قدرت یک شرکت: چگونه شرکت‌های برجسته به رشد بهره‌وری ملی کمک می‌کنند

مطابق گزارش مک کینزی ۱۰۰ شرکت از بین ۸۳۰۰ شرکت بررسی شده در آمریکا، انگلیس و آلمان بیش از دو سوم (66 درصد) از رشد بهره وری در سطح ملی را رقم زده اند! بر اساس این گزارش

۱. افزایش بهره‌وری در این شرکت‌ها با انجام اقدامات استراتژیک جسورانه و در قالب جهش‌های قدرتمند رخ داده است و نه به شکل تغییرات تدریجی!

۲. تغییر بهره وری ناشی از پیدا کردن راههای جدید خلق ارزش و اسکیل کردن آن توسط شرکت‌ها بوده است و نه ناشی از تحولات تدریجی در کارایی!

۳. در آمریکا، شرکت‌های بهره‌ور گسترش یافته اند و شرکتهای ناکارآمد بازسازی شدند یا حذف شدند. در حالیکه تداوم فعالیت این شرکت‌ها در آلمان و انگلیس باعث کند شدن نرخ رشد شده است.

۴. افزایش بهره وری نیازمند تغییر رویکرد است. تمرکز بر قدرت معدود شرکت‌ها به‌جای طیف گسترده، اولویت خلق ارزش بر کارایی، و بازتخصیص منابع به کسب و کارهای پیشرو باید در دستور کار قرار گیرد.

گزارش کامل را از اینجا دریافت کنید

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

گزارش کامل مک کینزی در مورد نقش و اهمیت شرکتهای برجسته در ارتقای بهره وری در سطح ملی با عنوان the power of one

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

در زمان غرق نشویم: زنگ هشداری برای «کارِ ساختگی»

در هفتهٔ نخست دورهٔ هم‌خوانی رشد، مقاله‌ای کوتاه اما قابل‌تأمل از پاول گراهام با عنوان How to Lose Time and Money را مطالعه کردیم. این مقاله به بررسی راه‌های رایج هدر دادن پول و زمان می‌پردازد و نکته‌ای کلیدی را برجسته می‌کند: خطرناک‌ترین شکل اتلاف زمان، تنبلی آشکار نیست؛ بلکه مشغول شدن به «کارِ ساختگی» است. کار ساختگی به فعالیتی گفته می‌شود که ظاهراً شبیه کار واقعی است اما عملاً هیچ خروجی معناداری تولید نمی‌کند.

گراهام می‌گوید دلیل اصلی خطرناک بودن این نوع اتلاف زمان، این است که برخلاف سرگرمی‌های بیهوده، زنگ هشدار درونی ما را فعال نمی‌کند. اگر تمام روز روی مبل دراز بکشیم و تلویزیون تماشا کنیم، به‌سرعت احساس گناه و بیهودگی در ما شکل می‌گیرد؛ این احساس، در نهایت ما را وادار به توقف یا بازنگری در رفتارمان می‌کند.

اما اگر یک روز کامل را صرف چک کردن ایمیل‌ها، وب‌گردی یا انجام کارهایی ظاهراً مفید ولی بی‌نتیجه کنیم، احساس می‌کنیم مشغول بوده‌ایم، در حالی که در پایان روز دستاورد مشخصی نداریم. اینجاست که «کارِ ساختگی» به شکل پنهانی و بی‌سروصدا زمان ما را می‌بلعد، بدون اینکه متوجه آن شویم یا از آن احساس پشیمانی کنیم. مشکل اصلی این نوع فعالیت‌ها این است که شباهت زیادی به کار واقعی دارند یعنی ما الزاما لذتی از انجام آن نمی‌بریم و حتی خستگی ناشی از کار را هم در خودمان حس می‌کنیم.

چطور زنگ هشدار را در ذهن خود فعال کنیم؟
در دنیایی که پر از حواس‌پرتی‌های شبیه‌به‌کار است، شاید مهم‌ترین مهارت ما توانایی تشخیص کار واقعی از کار ساختگی برای محافظت از زمان به‌عنوان ارزشمندترین دارایی‌مان است. دو ابزار کلیدی برای مبارزه با این دام عبارتند از:

1. بازبینی مستمر: هر شب از خودتان بپرسید امروز چه خروجی یا تغییر موثری ایجاد کردید؟ آیا قدمی به‌سوی اهداف مهم‌تان برداشته‌اید؟

2. هدف‌گذاری شفاف: پیش از شروع هر کار، مشخص کنید انتظار دارید چه خروجی مشخصی از آن به دست آید که دچار توهم بهره‌وری نشوید.

منبع: مقاله How to Lose Time and Money

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

دموکراتیزه کردن نوآوری با هوش مصنوعی

بی‌شک هوش مصنوعی یکی از مهم‌ترین روندهای مطرح در دنیای فناوری است. اما به نظر می‌رسد این تکنولوژی می‌تواند تاثیراتی به مراتب عمیق‌تر را در پی داشته باشد. تاثیراتی که ممکن است دهه‌های آتی خود را نمایان کنند.

رید هافمن (بنیان‌گذار لینکداین) نیز اخیراً جملات قابل تاملی درباره اثرات توسعه هوش مصنوعی بیان کرده است. به گفته او:

"هوش مصنوعی شبیه به انقلاب چاپ در قرن پانزدهم است. همان‌طور که چاپ باعث شد دانش از انحصار کلیسا و روحانیون خارج شود و در دسترس عموم مردم قرار گیرد، AI نیز قدرت تفکر و خلق ایده‌های پیچیده را از انحصار عده معدودی خارج کرده و در اختیار همه قرار می‌دهد."

