ها ترافیک بدن. یعنی لینک سایت واقعی رو هم بدن و کاربر روش کلیک کنه
2. سایت‌ها مدل‌های خودشون رو بسازن. یعنی بعضی سایت‌ها فقط به مدل‌هایی دسترسی می‌دن که باهاشون قرارداد دارن.
3. سرویس‌های AI بابت استفاده از داده‌ها پول بدن مثلا به تولیدکننده‌ محتوا برای استفاده از محتوا هزینه بدن

منبع: ویدئو از محمد برادران

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

جنرالیست‌ها آچار فرانسه یا سلول بنیادی سازمانی؟

در سال‌های اخیر مطالب زیادی در مورد جنرالیست شدن و مزایای و معایبش منتشر شده. مخالفان این روند معتقدند جنرالیست فقط آچار فرانسه است. یعنی:
ـ به دلیل نداشتن دانش تخصصی فقط کار راه بنداز هستند.
- فقط برای تولد استارتاپ هست و با بزرگ شدن سازمان نیاز به افراد متخصص هست.

ریدهافمن اما جنرالیست را به سلول‌های بنیادی تشبیه کرده است. اما سوال این است که نقش سلول بنیادی در بدن و علت این تشبیه چیست؟

سلول بنیادی در بدن انسان چه نقشی دارد؟

سلول های بنیادی، سلول‌هایی در جنین هستند که قابلیت تکثیر و تمایز به انواع سلول‌های دیگر در بدن را دارند. یعنی می‌توانند به صورت خودبخودی تکثیر شوند و قادرند به سلول‌های مختلفی مانند سلول‌های خون، استخوان، عضلات و ... تبدیل شوند.

اما بر خلاف تصور رایج سلول‌های بنیادی فقط در جنین وجود ندارند و در بدن هر انسانی تعدادی از این سلول‌ها فعال هستند. این سلول‌ها مسئول ترمیم بافت‌های آسیب دیده و بازسازی بافت‌ها برای حفظ سلامت بدن هستند. در سازمان‌ها نیز جنرالیست‌ها نقشی مشابه ایفا می‌کنند.

بنابراین آن‌ها تنها در بحران‌ها ظاهر نمی‌شوند، بلکه ساختار سازمان را در حالت عادی انعطاف‌پذیر و آماده تغییرات نگه می‌دارند.

در نتیجه می‌توان متخصصان را مانند اندام‌های بدن (مثل قلب یا کبد) دانست که وظایف حیاتی اما محدود را انجام می‌دهند. برای مثال، یک مهندس یادگیری ماشین در توسعه الگوریتم‌های هوش مصنوعی نقشی غیرقابل جایگزین دارد.

در مقابل، جنرالیست‌ها مانند سیستم عصبی یا سلول‌های بنیادی، ارتباط بین بخش‌ها را تسهیل می‌کنند و سازمان را در برابر تغییرات منعطف می‌سازند.

نکته کلیدی این است که سازمان‌های موفق ترکیبی از هر دو را در خود جای می‌دهند. استارتاپ‌ها در مراحل اولیه به جنرالیست‌ها نیاز دارند تا بتوانند همزمان ساخت محصول، جذب مشتری، و مدیریت مالی و ... را انجام دهند. اما با بلوغ سازمان، حضور متخصصان برای عمق بخشیدن به فرآیندها ضروری می‌شود و جنرالیستها وارد نقشهای دیگری می‌شوند.

