سلام به هم دوستان و عزیزان
ببخشید این مدت هم به دلیل جنگ و هم قطعی اینترنت و .... آمادگی ذهنی و امکان حضور در کانال رو نداشتم. امیدوارم حال همه خوب باشه و به لطف خدای متعال همه اعضا و عزیزانتون در سلامت کامل باشید. دیگه فعلا برگشتم و امیدوارم بتونم مثل قبل از همصحبتی و اشتراک نظرات با شما بهرهمند بشم.
یه تشکر هم میخوام در حد خودم از همه ایرانیها و به خصوص اعضای کانال بکنم. تو دوره جنگ پیامهایی از افراد با عقاید خیلی متفاوت از داخل و خارج کشور گرفتم که دنبال یه ایده برای کمک به کشورمون و خدمترسانی بودند. این پیامها بهم نشون داد که ما ایرانیها چقدر روی کشورمون حساسیم داریم و شعار "چو ایران نباشد تن من مباد" بر آمده از جان ما ایرانیان است.
دست مریزاد به همه ایرانیان عزیز
🆔@Tavaroghstd
ببخشید این مدت هم به دلیل جنگ و هم قطعی اینترنت و .... آمادگی ذهنی و امکان حضور در کانال رو نداشتم. امیدوارم حال همه خوب باشه و به لطف خدای متعال همه اعضا و عزیزانتون در سلامت کامل باشید. دیگه فعلا برگشتم و امیدوارم بتونم مثل قبل از همصحبتی و اشتراک نظرات با شما بهرهمند بشم.
یه تشکر هم میخوام در حد خودم از همه ایرانیها و به خصوص اعضای کانال بکنم. تو دوره جنگ پیامهایی از افراد با عقاید خیلی متفاوت از داخل و خارج کشور گرفتم که دنبال یه ایده برای کمک به کشورمون و خدمترسانی بودند. این پیامها بهم نشون داد که ما ایرانیها چقدر روی کشورمون حساسیم داریم و شعار "چو ایران نباشد تن من مباد" بر آمده از جان ما ایرانیان است.
دست مریزاد به همه ایرانیان عزیز
🆔@Tavaroghstd
❤10👍1
به نظرم رسید کانال رو در بله هم ایجاد کنم. ابزاری هست که به صورت خودکار پیامها رو به بله هم فوروارد کنه؟
@Tavaroghstd
@Tavaroghstd
👍5👎4
شش درجه آزادی در جنگ
این روزها که ایران ما درگیر تجاوز دشمنان، نظاره گری جهانیان و خیانت خائنان است باید بدانیم که قرار نیست همفکر باشیم کافیست همدل باشیم. این همدلی میتواند نجاتبخش کشورمان در این شرایط پیچیده باشد. بنابراین اختلاف نظرهای سیاسی، جناحی، خانوادگی، فکری و عقیدتی را دست کم تا پس از جنگ کنار بگذاریم. فراموش نکنیم وقتی گلوله فرقی میان ما نمیگذارد، ما چرا بگذاریم؟
جنگهای امروزی به نسبت جنگهای کلاسیک بسیار تخصصی شدهاند. موشک، جنگنده، ماهواره، هوش مصنوعی و صدها موضوع تخصصی دیگر شکلدهنده جنگهای امروزی هستند و به نظر میرسد نقش مردم عادی در این جنگها بسیار کم رنگتر شده است. پس سوالی که پیش میاد این است که:
نقش ما افراد عادی جامعه در این شرایط چیست؟
نظریه ای وجود دارد به نام شش درجه فاصله که معتقد است که هر دو انسان روی زمین تنها با شش واسطه (یا کمتر) به هم متصلاند. به عبارت دیگر، شما میتوانید از طریق زنجیرهای متشکل از حداکثر شش نفر، با هر فرد دیگری در جهان ارتباط غیرمستقیم برقرار کنید. اگر چه همه ارتباطات انسانی از نظر اعتماد، نفوذ یا صمیمیت یکسان نیستند. اما این نظریه همچنان الهام بخش است.
خوشبختانه بر اساس مطالعات انجام شده با حضور فناوریهای جدید مثل اینترنت، شبکههای اجتماعی و پیامرسانها فاصله هر دو نفر در دنیا در حال کاهش است و برخی مطالعات به اعداد کمتر از 4 هم اشاره کردهاند. این موضوع نشان میدهد که با وجود فناوری، دنیا کوچکتر شده است.
این را گفتم که یادآوری کنم هر کدام از ما باید پیامهایی به جهانیان (نفر اولی که میشناسیم) ارسال کنیم تا برسد به نفر ششم. نفر ششم کیست؟ روسای جمهور جهان، رهبران مذهبی جهان، پاپ اعظم، نمایندگان پارلمان کشورهای اروپایی، احزاب سیاسی با نفوذ در کشورها. آنها هم انسان هستند و تحت تاثیر دوستان، خانواده، افکار عمومی. هر کدام از ما یک دیپلمات است، یک رسانه است و حلقه اول یک زنجیره شش تایی و یا حتی کمتر. پس میتوانید به عنوان یک ایرانی همین حالا شروع کنید.
فراموش نکنیم کمتر از شش واسطه میان ماست!
منبع: اقتباس از مطلب دکتر لشکر بلوکی
🆔@Tavaroghstd
این روزها که ایران ما درگیر تجاوز دشمنان، نظاره گری جهانیان و خیانت خائنان است باید بدانیم که قرار نیست همفکر باشیم کافیست همدل باشیم. این همدلی میتواند نجاتبخش کشورمان در این شرایط پیچیده باشد. بنابراین اختلاف نظرهای سیاسی، جناحی، خانوادگی، فکری و عقیدتی را دست کم تا پس از جنگ کنار بگذاریم. فراموش نکنیم وقتی گلوله فرقی میان ما نمیگذارد، ما چرا بگذاریم؟
جنگهای امروزی به نسبت جنگهای کلاسیک بسیار تخصصی شدهاند. موشک، جنگنده، ماهواره، هوش مصنوعی و صدها موضوع تخصصی دیگر شکلدهنده جنگهای امروزی هستند و به نظر میرسد نقش مردم عادی در این جنگها بسیار کم رنگتر شده است. پس سوالی که پیش میاد این است که:
نقش ما افراد عادی جامعه در این شرایط چیست؟
نظریه ای وجود دارد به نام شش درجه فاصله که معتقد است که هر دو انسان روی زمین تنها با شش واسطه (یا کمتر) به هم متصلاند. به عبارت دیگر، شما میتوانید از طریق زنجیرهای متشکل از حداکثر شش نفر، با هر فرد دیگری در جهان ارتباط غیرمستقیم برقرار کنید. اگر چه همه ارتباطات انسانی از نظر اعتماد، نفوذ یا صمیمیت یکسان نیستند. اما این نظریه همچنان الهام بخش است.
خوشبختانه بر اساس مطالعات انجام شده با حضور فناوریهای جدید مثل اینترنت، شبکههای اجتماعی و پیامرسانها فاصله هر دو نفر در دنیا در حال کاهش است و برخی مطالعات به اعداد کمتر از 4 هم اشاره کردهاند. این موضوع نشان میدهد که با وجود فناوری، دنیا کوچکتر شده است.
این را گفتم که یادآوری کنم هر کدام از ما باید پیامهایی به جهانیان (نفر اولی که میشناسیم) ارسال کنیم تا برسد به نفر ششم. نفر ششم کیست؟ روسای جمهور جهان، رهبران مذهبی جهان، پاپ اعظم، نمایندگان پارلمان کشورهای اروپایی، احزاب سیاسی با نفوذ در کشورها. آنها هم انسان هستند و تحت تاثیر دوستان، خانواده، افکار عمومی. هر کدام از ما یک دیپلمات است، یک رسانه است و حلقه اول یک زنجیره شش تایی و یا حتی کمتر. پس میتوانید به عنوان یک ایرانی همین حالا شروع کنید.
فراموش نکنیم کمتر از شش واسطه میان ماست!
منبع: اقتباس از مطلب دکتر لشکر بلوکی
🆔@Tavaroghstd
👍3
Forwarded from دغدغه نگار
حالا وقت تمرین همکاری است
جنگی که پشت سر گذاشتیم، برای مدتی تجربهی شیرین و نابی را فراهم کرد—تجربهی همدلی و در کنار هم بودن. فرصتی که مقابله با یک دشمن خارجی فراهم کرد باعث شد گرد و خاک تفرقهها بخوابد و ما، دست در دست هم، اتحاد درونیمان را به چشم ببینیم. این همدلی فقط یک واکنش لحظهای نبود؛ نشانهای بود از گوهری که در عمق ریشهی هویت جمعی ما پنهان شده بود. پنهان به حدی که به نظر میرسید اصلاً وجود ندارد!
حال یک سوال مهم پیش روی ماست. چه چیزی باعث میشود این گوهر در روزگار عادی هم بدرخشد؟ یا از سوی دیگر بپرسیم: چه چیزی مانع شده بود که در روزهای پیش از بحران، این روحیهی باهمبودن را زندگی کنیم؟ پاسخ سادهای به نظر من میرسد: ما همکاری کردن درست را یاد نگرفتهایم و در نتیجه اکثر همکاریهای ما مؤثر واقع نمیشود. وقتی هم که همکاری نباشد اعتماد و اتحاد رنگ میبازد. چیزی که بیش از همیشه نیازش داریم.
حال چه چیزی سبب شده که با هم تجربه موثر نداشته باشیم؟ در ذهن ما، در بسیاری از رابطهها —چه در جامعه، چه در بازار، چه در سیاست— وقتی صحبت از «همکاری» میشود، ناخودآگاه ذهنمان به سمت حسابوکتاب میرود و بلافاصله میخواهیم ببینیم چه کسی در رابطه بیشتر سود میبرد؟ نکند ما عقب بمانیم؟ نکند طرف مقابل بیش از من سود کند! و این نقطهی توقف ماست. چه اشکالی دارد اگر من منتفع میشوم طرف مقابلم بیش از من سود کند؟ گویی فکر میکنیم اگر او نفع خوبی ببرد او برنده شده و ما بازنده؟ گویا ما فراموش میکنیم که هدف ما از ورود به هر رابطه، بهره بردن خودمان است، نه پیروز شدن یا شکست دادن طرف مقابل! و چه بهتر میشود اگر که هدف ما خیر رساندن به طرف مقابلمان باشد. این یک اصل مهم در اخلاق و تعاملات اجتماعیست: قرار نیست به جیب طرف مقابل کاری داشته باشیم. چرا اینقدر برایمان مهم شده که دیگری چقدر بیشتر سود کرده است؟ این حساسیت، بیآنکه بفهمیم، ما را از ساختن رابطههای سالم، پایدار و ثمربخش محروم کرده است.