این جملات به مفهومی به نام دموکراتیزه سازی اشاره دارد. پس از اختراع چاپ، افراد عادی توانستند نویسنده، مترجم، یا معلم شوند؛ آثار علمی متعددی نوشته شد، دانش‌نامه‌های مختلف منتشر شدند و این روند در انتها باعث شکل‌گیری انقلاب علمی و از دست رفتن انحصار فکری کلیسا شد. یعنی با کاهش موانع دسترسی به ابزارها و دانش، فرصت‌هایی که قبلاً در اختیار گروه خاصی بود برای تعداد بیشتری قابل استفاده گردید.

دموکراتیزه شدن نیازمند مدت زمان طولانی‌تری برای نشان دادن اثرات واقعی خود است. درست مثل اختراع دستگاه چاپ تا انقلاب صنعتی که حدود ۳۰۰ سال به طول انجامید. اثرات واقعی هوش مصنوعی نیز پس از عبور از هیاهو و هایپ اولیه و در طی حداقل یک دهه مشخص خواهد شد.

یعنی هوش مصنوعی در حال دموکراتیزه کردن دانش و تخصص از طریق تخریب ساختار دانش سنتی است. به بیان ساده‌تر، هوش مصنوعی با کاهش وابستگی به دانش فنی عمیق، امکان انجام کارهای تخصصی را برای مردم عادی فراهم خواهد کرد.

یعنی ما وارد عصری می‌شویم که ساخت محصول، آزمایش ایده، طراحی MVP یا حتی بازاریابی و تولید محتوا و انجام فرایندهای کاری از دست تیم‌های بزرگ خارج می‌شود. در نتیجه امکان خلق و نوآوری برای عموم مردم فراهم می‌شود و افراد عادی می‌توانند نقش «مخترع»، «نوآور»، «سازنده محصول» را ایفا کنند. شاهد حتی تیم‌های تک‌نفره با محصولات بسیار پیچیده خواهیم بود.

برای آماده شدن برای این اتفاق بزرگ، به نظر می‌رسد باید چند قابلیت را در خود توسعه دهیم:

۱. مهارت‌های انسان‌محور:
- تفکر انتقادی برای تحلیل عمیق مسائل
- تفکر همدلانه در جهت درک عمیق نیازهای انسانی
- تفکر طراحی برای تمرکز بر نیازهای کاربر
- تفکر سیستمی برای درک پیچیدگی سیستمی

۲. همکاری مؤثر با عامل‌های هوشمند:
- بیان دقیق نیاز کاربر و بیان آن به صورت شفاف
- طراحی فرآیندهای کاری ترکیبی
- نظارت بر خروجی هوش مصنوعی

۳. ساختن تخصص هیبریدی:
- همکاری با هوش مصنوعی به عنوان هم‌تیمی دیجیتال
- توانایی ترکیب دانش انسانی با قدرت پردازشی ماشین‌
- تمرکز بر مهارت‌های تکمیلی که هوش مصنوعی فاقد آن‌هاست مثل قضاوت اخلاقی، رهبری

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

پنج مقالهٔ کلیدی از پاول گراهام برای کارافرینان

چند وقت پیش از برخی دوستان در مورد مقالات مهم و الهام بخش پاول گراهام نظر سنجی کردم و به پنج مقاله زیر برای کارآفرینان و علاقه‌مندان به فناوری و کسب‌وکار رسیدم که امیدوارم برای علاقه مندان به توسعه استارتاپ و کسب و کار مفید باشد.

1. چگونه ایده‌های استارتاپی پیدا کنیم (How to Get Startup Ideas)
بسیاری از استارتاپ‌ها به دلیل حل مشکلاتی که واقعاً وجود ندارند شکست می‌خورند. بر خلاف تصور عموم ایده‌های موفق استارتاپی از حل مشکلات واقعی و شخصی نشأت می‌گیرند، نه از تلاش برای یافتن ایده‌های جذاب. اغلب اوقات با تلاش برای پیدا کردن ایده برای استارتاپی به ایده‌های بد ولی ظاهری جذاب دست می‌یابید.


2. خوب بودن: راهبردی ساده و مؤثر (Be Good)
سوال تمام استارتاپ‌ها شیوه درآمدزایی از محصولاتشان است. ایده «خوب بودن» نه‌تنها روشی اخلاقی است، بلکه راهبردی ساده و مؤثر برای تصمیم‌گیری در شرایط پیچیده است. این رویکرد به تصمیم‌گیری سریع‌تر و قابل اعتمادتر در محیط‌های پیچیده کمک می‌کند که منجر به رشد و درآمدزایی نیز خواهد شد.


3. حالت بنیان‌گذار (Founder Mode)
بسیاری از بنیان‌گذاران پس از رشد شرکت، با توصیه‌هایی مواجه می‌شوند که آن‌ها را به کنار رفتن از جزئیات و تمرکز بر مدیریت کلان ترغیب می‌کند. اما تجربه نشان داده است که این تغییر می‌تواند به کاهش نوآوری و از دست رفتن روح اولیهٔ شرکت منجر شود. «حالت بنیان‌گذار» به معنای رهبری مستقیم و پرشور است که برخلاف مدیریت سنتی، به موفقیت استارتاپ‌ها کمک می‌کند.

