Почему фасилитаторы задают столько вопросов перед стратсессией

Если вы когда-нибудь заказывали стратегическую сессию, то, скорее всего, сталкивались с этим: вместо того чтобы сразу придумать сценарий, фасилитатор начинает задавать кучу вопросов.

👉 Зачем компании нужна стратсессия?
👉 Что вы хотите получить на выходе?
👉 Какие сейчас настроения в команде?
👉 Какие решения готовы принимать?
👉 Что точно не должно случиться?

Это может раздражать, кажется, что фасилитатор тянет время и усложняет то, что должно быть просто: собрались, подумали, все обсудили и разошлись.

Но на самом деле вся эта предварительная работа — основа, без нее сессия рискует стать бесполезной. Фасилитатору нужно собрать так называемый «золотой треугольник» сессии:

🔻 Цель — что вы хотите изменить после встречи.

🔻 Ожидаемые результаты — что должно лечь в итоговый документ или план.

🔻 Главный вопрос — на который команда будет искать ответ.

Это звучит как формальность, но именно из-за неясных целей и расплывчатых формулировок сессии могу не работать. Люди поговорили, вроде было интересно, но что дальше делать, непонятно.

Например:

🔻 Цель: договориться, как развивать бизнес.
🔻 Результат: три варианта стратегического направления + аргументы за и против.
🔻 Главный вопрос: что нужно изменить, чтобы компания росла?

Когда это сформулировано, можно строить сценарий, выбирать участников, выстраивать структуру сессии и подбирать методы и инструменты.

Поэтому если вы заказываете стратегическую сессию и видите, что фасилитатор задает много вопросов, это хороший фасилитатор. Он сможет сделать сессию реально полезной.

Что думаете?

Что делать, когда стратегия компании противоречит ценностям ее основателя

Мы часто видим ситуацию: предприниматель запускает компанию, чтобы решать какие-то насущные проблемы людей, но стратегия постепенно меняется. То, как бизнес зарабатывает, перестает быть похоже на то, с чего все начиналось.

Например, предприниматель хотел помогать людям, а теперь продает быстрые решения за 999 рублей. Или строил сервис с душой, а теперь оптимизирует косты и увольняет тех, кто был в компании с самого начала.

Это не обязательно трагедия. Стратегия может меняться быстрее, чем ваши ценности, и это нормально.

Проблема начинается, когда разрыв между ценностями и действиями становится постоянным. Потому что тогда вы можете начать:
👉 обманывать себя, что все нормально, это просто бизнес;
👉 обманывать команду, что вы такие же, как и раньше;
👉 чувствовать выгорание, которое не можете себе объяснить.

Что с этим делать?

Шаг 1. Выделите время и задайте себе несколько вопросов для сверки:
🔹 Во что вы сейчас действительно верите?
🔹 Какие принципы вам уже не близки?
🔹 Чем вы готовы жертвовать ради результата, а чем — нет?

Шаг 2. Пригласите фасилитатора и проведите встречу с командой, чтобы синхронизироваться по ценностям и тому, как они уживаются с вашей стратегией.

Со вторым шагом поможем: расскажите нам о своей задаче, вместе придумаем решение.

Что делать, если команда каждый раз «сливает» стратегические договоренности

Представьте: вы провели стратегическую сессию, все обсудили и зафиксировали. Кажется, что разговор получился ясным, вся команда разделяет намеченные цели. Но проходит две недели, и то, о чем договорились, начинает растворяться. Люди работают, задачи двигаются, но общий фокус теряется.

Первая мысль — что команде не хватает контроля и дисциплины. Нужно было сделать план и побольше напоминать о задачах. Но чаще причина не в этом, а в том, что на сессии все просто согласились:

👉 решили не уточнять то, что было не до конца понятно;
👉 отказались спорить, хотя им не понравилось решение;
👉 побоялись признаться, что не верят в то, о чем говорят;
👉 не захотели усложнять стратсессию и снова все пересматривать.

Это нормально: все мы люди, и иногда просто соглашаемся с происходящим, чтобы побыстрее завершить сессию и пойти домой или чтобы не показаться неудобным и конфликтным. Но потом это выходит боком всей компании, потому что решения есть, а результатов нет.

И тогда полезно задуматься не о плане и результатах, а о культуре разговора в компании:

🔹 Можно ли у вас задать глупый вопрос?
🔹 Принято ли не соглашаться с руководителем?
🔹 Есть ли время разбираться, если тема сложная?
🔹 Безопасно ли сказать, что вы чего-то не понимаете?