استفن کاوی در کتاب هفت عادت مردمان مؤثر از «تفکر برد-برد» بهعنوان یک مهارت بنیادین یاد میکند؛ یعنی رابطهای که در آن هر دو طرف سود میبرند و موفقیت یکی، لازمهی شکست دیگری نیست. این فقط یک شعار خوشظاهر نیست، بلکه مدلی برای زیستن و ساختن است—از خانواده تا جامعه، از اقتصاد تا سیاست. نوعی نگرش به دنیاست. نگرشی که باعث میشود تعاملات و همکاریهای بلندمدت و اثرگذار بسازیم.
جملهای نغز و الهامبخش از توبی لوتکه، بنیانگذار Shopify، در پادکست Masters of Scale بیان شده است: «اگر میخواهی پلتفرم باشی، باید راحت باشی با اینکه دیگران روی کار تو سود بیشتری ببرند!». حتی بیل گیتس میگوید «وقتی پلتفرم میشود که در هر رابطهای طرف مقابل بیش از تو سود کند.». این یعنی: اگر میخواهی فضای رشد و اثر خلق کنی، باید نترسی از اینکه دیگران بر بستر زحمات تو جلوتر بروند. این جلو رفتن نه تنها تهدید نیست؛ بلکه دقیقا نتیجهی درست ساختن است و این است که باعث رشد نمایی میشود.
جنگ فعلاً متوقف شده و برای ما فرصتی ساخته تا خود را بازیابی کنیم. جدا از آمادگی برای مقابله با دشمن بیرونی، باید برای بازسازی رابطهها، برای ساختن اعتماد و برای تمرین همکاری تلاش کنیم. دنیایی را معماری کنیم که رابطههایمان برای طرف مقابلمان همپای خودمان باعث سود و منفعت باشد. در تعاملاتمان در قدم اول ذهنمان را از محاسبات اقتصادی خالی کنیم و فکر کنیم چیزی به اسم سود و زیان، و ... وجود ندارد. چون این تمرکز روی حساب و کتاب باعث میشود که از همکاری و هماهنگ سازی غافل شویم.
جنگی که پشت سر گذاشتیم، برای مدتی تجربهی شیرین و نابی را فراهم کرد—تجربهی همدلی و در کنار هم بودن. فرصتی که مقابله با یک دشمن خارجی فراهم کرد باعث شد گرد و خاک تفرقهها بخوابد و ما، دست در دست هم، اتحاد درونیمان را به چشم ببینیم. این همدلی فقط یک واکنش لحظهای نبود؛ نشانهای بود از گوهری که در عمق ریشهی هویت جمعی ما پنهان شده بود. پنهان به حدی که به نظر میرسید اصلاً وجود ندارد!
حال یک سوال مهم پیش روی ماست. چه چیزی باعث میشود این گوهر در روزگار عادی هم بدرخشد؟ یا از سوی دیگر بپرسیم: چه چیزی مانع شده بود که در روزهای پیش از بحران، این روحیهی باهمبودن را زندگی کنیم؟ پاسخ سادهای به نظر من میرسد: ما همکاری کردن درست را یاد نگرفتهایم و در نتیجه اکثر همکاریهای ما مؤثر واقع نمیشود. وقتی هم که همکاری نباشد اعتماد و اتحاد رنگ میبازد. چیزی که بیش از همیشه نیازش داریم.
حال چه چیزی سبب شده که با هم تجربه موثر نداشته باشیم؟ در ذهن ما، در بسیاری از رابطهها —چه در جامعه، چه در بازار، چه در سیاست— وقتی صحبت از «همکاری» میشود، ناخودآگاه ذهنمان به سمت حسابوکتاب میرود و بلافاصله میخواهیم ببینیم چه کسی در رابطه بیشتر سود میبرد؟ نکند ما عقب بمانیم؟ نکند طرف مقابل بیش از من سود کند! و این نقطهی توقف ماست. چه اشکالی دارد اگر من منتفع میشوم طرف مقابلم بیش از من سود کند؟ گویی فکر میکنیم اگر او نفع خوبی ببرد او برنده شده و ما بازنده؟ گویا ما فراموش میکنیم که هدف ما از ورود به هر رابطه، بهره بردن خودمان است، نه پیروز شدن یا شکست دادن طرف مقابل! و چه بهتر میشود اگر که هدف ما خیر رساندن به طرف مقابلمان باشد. این یک اصل مهم در اخلاق و تعاملات اجتماعیست: قرار نیست به جیب طرف مقابل کاری داشته باشیم. چرا اینقدر برایمان مهم شده که دیگری چقدر بیشتر سود کرده است؟ این حساسیت، بیآنکه بفهمیم، ما را از ساختن رابطههای سالم، پایدار و ثمربخش محروم کرده است.
استفن کاوی در کتاب هفت عادت مردمان مؤثر از «تفکر برد-برد» بهعنوان یک مهارت بنیادین یاد میکند؛ یعنی رابطهای که در آن هر دو طرف سود میبرند و موفقیت یکی، لازمهی شکست دیگری نیست. این فقط یک شعار خوشظاهر نیست، بلکه مدلی برای زیستن و ساختن است—از خانواده تا جامعه، از اقتصاد تا سیاست. نوعی نگرش به دنیاست. نگرشی که باعث میشود تعاملات و همکاریهای بلندمدت و اثرگذار بسازیم.
جملهای نغز و الهامبخش از توبی لوتکه، بنیانگذار Shopify، در پادکست Masters of Scale بیان شده است: «اگر میخواهی پلتفرم باشی، باید راحت باشی با اینکه دیگران روی کار تو سود بیشتری ببرند!». حتی بیل گیتس میگوید «وقتی پلتفرم میشود که در هر رابطهای طرف مقابل بیش از تو سود کند.». این یعنی: اگر میخواهی فضای رشد و اثر خلق کنی، باید نترسی از اینکه دیگران بر بستر زحمات تو جلوتر بروند. این جلو رفتن نه تنها تهدید نیست؛ بلکه دقیقا نتیجهی درست ساختن است و این است که باعث رشد نمایی میشود.
جنگ فعلاً متوقف شده و برای ما فرصتی ساخته تا خود را بازیابی کنیم. جدا از آمادگی برای مقابله با دشمن بیرونی، باید برای بازسازی رابطهها، برای ساختن اعتماد و برای تمرین همکاری تلاش کنیم. دنیایی را معماری کنیم که رابطههایمان برای طرف مقابلمان همپای خودمان باعث سود و منفعت باشد. در تعاملاتمان در قدم اول ذهنمان را از محاسبات اقتصادی خالی کنیم و فکر کنیم چیزی به اسم سود و زیان، و ... وجود ندارد. چون این تمرکز روی حساب و کتاب باعث میشود که از همکاری و هماهنگ سازی غافل شویم.
❤7
سلام به همه دوستان عزیز
به لطف دوستانی که من رو همراهی کردند، دور اول دوره همخوانی رشد رو پیش از محرم به اتمام رسوندیم. امیدوارم مقالات خوانده شده برای عزیزانی که وقت گذاشتند مفید بوده باشه. با پیشنهاد دوستان تصمیم گرفتیم تا دور دوم همخوانی رشد رو با تمرکز بر مقالات ریدهافمن برگزار کنیم.
اگر تا حالا اسم ریدهافمن رو نشنیدید:
ریدهافمن کارافرینان، نویسنده، تئوریسین و پادکستر بسیار مطرحی در دنیا هست که موسس پی پال و لینکداین و چند کسب و کار دیگه بوده و در کنارش عضویت هیات مدیره openai و مایکروسافت و پادکست Masters of scale و چندین کتاب رو هم در کارنامه خودش داره.
مقالات ریدهافمن برای افرادی که دوست دارن در حوزه کارافرینی و کسب و کار بینش عمیقی کسب کنن به شدت خواندنی هست و میتونه نگاه شما به کسب و کار رو متحول کنه.
چی میخونیم؟
مثل دور قبلی قصد داریم 5 مقاله رو از ریدهافمن بخونیم و در موردشون بحث کنیم. با اینکه هنوز لیست نهایی نشده ولی احتمالا این مقالات رو مرور کنیم:
۱. جلسهی اول: مقاله When to throw out the rules
2. جلسه دوم: مقاله 7 Counterintuitive Rules for Growing Your Business Super‑Fast
3.جلسه سوم: How to scale yourself, from founder to leader
4. جلسه چهارم: Superagency
5. جلسه پنجم: What I Wish I Knew Before Pitching LinkedIn to VCs
هر جلسه حدود ۱.۵ ساعت طول میکشه. اول مقاله رو میخونیم، بعد نظراتمون رو به اشتراک میذاریم. این جلسه محیطی برا گپ زدن دوستانه است و لازم نیست با مقاله موافق یا مخالف باشید.
اگر دوست دارین بیاین یا پیشنهادی دارین، حتما بهم پیام بدین.
پ.ن: مقالات رو میتونید از وبلاگ شخصی ریدهافمن (https://www.reidhoffman.org) پیدا کنید.
📍 محل برگزاری: آنلاین و حضوری در دانشکده فنی تهران در دفتر سهمتو (یا هر دفتری که دوستان امکانش رو فراهم کنن)
📍 تعداد نفرات حضوری: حداکثر 20 نفر
دوستانی که علاقه مند به حضور در این دوره از جلسات هستند لطفا فرم زیر رو پر کنند.
https://survey.porsline.ir/s/kHOFyGO
🆔@Tavaroghstd
به لطف دوستانی که من رو همراهی کردند، دور اول دوره همخوانی رشد رو پیش از محرم به اتمام رسوندیم. امیدوارم مقالات خوانده شده برای عزیزانی که وقت گذاشتند مفید بوده باشه. با پیشنهاد دوستان تصمیم گرفتیم تا دور دوم همخوانی رشد رو با تمرکز بر مقالات ریدهافمن برگزار کنیم.
اگر تا حالا اسم ریدهافمن رو نشنیدید:
ریدهافمن کارافرینان، نویسنده، تئوریسین و پادکستر بسیار مطرحی در دنیا هست که موسس پی پال و لینکداین و چند کسب و کار دیگه بوده و در کنارش عضویت هیات مدیره openai و مایکروسافت و پادکست Masters of scale و چندین کتاب رو هم در کارنامه خودش داره.
مقالات ریدهافمن برای افرادی که دوست دارن در حوزه کارافرینی و کسب و کار بینش عمیقی کسب کنن به شدت خواندنی هست و میتونه نگاه شما به کسب و کار رو متحول کنه.
چی میخونیم؟
مثل دور قبلی قصد داریم 5 مقاله رو از ریدهافمن بخونیم و در موردشون بحث کنیم. با اینکه هنوز لیست نهایی نشده ولی احتمالا این مقالات رو مرور کنیم:
۱. جلسهی اول: مقاله When to throw out the rules
2. جلسه دوم: مقاله 7 Counterintuitive Rules for Growing Your Business Super‑Fast
3.جلسه سوم: How to scale yourself, from founder to leader
4. جلسه چهارم: Superagency
5. جلسه پنجم: What I Wish I Knew Before Pitching LinkedIn to VCs
هر جلسه حدود ۱.۵ ساعت طول میکشه. اول مقاله رو میخونیم، بعد نظراتمون رو به اشتراک میذاریم. این جلسه محیطی برا گپ زدن دوستانه است و لازم نیست با مقاله موافق یا مخالف باشید.