4. چگونه مخالفت کنیم؟ (How to Disagree)
مخالفت ورزی صحیح حلقه مفقوده بسیاری از ارتباطات است. این مقاله سلسله‌مراتب ۷ مرحله‌ای برای مخالفت را توضیح می‌دهد و مراتب را از توهین تا رد منطقی نکتهٔ اصلی تقسیم می‌کند. دانستن این چارچوب به بهبود کیفیت بحث‌ها و تبادل نظرهای سازنده کمک می‌کند.


5. تفاوت‌ها را درک کنیم (Mind the Gap)
ثروت چیزی است که باید خلق شود، نه چیزی که صرفاً توزیع شود. بسیاری از مردم، ثروت را با پول اشتباه می‌گیرند و تصور می‌کنند که ثروت مقدار ثابتی دارد که باید به‌طور مساوی تقسیم شود. در حالی که در واقعیت، ثروت از طریق تولید کالاها و خدمات توسط افراد ایجاد می‌شود. گراهام استدلال می‌کند که تفاوت در درآمدها اغلب ناشی از تفاوت در مهارت‌ها، تلاش‌ها و ارزش‌آفرینی افراد است. درک این واقعیت به پذیرش نابرابری‌های اقتصادی کمک می‌کند.


https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

خیرخواهی، الگوریتمی بدون حافظه برای تصمیم‌گیری سریع‌تر

در جلسه چهارم دوره‌ی همخوانی رشد، مقاله‌ی Be Good از پاول گراهام را بررسی کردیم. یکی از نکات کلیدی این مقاله، نگاهی استراتژیک به مفهوم «خیرخواهی» یا «خوب بودن» است. به گفته‌ی او، خیرخواهی از سه جهت به استارتاپ‌ها کمک می‌کند: روحیه‌ی آن‌ها را بهبود می‌بخشد، باعث می‌شود دیگران بخواهند به آن‌ها کمک کنند، و مهم‌تر از همه، به آن‌ها کمک می‌کند تصمیم‌گیرنده (decisive) باشند که از نظر گراهام، این مهم‌ترین مزیت خیرخواهی است و نقش یک قطب‌نما برای تصمیم‌گیری را بازی می‌کند.

یکی از سخت‌ترین بخش‌های راه‌اندازی یک استارتاپ، روبه‌رو شدن با حجم بالای انتخاب‌هاست. شما فقط دو یا سه نفر هستید و هزاران کار هست که باید انجام دهید. مدام باید تصمیم بگیرید.

اما چگونه؟

پاسخ این است: هر کاری را انجام دهید که برای کاربران‌تان بهترین است. این اصل، مثل طنابی در طوفان است که می‌توانید به آن چنگ بزنید. اگر چیزی بتواند شما را نجات دهد، همین اصل است. آن را دنبال کنید؛ همان اصل به شما نشان می‌دهد چه کارهایی باید انجام دهید.

خیرخواه بودن یک استراتژی بسیار کاربردی برای تصمیم‌گیری در موقعیت‌های پیچیده است، چرا که به وضعیت‌ها یا سوابق قبلی وابسته نیست و به‌اصطلاح، بدون وضعیت (stateless) است. یعنی درست مثل راست‌گویی است. مشکل دروغ گفتن این است که باید همه‌ی آنچه پیش‌تر گفته‌اید را به خاطر بسپارید تا دچار تناقض نشوید. اما اگر همیشه راست بگویید، نیازی به یادآوری ندارید و این ویژگی، در محیط‌هایی مثل استارتاپ که همه چیز به‌سرعت تغییر می‌کند بسیار مفید است.

برای مثال، Y Combinator روی تعداد زیادی استارتاپ سرمایه‌گذاری کرده است. وقتی می‌خواهید به این تعداد بالا مشاوره بدهید، چاره‌ای جز استفاده از یک الگوریتم بدون وضعیت ندارید؛ چرا که نمی‌توانید انگیزه‌های پنهانی یا رویکردهای شخصی برای هر مورد داشته باشید. چرا که به‌سادگی نمی‌توانید آن‌ها را به خاطر بسپارید. بنابراین قانون ما این است: «هر کاری را انجام دهید که برای بنیان‌گذاران بهترین است.» نه به این دلیل که ما ذاتاً خیرخواه هستیم، بلکه چون این تنها الگوریتمی است که در مقیاس کار می‌کند.

وقتی به دیگران می‌گویید خیرخواه باشید، ممکن است چنین برداشت شود که خودتان ادعای خیرخواهی دارید و این پیشنهاد رنگ و بوی تقدس یا اخلاقی به خود بگیرد. اما گراهام این رویکرد را نه به دلایل اخلاقی، بلکه به‌ دلیل این‌که «در مقیاس کار می‌کند» پیشنهاد می‌دهد. خیرخواهی نه‌تنها به‌عنوان بخشی از بیانیه «ارزش‌»، بلکه به‌عنوان راهنمای استراتژی و حتی مشخصاتی برای طراحی نرم‌افزار نیز مفید است. پس توصیه می‌شود: نه‌تنها بد نباش، بلکه خیرخواه هم باش.

پی‌نوشت: بدنباش (Don’t be evil ) شعار پیشین شرکت گوگل است. این شعار در سال‌های اولیه‌ی شکل‌گیری گوگل در کد اخلاقی داخلی شرکت گنجانده شد و به یکی از شناخته‌شده‌ترین شعارهای فرهنگی دنیای فناوری تبدیل شد.