Пока нет этих условий, любые стратегические договоренности будут хрупкими.

А как у вас в компании, можно ли поспорить или попросить объяснений?

Что первично: стратегия или операционка

Предприниматели знают, что это замкнутый круг. Нужно навести порядок в делах, иначе стратегия все равно останется на бумаге. Но если заниматься только операционкой, никуда не продвинешься, а процессы каждый раз будут сбиваться.

Если каждый день заниматься тушением пожаров, но так легко потерять годы — без заметного движения вперед.

На самом деле стратегические и операционный процессы питают друг друга:

👉 стратегия задает направление и помогает отрезать лишнее, чтобы не тратить силы впустую;
👉 операционка превращает это направление в действия, которые можно сделать сегодня.

Перекос в любую сторону опасен. Выход в том, чтобы перестать думать о них как о том, что надо сделать сначала, а что потом. Даже в хаосе срочных дел нужно оставлять время на стратегическую сессию. А в разговоре о будущем всегда должно находиться место для того, что можно внедрить уже завтра и делать каждый день.

Как искать этот баланс

🔹 Выделяйте фиксированное время на стратегию каждый квартал. Это может быть работа с картой целей, анализ рынка, поиск новых форматов.

🔹 Привязывайте операционные задачи к стратегическим целям. Если задача не продвигает вас к цели, она должна быть выполнена минимальными ресурсами или отложена.

🔹 Закладывайте буфер для неожиданного. В операционке всегда будут форс-мажоры, но если они каждый раз мешают стратегическим задачам, значит, вы оставляете им слишком много места.

🔹 Регулярно синхронизируйте команду: показывайте, как ежедневная работа связана с будущим компании. С этим помогут стратегические сессии.

Расскажите в комментариях, на что вы делаете упор в своей компании?

Миф о едином видении: почему на стратсессии не обязательно приходить к одному мнению

Если вы когда-нибудь участвовали в стратегической встрече, то наверняка слышали что-то о достижении единого видения. Это звучит красиво, как будто команда должна выйти с сессии в полном согласии. Но в реальности такое случается редко.

И что важно — это не проблема.

На самом деле на стратсессии достаточно достичь консенсуса. Это не значит, что все будут счастливы от того решения, которое принято. Это значит, что с этим решением вся команда готова жить и работать, что всем ок. Кто-то будет в восторге, кто-то нет, но все готовы двигаться дальше.

Почему это важно для лидеров команд:
👉 не нужно тратить недели на то, чтобы выстроить стратегию под вкус каждого участника;
👉 не нужно ждать единодушного восторга — он часто невозможен;
👉 нужно добиваться лишь того, чтобы не было критического несогласия.

В команде всегда есть люди с разными интересами и темпераментом. И если ждать полного единства, можно навсегда застрять на стадии обсуждений. И вообще легкое расхождение полезно: оно дает команде запас устойчивости. Кто-то больше думает о рисках, кто-то видит новые возможности, и это помогает не проваливаться в крайности.

Так что задача предпринимателя и фасилитатора на встрече — не привести всех в восторг от решения, а проверить, можете ли вы идти дальше с тем решением, которое обсуждаете. Если да — значит, консенсус достигнут.

Делитесь в комментариях, согласны?

Сколько стратегии нужно малому бизнесу

Частый вопрос от предпринимателей: зачем нужна стратегия, если вас в команде, например, всего 10 человек. Кажется, что стратегический процесс нужен только корпорациям с бюджетами на годы вперед. Но это миф.

Разница между большим и малым бизнесом — не в том, есть стратегия или нет, а в масштабе и формате. В небольших компаниях стратегия:

🔹 проще и короче по формату,
🔹 больше завязана на личности основателя,
🔹 требует меньше документов, но больше живых договоренностей.

Что это значит на практике?

👉 Вам не нужна 100-страничная презентация с прогнозами на 5 лет. Достаточно 2–3 ключевых ориентиров: куда вы идете, чего точно не делаете, какие приоритеты на год.

👉 Важно регулярно возвращаться к этим ориентирам — хотя бы раз в квартал, иначе операционные задачи затянут.

👉 Малый бизнес быстрее меняется, поэтому стратегия должна быть живой, ее нужно чаще корректировать.

Стратегия для малого бизнеса — это способ сэкономить энергию и время, чтобы команда не тратила силы на лишние проекты и чтобы владелец не принимал каждое решение с нуля.