اگر دوست دارین بیاین یا پیشنهادی دارین، حتما بهم پیام بدین.
پ.ن: مقالات رو میتونید از وبلاگ شخصی ریدهافمن (https://www.reidhoffman.org) پیدا کنید.
📍 محل برگزاری: آنلاین و حضوری در دانشکده فنی تهران در دفتر سهمتو (یا هر دفتری که دوستان امکانش رو فراهم کنن)
📍 تعداد نفرات حضوری: حداکثر 20 نفر
دوستانی که علاقه مند به حضور در این دوره از جلسات هستند لطفا فرم زیر رو پر کنند.
https://survey.porsline.ir/s/kHOFyGO
🆔@Tavaroghstd
Reid Hoffman
Reid Hoffman - Entrepreneur. Investor. Strategist.
A hub of all my posts and essays online. I write about entrepreneurship, civics, and intellectual life.
❤6👍1
سلام.
اول از همه ببخشید کمی کانال کم کار شده. حدود10 روز کسالت شدید داشتم و خیلی توان کار کردن نداشتم و بعدش هم با انباشت موضوعات مواجه شده بودیم. اما بعد
به امید خدا از هفته آینده جلسات همخوانی رشد 2 رو شروع میکنیم. طبق نظرسنجی که از دوستان انجام شد، زمان جلسات روزهای یکشنبه ساعت 17 خواهد بود.
عزیزانی که ابراز علاقه کردند و انتخاب شدند رو در گروه همخوانی اضافه خواهم کرد و توضیحات بیشتر رو اونجا عرض خواهم کرد.
دوستانی که علاقه مند به حضور در این دوره از جلسات هستند لطفا فرم زیر رو پر کنند.
https://survey.porsline.ir/s/kHOFyGO
اول از همه ببخشید کمی کانال کم کار شده. حدود10 روز کسالت شدید داشتم و خیلی توان کار کردن نداشتم و بعدش هم با انباشت موضوعات مواجه شده بودیم. اما بعد
به امید خدا از هفته آینده جلسات همخوانی رشد 2 رو شروع میکنیم. طبق نظرسنجی که از دوستان انجام شد، زمان جلسات روزهای یکشنبه ساعت 17 خواهد بود.
عزیزانی که ابراز علاقه کردند و انتخاب شدند رو در گروه همخوانی اضافه خواهم کرد و توضیحات بیشتر رو اونجا عرض خواهم کرد.
دوستانی که علاقه مند به حضور در این دوره از جلسات هستند لطفا فرم زیر رو پر کنند.
https://survey.porsline.ir/s/kHOFyGO
Porsline
دوره همخوانی
با پُرسلاین به راحتی پرسشنامه خود را طراحی و ارسال کنید و با گزارشهای لحظهای آن به سرعت تصمیم بگیرید.
اگه برای تغییر یک دکمه یا منوی ساده باید ۳ تا جلسه بذاری و تأیید مدیر رو بگیری، احتمالا تو یه استارتاپ نیستی.
داری برای یه فاندر کنترلگر کار میکنی که فکر میکنه agile یعنی همهچی رو خودش میدونه.
🆔@Tavaroghstd
داری برای یه فاندر کنترلگر کار میکنی که فکر میکنه agile یعنی همهچی رو خودش میدونه.
🆔@Tavaroghstd
Telegram
تورق
خرده نظراتی در باب استارتاپ، کسب و کار و اقتصاد دیجیتال
ارتباط با من:
@ahmadkhalily
ارتباط با من:
@ahmadkhalily
👏2❤1
حالت بنیانگذار و حالت مدیر
در آخرین جلسه همخوانی رشد 1 مقاله حالت بنیانگذار یا Founder Mode از پاول گراهام بررسی شد که در سال ۲۰۲۴ و با الهام از سخنرانی برایان چسکی نوشته شده است.
پاول گراهام مدعی است که خرد متعارف (Conventional Wisdom) دربارهی نحوهی ادارهی شرکتهای بزرگ اشتباه است. این ادعا برگرفته از تجربهی مشابه بسیاری از موفقترین بنیانگذاران سیلیکونولی است. به بنیانگذاران توصیه شده بود که برای مقیاسپذیری شرکت، باید به شیوهای خاص آن را اداره کنند: «آدمهای خوب استخدام کن و اجازه بده کارشان را انجام دهند.» و آنها از این توصیه پیروی کرده بودند و نتایج فاجعهبار بود.
در واقع، دو روش متفاوت برای ادارهی شرکت وجود دارد: حالت بنیانگذار و حالت مدیر حرفهای. تا کنون، حتی در سیلیکونولی هم اکثر مردم بهطور ضمنی فرض میکردند که مقیاسپذیر کردن یک استارتاپ بهمعنای گذار به حالت مدیریت حرفهای است. اما از تجربه تلخ بنیانگذارانی که این گذار را تجربه کردهاند و موفقیت کسانی که به آن تن ندادهاند، میتوان فهمید که حالت دیگری هم وجود دارد.
مدیریت حرفهای شرکت که عموما آموزش داده میشود شبیه طراحی ماژولار است: هر زیرشاخهی نمودار سازمانی را بهمثابه یک جعبهی سیاه ببینید. به نیروهای مستقیمت بگو چه باید بکنند و این وظیفهی آنهاست که چطور انجامش دهند. اما در جزئیات کارشان دخالت نکن، چون این میشود مایکرو منیجمنت، که بسیار ناپسند است.
به گفته گراهام عبارت «آدمهای خوب استخدام کن و بگذار کارشان را بکنند.» عالی بهنظر میرسد اما اغلب به این معناست که «آدمهای حرفهای در تظاهر (Professional Fakers) را استخدام کن و اجازه بده شرکت را به نابودی بکشند.» دروغگویان حرفهای کسانی هستند که در خوشایند جلوه دادن عملکرد خود برای مافوقها مهارت زیادی دارند.
توصیههایی برای مدیریت به حالت بنیانگذار
• ارتباط مستقیم با کلیه ارکان شرکت: در حالت بنیانگذار جلسات «اسکیپ-لِوِل» (ارتباط با سطوح پایینتر از مدیران مستقیم) به قاعده تبدیل خواهند شد. برای مثال، استیو جابز هر سال یک گردهمایی برگزار میکرد برای ۱۰۰ نفری که بهنظرش مهمترین افراد اپل بودند و این افراد الزاماً بالاترین جایگاه را در نمودار سازمانی نداشتند.
• تعهد شخصی بالا: در حالت بنیانگذار شما وظیفه مدیریت کردن شرکتی که متعلق به دیگری هست را بر عهده ندارید و باید عشق و مسئولیت شخصی نسبت به محصول یا ایده داشته باشید.
• انعطافپذیری بیشتر: مرزبندی بین کارها روشن نیست؛ موسس هر زمان که لازم باشد وارد جریان کار میشود.
توجه داشته باشید حالت بنیانگذار از حالت مدیر حرفهای پیچیدهتر خواهد بود. اما در عوض بهتر هم عمل خواهد کرد. چرا که بنیانگذاران نمیتوانند یک شرکت ۲۰۰۰ نفره را مثل زمانی که ۲۰ نفر بودند اداره کنند و باید تغییراتی در شیوه مدیریت اتفاق بیوفتد. مثلا باید مقداری واگذاری اختیار (delegation) صورت گیرد. اما سوال اینجاست که مرزهای این خودمختاری کجا باشد، و چقدر سختگیرانه و احتمالاً جواب این سوالات از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت خواهد بود و حتی در یک شرکت هم ممکن است در زمانهای مختلف متفاوت باشد، بسته به اینکه چقدر به مدیران اعتماد شده است.
پینوشت: قبلا مقاله دیگری با عنوان ذهنیت موسس در کانال منتشر شده است که مولفههای دیگری را مورد بحث قرار داده است.
منبع: مقاله Founder Mode از پاول گراهام
🆔@Tavaroghstd
در آخرین جلسه همخوانی رشد 1 مقاله حالت بنیانگذار یا Founder Mode از پاول گراهام بررسی شد که در سال ۲۰۲۴ و با الهام از سخنرانی برایان چسکی نوشته شده است.
پاول گراهام مدعی است که خرد متعارف (Conventional Wisdom) دربارهی نحوهی ادارهی شرکتهای بزرگ اشتباه است. این ادعا برگرفته از تجربهی مشابه بسیاری از موفقترین بنیانگذاران سیلیکونولی است. به بنیانگذاران توصیه شده بود که برای مقیاسپذیری شرکت، باید به شیوهای خاص آن را اداره کنند: «آدمهای خوب استخدام کن و اجازه بده کارشان را انجام دهند.» و آنها از این توصیه پیروی کرده بودند و نتایج فاجعهبار بود.
در واقع، دو روش متفاوت برای ادارهی شرکت وجود دارد: حالت بنیانگذار و حالت مدیر حرفهای. تا کنون، حتی در سیلیکونولی هم اکثر مردم بهطور ضمنی فرض میکردند که مقیاسپذیر کردن یک استارتاپ بهمعنای گذار به حالت مدیریت حرفهای است. اما از تجربه تلخ بنیانگذارانی که این گذار را تجربه کردهاند و موفقیت کسانی که به آن تن ندادهاند، میتوان فهمید که حالت دیگری هم وجود دارد.
مدیریت حرفهای شرکت که عموما آموزش داده میشود شبیه طراحی ماژولار است: هر زیرشاخهی نمودار سازمانی را بهمثابه یک جعبهی سیاه ببینید. به نیروهای مستقیمت بگو چه باید بکنند و این وظیفهی آنهاست که چطور انجامش دهند. اما در جزئیات کارشان دخالت نکن، چون این میشود مایکرو منیجمنت، که بسیار ناپسند است.
به گفته گراهام عبارت «آدمهای خوب استخدام کن و بگذار کارشان را بکنند.» عالی بهنظر میرسد اما اغلب به این معناست که «آدمهای حرفهای در تظاهر (Professional Fakers) را استخدام کن و اجازه بده شرکت را به نابودی بکشند.» دروغگویان حرفهای کسانی هستند که در خوشایند جلوه دادن عملکرد خود برای مافوقها مهارت زیادی دارند.
توصیههایی برای مدیریت به حالت بنیانگذار
• ارتباط مستقیم با کلیه ارکان شرکت: در حالت بنیانگذار جلسات «اسکیپ-لِوِل» (ارتباط با سطوح پایینتر از مدیران مستقیم) به قاعده تبدیل خواهند شد. برای مثال، استیو جابز هر سال یک گردهمایی برگزار میکرد برای ۱۰۰ نفری که بهنظرش مهمترین افراد اپل بودند و این افراد الزاماً بالاترین جایگاه را در نمودار سازمانی نداشتند.