پی‌نوشت: قبلا هم یک مطلب کوتاه در ارتباط با این مقاله با نام آیا کسب و کار موفق داشتن مخالف خیرخواهی است منتشر شده است.

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

این مطلب رو چند سال پیش نوشته بودم. الان کمی ویرایش کردم و به نظرم خواندنش خالی از لطف نیست.🙏

چطور جریمه باعث تشویق رفتار بد می‌شود؟

در یک مهدکودک، ساعت کاری تا ۴ بعدازظهر تعریف شده بود. اما هر روز تعدادی از والدین دیر برای بردن کودکان‌شان می‌آمدند و این باعث می‌شد کودکان با اضطراب و ناراحتی منتظر بمانند. برای حل این مشکل، گروهی از محققان پیشنهادی دادند:

جریمه ۳ دلاری برای هر بار دیرآمدن والدین در نظر گرفته شود.

نتیجه اما بسیار جالب و غیرمنتظره بود! به جای کاهش، میانگین تعداد والدینی که دیر می‌آمدند، از ۴ به ۲۰ نفر افزایش یافت.

راز این افزایش عجیب چیست؟

برای فهمیدن این موضوع، باید با سه نوع مشوق آشنا شویم:
۱. مشوق مالی: انگیزه‌ای مبتنی بر پول، جریمه یا پاداش.
۲. مشوق اجتماعی: تمایل افراد به پذیرفته شدن و دیده شدن مثبت در جامعه و میان دیگران.
۳. مشوق اخلاقی: تمایل افراد به انجام رفتارهای درست بر اساس ارزش‌های شخصی و اجتماعی، حتی بدون چشم‌داشت مالی یا اجتماعی.

مشکل اصلی مدیران مهدکودک این بود که به جای بهره‌گیری از مشوق‌های اجتماعی و اخلاقی برای کاهش دیرکرد والدین، تنها از مشوق مالی استفاده کردند. به عبارتی، والدین به جای اینکه دیرآمدن را رفتاری ناپسند و غیرقابل قبول بدانند، این رفتار را با پرداخت جریمه «خریداری» کردند. این مسئله باعث شد جریمه به عنوان «اجازه‌ای» برای دیرآمدن تلقی شود و تعداد والدین دیرآمده به طور چشمگیری افزایش یابد.

پیچیدگی طراحی مشوق‌ها و تنبیهات

طراحی مشوق‌ها و تنبیهات یکی از چالش‌های بزرگ در مدیریت فردی و سازمانی است. ما در محیط‌های کاری هم به مشوق‌هایی نیاز داریم تا رفتارها شکل بگیرند و عملکردها بهبود یابد. اهمیت این ماجرا تا حدی است که چارلی مانگر گفته است:

مشوق‌ها را به من نشان دهید، تا خروجی را به شما نشان دهم

شاخص‌های ارزیابی عملکرد، ابزارهایی هستند که مقدار مطلوب از نظر سازمان برای تشویق را مشخص می‌کنند و در واقع خروجی طراحی مشوق‌های سازمانی‌اند. اگر این مشوق‌ها به درستی طراحی نشوند، ممکن است نتایج معکوس بدهند؛ مثلاً باعث دروغ‌گویی، کم‌کاری یا فریب شوند و در یک کلام افزایش رفتارهای نامطلوب شوند. در واقع مثال از مهدکودک به ما یادآوری می‌کند که:

۱. مشوق‌ها باید متناسب با ارزش‌ها و اهداف مورد نظر طراحی شوند.
۲. تنبیهات و جریمه‌ها نباید به گونه‌ای باشند که باعث عادی‌سازی رفتارهای منفی شوند.
۳. درک روانشناسی رفتار انسان و انگیزه‌های او در طراحی سیستم‌های تشویقی و تنبیهی بسیار اهمیت دارد.

منبع: کتاب Freakonomics نوشته استیون لویت

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

کاربرانی که حاضر نیستند فیسبوک را به ازای ۱۰۰۰ دلار برای یک ماه ترک کنند!

امروز یک مطالعه جالب رو دیدم که هدفش تخمین مازاد مصرف‌کننده فیسبوک بود. مازاد مصرف کننده به تفاوت پرداختی مصرف کننده و آنچه حاضر است پرداخت کند گفته می‌شود. مثلا اگر یک لباس را ۱۰۰ دلار بخرید و احساس کنید ۱۵۰ دلار ارزش دارد. مازاد مصرف کننده ۵۰ دلار است.

در واقع مازاد مصرف کننده (Consumer Surplus) نشون میده شرکت‌ها چقدر ارزش واقعی برای کاربران خلق میکنن حتی اگر در درآمدشون دیده نشه.

برای اینکار از کاربران آمریکایی این شبکه اجتماعی دعوت شد تا در ازای دریافت مبالغ مختلفی استفاده از آن را به مدت یک ماه کنار بگذارند و نتیجه مطالعه خیلی جالب بود:

حدود ۲۰٪ از کاربران حاضر شدند فقط با ۱ دلار استفاده از فیسبوک را برای یک ماه کنار بگذارند.
اما ۲۰٪ دیگری بودند که حاضر نشدند حتی در ازای ۱۰۰۰ دلار از فیسبوک دل بکنند!
میانگین مبلغ درخواستی کاربران نیز حدود ۴۸ دلار بود.