Как думаете, чем еще отличается стратегия в малых и больших компаниях?

Кто имеет право ставить стратегические цели в компании

На стратегических сессиях это всегда больной вопрос. Формально право на стратегию есть у собственника, у СЕО, у топ-менеджеров. Но жизнь сложнее.

В любой компании есть реальные центры власти, и они не всегда совпадают с должностями в оргструктуре. Иногда какой-нибудь проджект или экономист решает больше, чем коммерческий директор. Бывает, что харизматичный тимлид или старший разработчик формирует мнение всей команды сильнее, чем назначенный руководитель.

Если на стратсессии не учитывать этих неформальных лидеров, то даже согласованные цели останутся на бумаге.

Что с этим делать?

👉 Разобраться, где в вашей компании настоящие центры влияния. Это можно понять по неформальным разговорам, по тому, к кому люди бегут за советом или одобрением.

👉 Дать этим людям пространство в стратегическом процессе. Это не значит отдавать им управление, но важно услышать и учесть их позицию.

👉 Отдельно проговорить ответственность: кто принимает финальное решение, а кто вносит вклад в стратегический процесс. Когда это прозрачно, меньше поводов для подковёрных игр.

В итоге стратегия работает тогда, когда в команде есть баланс: формальные лидеры задают рамку и берут ответственность за достижение целей, но неформальных вы тоже вовлекаете в процесс.

Что скажете, есть у вас в командах такие неформальные лидеры? Учитываете их мнение?

Что делать, если вы не верите в свою стратегию — но продолжаете действовать по ней

Предприниматели часто попадаются в ловушку последовательности — раз уж решили и начали действовать по стратегии, значит, надо делать до конца.

Обычно случается так: вы собираетесь с командой, придумываете стратегию, расписываете шаги. Потом начинаете действовать, сомневаетесь, что все действительно работает, но продолжаете двигаться по инерции. Потому что:

👉 неудобно признать, что ошиблись;
👉 жалко времени и денег, уже вложенных;
👉 страшно снова садиться и пересматривать курс.

Но стратегия не вырублена в камне. Это постоянная проверка: работает ли ваш план в реальности.

Если чувствуете, что не верите в стратегию, не игнорируйте этот сигнал.

🔹 Соберите данные: что именно не работает, где цифры расходятся с ожиданиями.
🔹 Вынесите сомнения на обсуждение в команде, скорее всего, у ваших коллег тоже есть сомнения.
🔹 Разделите, что действительно стоит менять в подходе, а что вызвано просто усталостью или страхом.

Бизнес вряд ли разрушится от того, что вы поменяли стратегию. Но он точно может застопориться, если упорно держаться за курс, в который уже не верите.

Что скажете?

Можно ли стратегировать на эмоциях

На стратегических сессиях эмоции появляются всегда. Кто-то приходит злой на конкурентов, кто-то — вдохновленный своими идеями, кто-то — в раздражении от текущих проблем. Во время такой встречи могут вспыхнуть старые конфликты и проявиться настоящие, неприкрытые чувства.

Что с этим делать?

👉 Игнорировать эмоции не получится: они все равно влияют на решения.
👉 Давать им рулить тоже опасно: стратегия, принятая во время эмоционального всплеска, может рассыпаться уже через неделю.

Эмоции стоит использовать как индикаторы:

🔹 Ярость часто показывает, где у команды болит, а там может скрываться важный барьер или точка роста.
🔹 Вдохновение дает энергию, чтобы двигать идеи дальше, но важно проверить их на реалистичность.
🔹 Импульсивные решения можно зафиксировать, но потом пропустить через фильтр: а соответствует ли это вашим долгосрочным целям.

Чтобы стратсессия получилась полезной, не нужно гасить все эмоции, но их стоит держать под контролем. Они помогают руководителям понять, что на самом деле важно для команды. Согласны?

🎯 Поделитесь управленческим опытом и получите стратегическую встречу

Друзья, привет!

Мы в ABLE сейчас запускаем серию интервью с руководителями компаний и ищем респондентов среди подписчиков канала.

Формат простой: 45 минут разговор по Zoom, открытые вопросы о вашем опыте управления, команде, стратегии и вызовах, с которыми вы сталкиваетесь.

👀 Кого мы ищем:
— топ-руководителей и собственников компаний (CEO, коммерческие, операционные, исполнительные директора, руководители цифровых платформ и продуктов, основатели бизнеса);
— компании от 30–40 человек и выше;
— оборот: от 300–500 млн ₽ для низкомаржинальных отраслей и от 100–200 млн ₽ для услуг и IT.