• تعهد شخصی بالا: در حالت بنیانگذار شما وظیفه مدیریت کردن شرکتی که متعلق به دیگری هست را بر عهده ندارید و باید عشق و مسئولیت شخصی نسبت به محصول یا ایده داشته باشید.
• انعطافپذیری بیشتر: مرزبندی بین کارها روشن نیست؛ موسس هر زمان که لازم باشد وارد جریان کار میشود.
توجه داشته باشید حالت بنیانگذار از حالت مدیر حرفهای پیچیدهتر خواهد بود. اما در عوض بهتر هم عمل خواهد کرد. چرا که بنیانگذاران نمیتوانند یک شرکت ۲۰۰۰ نفره را مثل زمانی که ۲۰ نفر بودند اداره کنند و باید تغییراتی در شیوه مدیریت اتفاق بیوفتد. مثلا باید مقداری واگذاری اختیار (delegation) صورت گیرد. اما سوال اینجاست که مرزهای این خودمختاری کجا باشد، و چقدر سختگیرانه و احتمالاً جواب این سوالات از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت خواهد بود و حتی در یک شرکت هم ممکن است در زمانهای مختلف متفاوت باشد، بسته به اینکه چقدر به مدیران اعتماد شده است.
پینوشت: قبلا مقاله دیگری با عنوان ذهنیت موسس در کانال منتشر شده است که مولفههای دیگری را مورد بحث قرار داده است.
منبع: مقاله Founder Mode از پاول گراهام
🆔@Tavaroghstd
Telegram
تورق
داشتن ذهنیت موسس توسط تمامی کارکنانی که در استارتاپ فعال هستند از اهمیت ویژه ای برخوردار است. همیشه روی این موضوع تاکید میشود که تمامی افرادی که در استارتاپتان فعال هستند را مثل یک موسس (فاندر) ببینید. این کار باعث میشود بتوانید DNA موفقیت خودتان را تکثیر…
سلام به همه
دور دوم جلسات همخوانی رشد با محوریت مقالات ریدهافمن از امروز شروع میشه. بر اساس نظرات شرکت کنندگان جلسات روزهای یکشنبه عصر به صورت آنلاین برگزار میشه.
بعضی از کسانی که ثبت نام کرده بودند، شماره تماس نذاشته بودند یا اطلاعات تلگرامشون ایراد داشت. اگر همچنان علاقه مند به شرکت هستید به من پیام بدید.
قبلش فرم رو هم پر کنید:
https://survey.porsline.ir/s/kHOFyGO
موفق باشید
دور دوم جلسات همخوانی رشد با محوریت مقالات ریدهافمن از امروز شروع میشه. بر اساس نظرات شرکت کنندگان جلسات روزهای یکشنبه عصر به صورت آنلاین برگزار میشه.
بعضی از کسانی که ثبت نام کرده بودند، شماره تماس نذاشته بودند یا اطلاعات تلگرامشون ایراد داشت. اگر همچنان علاقه مند به شرکت هستید به من پیام بدید.
قبلش فرم رو هم پر کنید:
https://survey.porsline.ir/s/kHOFyGO
موفق باشید
Porsline
دوره همخوانی
با پُرسلاین به راحتی پرسشنامه خود را طراحی و ارسال کنید و با گزارشهای لحظهای آن به سرعت تصمیم بگیرید.
❤1
دستورالعمل ۲۰۲۵ گارتنر برای CIOها: همراستایی، توانمندسازی، نوآوری
گارتنر اخیرا گزارش تحقیقاتی جذابی را به عنوان نقشه راه مدیران ارشد فناوری اطلاعات برای سال 2025 منتشر کرده است. این گزارش حاصل نظرسنجی از بیش از ۳۱۰۰ مدیر ارشد فناوری اطلاعات (CIO) و ۱۱۰۰ مدیر ارشد کسبوکار (CxO) از سراسر جهان است و بزرگترین تصویر از اولویتها و چالشهای CIOها در سال پیش رو را ترسیم میکند. مدیران مشارکت کننده در این تخقیق روی هم 351 میلیارد دلار سرمایهگذاری در فناوری اطلاعات شرکتها کردهاند و مجموع این شرکتها بیش از 17 تریلیون دلار درآمد داشته اند.
تمرکز ویژه گزارش امسال بر مدل همکاری مؤثر بین CIO و سایر CxOها است؛ همکاریای که میتواند نتایج تحولآفرینی در عملکرد دیجیتال سازمانها داشته باشد.
در این گزارش، گروهی از CIOها و CxOها شناسایی شدهاند که تا دو برابر سایر سازمانها، به اهداف تعیینشده دیجیتال خود میرسند. گارتنر این گروه را Digital Vanguards یا «پیشروان دیجیتال» نامیده است. این مدیران با چهار اقدام کلیدی، سازمانهای خود را در مسیر رشد دیجیتال موفق هدایت کردهاند:
۱. مالکیت مشترک در اجرای تحول دیجیتال (Co-Own)
- مدیران ارشد فناوری اطلاعات و CxOها بهصورت مشترک مسئول اجرای پروژههای دیجیتال هستند.
- این همراستایی باعث پاسخگویی متقابل و افزایش بازدهی سرمایهگذاری دیجیتال میشود.
۲. سادهسازی تجربه فناوری برای همه کاربران
- ساخت پلتفرمهای ساده، یکپارچه و قابل استفاده برای همه کارکنان (نه فقط متخصصان IT).
- فراهمسازی بسترهایی برای توسعه راهحلهای امن و مقیاسپذیر توسط کاربران غیرفنی.
- در سال ۲۰۲۵، بیش از ۸۰٪ CIOها قصد دارند روی زیرساختهایی مثل امنیت سایبری، GenAI، تحلیل داده و API سرمایهگذاری کنند.
۳. نهادینهسازی درک معماری در سطح سازمان
- آموزش مفاهیم پایه معماری و امنیت به مدیران غیرفنی برای تسهیل تعامل با IT.
- ارائه مشاورههای هدفمند در حوزههایی چون مدیریت تأمینکنندگان فناوری، امنیت، مالکیت کل هزینه و معماری سازمانی.
۴. توسعه مهارتهای دیجیتال در کل سازمان
- پیشروان دیجیتال بهجای اتکا به HR، نقش فعالی در توسعه مهارتهای دیجیتال و رهبری فناورانه در واحدهای غیر IT دارند.
- این اقدام باعث توانمندسازی کارکنان و کاهش فشار بر تیمهای فناوری میشود.
اقدامات پیشنهادی برای مدیران ارشد فناوری اطلاعات:
- ایجاد پلتفرمهای زیرساختی قوی: تسهیل توسعه فناوری توسط تمام کارکنان.
- تقویت آگاهی معماری: ارتقای توان تصمیمگیری فناورانه در کل سازمان.
- سرمایهگذاری بر مهارت دیجیتال کارکنان: آموزش، راهبری و آمادهسازی کارکنان برای مشارکت در تحول دیجیتال.
- رهبری نوآوری از درون کسبوکار: شناسایی فرصتهای نوآورانه و پیادهسازی آنها با همراهی CxOها.
پینوشت: گزارش گارتنر رو اکانت لینکداین دکتر برادران منتشر کردند که گزارشات جذابی رو منتشر میکنند.
منبع: گزارش gartner 2025 CIO agenda
🆔@Tavaroghstd
گارتنر اخیرا گزارش تحقیقاتی جذابی را به عنوان نقشه راه مدیران ارشد فناوری اطلاعات برای سال 2025 منتشر کرده است. این گزارش حاصل نظرسنجی از بیش از ۳۱۰۰ مدیر ارشد فناوری اطلاعات (CIO) و ۱۱۰۰ مدیر ارشد کسبوکار (CxO) از سراسر جهان است و بزرگترین تصویر از اولویتها و چالشهای CIOها در سال پیش رو را ترسیم میکند. مدیران مشارکت کننده در این تخقیق روی هم 351 میلیارد دلار سرمایهگذاری در فناوری اطلاعات شرکتها کردهاند و مجموع این شرکتها بیش از 17 تریلیون دلار درآمد داشته اند.
تمرکز ویژه گزارش امسال بر مدل همکاری مؤثر بین CIO و سایر CxOها است؛ همکاریای که میتواند نتایج تحولآفرینی در عملکرد دیجیتال سازمانها داشته باشد.
در این گزارش، گروهی از CIOها و CxOها شناسایی شدهاند که تا دو برابر سایر سازمانها، به اهداف تعیینشده دیجیتال خود میرسند. گارتنر این گروه را Digital Vanguards یا «پیشروان دیجیتال» نامیده است. این مدیران با چهار اقدام کلیدی، سازمانهای خود را در مسیر رشد دیجیتال موفق هدایت کردهاند:
۱. مالکیت مشترک در اجرای تحول دیجیتال (Co-Own)
- مدیران ارشد فناوری اطلاعات و CxOها بهصورت مشترک مسئول اجرای پروژههای دیجیتال هستند.
- این همراستایی باعث پاسخگویی متقابل و افزایش بازدهی سرمایهگذاری دیجیتال میشود.
۲. سادهسازی تجربه فناوری برای همه کاربران
- ساخت پلتفرمهای ساده، یکپارچه و قابل استفاده برای همه کارکنان (نه فقط متخصصان IT).
- فراهمسازی بسترهایی برای توسعه راهحلهای امن و مقیاسپذیر توسط کاربران غیرفنی.
- در سال ۲۰۲۵، بیش از ۸۰٪ CIOها قصد دارند روی زیرساختهایی مثل امنیت سایبری، GenAI، تحلیل داده و API سرمایهگذاری کنند.
۳. نهادینهسازی درک معماری در سطح سازمان
- آموزش مفاهیم پایه معماری و امنیت به مدیران غیرفنی برای تسهیل تعامل با IT.
- ارائه مشاورههای هدفمند در حوزههایی چون مدیریت تأمینکنندگان فناوری، امنیت، مالکیت کل هزینه و معماری سازمانی.
۴. توسعه مهارتهای دیجیتال در کل سازمان
- پیشروان دیجیتال بهجای اتکا به HR، نقش فعالی در توسعه مهارتهای دیجیتال و رهبری فناورانه در واحدهای غیر IT دارند.
- این اقدام باعث توانمندسازی کارکنان و کاهش فشار بر تیمهای فناوری میشود.
اقدامات پیشنهادی برای مدیران ارشد فناوری اطلاعات:
- ایجاد پلتفرمهای زیرساختی قوی: تسهیل توسعه فناوری توسط تمام کارکنان.
- تقویت آگاهی معماری: ارتقای توان تصمیمگیری فناورانه در کل سازمان.