جنرالیست‌ها در سازمان‌های بالغ: موتور محرکه نوآوری 

جنرالیست‌ها در شرکت‌های بزرگ حذف نمی‌شوند، بلکه نقش آن‌ها تکامل می‌یابد. در سازمان‌های بالغ، این افراد معمولاً در سه حوزه حیاتی ظاهر می‌شوند: 

۱. ارتباط دهی سیلوهای سازمانی: 
شرکت‌های بزرگ اغلب با «سیلوهای سازمانی» دست و پنجه نرم می‌کنند. یعنی بخش‌هایی که ارتباط ضعیفی با هم دارند. جنرالیست‌ها با درک زبان فنی، مالی و عملیاتی، می‌توانند به عنوان پل ارتباطی این سیلوها عمل کنند. برای مثال، حتی در شرکتهای بزرگی مثل گوگل هم مدیران محصولی که توان فنی، مالی، عملیاتی دارند تضمین کننده موفقیت پروژه های بین رشته ای هستند. 

۲. راهبری تحولات سازمانی: 
تحولات سازمان مثل حرکت به سمت فناوری‌های جدید (مثل هوش مصنوعی) نیازمند رهبرانی است که هم تصویر کلان سازمان را ببینند و هم جزئیات فنی را تا حدی درک کنند. ساتیا نادلا به نظرم نمونه خوبی از یک جنرالیست است که با ترکیب دانش فنی و درک بازار، مایکروسافت را از تمرکز روی ویندوز به سمت فناوری ابری سوق داد. 

۳. کارآفرینی درون‌سازمانی
جنرالیست‌ها می‌توانند مانند استارتاپ‌هایی در دل سازمان‌های بزرگ عمل کنند. جنرالیستها می‌توانند مسئول راه‌اندازی محصولات جدید در قالب تیمهای کوچک و با آزادی عمل بالا باشند. (شبیه مدل تیمهای دو پیتزای در آمازون)

سلول بنیادی سازمانی چه مهارت‌هایی نیاز دارد؟ 
جنرالیست‌های موفق ترکیبی نادر از ویژگی‌های ذهنی و مهارت‌های عملی هستند: 

- تفکر سیستمی به جای جزیی نگری: توانایی دیدن سازمان به عنوان یک موجود زنده که بخش‌های مختلف آن بر هم تأثیر می‌گذارند. 

- یادگیری سریع موضوعات ضروری برای تصمیم گیری: تسلط بر مفاهیم جدید در حوزه‌های ناآشنا (مثلاً یادگیری اصول اولیه بلاکچین یا هوس مصنوعی در یک هفته). 

- توانایی اثرگذاری به جای استفاده از قدرت سازمانی: مدیریت تعارض بین تیم‌های تخصصی بدون اتکا به اختیارات رسمی. 

- شجاعت ریسک‌پذیری در سازمان: پذیرش پروژه‌های مبهمی که دیگران از انجام آن ترس دارند.

آیا شما در سازمانتون به دنبال توسعه این سلولهای بنیادی بودید؟ اگر تجربه یا نقدی دارید حتما در کامنت با بقیه به اشتراک بگذارید؟

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

هوش مصنوعی قادر به انجام چه کاری نیست؟!

ریدهافمن در یک مصاحبه از درک تامپسون نویسنده کتاب فراوانی (Abundance) میپرسد چه کاری را هوش مصنوعی نمیتواند انجام دهد.
پاسخ درک بسیار عمیق بود به نظرم «هوش مصنوعی نمی‌تواند به من بگوید که دارم سوال اشتباهی میپرسم.» 

او می‌گوید فرض کنید در حال کار روی یک فصل از کتابی در حوزه سیاستهای مسکن هستید. ممکن است از chatgpt بخواهید آن را نقد کند. در نتیجه هوش مصنوعی: جملات را مرتب میکند، لحن را بهبود می‌بخشد یا منابعی پیشنهاد میدهد.

هوش مصنوعی هرگز نمی‌گوید: «تو هنوز آماده نیستی این فصل را بنویسی»، «باید با مخالفان خودت حرف بزنی» یا «تحقیقاتی که کردی کافی نیست.» این کاری است که ویراستاران و همکاران خوب انجام میدهند.