🎁 Специально для подписчиков канала: если вы примете участие в интервью, вас ждет подарок: короткая встреча в формате экспресс-стратегирования, где можно будет задать вопрос о стратегировании в вашей компании напрямую нашему топовому эксперту и со-основателю ABLE Елене Литвиновой.

Елена — один из ведущих специалистов по стратегическим сессиям в России, более 15 лет работает с командами, а в ее клиентском портфеле Сбер, Яндекс, Unilever, Росатом, Лорэаль и другие компании, о которых вы точно слышали.

Важно: предложение ограничено — всего 2-3 места.


👉 Если вы узнали себя в описании и хотите принять участие — напишите в наш бот @strat_litvinova_bot слово «кастдев», и мы свяжемся с вами.

Стратегия в компании с авторитарным лидером: возможна ли вообще?

Иногда к нам приходят компании, в которых есть сильный и авторитарный основатель или руководитель. Это человек, который все решает, сам продумывает все ключевые ходы и жестко следит за задачами. Команда привыкла к тому, что главное — угадать, чего хочет шеф.

И тут появляется желание провести стратегическую сессию. Вопрос: а зачем, если решение все равно принимает один человек?

Где здесь ловушка

Стратегическая сессия в таком случае превращается в декорацию, где сотрудники для вида» высказались, а лидер потом все обнулил и сделал по-своему. Но это не стратегическая сессия. Команда быстро понимает, что их участие не влияет ни на что.

Но шанс есть

Авторитарный стиль не всегда исключает стратегирование. Лидер может оставлять за собой финальное слово, но разговаривать с командой как с источником идей. Сильный руководитель не обязан делиться властью, чтобы услышать разные точки зрения и встроить их в общий план.

Как проводить рабочие стратсессии при таком лидере

🔹 Самое важное — честность. Лидер должен с самого начала обозначить, что решение остается за ним, но чтобы его принять, нужно услышать всех. Это снимает иллюзию, что все равны» — и при этом делает вклад команды ценным.

🔹 Должно быть право на обсуждение. Дайте людям возможность говорить и спорить без постоянного давления сверху. Тогда они выносят на поверхность реальные проблемы и идеи.

🔹 Нужна фасилитация. Независимый фасилитатор поможет перевести монолог лидера в диалог и защитит команду от влияния руководителя на мнения сотрудников.

В чем польза

Даже если финальное решение за одним человеком, стратегия нужна. Она помогает даже авторитарному лидеру:

👉 увидеть, что у команды болит и где реальные барьеры;
👉 собрать широкий спектр идей, а не зацикливаться на своих;
👉 получить больше энергии на реализацию, потому что команда чувствует, что ее услышали.

Где граница

Стратегия невозможна, если лидер вообще не готов слушать. Если все сводится к тому, что он лучше знает, и любая идея со стороны воспринимается в штыки, стратсессия превращается в лекцию — лучше не тратить на это время.

Что скажете?

На стратегических сессиях ошибка номер один — попытаться сразу собрать весь коллектив

Кажется, что это демократичный подход, но в итоге получается хаос, обсуждение затягивается, и цели сессии достичь сложнее.

Сооснователь ABLE Елена Литвинова делится простым правилом: зовите именно тех, кто нужен для решения на этом этапе. Например, в первый день стратсессии — узкий круг, только топы, во второй — более широкий круг тех, кого итоги сессии касаются напрямую.

Подробнее об этом Елена будет рассказывать в своем курсе «Как самостоятельно проводить стратсессии с командой». Старт уже 14 сентября — подключайтесь.

Стремительно проявилась осень, я ее обычно встречаю разными планами и трансформациями личными и рабочими, когда как ритуал - купить новый ежедневник, поперебирать канцтовары в любимом отделе, вдыхать запах книг и купить что-то интересненькое почитать. А еще какой-то осенний букетик смастерить на стол в вазу.

Но в этом году все не так. Ощущение, что сезон стартовал примерно где-то на первой неделе августа.

И ключевое о чем сейчас я размышляю - как помочь собственникам или руководителям компаний спланировать свой стратегический процесс этой осенью, чтобы не наломать дров, не делать лишних движений и чтобы к 2026 году прийти с проработанным каркасом стратегии.