- سرمایهگذاری بر مهارت دیجیتال کارکنان: آموزش، راهبری و آمادهسازی کارکنان برای مشارکت در تحول دیجیتال.
- رهبری نوآوری از درون کسبوکار: شناسایی فرصتهای نوآورانه و پیادهسازی آنها با همراهی CxOها.
پینوشت: گزارش گارتنر رو اکانت لینکداین دکتر برادران منتشر کردند که گزارشات جذابی رو منتشر میکنند.
منبع: گزارش gartner 2025 CIO agenda
🆔@Tavaroghstd
Telegram
تورق
گزارش کامل Gartner 2025CIO Agenda
👍1
آیا فرهنگ شما هم در فقط در اسناد شرکت حضور دارد؟
هریک از ما به دفعات در مورد اهمیت فرهنگ سازمانی مطالبی شنیدهایم. اما اغلب اوقات ارزشهایی که در موردشون در اتاق جلسات صحبت میکنیم در بین کارهای روزمره ما گم میشن. «صداقت»، «احترام»، «شفافیت» کلمات زیبایی هستند که در سند فرهنگ سازمانی شرکتها بیان میشن ولی متاسفانه شیوه عمل و رفتار رو برای مخاطبان روشن نمیکنن.
یک راه موثر برای ساخت فرهنگ این است که بهجای تکرار شعارها، فرهنگ رو با استفاده «دوراهیهای واقعی» بسازید. یعنی وقتی تیمتان بین دو انتخاب قرار میگیرد، فرهنگ سازمانی باید کمک به انتخاب کند.
اقدامات مهم برای ساخت یک فرهنگ واقعی در شرکت:
1. فرهنگ رو با دوراهیهای واقعی بسازید
انتخاب ارزشهای انتزاعی مثل «شفافیت» یا «صداقت» کافی نیست. بهجای این کار، باید دوراهیهایی که کارکنان با آنها مواجه میشوند رو مشخص کنیم و بگیم دقیقاً در چنین شرایطی چطور باید تصمیم بگیرن.
فرض کنید تیم عالی و کوچکی را مدیریت میکنید. سازمان شما تصمیم گرفته است ظرف 4 ماه آینده تغییراتی را در تیم شما اعمال کند که ممکن است منجر به جایجایی دپارتمان و یا یا جابجایی مکانی شود. کدام رو انتخاب میکنید؟
— گزینه A: به ثبات فکر میکنید. افرادتون رو اذیت نمیکنید، فعلاً در مورد تغییرات سازمان حرفی نمیزنید، آرامش تیم رو حفظ میکنید.
— گزینه B: به شفافیت فکر میکنید. همه چیز رو صادقانه به تیم میگید، حتی اگر استرس ایجاد کنه؛ چون اعتماد افراد مهم است.
2. ارزشهایتان را با رویکرد عملی بسنجید
اگر ارزشهای شما از قبل مشخص شدن اما هنوز دور از عمل هستن، بهتره با طراحی سناریوهای واقعی آنها را آزمایش کنید. یعنی ببینید آیا در عمل افراد میتونن از اونها برای تصمیمگیری استفاده کنن یا نه.
پیکسار ارزش خود را اشتراک گذاشتن کارهای ناتمام بیان کرده. فرض کنید شما کارتونیست پیکسار هستید. تعدادی طرح زدهاید که خوب هستند ولی هنوز کار تمام طرحها به اتمام نرسیده است. آیا به کارتان تا رسیدن به کیفیت مطلوبتان ادامه میدهید؟
— گزینه A: بله، چرا باید وقت دیگران را با نشان دادن چیزهایی که هنوز تکمیل نشده است تلف کنم.
— گزینه B: خیر، به بازخورد زودهنگام برای در نظر گرفتن جنبههای مختلف نیاز دارم تا از رفتن به مسیرهای اشتباه جلوگیری کنم.
3. فرهنگ رو با تصویر جا بینداز
از بیان خشک و انتزاعی ارزشها خوددار کنید. تلاش کنید فرهنگ خودتون رو با تصاویر زنده، بیانی جذاب و حتی چالشبرانگیز انتقال بدید تا ماندگار بشه.
— آمازون با «قانون دو پیتزا» به خوبی ارزش خود برای کوچک نگه داشتن تیم را بیان میکند.
— ایربیاندبی با قانون «فیلها، ماهی مرده و استفراغ» تاکید میکند که رهبران باید خیلی صریح مواردی را همه نسبت به آن آگاه هستند ولی جرات بیانش را ندارند، بگویند
4. آدمها باید با فرهنگ همخوانی داشته باشن
اگر افرادی که با فرهنگ شما سازگار نیستن رو جذب کنی، هر کار درست دیگری هم که انجام دهید، به نتیجه دلخواه نمیرسید و بعید است رفتارهای مطلوبتان را دریافت کنید. از ابتدا کسانی رو انتخاب کنید که شخصیتشون هارمونی مناسبی با فرهنگ شما داره.
فرض کنید شرکت شما در حوزه گردشگری فعال است و ارزش شما عشق به طبیعت است. چه کسی را استخدام میکنید؟
— یه کوهنورد حرفهای که ممکنه به لحظ فنی ضعیف باشه، ولی عاشق کوه و طبیعت است.
— یک نیروی فنی را استخدام میکنسد که علاقهای به خوابیدن در داخل چادر در کوه ندارد.
5. فرهنگ باید مسیر استراتژیک رو روشن کنه
فرهنگ نباید فقط روحیه بسازه، بلکه باید هدایتگر استراتژیهای کسبوکار باشه. کارمندان باید براساس ارزشهای فرهنگی بدونن چه تصمیمی کسبوکار رو به جلو میبرد.
فرض کنید یک نفر پروپوزال کاملی را آماده کرده است ولی شما فکر میکنید این طرح شکست میخورد. چه میکنید؟
— گزینه A: ریسک گریزی را انتخاب میکنید و چون ریسک زیاده، پیشنهاد پرهزینه رو رد میکنید.
— گزینه B: نوآوری را انتخاب میکنید و بهخاطر نوآوری، حتی اگه احتمال شکست هست، اجازه اجرای پروژه را میدهید
6. گاهی لازمِ بهجا استثنا قائل شد
فرهنگ نباید بدون منطق باشه. ممکنه در برخی موقعیتها ارزش مطرحشده کارساز نباشه. شناخت اینکه کی (و چرا) نباید از اون ارزش تبعیت کرد، به پرورش یک فرهنگ منعطف و واقعی کمک میکنه.
فرض کنید فرهنگ خود را بر شفافیت بنا کردهاید و همه اطلاعات را با کارکنان خود به اشتراک میگذارید و همه اطلاعات را به اشتراک میگذارید. اگر یکی از کارکنان را اخراج کنید مورد آن کارمند چه میکنید؟
— گزینه A: علت اخراج را بیان میکنیم و شفافیت را حفظ میکنید؟
— گزینه B: حفظ حریم خصوصی به نسبت فرهنگ شفافیت اولویت دارد و اطلاعاتی به کسی نمیدهیم.
منبع: How to build a corporate culture that works
🆔@Tavaroghstd
هریک از ما به دفعات در مورد اهمیت فرهنگ سازمانی مطالبی شنیدهایم. اما اغلب اوقات ارزشهایی که در موردشون در اتاق جلسات صحبت میکنیم در بین کارهای روزمره ما گم میشن. «صداقت»، «احترام»، «شفافیت» کلمات زیبایی هستند که در سند فرهنگ سازمانی شرکتها بیان میشن ولی متاسفانه شیوه عمل و رفتار رو برای مخاطبان روشن نمیکنن.
یک راه موثر برای ساخت فرهنگ این است که بهجای تکرار شعارها، فرهنگ رو با استفاده «دوراهیهای واقعی» بسازید. یعنی وقتی تیمتان بین دو انتخاب قرار میگیرد، فرهنگ سازمانی باید کمک به انتخاب کند.
اقدامات مهم برای ساخت یک فرهنگ واقعی در شرکت:
1. فرهنگ رو با دوراهیهای واقعی بسازید
انتخاب ارزشهای انتزاعی مثل «شفافیت» یا «صداقت» کافی نیست. بهجای این کار، باید دوراهیهایی که کارکنان با آنها مواجه میشوند رو مشخص کنیم و بگیم دقیقاً در چنین شرایطی چطور باید تصمیم بگیرن.
فرض کنید تیم عالی و کوچکی را مدیریت میکنید. سازمان شما تصمیم گرفته است ظرف 4 ماه آینده تغییراتی را در تیم شما اعمال کند که ممکن است منجر به جایجایی دپارتمان و یا یا جابجایی مکانی شود. کدام رو انتخاب میکنید؟
— گزینه A: به ثبات فکر میکنید. افرادتون رو اذیت نمیکنید، فعلاً در مورد تغییرات سازمان حرفی نمیزنید، آرامش تیم رو حفظ میکنید.
— گزینه B: به شفافیت فکر میکنید. همه چیز رو صادقانه به تیم میگید، حتی اگر استرس ایجاد کنه؛ چون اعتماد افراد مهم است.
2. ارزشهایتان را با رویکرد عملی بسنجید
اگر ارزشهای شما از قبل مشخص شدن اما هنوز دور از عمل هستن، بهتره با طراحی سناریوهای واقعی آنها را آزمایش کنید. یعنی ببینید آیا در عمل افراد میتونن از اونها برای تصمیمگیری استفاده کنن یا نه.
پیکسار ارزش خود را اشتراک گذاشتن کارهای ناتمام بیان کرده. فرض کنید شما کارتونیست پیکسار هستید. تعدادی طرح زدهاید که خوب هستند ولی هنوز کار تمام طرحها به اتمام نرسیده است. آیا به کارتان تا رسیدن به کیفیت مطلوبتان ادامه میدهید؟
— گزینه A: بله، چرا باید وقت دیگران را با نشان دادن چیزهایی که هنوز تکمیل نشده است تلف کنم.
— گزینه B: خیر، به بازخورد زودهنگام برای در نظر گرفتن جنبههای مختلف نیاز دارم تا از رفتن به مسیرهای اشتباه جلوگیری کنم.
3. فرهنگ رو با تصویر جا بینداز
از بیان خشک و انتزاعی ارزشها خوددار کنید. تلاش کنید فرهنگ خودتون رو با تصاویر زنده، بیانی جذاب و حتی چالشبرانگیز انتقال بدید تا ماندگار بشه.
— آمازون با «قانون دو پیتزا» به خوبی ارزش خود برای کوچک نگه داشتن تیم را بیان میکند.
— ایربیاندبی با قانون «فیلها، ماهی مرده و استفراغ» تاکید میکند که رهبران باید خیلی صریح مواردی را همه نسبت به آن آگاه هستند ولی جرات بیانش را ندارند، بگویند
4. آدمها باید با فرهنگ همخوانی داشته باشن
اگر افرادی که با فرهنگ شما سازگار نیستن رو جذب کنی، هر کار درست دیگری هم که انجام دهید، به نتیجه دلخواه نمیرسید و بعید است رفتارهای مطلوبتان را دریافت کنید. از ابتدا کسانی رو انتخاب کنید که شخصیتشون هارمونی مناسبی با فرهنگ شما داره.