همکارانتان شما را وادار می‌کنند عمیقتر فکر کنید و نقاط کوری را که در تحقیقاتتان وجود دارد را به شما نشان می‌دهند. 


https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

سلام به همه دوستان عزیز

تا الان مطالب زیادی در کانال به نقل از پاول گراهام منتشر شده است و به همین دلیل به نظرم رسید شاید خالی از لطف نباشه که کمی منسجم تر برخی از مقالات پاول گراهام رو در قالب یک جلسه ی کوچک و خودمونی همخوانی کنیم. هدف این جلسات هم این است که با نظرات پاول گراهام آشنا بشیم و دربارشون گپ بزنیم.

اگر تا حالا اسم پاول گراهام رو نشنیدید:

ایشون یکی از بنیانگذاران YC هست که یکی از معروفترین شتابدهنده های دنیا که Airbnb و Dropbox و Reddit رو برای رشد آماده کرد. پاول گراهام همچنین یه برنامه‌نویس حرفه ای، سرمایه‌گذار و نویسنده هست که مقالاتش رفرنس خیلی از آدم ها، مخصوصاً تو دنیای استارتاپ و تکنولوژی محسوب میشه.

مقالات پاول گراهام ترکیبی از بینش عمیق، تجزیه و تحلیل منطقی و تجربه‌های شخصیِ خودشه که می‌تونه نگاه هر طیفی رو به زندگی و کسب و کار عوض کنه.

با اینکه هنوز لیست نهایی نشده ولی احتمالا این مقالات رو در پنج جلسه اول بخونیم:

۱. جلسه‌ی اول: معرفی پاول گراهام و خواندن مقاله‌ی How to lose time and money

2. جلسه دوم: مقاله How to Get Startup Ideas

3.جلسه سوم: Be good

4. جلسه چهارم:  The Anatomy of Determination

5. جلسه پنجم: What You Can’t Say


هر جلسه حدود ۱.۵ ساعت طول میکشه. اول مقاله رو میخونیم، بعد نظراتمون رو به اشتراک میذاریم. این جلسه محیطی برا گپ زدن دوستانه است و لازم نیست با مقاله موافق یا مخالف باشید.

اگر دوست دارین بیاین یا پیشنهادی دارین، حتما بهم پیام بدین.

پ.ن: مقالات رو میتونید از وبلاگ شخصی گراهام (paulgraham.com) پیدا کنید.

📍 زمان شروع: توافق جمعی 
📍 محل برگزاری: آنلاین یا حضوری در دانشکده فنی تهران در دفتر سهمتو (یا هر دفتری که دوستان امکانش رو فراهم کنن)
📍 تعداد نفرات حضوری: حداکثر ۱۰-۱۲ نفر

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

آینده شروع شده، هم‌تیمی بعدی شما یک ربات است!

اخیرا یادداشتی از توبی لوتکه مدیرعامل و بنیانگذار شاپیفای(Shopify) افشا شده است که در آن توصیه‌های مهمی در مورد هوش مصنوعی کرده است. به نظر این نکات برای همه مدیران اجرایی، کارآفرینان و بنیانگذاران استارتاپ‌ها قابل استفاده باشد. با خواندن این متن نکات زیر به ذهن متبادر می‌شود:

1. استفاده موثر از هوش مصنوعی یک انتخاب نیست بلکه انتظار پایه‌ای از همه افراد است. نمیتونید بگید قصد یادگیری هوش مصنوعی را ندارم. هوش مصنوعی در حال تبدیل شدن به زیرساخت اصلی شرکت‌ها است. به زودی همه شرکت‌ها متقاضیان را بر اساس تسلط بر هوش مصنوعی غربال میکنند.

2. استفاده از هوش مصنوعی باید بخشی از فرایند ساخت نمونه اولیه باشه. حتی شرکتهای میلیارد دلاری هم با هوش مصنوعی سرعت عرضه محصولات را ۱۰ برابر می‌کنند که در شاپیفای تاکید ویژه بر این موضوع شده است.

