✅ Продолжаем тему внедрения инноваций. Сегодня расскажем о 5 дилеммах, связанных с разработкой идей, и о том, как их решить.

Исследование журнала The Economist показало, что почти
60% компаний сталкиваются с трудностями, когда хотят сгенерировать новые идеи. Чтобы этого избежать, нужно ответить на ряд вопросов:

1. Когда: сейчас или потом?

Полный инновационный цикл, от разработки концепции до ее внедрения, занимает в среднем от 18 до 36 месяцев. Чтобы лидировать на рынке, важно быть наготове и вовремя реагировать. Процесс разработки новых концепций будет успешным только
в том случае, если компания созрела в идеологическом и финансовом отношении.

2. Кто: сторонние эксперты или собственная команда?

Могут ли сторонние специалисты создать более удачные концепции, чем сотрудники вашей компании? Конечно, да. Но в этом будет мало смысла, если их не будет поддерживать команда. Сотрудники могут отвергать любую концепцию только потому, что не они ее авторы, поэтому важно позволять творческим людям участвовать в разработке их собственных идей и предложений.

3. Какие идеи: революционные
или эволюционные?

Эволюционные идеи обычно связаны с превосходством: более привлекательный супермаркет, более надежная компания по прокату автомобилей, более мощный аппарат для сдуваете листьев. Революционные концепции — это нечто принципиально новое.

4. Какие критерии оценки использовать?

Расплывчатым требованиям очень трудно соответствовать. Чтобы добиться успеха, необходимо четко обозначить критерии. Чтобы их придумать, можно опираться на эти вопросы:

— Каким должен быть товарооборот на третий год
после внедрения проекта?
— Какой должна быть минимальная прибыль?
— Каковы масштабы инновации: этот проект будет новым для компании, для рынка или для всего мира?
— Будет ли определена конкретная целевая аудитория или целевой рынок?
— Большую ли шумиху должен вызвать проект?
— Насколько новая концепция должна соответствовать системе ценностей нынешних брендов?
— Должны ли мы воплотить концепцию в жизнь самостоятельно, используя собственные производственные мощности, или следует искать партнеров?

5. Какой подход: креативный
или системный?

Компаниям нужны не только креативные идеи, но и соответствующие описанным критериям. Вам понадобится понимание психологии клиентов, деловая хватка и техническая компетентность. Поэтому при разработке новых идей пригодится также и системный подход: благодаря ему вы определитесь, что делать, в каком порядке, когда, с кем и как.

🥲 Не забудьте сохранить этот пост, чтобы не потерять!

«Никто не знает, как правильно»

🤝 Почему генерация идей командой лучше, чем гениальные идеи одиночек

Мы продолжаем рассуждать на тему инноваций. Предыдущие посты:
🟢 чек-лист: точно ли вам нужны инновационные изменения?
🟢 о пяти диллемах, связанных с разработкой идей

Есть люди, которые гениально придумывают как большие, так и маленькие инновационные идеи, помогающие улучшить текущий процесс. Все ждут, когда эти люди придут и расскажут о своих идеях, но дальше складывается сложная динамика: у автора идеи случается ослепление этой идеей, он влюбляется в нее, начинает видеть только положительные стороны и слышать только тех, кто ее поддерживает.

Озвучив идею, в ответ автор вероятнее всего услышит «да, но…», а далее — множество возражений о том, почему реализация невозможна. Это психологическая ловушка, потому что идею придумал конкретный человек, а не коллектив.

Поэтому, когда речь заходит о генерации идей, мы всегда говорим о том, что их нужно разрабатывать командой, чтобы каждый вносил свою лепту и мог чувствовать себя на равных.

Даже если изначальная идея была предложена одним человеком, задача ведущего сессии в том, чтобы команда, зацепившись за этот стимул, коллективно пришла к чему-то новому — в таких идеях есть энергия всей команды, которая дальше будет реализовывать задуманное.

Как вы считаете, разработку идей лучше доверить профессионалу, или брейнштормить всей командой? Голосуйте реакциями:

💖 — доверить профи-одиночке
🔥 — генерировать всей командой

«Никто не знает, как правильно»

🤥 Стратегический взгляд на рынок труда России от HeadHunter

Изучили новый отчет HH и хотим дополнить его своими размышлениями. Спойлер: отчет показал, как важны для компании стратегические и командные сессии.