فرض کنید شرکت شما در حوزه گردشگری فعال است و ارزش شما عشق به طبیعت است. چه کسی را استخدام میکنید؟
— یه کوهنورد حرفهای که ممکنه به لحظ فنی ضعیف باشه، ولی عاشق کوه و طبیعت است.
— یک نیروی فنی را استخدام میکنسد که علاقهای به خوابیدن در داخل چادر در کوه ندارد.
5. فرهنگ باید مسیر استراتژیک رو روشن کنه
فرهنگ نباید فقط روحیه بسازه، بلکه باید هدایتگر استراتژیهای کسبوکار باشه. کارمندان باید براساس ارزشهای فرهنگی بدونن چه تصمیمی کسبوکار رو به جلو میبرد.
فرض کنید یک نفر پروپوزال کاملی را آماده کرده است ولی شما فکر میکنید این طرح شکست میخورد. چه میکنید؟
— گزینه A: ریسک گریزی را انتخاب میکنید و چون ریسک زیاده، پیشنهاد پرهزینه رو رد میکنید.
— گزینه B: نوآوری را انتخاب میکنید و بهخاطر نوآوری، حتی اگه احتمال شکست هست، اجازه اجرای پروژه را میدهید
6. گاهی لازمِ بهجا استثنا قائل شد
فرهنگ نباید بدون منطق باشه. ممکنه در برخی موقعیتها ارزش مطرحشده کارساز نباشه. شناخت اینکه کی (و چرا) نباید از اون ارزش تبعیت کرد، به پرورش یک فرهنگ منعطف و واقعی کمک میکنه.
فرض کنید فرهنگ خود را بر شفافیت بنا کردهاید و همه اطلاعات را با کارکنان خود به اشتراک میگذارید و همه اطلاعات را به اشتراک میگذارید. اگر یکی از کارکنان را اخراج کنید مورد آن کارمند چه میکنید؟
— گزینه A: علت اخراج را بیان میکنیم و شفافیت را حفظ میکنید؟
— گزینه B: حفظ حریم خصوصی به نسبت فرهنگ شفافیت اولویت دارد و اطلاعاتی به کسی نمیدهیم.
منبع: How to build a corporate culture that works
🆔@Tavaroghstd
❤2
هوش مصنوعی؛ آینه پنهان فرهنگ سازمانی
تصور کنید وارد یک سازمان میشوید. همهجا پر از داده است: هزاران پیام در تلگرام و اسلک، صورتجلسههای متعدد، گزارشهای مالی، ایمیلها، و حتی گپهای دوستانه بین همکاران.
اما پرسش اساسی اینجاست: از دل این همه کلمه و جمله، واقعاً میتوان فهمید فرهنگ سازمان چگونه است؟
تا همین چند سال پیش، پاسخ بسیاری از پژوهشگران منفی بود. فرهنگ چیزی پنهان، سیال و مبهم به نظر میرسید؛ موجودی نامرئی که همه حسش میکنند اما کمتر کسی میتواند دقیق توضیح دهد «چی هست» و «چطور عمل میکند». حالا اما یک بازیگر تازه وارد میدان شده است: هوش مصنوعی.
آقای گلدبرگ در یک مطالعه جذاب تلاش کرده با استفاده از الگوهای word embedding، لایههای پنهان فرهنگ سازمانها را آشکار کند.
تجربه اول: تیمها در اسلک
پژوهشگران هزاران پیام ردوبدلشده در Slack را بررسی کردند. یافته جالب این بود که تیمهای موفق همیشه یکدست صحبت نمیکردند. در زمان هماهنگی، زبانشان شبیه به هم میشد؛ اما در لحظههای ایدهپردازی، تنوع و واگرایی زبانی بیشتری نشان میدادند.
درس ماجرا روشن است: تیم خوب، تیمی نیست که همیشه «یک صدا» باشد، بلکه تیمی است که بهموقع همصدا شود و بهموقع متفاوت فکر کند.
تجربه دوم: زبان مدیران در جلسات مالی
مدیرانی که در مجامع و کنفرانسهای مالی خیلی متفاوت از رقبایشان سخن میگفتند، در ابتدا تحلیلگران را شگفتزده و خوشبین میکردند. اما این تفاوت زبانی همیشه به نفع شرکت تمام نمیشد. گاهی انتظاراتی غیرواقعی ایجاد میکرد که بعدها با نتایج واقعی همخوانی نداشت و ارزش سهام آسیب میدید.
اما زمانی که این «تفاوت» با مسیر نوآوران موفق دیگر همراستا بود، نتیجه مثبت در پی داشت. به عبارتی متفاوت بودن به خودی خود ارزش نبود و در صورت هماهنگی با بافت و استراتژی واقعی سازمان و همزبانی با دیگر افراد موفق اثر مثبت داشت.
تجربه سوم: «من» و «ما» در ذهن کارکنان
هوش مصنوعی حتی میتواند بسنجد کارکنان تا چه اندازه خود را بخشی از سازمان میدانند. کافی است فاصله میان واژههای «من» و «ما» در پیامهایشان اندازهگیری شود. هرچه فاصله بین واژهههای من و ما کمتر باشد، هویت سازمانی قویتر است.
جالب اینکه این هویت تنها به مدت حضور افراد وابسته نیست، بلکه شبکه ارتباطات و تعاملات روزمره آنها در سازمان نیز نقش کلیدی دارد.
نتیجه نهایی
هوش مصنوعی میتواند فرهنگ سازمان را مثل یک موجود زنده زیر ذرهبین قرار دهد و شناخت بسیاری وسیعی از سازمان در اختیار ما قرار دهد. مثلا نشان دهد چه زمانی باید همسو شد، چگونه تفاوتها میتوانند سازنده یا مخرب باشند، و اینکه چطور «من»ها به «ما» تبدیل میشوند.
اما باید توجه داشت اگر از این ابزارها برای کنترل و نظارت افراطی استفاده شود، اعتماد سازمانی به سرعت از بین خواهد رفت. تنها زمانی که این فناوری در خدمت حمایت، شفافیت و یادگیری قرار گیرد، میتواند فرهنگ سازمانی را قویتر، سالمتر و انسانیتر بسازد.
منبع: How Artificial Intelligence Can Enrich Our Understanding of Organizational Culture
🆔@Tavaroghstd
تصور کنید وارد یک سازمان میشوید. همهجا پر از داده است: هزاران پیام در تلگرام و اسلک، صورتجلسههای متعدد، گزارشهای مالی، ایمیلها، و حتی گپهای دوستانه بین همکاران.
اما پرسش اساسی اینجاست: از دل این همه کلمه و جمله، واقعاً میتوان فهمید فرهنگ سازمان چگونه است؟
تا همین چند سال پیش، پاسخ بسیاری از پژوهشگران منفی بود. فرهنگ چیزی پنهان، سیال و مبهم به نظر میرسید؛ موجودی نامرئی که همه حسش میکنند اما کمتر کسی میتواند دقیق توضیح دهد «چی هست» و «چطور عمل میکند». حالا اما یک بازیگر تازه وارد میدان شده است: هوش مصنوعی.
آقای گلدبرگ در یک مطالعه جذاب تلاش کرده با استفاده از الگوهای word embedding، لایههای پنهان فرهنگ سازمانها را آشکار کند.
تجربه اول: تیمها در اسلک
پژوهشگران هزاران پیام ردوبدلشده در Slack را بررسی کردند. یافته جالب این بود که تیمهای موفق همیشه یکدست صحبت نمیکردند. در زمان هماهنگی، زبانشان شبیه به هم میشد؛ اما در لحظههای ایدهپردازی، تنوع و واگرایی زبانی بیشتری نشان میدادند.
درس ماجرا روشن است: تیم خوب، تیمی نیست که همیشه «یک صدا» باشد، بلکه تیمی است که بهموقع همصدا شود و بهموقع متفاوت فکر کند.
تجربه دوم: زبان مدیران در جلسات مالی
مدیرانی که در مجامع و کنفرانسهای مالی خیلی متفاوت از رقبایشان سخن میگفتند، در ابتدا تحلیلگران را شگفتزده و خوشبین میکردند. اما این تفاوت زبانی همیشه به نفع شرکت تمام نمیشد. گاهی انتظاراتی غیرواقعی ایجاد میکرد که بعدها با نتایج واقعی همخوانی نداشت و ارزش سهام آسیب میدید.
اما زمانی که این «تفاوت» با مسیر نوآوران موفق دیگر همراستا بود، نتیجه مثبت در پی داشت. به عبارتی متفاوت بودن به خودی خود ارزش نبود و در صورت هماهنگی با بافت و استراتژی واقعی سازمان و همزبانی با دیگر افراد موفق اثر مثبت داشت.
تجربه سوم: «من» و «ما» در ذهن کارکنان
هوش مصنوعی حتی میتواند بسنجد کارکنان تا چه اندازه خود را بخشی از سازمان میدانند. کافی است فاصله میان واژههای «من» و «ما» در پیامهایشان اندازهگیری شود. هرچه فاصله بین واژهههای من و ما کمتر باشد، هویت سازمانی قویتر است.
جالب اینکه این هویت تنها به مدت حضور افراد وابسته نیست، بلکه شبکه ارتباطات و تعاملات روزمره آنها در سازمان نیز نقش کلیدی دارد.
نتیجه نهایی
هوش مصنوعی میتواند فرهنگ سازمان را مثل یک موجود زنده زیر ذرهبین قرار دهد و شناخت بسیاری وسیعی از سازمان در اختیار ما قرار دهد. مثلا نشان دهد چه زمانی باید همسو شد، چگونه تفاوتها میتوانند سازنده یا مخرب باشند، و اینکه چطور «من»ها به «ما» تبدیل میشوند.
اما باید توجه داشت اگر از این ابزارها برای کنترل و نظارت افراطی استفاده شود، اعتماد سازمانی به سرعت از بین خواهد رفت. تنها زمانی که این فناوری در خدمت حمایت، شفافیت و یادگیری قرار گیرد، میتواند فرهنگ سازمانی را قویتر، سالمتر و انسانیتر بسازد.
منبع: How Artificial Intelligence Can Enrich Our Understanding of Organizational Culture
🆔@Tavaroghstd
👍5🙏2❤1
۱۵۰ نفرِ سرنوشتساز؛ جایی که استارتاپها تغییر فاز میدهند
از لحظهای که افراد در قالب یک تیم سازماندهی میشوند، دو نیروی متضاد شکل میگیرد که هرکدام انگیزههای متفاوتی را در آنها ایجاد میکند: سهم از شرکت و رتبه در شرکت.