Например, один из ключевых вопросов в стратегировании - кого звать, а кого не звать стратегировать?
Каждый первый запрос на стратегическую сессию начинается с - "а давайте позовем всех-все-всех на стратсессию" и "быстренько всё-всё-всё" проговорим и придумаем. Ну, ладно, каждый второй запрос так начинается. ☺️

И вот если вы хотите провести стратсессию сами, буквально своими руками все собрать - то вам точно нужно с самим собой разбраться - Кого и когда подключать к стратсессии. И понять, как будет выглядеть эта цепочка вашего стратегирования.

Можно руководствоваться простым правилом - собери именно тех, кто важен для обсуждения и принятия решения именно на этом этапе. Сначала узкий круг, где вы как лидер задаете вектор и принимаете решение. Потом - узкий круг, чтобы обогатить решение, выровняться, уточнить, дополнить. А уже потом можно расширять круг обсуждения. Кажется такой простой совет, но на практике у каждого своя ситуация и своя палитра участников на каждом этапе.

И на курсе "Как самостоятельно проводить стратсессии с командой" я уже в это воскресенье 14 сентября буду рассказывать, что вам нужно сделать и как определить, когда кто должен подключаться. По шагам. Приходите сами или передайте ссылку тому, кто собирается провести стратегическую сессию со своей командой. (вот здесь информация)

Интересна эта тема? делиться дальше разными нюансами?

Можно ли украсть стратегию у конкурентов — и стоит ли

Это большой соблазн, когда видите, как у конкурентов что-то взлетело: они пошли в новый сегмент, выпустили продукт, сделали необычную коллаборацию. Кажется, что решение простое: повторить — и у вас тоже получится.

Проблема в том, что стратегия никогда не существует в вакууме. Она всегда подогнана под конкретную компанию: ее ресурсы, культуру, команду, текущую ситуацию на рынке.

Что может пойти не так, если просто копировать:

🔹 Другие стартовые условия. У конкурента может быть запас денег, команда разработчиков или особая репутация на рынке — и именно это сыграло ключевую роль.
🔹 Другая аудитория. То, что заходит их клиентам, вашим может показаться ненужным или странным.
🔹 Другие цели. Конкурент мог сознательно идти на риск ради доли рынка, а вы в этот момент хотите устойчивости и прибыли.

К тому же вы никогда не знаете, правда ли у конкурента сработала его стратегия. Так может казаться по внешним признакам, но внутри компании при этом может быть хаос, разочарование и попытки быстрее перестроить план.

Что полезнее делать вместо копирования:

👉 Разбирать чужие шаги как кейс. Задаваться вопросами: почему они пошли именно туда, какие ресурсы у них были, какие риски они взяли.
👉 Фокусироваться на собственном контексте. Стратегия всегда опирается на то, где вы сейчас и куда именно вы хотите прийти.
👉 Сравнивать, а не копировать. Смотрите на чужие решения как на материал для вдохновения, но примеряйте каждое на свою компанию.

Стратегию украсть можно, но вряд ли это будет вам полезно. А вот вдохновиться решениями конкурентов и превратить их во что-то еще лучше — действительно хорошая идея. Согласны?

Прямо сейчас сооснователь ABLE Елена Литвинова выступает в Сочи на Global Event Forum

Рассказывает о том, как самостоятельно проводить стратегические сессии, как включить команду в обсуждение и спроектировать весь процесс.

Для тех, кто слушает выступление Елены, мы подготовили подарок — книгу Дэйва Логана и Джона Кинга «Лидер и племя: 5 уровней корпоративной культуры».

Это именно та книга, с которой мы рекомендуем начинать погружение в мир корпоративных коммуникаций. Из неё вы узнаете, как лидеру организовать команду вокруг себя и как управлять людьми с разными мировоззрениями.

Чтобы получить книгу:

🟡 Напишите в комментариях, кто был или может стать самым необычным участником стратегической сессии — кого стоило бы пригласить на встречу в вашей компании, чтобы достичь её целей.

🟡 Дождитесь окончания выступления — мы выберем лучший ответ и расскажем, как получить приз.

Почему стратсессия — не демократический процесс

Есть соблазн представить стратегическую сессию как большое собрание, где каждый голос равен, а решения принимаются по принципу большинства. Но это иллюзия.

Стратсессия — это процесс, при котором важно собрать максимально полную картину того, что происходит в компании. Да, на ней важно услышать всех, но не для того, чтобы посчитать голоса, а чтобы те, кто принимает решения в компании, увидели поле в целом и смогли построить стратегию.

А стратегию в конечном счете определяют собственники или управленческая команда, на которых лежит ответственность за компанию.