این یعنی هر کاربر به طور متوسط، ۴۸ دلار در ماه مازاد مصرف‌کننده از فیسبوک دریافت می‌کند. با توجه به اینکه بهای استفاده از فیسبوک رایگان است، در نتیجه کل ۴۸ دلار به عنوان مازاد مصرف کننده در نظر گرفته می‌شود. این مازاد مصرف کننده ارزشی است که خلق می‌شود و نشان می‌دهد محصول یا استارتاپ شما تا چه حد برای کاربران خلق ارزش می‌کند. حتی اگر این ارزش به سادگی در صورتهای مالی و درآمدهای تبلیغاتی منعکس نشود.

در این مثال مازاد مصرف‌کننده هر کاربر فیسبوک ۵۷۶ دلار در سال نظر گرفته شود و با احتساب ۲ میلیارد کاربر برای فیس‌بوک، میتوان گفت فیس‌بوک سالانه ۱.۱ تریلیون دلار مازاد مصرف کننده دارد!

نکته جالب مطالعه این است مازاد مصرف کننده برای موتور جستجو رقم خیره کننده ۱۷۵۰۰ دلار، برای ایمیل ۸۴۱۴ دلار و برای نقشه ۳۶۴۸ دلار تخمین زده شده است!

آیا تحلیل مازاد مصرف کننده برای استارتاپ  کاربرد دارد؟

به نظرم فهم مازاد مصرف کننده می‌تونه چندین کمک به شما به عنوان مدیرعامل یک استارتاپ بکنه:

۱. ابا استفاده از مازاد مصرف کننده می‌توانید به این سؤال که آیا واقعا برای کاربران خلق ارزش می‌کنید یا خیر پاسخ عددی و قابل دفاع بدهید، حتی اگر درآمدتان فعلاً پایین باشه یا حتی محصول کاملا رایگان ارائه دهید.

۲. این مفهوم نشون میده چرا اثر شبکه ای تا این حد اهمیت دارد. چون اثر شبکه ای مازاد مصرف کننده رو همواره افزایش میده. حتی می‌توانیم بگوییم هر محصولی که اثر شبکه ای دارد خودش ماشین خلق مازاد مصرف کننده است.( حتی خود اینترنت)

۳. از مازاد مصرف کننده می‌توانید در قیمت گذاری محصول هم استفاده نمایید. اگر مازاد مصرف‌کننده خیلی بالاست و درآمد شما پایین باشه، یعنی دارید ارزش رو می‌بخشی بدون کسب درآمد متناسب. در این حالت میشه به فکر tiered pricing، نسخه Pro یا add-on پولی باشی.

۴. با مازاد مصرف کننده تا حدی میتونید بفهمید که PMF شدید یا خیر( یعنی به تناسب محصول و بازار رسیدید؟) اگر مازاد مصرف کننده بالا باشه یعنی به احتمال زیاد به این مرحله رسیدید. این همون جایی هست که میتونید مثل فیسبوک بپرسید اگر محصولتون فردا ناپدید بشه، چقدر مشتریان حاضرن پول بدن تا دوباره داشته باشنش؟

https://news.1rj.ru/str/Tavaroghstd

عید همه عزیزانم مبارک

بسم‌الله الرحمن الرحیم

دست قدرتمند نیروی مسلح جمهوری اسلامی او را رها نخواهد کرد باذن‌الله.

سید علی خامنه‌ای
۱۴۰۴/۳/۲۳

#تسلیت

سلام به هم دوستان و عزیزان

ببخشید این مدت هم به دلیل جنگ و هم قطعی اینترنت و .... آمادگی ذهنی و امکان حضور در کانال رو نداشتم. امیدوارم حال همه خوب باشه و به لطف خدای متعال همه اعضا و عزیزانتون در سلامت کامل باشید. دیگه فعلا برگشتم و امیدوارم بتونم مثل قبل از هم‌صحبتی و اشتراک نظرات با شما بهره‌مند بشم.

یه تشکر هم میخوام در حد خودم از همه ایرانی‌ها و به خصوص اعضای کانال بکنم. تو دوره جنگ پیام‌هایی از افراد با عقاید خیلی متفاوت از داخل و خارج کشور گرفتم که دنبال یه ایده برای کمک به کشورمون و خدمت‌رسانی بودند. این پیام‌ها بهم نشون داد که ما ایرانی‌ها چقدر روی کشورمون حساسیم داریم و شعار "چو ایران نباشد تن من مباد" بر آمده از جان ما ایرانیان است.

دست مریزاد به همه ایرانیان عزیز
🆔@Tavaroghstd

به نظرم رسید کانال رو در بله هم ایجاد کنم. ابزاری هست که به صورت خودکار پیام‌ها رو به بله هم فوروارد کنه؟

@Tavaroghstd

شش درجه آزادی در جنگ

این روزها که ایران ما درگیر تجاوز دشمنان، نظاره گری جهانیان و خیانت خائنان است باید بدانیم که قرار نیست همفکر باشیم کافیست همدل باشیم. این همدلی می‌تواند نجات‌بخش کشورمان در این شرایط پیچیده باشد. بنابراین اختلاف نظرهای سیاسی، جناحی، خانوادگی، فکری و عقیدتی را دست کم تا پس از جنگ کنار بگذاریم. فراموش نکنیم وقتی گلوله فرقی میان ما نمی‌گذارد، ما چرا بگذاریم؟