در گروههای کوچک، سهم افراد از خروجی پروژه بسیار بالاست. تصور کنید عضو یک استارتاپ نوپا هستید: اگر موفق شوید، همه اعضا برندهاند و شاید میلیاردر شوند؛ و اگر شکست بخورید، همه باید دوباره دنبال کار تازه باشید. در چنین شرایطی، مزایای ناشی از رتبه (عنوان شغلی، افزایش حقوق یا ارتقا) در برابر سهم بزرگی که از موفقیت یا شکست نصیب هر فرد میشود، تقریباً ناچیز است.
اما هرچه شرکت بزرگتر میشود، سهم کارکنان از موفقیت کاهش پیدا میکند و در عوض مزایای ناشی از رتبه اهمیت بیشتری مییابد. تا جایی که در نقطهای از مسیر رشد، این دو نیرو با هم برخورد میکنند و انگیزهها تغییر فاز میدهند. همان تیمی که روزی حاضر بود پرخطرترین ایدهها را امتحان کند، حالا طرحهای جسورانه و متفاوت را رد میکند.
خبر بد این است که این تغییر فاز در همه استارتاپهای در حال رشد اجتنابناپذیر است؛ درست مثل آب که دیر یا زود یخ میزند.
اما خبر خوب اینکه اگر قوانین رشد سازمان را بشناسیم، میتوانیم این گذار را مدیریت کنیم. درست همانطور که برای جلوگیری از یخزدن پیادهروها در زمستان روی برف نمک میپاشیم، در سازمان هم میتوانیم دمای انگیزهها را تغییر دهیم تا به جای یخزدگی و لغزش، مسیر رشد ادامه پیدا کند حتی اگر کمی خیس شویم و به چاله بیفتیم!
تحقیقات مختلف عدد ۱۵۰ نفر را بهعنوان «عدد جادویی یخزدن سازمان» معرفی کردهاند.
این عدد حاصل چندین پارامتر است که با تغییر آنها میتوان مقدارش را تا حدی افزایش داد. مهمترین این پارامترها عبارتاند از:
نسبت قدر سهم
گستره مدیریت (تعداد افراد تحت مدیریت)
تناسب سازمانی (همخوانی فرد با پروژه)
افزایش دستمزد در سلسلهمراتب
خبر خوب اینکه با بهکارگیری راهکارهای مختلف میتوان با تغییر این پارامترها عدد جادویی را بالاتر برد. برخی از اقدامات پیشنهادی عبارتاند از:
کاهش بازده سیاستبازی: زدوبند برای ارتقا و پاداش را دشوار کنید تا انگیزهها بهجای بازیهای سیاسی، به سمت خلق ارزش هدایت شوند.
بهکارگیری قدرت سهم نرم: پاداشهای غیرمالی مثل تأیید همتایان یا مشوقهای معنوی را فعالانه شناسایی و تقویت کنید.
افزایش تناسب پروژه و مهارت: فرآیندهایی برای کشف و رفع ناسازگاری میان توانایی کارکنان و وظایف طراحی کنید. جابهجایی افراد بین تیمها یا تنظیم نقشها باعث میشود افراد همیشه در سطحی متناسب از چالش باقی بمانند.
تقویت لایه میانی: مدیران میانی اغلب حساسترین و آسیبپذیرترین نقطه سازمان هستند. به آنها توجه ویژه کنید، رقابت ناسالم برای ارتقا را محدود کنید و به نتایج واقعی بیش از عناوین اهمیت دهید.
رشد سازمانها همیشه همراه با یخزدگی انگیزههاست، اما با شناخت این چرخه و استفاده از ابزارهای درست، میتوان کاری کرد که این انجماد دیرتر اتفاق بیفتد و حتی وقتی رخ داد، به جای توقف، به شکلی تازه به رشد ادامه دهد.
منبع: طرحهای جنون آمیز، سافی باکال، نشر ترجمان
🆔@Tavaroghstd
از لحظهای که افراد در قالب یک تیم سازماندهی میشوند، دو نیروی متضاد شکل میگیرد که هرکدام انگیزههای متفاوتی را در آنها ایجاد میکند: سهم از شرکت و رتبه در شرکت.
در گروههای کوچک، سهم افراد از خروجی پروژه بسیار بالاست. تصور کنید عضو یک استارتاپ نوپا هستید: اگر موفق شوید، همه اعضا برندهاند و شاید میلیاردر شوند؛ و اگر شکست بخورید، همه باید دوباره دنبال کار تازه باشید. در چنین شرایطی، مزایای ناشی از رتبه (عنوان شغلی، افزایش حقوق یا ارتقا) در برابر سهم بزرگی که از موفقیت یا شکست نصیب هر فرد میشود، تقریباً ناچیز است.
اما هرچه شرکت بزرگتر میشود، سهم کارکنان از موفقیت کاهش پیدا میکند و در عوض مزایای ناشی از رتبه اهمیت بیشتری مییابد. تا جایی که در نقطهای از مسیر رشد، این دو نیرو با هم برخورد میکنند و انگیزهها تغییر فاز میدهند. همان تیمی که روزی حاضر بود پرخطرترین ایدهها را امتحان کند، حالا طرحهای جسورانه و متفاوت را رد میکند.
خبر بد این است که این تغییر فاز در همه استارتاپهای در حال رشد اجتنابناپذیر است؛ درست مثل آب که دیر یا زود یخ میزند.
اما خبر خوب اینکه اگر قوانین رشد سازمان را بشناسیم، میتوانیم این گذار را مدیریت کنیم. درست همانطور که برای جلوگیری از یخزدن پیادهروها در زمستان روی برف نمک میپاشیم، در سازمان هم میتوانیم دمای انگیزهها را تغییر دهیم تا به جای یخزدگی و لغزش، مسیر رشد ادامه پیدا کند حتی اگر کمی خیس شویم و به چاله بیفتیم!
تحقیقات مختلف عدد ۱۵۰ نفر را بهعنوان «عدد جادویی یخزدن سازمان» معرفی کردهاند.
این عدد حاصل چندین پارامتر است که با تغییر آنها میتوان مقدارش را تا حدی افزایش داد. مهمترین این پارامترها عبارتاند از:
نسبت قدر سهم
گستره مدیریت (تعداد افراد تحت مدیریت)
تناسب سازمانی (همخوانی فرد با پروژه)
افزایش دستمزد در سلسلهمراتب
خبر خوب اینکه با بهکارگیری راهکارهای مختلف میتوان با تغییر این پارامترها عدد جادویی را بالاتر برد. برخی از اقدامات پیشنهادی عبارتاند از:
کاهش بازده سیاستبازی: زدوبند برای ارتقا و پاداش را دشوار کنید تا انگیزهها بهجای بازیهای سیاسی، به سمت خلق ارزش هدایت شوند.
بهکارگیری قدرت سهم نرم: پاداشهای غیرمالی مثل تأیید همتایان یا مشوقهای معنوی را فعالانه شناسایی و تقویت کنید.
افزایش تناسب پروژه و مهارت: فرآیندهایی برای کشف و رفع ناسازگاری میان توانایی کارکنان و وظایف طراحی کنید. جابهجایی افراد بین تیمها یا تنظیم نقشها باعث میشود افراد همیشه در سطحی متناسب از چالش باقی بمانند.
تقویت لایه میانی: مدیران میانی اغلب حساسترین و آسیبپذیرترین نقطه سازمان هستند. به آنها توجه ویژه کنید، رقابت ناسالم برای ارتقا را محدود کنید و به نتایج واقعی بیش از عناوین اهمیت دهید.
رشد سازمانها همیشه همراه با یخزدگی انگیزههاست، اما با شناخت این چرخه و استفاده از ابزارهای درست، میتوان کاری کرد که این انجماد دیرتر اتفاق بیفتد و حتی وقتی رخ داد، به جای توقف، به شکلی تازه به رشد ادامه دهد.
منبع: طرحهای جنون آمیز، سافی باکال، نشر ترجمان
🆔@Tavaroghstd
❤2
یک توصیه اخلاقی با چاشنی طنز
امروز یه دعای جالب به اسم «دعای آرامش» رو خوندم که از سنت مسیحی نشات گرفته و مضامین عمیقی داره. متن دعا اینه:
از Chatgpt پرسیدم در اسلام دعایی با این مضمون داریم. بهم جواب داده که در اسلام به همین صورت عیناً وجود نداره، اما مضامین خیلی نزدیک داریم، بهویژه در دعاها و مناجاتها. مثلا امام سجاد علیهالسلام در دعای مکارم الاخلاق بارها از خداوند «رضا به قضای الهی»، «توان بر اطاعت»، و «بصیرت در تشخیص حق از باطل» میخواهد. برای نمونه حضرت میفرمایند:
اما نکته طنز ماجرا برام تلاش بدون محدویت چت جی پی تی برای جلب رضایت مشتری بود. بهم پیام زیر رو داده:
اگر بخوای، میتونم برات یک دعای بازنویسیشده به زبان فارسی و الهامگرفته از ادبیات دعاهای اسلامی بسازم که نزدیکترین معادل اسلامی برای همون دعای آرامش باشه. دوست داری این دعا رو برات بسازم؟😂😂😂
🆔@Tavaroghstd
امروز یه دعای جالب به اسم «دعای آرامش» رو خوندم که از سنت مسیحی نشات گرفته و مضامین عمیقی داره. متن دعا اینه:
پروردگارا آرامشی ده تا بپذیرم آنچه نمیتوانم تغییر دهم، شهامتی ده تا تغییر دهم آنچه میتوانم و خردی ده تا یکی را از دیگری تشخیص دهم.
از Chatgpt پرسیدم در اسلام دعایی با این مضمون داریم. بهم جواب داده که در اسلام به همین صورت عیناً وجود نداره، اما مضامین خیلی نزدیک داریم، بهویژه در دعاها و مناجاتها. مثلا امام سجاد علیهالسلام در دعای مکارم الاخلاق بارها از خداوند «رضا به قضای الهی»، «توان بر اطاعت»، و «بصیرت در تشخیص حق از باطل» میخواهد. برای نمونه حضرت میفرمایند:
«اللَّهُمَّ اجْعَلْ غِنَایَ فِی نَفْسِی، وَ الْیَقِینَ فِی قَلْبِی… وَ رَضِّنِی مِنَ الْعَیْشِ بِمَا قَسَمْتَ لِی.»
یعنی: پروردگارا بینیازی را در درونم قرار ده، یقین را در دلم جای ده… و مرا به آنچه روزیم کردی خرسند ساز.