3. تسلط شما بر استفاده از AI بخشی از ارزیابی عملکردتان است. فرهنگ AI باید در سازمان تزریق شود. عموم افراد در اولین استفاده به نتیجه دلخواهشان نمی‌رسند و از ادامه مسیر منصرف می‌شوند. مطمئن شوید افرادتان در حال تلاش برای دادن زمینه کافی و اصلاح پرامپت هستند. احتمالا بهترین پرامپت نویسان بازار آینده را قبضه می‌کنند!

4. هوش مصنوعی دیگر ابزار نیست؛ هم تیمی شما هست. قبل از درخواست نیروی جدید اول به این نکته فکر کنید که چرا با استفاده از هوش مصنوعی نمی‌توانید کارتان را انجام دهید. در نهایت شاید بد نباشد که چارت سازمانی آینده شرکت را با ربات‌ها در کنار انسان تصور کنید. یعنی پیش از استخدام انسان، یک هوش مصنوعی استخدام کنید.

5. همه یعنی همه افراد یادتان باشد تفاوتی بین هیات مدیره و مدیرعامل با سایر نیروهای اجرایی شرکت نیست و همه باید به استقابل استفاده از هوش مصنوعی بروند. به نظر می‌رسد باید ملاک را استفاده بیشتتر به ازای تک تک افراد تعیین کنیم.

با توجه به تغییراتی که هوش مصنوعی درحال رقم زدن آن است به نظر می‌رسد شرکتهایی که زودتر به سمت هوش مصنوعی حرکت کنند، پادشاهان دهه آینده خواهند بود و دیگران از بازی کنار گذاشته خواهند شد.

منبع: فایل اصلی را می‌توانید از اینجا دانلود کنید

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

فایل اصلی متن متشر شده منتسب به توبی لوتکه مدیرعامل و موسس شاپیفای

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

من یه لیستی از ابزار ها و مدل هایی که برای کارهای مختلف کاربرد داره آماده کرده ام که ذهن خودم منظم بشه. گفتم شاید به درد بقیه هم بخوره و با کامنت گذاشتن روش کاملش کنیم

https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Eildti2jDKH0qX94Tyxo1SZdM6puEOm9K0SYXufJDQw/edit?gid=0#gid=0

🎉 روز معلم مبارک! 🌸 

امروز بهانه خوبی است که به تمام معلم‌های گرانقدرِ زندگی‌ام، از دوران ابتدایی تا دانشگاه عرض ادب کنم.

هر خصلتی را از یکی از این بزرگواران قرض گرفته ام🙏. تا پایان عمر مدیون زحمات همه شما هستم

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

آیا مدت زمان حضور کاربر در سایت نشانه کیفیت محصول است؟

در یکی از جلسات شرکت، بحثی درباره شاخص «مدت زمان حضور کاربر در سایت» مطرح شد؛ این‌که آیا می‌توان این معیار را به‌تنهایی نشانه‌ای از موفقیت محصول دانست؟ در این میان به مقاله‌ای از پاول گراهام اشاره شد که علل شکست یاهو در برابر گوگل را تحلیل کرده است؛ تحلیلی که به‌خوبی نشان می‌دهد چگونه انتخاب یک شاخص اشتباه ممکن است یک شرکت را به ورشکستگی برساند.

در دهه ۹۰ میلادی، یاهو یک پرتال اینترنتی بود که درآمدش از تبلیغات بنری و ترافیک کاربران بر روی سایتش تأمین می‌شد. این درآمد کلان از شرکت‌های بزرگ و استارتاپ‌ها برای خرید بنر و تبلیغات برند محقق می‌شد که یاهو را به یک شرکت بسیار موفق تبدیل کرده بود. در نتیجه هرچه کاربران بیشتر در سایت می‌ماندند، تبلیغات بیشتری می‌دیدند و این یعنی درآمد بالاتر برای یاهو. بنابراین، مدت زمان حضور کاربران تبدیل به یک شاخص کلیدی شد. در چنین مدلی، بهبود کیفیت جستجو که باعث می‌شد کاربر سریع‌تر به نتیجه برسد و سایت را ترک کند در واقع به ضرر یاهو بود. به همین دلیل، یاهو تمایلی نداشت جستجوی بهتری ارائه دهد و جستجو صرفا ابزاری برای جذب ترافیک بود و نه هدف نهایی