جنگ‌های امروزی به نسبت جنگ‌های کلاسیک بسیار تخصصی شده‌اند. موشک‌، جنگنده، ماهواره، هوش مصنوعی و صد‌ها موضوع تخصصی دیگر شکل‌دهنده جنگ‌های امروزی هستند و به نظر می‌رسد نقش مردم عادی در این جنگ‌ها بسیار کم رنگ‌تر شده است. پس سوالی که پیش میاد این است که:

نقش ما افراد عادی جامعه در این شرایط چیست؟

نظریه ای وجود دارد به نام شش درجه فاصله که معتقد است که هر دو انسان روی زمین تنها با شش واسطه (یا کمتر) به هم متصل‌اند. به عبارت دیگر، شما می‌توانید از طریق زنجیره‌ای متشکل از حداکثر شش نفر، با هر فرد دیگری در جهان ارتباط غیرمستقیم برقرار کنید. اگر چه همه ارتباطات انسانی از نظر اعتماد، نفوذ یا صمیمیت یکسان نیستند. اما این نظریه همچنان الهام بخش است.

خوشبختانه بر اساس مطالعات انجام شده با حضور فناوری‌های جدید مثل اینترنت، شبکه‌های اجتماعی و پیام‌رسان‌ها فاصله هر دو نفر در دنیا در حال کاهش است و برخی مطالعات به اعداد کمتر از 4 هم اشاره کرده‌اند. این موضوع نشان می‌دهد که با وجود فناوری، دنیا کوچک‌تر شده است.

این را گفتم که یادآوری کنم هر کدام از ما باید پیام‌هایی به جهانیان (نفر اولی که می‌شناسیم) ارسال کنیم تا برسد به نفر ششم. نفر ششم کیست؟ روسای جمهور جهان، رهبران مذهبی جهان، پاپ اعظم، نمایندگان پارلمان کشورهای اروپایی، احزاب سیاسی با نفوذ در کشورها. آن‌ها هم انسان هستند و تحت تاثیر دوستان، خانواده، افکار عمومی. هر کدام از ما یک دیپلمات است، یک رسانه است و حلقه اول یک زنجیره شش تایی و یا حتی کمتر. پس می‌توانید به عنوان یک ایرانی همین حالا شروع کنید.

فراموش نکنیم کمتر از شش واسطه میان ماست!

منبع: اقتباس از مطلب دکتر لشکر بلوکی

🆔@Tavaroghstd

حالا وقت تمرین همکاری است

جنگی که پشت سر گذاشتیم، برای مدتی تجربه‌ی شیرین و نابی را فراهم کرد—تجربه‌ی همدلی و در کنار هم بودن. فرصتی که مقابله با یک دشمن خارجی فراهم کرد باعث شد گرد و خاک تفرقه‌ها بخوابد و ما، دست در دست هم، اتحاد درونی‌مان را به چشم ببینیم. این همدلی فقط یک واکنش لحظه‌ای نبود؛ نشانه‌ای بود از گوهری که در عمق ریشه‌ی هویت جمعی ما پنهان شده بود. پنهان به حدی که به نظر می‌رسید اصلاً وجود ندارد!

حال یک سوال مهم پیش روی ماست. چه چیزی باعث می‌شود این گوهر در روزگار عادی هم بدرخشد؟ یا از سوی دیگر بپرسیم: چه چیزی مانع شده بود که در روزهای پیش از بحران، این روحیه‌ی باهم‌بودن را زندگی کنیم؟ پاسخ ساده‌ای به نظر من می‌رسد: ما همکاری کردن درست را یاد نگرفته‌ایم و در نتیجه اکثر همکاری‌های ما مؤثر واقع نمی‌شود. وقتی هم که همکاری نباشد اعتماد و اتحاد رنگ می‌بازد. چیزی که بیش از همیشه نیازش داریم.

حال چه چیزی سبب شده که با هم تجربه موثر نداشته باشیم؟ در ذهن ما، در بسیاری از رابطه‌ها —چه در جامعه، چه در بازار، چه در سیاست— وقتی صحبت از «همکاری» می‌شود، ناخودآگاه ذهن‌مان به سمت حساب‌وکتاب می‌رود و بلافاصله می‌خواهیم ببینیم چه کسی در رابطه بیشتر سود می‌برد؟ نکند ما عقب بمانیم؟ نکند طرف مقابل بیش از من سود کند! و این نقطه‌ی توقف ماست. چه اشکالی دارد اگر من منتفع می‌شوم طرف مقابلم بیش از من سود کند؟ گویی فکر می‌کنیم اگر او نفع خوبی ببرد او برنده شده و ما بازنده؟ گویا ما فراموش می‌کنیم که هدف ما از ورود به هر رابطه، بهره بردن خودمان است، نه پیروز شدن یا شکست دادن طرف مقابل! و چه بهتر می‌شود اگر که هدف ما خیر رساندن به طرف مقابل‌مان باشد. این یک اصل مهم در اخلاق و تعاملات اجتماعی‌ست: قرار نیست به جیب طرف مقابل کاری داشته باشیم. چرا این‌قدر برایمان مهم شده که دیگری چقدر بیشتر سود کرده است؟ این حساسیت، بی‌آنکه بفهمیم، ما را از ساختن رابطه‌های سالم، پایدار و ثمربخش محروم کرده است.