اما نکته طنز ماجرا برام تلاش بدون محدویت چت جی پی تی برای جلب رضایت مشتری بود. بهم پیام زیر رو داده:
اگر بخوای، میتونم برات یک دعای بازنویسیشده به زبان فارسی و الهامگرفته از ادبیات دعاهای اسلامی بسازم که نزدیکترین معادل اسلامی برای همون دعای آرامش باشه. دوست داری این دعا رو برات بسازم؟😂😂😂
🆔@Tavaroghstd
😁11❤1
تورق
سلام به همه دوستان عزیز به لطف دوستانی که من رو همراهی کردند، دور اول دوره همخوانی رشد رو پیش از محرم به اتمام رسوندیم. امیدوارم مقالات خوانده شده برای عزیزانی که وقت گذاشتند مفید بوده باشه. با پیشنهاد دوستان تصمیم گرفتیم تا دور دوم همخوانی رشد رو با تمرکز…
سلام به همه دوستان عزیز
به لطف خدا و همراهی ارزشمند شما دومین دوره همخوانی رشد با محوریت مقالات ریدهافمن با موفقیت به پایان رسید.
در این دوره:
- مقالات برجسته و جدید ریدهافمن رو مطالعه کردیم
- درک عمیقتری از مفاهیم رشد فردی و استارتاپی به دست آوردیم
- از تجربیات واقعی دوستان استفاده کردیم تا مفاهیم رو بهتر به دنیای واقعی پیوند بزنیم.
برای خودم من فرصتی شد تا به واسطه گفتگوی سازنده با همراهان دوره و مطالعه مقالات جدید افق دیدم رو گسترش بدم.
از همه شما که وقت گذاشتید، مشارکت کردید و به کیفیت دوره کمک کردید، صمیمانه سپاسگزارم. امیدوارم در دورههای آینده باز هم همراه باشید و با هم رشد بیشتری کنیم.
ارادتمند
به لطف خدا و همراهی ارزشمند شما دومین دوره همخوانی رشد با محوریت مقالات ریدهافمن با موفقیت به پایان رسید.
در این دوره:
- مقالات برجسته و جدید ریدهافمن رو مطالعه کردیم
- درک عمیقتری از مفاهیم رشد فردی و استارتاپی به دست آوردیم
- از تجربیات واقعی دوستان استفاده کردیم تا مفاهیم رو بهتر به دنیای واقعی پیوند بزنیم.
برای خودم من فرصتی شد تا به واسطه گفتگوی سازنده با همراهان دوره و مطالعه مقالات جدید افق دیدم رو گسترش بدم.
از همه شما که وقت گذاشتید، مشارکت کردید و به کیفیت دوره کمک کردید، صمیمانه سپاسگزارم. امیدوارم در دورههای آینده باز هم همراه باشید و با هم رشد بیشتری کنیم.
ارادتمند
❤5
راز برنده شدن جایزه نوبل
نقل قولی فوق العاده تامل برانگیز از فرانسیس کرک برنده جایزه نوبل وجود دارد که عاشق آن هستم.
فرانسیس کرک برای کشف مارپیچ دو رشته ای DNA برنده جایزه نوبل شد.
وقتی از کرک پرسیدند که برای برنده شدن جایزه نوبل چه چیزی نیاز است، گفت:
پینوشت: این موضوع در مورد استارتاپهای موفق و کارآفرینان موفق هم دقیقا صدق میکند.
🆔@Tavaroghstd
نقل قولی فوق العاده تامل برانگیز از فرانسیس کرک برنده جایزه نوبل وجود دارد که عاشق آن هستم.
فرانسیس کرک برای کشف مارپیچ دو رشته ای DNA برنده جایزه نوبل شد.
وقتی از کرک پرسیدند که برای برنده شدن جایزه نوبل چه چیزی نیاز است، گفت:
بسیار ساده است. راز من این بود که میدانستم چه چیزی را نادیده بگیرم!
پینوشت: این موضوع در مورد استارتاپهای موفق و کارآفرینان موفق هم دقیقا صدق میکند.
🆔@Tavaroghstd
❤6
لذت از دستدادن (JOMO): هنر نه گفتن به افراط
زندگی کوتاه است و باید هر چه بیشتر میتوانیم داشته باشیم، انجام دهیم و تجربه کنیم... قبل از اینکه خیلی دیر شود. آدمهای امروزی در مواجهه با دنیا دائماً خواهانِ «بیشتر» هستند: تجربه بیشتر، انتخاب بیشتر، مصرف بیشتر، دیدهشدن بیشتر. اما این «بیشترِ بیپایان» ما را در چرخهای قرار داده که هم برای فرد و هم برای جامعه مضر است.
سوند برینکمن در کتاب خود نشان میدهد که همین وسواسِ بیپایان برای بیشتر داشتن، باعث از بین رفتن آرامش و تمرکز انسان شده است. ما بهتدریج قدرت تمایز بین نیاز واقعی و هوس لحظهای را از دست دادهایم. نتیجه این تصمیم اضطراب فردی و بحرانهای اجتماعی مثل فرسودگی، مصرفگرایی و حتی تخریب محیطزیست است. به نظر میرسد ما در هر لحظه در حال پرتر شدن هستیم اما الزاما عمیقتر نمیشویم. شاید باید لحظهای مکث کنیم و بپرسیم: آیا «بیشتر» همیشه به معنای «بهتر» است؟
برینکمن معتقد است ما نیازمند بازگشت به یک فضیلت فراموششده هستیم: خودمهارگری. خودمهارگری در سنتهای فلسفی و اخلاقی همواره بهعنوان یکی از پایههای زندگی خوب شناخته میشده، اما در عصر جدید اغلب با «محرومیت» یا «سرکوب» اشتباه گرفته شده است. خودمهارگری به معنی خشونت علیه خودمان نیست بلکه به معنی بازپسگیری توانایی انتخاب آگاهانه است. یعنی انسان بتواند بگوید چه چیزی شایسته صرف وقت، انرژی و توجه است و این یعنی آزاد شدن از فشارهای بیرونی و بازگرفتن کنترل زندگی.
اما سوال مهم این است که چطور میتوانیم اراده خودمان را تربیت کنیم که چیزهای بد را انتخاب نکنیم؟ برای رسیدن به این مهارت چند توصیه عملی زیر را در نظر داشته باشید:
1. در زندگی همه چیز را در موقعیتهایی قرار ندهید که مجبور شوید دست به انتخاب بزنید. چنین کاری از نظر ذهنی خسته تان میکند. برخی روالها و عادتها را بپذیرید.
2. وقتی چیزی کارتان را راه میاندازد به اندازه کافی خوب است. اگر همیشه به دنبال بهترینها هستید، به گمراهی کشیده خواهید شد.
3. درست از مقایسه خودتان با دیگران بردارید. به جای مقایسه مدام خودتان با دیگران کارهای معدودی که ارزش دنبال کردن را دارند انجام دهید.
4. طوری تصمیم بگیرید که برگشت ناپذیر باشد حتی اگر فرصت بازنگری در آنها وجود داشته باشد. این موضوع به خصوص در مورد موضوعاتی که در روابط ما با دیگران تاثیرگذار است اهمیت بیشتری دارد. لازم نیست هر لحظه بهینهسازی کنید.
5. بیاموزید که با محدودیتها زندگی کنید. قناعت کردن به چیزهایی که داریم اراده بسیار زیاد و تمرین مداوم لازم دارد.
به گفته برینکمن اگر شجاعت «کمتر خواستن» را داشته باشیم، میتوانیم معنا و آرامش را دوباره در زندگی بیابیم. این همان لذت از دست دادن (JOMO) است
منبع: فضیلت کناره گرفتن، هنر خویشتن داری در عصر افراط
🆔@Tavaroghstd
زندگی کوتاه است و باید هر چه بیشتر میتوانیم داشته باشیم، انجام دهیم و تجربه کنیم... قبل از اینکه خیلی دیر شود. آدمهای امروزی در مواجهه با دنیا دائماً خواهانِ «بیشتر» هستند: تجربه بیشتر، انتخاب بیشتر، مصرف بیشتر، دیدهشدن بیشتر. اما این «بیشترِ بیپایان» ما را در چرخهای قرار داده که هم برای فرد و هم برای جامعه مضر است.
سوند برینکمن در کتاب خود نشان میدهد که همین وسواسِ بیپایان برای بیشتر داشتن، باعث از بین رفتن آرامش و تمرکز انسان شده است. ما بهتدریج قدرت تمایز بین نیاز واقعی و هوس لحظهای را از دست دادهایم. نتیجه این تصمیم اضطراب فردی و بحرانهای اجتماعی مثل فرسودگی، مصرفگرایی و حتی تخریب محیطزیست است. به نظر میرسد ما در هر لحظه در حال پرتر شدن هستیم اما الزاما عمیقتر نمیشویم. شاید باید لحظهای مکث کنیم و بپرسیم: آیا «بیشتر» همیشه به معنای «بهتر» است؟
برینکمن معتقد است ما نیازمند بازگشت به یک فضیلت فراموششده هستیم: خودمهارگری. خودمهارگری در سنتهای فلسفی و اخلاقی همواره بهعنوان یکی از پایههای زندگی خوب شناخته میشده، اما در عصر جدید اغلب با «محرومیت» یا «سرکوب» اشتباه گرفته شده است. خودمهارگری به معنی خشونت علیه خودمان نیست بلکه به معنی بازپسگیری توانایی انتخاب آگاهانه است. یعنی انسان بتواند بگوید چه چیزی شایسته صرف وقت، انرژی و توجه است و این یعنی آزاد شدن از فشارهای بیرونی و بازگرفتن کنترل زندگی.
اما سوال مهم این است که چطور میتوانیم اراده خودمان را تربیت کنیم که چیزهای بد را انتخاب نکنیم؟ برای رسیدن به این مهارت چند توصیه عملی زیر را در نظر داشته باشید:
1. در زندگی همه چیز را در موقعیتهایی قرار ندهید که مجبور شوید دست به انتخاب بزنید. چنین کاری از نظر ذهنی خسته تان میکند. برخی روالها و عادتها را بپذیرید.
2. وقتی چیزی کارتان را راه میاندازد به اندازه کافی خوب است. اگر همیشه به دنبال بهترینها هستید، به گمراهی کشیده خواهید شد.
3. درست از مقایسه خودتان با دیگران بردارید. به جای مقایسه مدام خودتان با دیگران کارهای معدودی که ارزش دنبال کردن را دارند انجام دهید.
4. طوری تصمیم بگیرید که برگشت ناپذیر باشد حتی اگر فرصت بازنگری در آنها وجود داشته باشد. این موضوع به خصوص در مورد موضوعاتی که در روابط ما با دیگران تاثیرگذار است اهمیت بیشتری دارد. لازم نیست هر لحظه بهینهسازی کنید.
5. بیاموزید که با محدودیتها زندگی کنید. قناعت کردن به چیزهایی که داریم اراده بسیار زیاد و تمرین مداوم لازم دارد.
به گفته برینکمن اگر شجاعت «کمتر خواستن» را داشته باشیم، میتوانیم معنا و آرامش را دوباره در زندگی بیابیم. این همان لذت از دست دادن (JOMO) است
منبع: فضیلت کناره گرفتن، هنر خویشتن داری در عصر افراط
🆔@Tavaroghstd
👍3❤2👏1