⬇ Почему?

То, что компании должны научиться строить горизонтальное управление, и то, что будет дефицит рабочей силы — это показывает еще бóльшую важность стратегических, командных и продуктовых сессий, на которых участники обсуждают важные аспекты для текущего развития.

Компания, которая развивает фасилитативную культуру, работает на сохранение трудового резерва — сотрудников, которые хотят в ней работать, потому что их слышат и дают возможность через стратегические и командные встречи влиять на то, как и куда развивается компания, быть активными участниками, от этого повышается мотивация. Это очень важно в растущем спросе на кадры и конкуренции за рабочую силу.

🥲 Отправляйте этот пост своему HR

📚 Обзор на книгу Питера Друкера «Менеджмент. Вызовы XXI века»

Питер Друкер — американский ученый, который внёс большой вклад в развитие теории менеджмента. Рассказываем, как ⬇

Ключевая мысль, которую ученый озвучивает в книге, заключается в том, что раньше говорили, что если стратегия, которую придумал менеджер или команда менеджеров, не срабатывает, значит, это плохая стратегия. Но сейчас автор заявляет, что дело не в стратегиях, а в устаревших парадигмах, на основе которых они придумываются.

Какие признаки мы можем выделить?

Максимально неопределённые ситуации, в которых невозможно опираться на предыдущие решения и быть уверенным, что сейчас они тоже сработают. К тому же, нет какого-то одного правильного способа управления персоналом. Менеджмент — это не только внутренняя среда организации, это также понимание и фокусировка, какой импакт дает организация.

В этом смысле получается так, что мы долго опирались на убеждение, что есть какие-то единственно правильные парадигмы, на основе которых мы выстраиваем менеджерскую позицию, и вокруг этого развита целая теория. Сейчас эта мысль вызывает скорее улыбку, чем уважение. Старые теории, их углубление, изучение и удержание — всё это тормозит развитие теории менеджмента и мешает компаниям развиваться на практике.

Это книга о том, какие вызовы сейчас есть у менеджера, и на чем нужно сосредоточиться. Она была выпущена в 2001 году и издана в России в 2012 — с того времени мир сильно изменился. Но точно можно сказать лишь одно: неопределенности стало еще больше, а значит, то, о чем пишет Питер Друкер, приобрело еще бóльшую актуальность.

🔥 — если понравился такой формат обзора на книгу

📣 Новая рубрика в нашем канале — «Мысли после стратсессии»

В ней мы будем делиться реальными инсайтами и размышлениями сразу после некоторых проведенных нами стратегических сессий. С клиентами все согласовано!

Начнем с сессии для креативной компании из Екатеринбурга.

Стратегическая командная сессия — это очень живой процесс, который часто развивается и эволюционирует непосредственно в процессе подготовки. Мы встречаемся с клиентом, брифуемся, задаем глубокие вопросы и делаем наше предложение, но иногда уже в процессе диагностической работы с командой клиента понимаем, что сценарий пойдет немного иначе, чем казалось в начале пути.

А бывает так, как случилось на прошедшей сессии: вместе с заказчиком и топ-менеджерами клиента мы в завершении первого дня осознали, что необходимо значительно изменить второй день — и это не смотря на то, что все было согласовано и несколько раз обсуждено. Пришли мощнейшие инсайты, появилось четкое видение конечного результата — для чего нужна эта стратегическая сессия, без первого дня прийти к этим выводам было бы просто невозможно. До десяти вечера первого дня мы обсуждали и уточняли образ результата, а затем до двенадцати перепроектировали с командой сценарий, чтобы уже утром второго дня начать по нему сессию 🔥

Итог сногсшибательный: клиент счастлив, команда клиента вдохновлена, разработаны конкретные шаги roadmap нового направления бизнеса.

Можно ли было убедить клиента ничего не менять? Аккуратно, но настойчиво, с позиции консультанта сказать: «Не переживайте, мы же вместе с вами создавали сценарий и логику в течение месяца, все хорошо, завтра все будет отлично»? Конечно. Зачем мы все поменяли? Не только ради клиентоориентированности, но прежде всего ради крутого конечного результата. Мы верим, что никто не знает, как правильно, и нужно чувствовать и подвергать сомнению даже то, что кажется стопроцентно верным.

Было ли у вас такое, что уже в процессе работы над чем-либо вы меняли вектор развития, и это приносило классный результат?