استفن کاوی در کتاب هفت عادت مردمان مؤثر از «تفکر برد-برد» به‌عنوان یک مهارت بنیادین یاد می‌کند؛ یعنی رابطه‌ای که در آن هر دو طرف سود می‌برند و موفقیت یکی، لازمه‌ی شکست دیگری نیست. این فقط یک شعار خوش‌ظاهر نیست، بلکه مدلی برای زیستن و ساختن است—از خانواده تا جامعه، از اقتصاد تا سیاست. نوعی نگرش به دنیاست. نگرشی که باعث می‌شود تعاملات و همکاری‌های بلندمدت و اثرگذار بسازیم.

جمله‌ای نغز و الهام‌بخش از توبی لوتکه، بنیان‌گذار Shopify، در پادکست Masters of Scale بیان شده است: «اگر می‌خواهی پلتفرم باشی، باید راحت باشی با اینکه دیگران روی کار تو سود بیشتری ببرند!». حتی بیل گیتس می‌گوید «وقتی پلتفرم می‌شود که در هر رابطه‌ای طرف مقابل بیش از تو سود کند.». این یعنی: اگر می‌خواهی فضای رشد و اثر خلق کنی، باید نترسی از اینکه دیگران بر بستر زحمات تو جلوتر بروند. این جلو رفتن نه تنها تهدید نیست؛ بلکه دقیقا نتیجه‌ی درست ساختن است و این است که باعث رشد نمایی می‌شود.

جنگ فعلاً متوقف شده و برای ما فرصتی ساخته تا خود را بازیابی کنیم. جدا از آمادگی برای مقابله با دشمن بیرونی، باید برای بازسازی رابطه‌ها، برای ساختن اعتماد و برای تمرین همکاری تلاش کنیم. دنیایی را معماری کنیم که رابطه‌هایمان برای طرف مقابل‌مان هم‌پای خودمان باعث سود و منفعت باشد. در تعاملات‌مان در قدم اول ذهن‌مان را از محاسبات اقتصادی خالی کنیم و فکر کنیم چیزی به اسم سود و زیان، و ... وجود ندارد. چون این تمرکز روی حساب و کتاب باعث می‌شود که از همکاری و هماهنگ سازی غافل شویم.

نقل جفا و ذکر مصیبت ضرور نیست
نام حسین بس است برای گریستن

سلام به همه دوستان عزیز

به لطف دوستانی که من رو همراهی کردند، دور اول دوره همخوانی رشد رو پیش از محرم به اتمام رسوندیم. امیدوارم مقالات خوانده شده برای عزیزانی که وقت گذاشتند مفید بوده باشه. با پیشنهاد دوستان تصمیم گرفتیم تا دور دوم همخوانی رشد رو با تمرکز بر مقالات ریدهافمن برگزار کنیم.

اگر تا حالا اسم ریدهافمن رو نشنیدید:

ریدهافمن کارافرینان، نویسنده، تئوریسین و پادکستر بسیار مطرحی در دنیا هست که موسس پی پال و لینکداین و چند کسب و کار دیگه بوده و در کنارش عضویت هیات مدیره openai و مایکروسافت و پادکست Masters of scale و چندین کتاب رو هم در کارنامه خودش داره.

مقالات ریدهافمن برای افرادی که دوست دارن در حوزه کارافرینی و کسب و کار بینش عمیقی کسب کنن به شدت خواندنی هست و میتونه نگاه شما به کسب و کار رو متحول کنه.

چی میخونیم؟
مثل دور قبلی قصد داریم 5 مقاله رو از ریدهافمن بخونیم و در موردشون بحث کنیم. با اینکه هنوز لیست نهایی نشده ولی احتمالا این مقالات رو مرور کنیم:

۱. جلسه‌ی اول: مقاله‌ When to throw out the rules

2. جلسه دوم: مقاله 7 Counterintuitive Rules for Growing Your Business Super‑Fast

3.جلسه سوم: How to scale yourself, from founder to leader

4. جلسه چهارم:  Superagency

5. جلسه پنجم: What I Wish I Knew Before Pitching LinkedIn to VCs


هر جلسه حدود ۱.۵ ساعت طول میکشه. اول مقاله رو میخونیم، بعد نظراتمون رو به اشتراک میذاریم. این جلسه محیطی برا گپ زدن دوستانه است و لازم نیست با مقاله موافق یا مخالف باشید.

اگر دوست دارین بیاین یا پیشنهادی دارین، حتما بهم پیام بدین.

پ.ن: مقالات رو میتونید از وبلاگ شخصی ریدهافمن (https://www.reidhoffman.org) پیدا کنید.
 
📍 محل برگزاری: آنلاین و حضوری در دانشکده فنی تهران در دفتر سهمتو (یا هر دفتری که دوستان امکانش رو فراهم کنن)
📍 تعداد نفرات حضوری: حداکثر 20 نفر

دوستانی که علاقه مند به حضور در این دوره از جلسات هستند لطفا فرم زیر رو پر کنند.
https://survey.porsline.ir/s/kHOFyGO

🆔@Tavaroghstd

سلام.
اول از همه ببخشید کمی کانال کم کار شده. حدود10 روز کسالت شدید داشتم و خیلی توان کار کردن نداشتم و بعدش هم با انباشت موضوعات مواجه شده بودیم. اما بعد

به امید خدا از هفته آینده جلسات همخوانی رشد 2 رو شروع میکنیم. طبق نظرسنجی که از دوستان انجام شد، زمان جلسات روزهای یکشنبه ساعت 17 خواهد بود.
عزیزانی که ابراز علاقه کردند و انتخاب شدند رو در گروه همخوانی اضافه خواهم کرد و توضیحات بیشتر رو اونجا عرض خواهم کرد.