در مقابل، گوگل جستجو را فقط ابزاری برای جذب ترافیک نمی‌دانست، بلکه آن را به‌عنوان یک خدمت فناورانه ارزشمند می‌دید. در نتیجه هدفش این بود که کاربر در سریع‌ترین زمان ممکن به بهترین نتیجه برسد. حتی به قیمت ترک کردن سایت گوگل!. این تفاوت نگرش، تفاوت دو مدل کسب‌وکار بود: یاهو، یک شرکت رسانه‌ای با تمرکز بر درآمد زودبازده؛ گوگل، یک شرکت فناوری با تمرکز بر تجربه کاربر و ارزش بلندمدت.

به بیان دیگر اگرچه در ظاهر هر دو شرکت یاهو و گوگل خدمات جستجو ارائه می‌دادند. اما تفاوت اصلی در هدف آن‌ها از این سرویس بود. مدل کسب و کار یاهو مبتنی بر تبلیغات بنری بود، و درآمدش به مدت حضور کاربر در سایت بستگی داشت. پس طبیعی بود که حضور طولانی مدت کاربر در سایت را مثبت ارزیابی کند و کیفیت پایین جستجو را نه یک اشکال که بخشی از استراتژی خود بداند و در مقابل گوگل آن را نقطه قوت خود به حساب آورد و کیفیت جستجو را به عنوان استراتژی اصلی خود در نظر بگیرد و معیار موفقیت را دستیابی سریعتر کاربر به نتیجه دلخواه و به نوعی خروج از گوگل در سریعترین زمان ممکن در نظر بگیرد!

پل گراهام هشدار می‌دهد که اگر سنجه‌ی اصلی شما اشتباه باشد، تمام استراتژی‌هایتان را به بیراهه می‌برد. یاهو جستجو را دست‌کم گرفت و آن را فدای زمان ماندگاری کاربر کرد. گوگل، برعکس، کیفیت را مبنا قرار داد و همین انتخاب مسیر موفقیتش را ساخت.

پی‌نوشت: پاول گراهام در مقاله خود پول و فرهنگ را دو مشکل اصلی یاهو معرفی کرده است و من برداشت خودم را نوشتم. خواندن اصل مقاله را به علاقه مندان توصیه می‌کنم.

منبع: what happened to Yahoo

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

چه مسائلی را نباید حل کرد؟
بخش پنجم | مسئله‌ی بی‌صاحب

گاهی وقت‌ها ما یه مسئله‌ی خیلی شیک و منطقی رو صورت‌بندی می‌کنیم، اما وقتی از خودمون می‌پرسیم «این مسئله برای کیه؟»، می‌بینیم هیچ‌کس واقعاً اون مسئله رو نداره! در حالی که هر مسئله‌ای باید یه صاحب داشته باشه؛ کسی که حاضر باشه برای حل شدنش هزینه کنه. (وگرنه استارت‌آپ کمکی به کسی نکرده!) به صاحب مسئله می‌گیم «پرسونا». پرسونا کسیه که می‌خواد به هدفی برسه، اما یه‌جایی گیر کرده و کمک لازم داره.

یکی از نشونه‌های اینکه پرسونامون رو درست نشناختیم اینه که بگیم: «کاربر اشتباه تصمیم می‌گیره»، «به ضرر خودش عمل کرده» یا از دست کاربر غر بزنیم. این حرف‌ها یعنی رابطه‌ی بین مسئله و مخاطب رو از اساس اشتباه تعریف کردیم. یادمون باشه: تو این رابطه، اصالت با مخاطبه، نه با ذهنیت ما.