Что тогда происходит на встрече?

👉 Люди делятся данными, инсайтами, опытом. Это позволяет участникам выровняться и убедиться, что все одинаково понимают ситуацию.

👉 Мнения учитываются, но их вес разный. Он зависит от роли, уровня ответственности и близости к ключевым процессам. Голос маркетолога важен, когда речь идет о клиентах и коммуникациях. Голос операционного директора — когда обсуждается масштабирование процессов.

👉 Итоговое решение остается за теми, кто будет отвечать за его последствия — и это нормально. Ответственность не делится поровну. Если бы стратегию можно было выбрать большинством, то и ответственность за провалы должна была бы делиться на всех. Но в жизни так не работает, потому что риски несут именно собственники и топ-менеджеры.

Главное при этом — качество обсуждения. Хорошая стратсессия дает руководителям многослойную картину: что видят сотрудники, что чувствуют клиенты, что болит у команды, и это помогает им принять взвешенное решение.

Что скажете?

Для создания стратегии недостаточно одной стратсессии

У предпринимателей часто есть соблазн: собрать команду на один день, провести одну стратегическую сессию и выйти с нее с готовой стратегией. Но на практике это случается крайне редко.

Стратегия рождается не за один день, это не документ, который можно просто придумать и согласовать. Стратегирование — это длинный процесс, который требует подготовки, обсуждений и закрепления решений.

Почему одной встречи недостаточно:

👉 Подготовка не менее важна, чем сама сессия. Прежде чем собраться в одной комнате, команде, которая помогает вам с проведением стратсессии, нужно понять: какие данные учесть, кого включить в процесс, какие ожидания у ключевых игроков. Поэтому фасилитаторы проводят предварительные встречи с топ-командой и всеми, кто участвует в принятии решений.

👉 На первой встрече часто рождаются идеи, а не финальные решения. Люди делятся разными точками зрения, вскрываются противоречия, появляются инсайты. Чтобы превратить это в стратегию, нужен еще как минимум один раунд работы. Решения нужно зафиксировать, проверить на реалистичность, увязать с ресурсами и планами. Часто это требует второй или третьей встречи.

Именно поэтому мы в ABLE говорим: стратегирование — это процесс. Это, как правило, несколько стратегических сессий или встреч, в результате которых появляется стратегия. Мы помогаем выстраивать этот процесс системно.

Подробнее о том, как мы работаем со стратегированием — на сайте ABLE.

Почему диалог с командой для стратегирования полезнее, чем презентация решений руководителя

Бывает, что стратегическая сессия кажется предпринимателям лишней. Зачем тратить время на обсуждения, если у основателя или руководителя уже есть видение? Казалось бы, проще собрать людей и показать презентацию, куда идем.

Но на практике такой сценарий приводит к тому, что стратегию саботируют, и достичь результата не получается. Вот почему:

1. Презентация — это монолог.

Да, можно рассказать о целях, планах и смыслах. Но люди в зале при этом остаются слушателями, а не соавторами. Они вежливо кивают, задают пару вопросов — и уходят с ощущением, что от них мало что зависит. Уровень вовлеченности минимальный.

2. В диалоге появляется понимание.

Когда команда обсуждает стратегию, а не просто слушает, вскрываются детали: почему этот путь лучше других, какие риски есть, что реально работает в полях. Люди сами проговаривают аргументы и сомнения — и в итоге лучше понимают, зачем компания делает именно так.

3. Диалог повышает чувство причастности.

Когда сотрудник видит в стратегии свои мысли, формулировки или идеи, он чувствует, что вложился в процесс. Это не чужая презентация сверху, а что-то, в чем он поучаствовал. И тогда движение по стратегии становится личным делом.

4. Возникают неожиданные инсайты.

Основатель видит бизнес под одним углом, руководитель отдела продаж — под другим, а маркетолог — под третьим. На пересечении этих точек зрения рождаются решения, которые невозможно придумать в одиночку. Диалог — это инструмент расширения картины мира.

5. Диалог снижает сопротивление.

Даже если финальное решение принимает собственник, сам факт обсуждения снижает уровень скрытого пассивного саботажа. Люди слышат, что их точку зрения учитывают. И даже если выбрали не их вариант, им проще принять итог.

Презентация — быстрый способ сообщить о решении руководителя. Но стратегия — это и знание, куда идти, и возможность для команды идти вместе. И в этом смысле диалог с командой дает бизнесу гораздо больше, чем любая красивая презентация решений основателя. Согласны?