دوستانی که علاقه مند به حضور در این دوره از جلسات هستند لطفا فرم زیر رو پر کنند.
https://survey.porsline.ir/s/kHOFyGO

اگه برای تغییر یک دکمه یا منوی ساده باید ۳ تا جلسه بذاری و تأیید مدیر رو بگیری، احتمالا تو یه استارتاپ نیستی.

داری برای یه فاندر کنترل‌گر کار می‌کنی که فکر می‌کنه agile یعنی همه‌چی رو خودش میدونه.

🆔@Tavaroghstd

حالت ‌بنیان‌گذار و حالت مدیر

در آخرین جلسه همخوانی رشد 1 مقاله حالت بنیان‌گذار یا Founder Mode از پاول گراهام بررسی شد که در سال ۲۰۲۴ و با الهام از سخنرانی برایان چسکی نوشته شده است.

پاول گراهام مدعی است که خرد متعارف (Conventional Wisdom) درباره‌ی نحوه‌ی اداره‌ی شرکت‌های بزرگ اشتباه است. این ادعا برگرفته از تجربه‌ی مشابه بسیاری از موفق‌ترین بنیانگذاران سیلیکون‌ولی است. به بنیان‌گذاران توصیه شده بود که برای مقیاس‌پذیری شرکت، باید به شیوه‌ای خاص آن را اداره کنند: «آدم‌های خوب استخدام کن و اجازه بده کارشان را انجام دهند.» و آن‌ها از این توصیه پیروی کرده بودند و نتایج فاجعه‌بار بود.

در واقع، دو روش متفاوت برای اداره‌ی شرکت وجود دارد: حالت بنیان‌گذار و حالت مدیر حرفه‌ای. تا کنون، حتی در سیلیکون‌ولی هم اکثر مردم به‌طور ضمنی فرض می‌کردند که مقیاس‌پذیر کردن یک استارتاپ به‌معنای گذار به حالت مدیریت حرفه‌ای است. اما از تجربه تلخ بنیان‌گذارانی که این گذار را تجربه کرده‌اند و موفقیت کسانی که به آن تن نداده‌اند، می‌توان فهمید که حالت دیگری هم وجود دارد.

مدیریت حرفه‌ای شرکت که عموما آموزش داده می‌شود شبیه طراحی ماژولار است: هر زیرشاخه‌ی نمودار سازمانی را به‌مثابه یک جعبه‌ی سیاه ببینید. به نیروهای مستقیمت بگو چه باید بکنند و این وظیفه‌ی آن‌هاست که چطور انجامش دهند. اما در جزئیات کارشان دخالت نکن، چون این می‌شود مایکرو منیجمنت، که بسیار ناپسند است.

به گفته گراهام عبارت «آدم‌های خوب استخدام کن و بگذار کارشان را بکنند.» عالی به‌نظر می‌رسد اما اغلب به این معناست که «آدم‌های حرفه‌ای در تظاهر (Professional Fakers) را استخدام کن و اجازه بده شرکت را به نابودی بکشند.» دروغگویان حرفه‌ای کسانی هستند که در خوشایند جلوه دادن عملکرد خود برای مافوق‌ها مهارت زیادی دارند.

توصیه‌هایی برای مدیریت به حالت بنیان‌گذار

• ارتباط مستقیم با کلیه ارکان شرکت: در حالت بنیان‌گذار جلسات «اسکیپ-لِوِل» (ارتباط با سطوح پایین‌تر از مدیران مستقیم) به قاعده تبدیل خواهند شد. برای مثال، استیو جابز هر سال یک گردهمایی برگزار می‌کرد برای ۱۰۰ نفری که به‌نظرش مهم‌ترین افراد اپل بودند و این افراد الزاماً بالاترین جایگاه را در نمودار سازمانی نداشتند.
• تعهد شخصی بالا: در حالت بنیان‌گذار شما وظیفه مدیریت کردن شرکتی که متعلق به دیگری هست را بر عهده ندارید و باید عشق و مسئولیت شخصی نسبت به محصول یا ایده داشته باشید.
• انعطاف‌پذیری بیشتر: مرزبندی بین کارها روشن نیست؛ موسس هر زمان که لازم باشد وارد جریان کار می‌شود.

توجه داشته باشید حالت بنیان‌گذار از حالت مدیر حرفه‌ای پیچیده‌تر خواهد بود. اما در عوض بهتر هم عمل خواهد کرد. چرا که بنیان‌گذاران نمی‌توانند یک شرکت ۲۰۰۰ نفره را مثل زمانی که ۲۰ نفر بودند اداره کنند و باید تغییراتی در شیوه مدیریت اتفاق بیوفتد. مثلا باید مقداری واگذاری اختیار (delegation) صورت گیرد. اما سوال اینجاست که مرزهای این خودمختاری کجا باشد، و چقدر سخت‌گیرانه و احتمالاً جواب این سوالات از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت خواهد بود و حتی در یک شرکت هم ممکن است در زمان‌های مختلف متفاوت باشد، بسته به اینکه چقدر به مدیران اعتماد شده است.

پی‌نوشت: قبلا مقاله دیگری با عنوان ذهنیت موسس در کانال منتشر شده است که مولفه‌های دیگری را مورد بحث قرار داده است.

منبع: مقاله Founder Mode از پاول گراهام


🆔@Tavaroghstd