بعضی کارآفرین‌ها — مخصوصاً عاشقان فناوری — اول عاشق یه راه‌حل می‌شن و بعد دنبال مسئله می‌گردن! 💡 مثلاً یه تیم CRM می‌گه: «کاربر باید داده‌هاش رو درست وارد کنه تا بتونه گزارش بگیره.» اما مسئله‌ی کاربر این نیست. شاید فقط می‌خواد بفروشه و وقت نداره با یه ابزار پیچیده سروکله بزنه. یا یه تیم دیگه می‌گه: «مشتری باید بخواد که عکسش رو با هوش مصنوعی بگیره!» در حالی که نیاز مشتری چیز دیگه‌ایه: می‌خواد یه عکس طبیعی داشته باشه، نه ساختگی. پس مسئله و راه‌حل با هم فیت نمی‌شن.

عجیب‌ترش وقتیه که تیم‌ها می‌خوان یه نیاز تازه رو زوری تو ذهن کاربر بکوبن! 😬 مثل گوگل گلس یا متاورسِ فیس‌بوک؛ کلی تبلیغ، کلی هیجان... اما کسی واقعاً دنبالش نبود. نتیجه؟ شکست.

🧠 اینجا یه سؤال مهم پیش میاد: پس تکلیف جمله‌ی معروف استیو جابز چی می‌شه؟ «خیلی وقت‌ها مردم نمی‌دونن چی می‌خوان، تا وقتی که نشونشون بدی.» و بعدش می‌گه: «کار ما اینه که بفهمیم مردم چی می‌خوان، قبل از اینکه خودشون بدونن.» اما این جمله درباره‌ی راه‌حل‌ه، نه مسئله. کار مردم این نیست که محصول طراحی کنن؛ اون‌ها فقط یه نیاز واقعی دارن. کار ماست که اون نیاز رو بفهمیم و براش راه‌حل پیدا کنیم.

🐴 مثال هنری فورد هم همینه: «اگه از مردم می‌پرسید چی می‌خوان، لابد می‌گفتن اسب سریع‌تر!» ولی فورد فهمید مردم اسب نمی‌خوان؛ مسئله‌شون سرعت بود.

یه مثال دقیق‌تر و ایرانی هم داریم: «میاره». وقتی تیمش شروع کرد، رفت رستوران‌ها رو از نزدیک دید. فهمید رستورانی که وسط شلوغی سفارش‌هاست، وقت نداره آدرس وارد کنه یا با نقشه درگیر شه. از اون‌ور، گاهی پیک نداره، گاهی پیکش بی‌کاره و وقتش تلف می‌شه. یه inefficiency واقعی اینجا بود. میاره نیومد یه اپ پیک جدید بسازه مثل بقیه. فقط یه دکمه گذاشت: «درخواست پیک.» 📲 راننده‌های نزدیک درخواست رو می‌گیرن، خودشون آدرس رو می‌گیرن، و رستوران درگیر جزئیات نمی‌شه. جالبه که راننده‌های میاره معمولاً سفرهای بلند رو قبول نمی‌کنن و می‌گن: «برو اسنپ بگیر!» چون اون سفر، دیگه مسئله‌ی این پرسونا نیست. کار یه آدم دیگه‌ست، با نیازهای دیگه.

✅ مسئله باید از جایی شروع بشه که یه آدم واقعی، درگیر رسیدن به یه هدف واقعی‌ـه و یه‌جایی تو راه گیر کرده. کسی که خواسته، ولی یه مانع جلوی راهشه. اگه این آدم وجود نداشته باشه، یعنی مسئله‌ای هم وجود نداره — حتی اگه خیلی شیک و منطقی بتونیم تعریفش کنیم.

#دغدغه_نگار
#مسئله
#پرسونا
#تفکر_محصول
https://news.1rj.ru/str/m_d_negar