Что делать, если вы не верите в свою стратегию — но продолжаете действовать по ней

Предприниматели часто попадаются в ловушку последовательности — раз уж решили и начали действовать по стратегии, значит, надо делать до конца.

Обычно случается так: вы собираетесь с командой, придумываете стратегию, расписываете шаги. Потом начинаете действовать, сомневаетесь, что все действительно работает, но продолжаете двигаться по инерции. Потому что:

👉 неудобно признать, что ошиблись;
👉 жалко времени и денег, уже вложенных;
👉 страшно снова садиться и пересматривать курс.

Но стратегия не вырублена в камне. Это постоянная проверка: работает ли ваш план в реальности.

Если чувствуете, что не верите в стратегию, не игнорируйте этот сигнал.

🔹 Соберите данные: что именно не работает, где цифры расходятся с ожиданиями.
🔹 Вынесите сомнения на обсуждение в команде, скорее всего, у ваших коллег тоже есть сомнения.
🔹 Разделите, что действительно стоит менять в подходе, а что вызвано просто усталостью или страхом.

Бизнес вряд ли разрушится от того, что вы поменяли стратегию. Но он точно может застопориться, если упорно держаться за курс, в который уже не верите.

Что скажете?

Можно ли стратегировать на эмоциях

На стратегических сессиях эмоции появляются всегда. Кто-то приходит злой на конкурентов, кто-то — вдохновленный своими идеями, кто-то — в раздражении от текущих проблем. Во время такой встречи могут вспыхнуть старые конфликты и проявиться настоящие, неприкрытые чувства.

Что с этим делать?

👉 Игнорировать эмоции не получится: они все равно влияют на решения.
👉 Давать им рулить тоже опасно: стратегия, принятая во время эмоционального всплеска, может рассыпаться уже через неделю.

Эмоции стоит использовать как индикаторы:

🔹 Ярость часто показывает, где у команды болит, а там может скрываться важный барьер или точка роста.
🔹 Вдохновение дает энергию, чтобы двигать идеи дальше, но важно проверить их на реалистичность.
🔹 Импульсивные решения можно зафиксировать, но потом пропустить через фильтр: а соответствует ли это вашим долгосрочным целям.

Чтобы стратсессия получилась полезной, не нужно гасить все эмоции, но их стоит держать под контролем. Они помогают руководителям понять, что на самом деле важно для команды. Согласны?

🎯 Поделитесь управленческим опытом и получите стратегическую встречу

Друзья, привет!

Мы в ABLE сейчас запускаем серию интервью с руководителями компаний и ищем респондентов среди подписчиков канала.

Формат простой: 45 минут разговор по Zoom, открытые вопросы о вашем опыте управления, команде, стратегии и вызовах, с которыми вы сталкиваетесь.

👀 Кого мы ищем:
— топ-руководителей и собственников компаний (CEO, коммерческие, операционные, исполнительные директора, руководители цифровых платформ и продуктов, основатели бизнеса);
— компании от 30–40 человек и выше;
— оборот: от 300–500 млн ₽ для низкомаржинальных отраслей и от 100–200 млн ₽ для услуг и IT.

🎁 Специально для подписчиков канала: если вы примете участие в интервью, вас ждет подарок: короткая встреча в формате экспресс-стратегирования, где можно будет задать вопрос о стратегировании в вашей компании напрямую нашему топовому эксперту и со-основателю ABLE Елене Литвиновой.

Елена — один из ведущих специалистов по стратегическим сессиям в России, более 15 лет работает с командами, а в ее клиентском портфеле Сбер, Яндекс, Unilever, Росатом, Лорэаль и другие компании, о которых вы точно слышали.

Важно: предложение ограничено — всего 2-3 места.


👉 Если вы узнали себя в описании и хотите принять участие — напишите в наш бот @strat_litvinova_bot слово «кастдев», и мы свяжемся с вами.

Стратегия в компании с авторитарным лидером: возможна ли вообще?

Иногда к нам приходят компании, в которых есть сильный и авторитарный основатель или руководитель. Это человек, который все решает, сам продумывает все ключевые ходы и жестко следит за задачами. Команда привыкла к тому, что главное — угадать, чего хочет шеф.

И тут появляется желание провести стратегическую сессию. Вопрос: а зачем, если решение все равно принимает один человек?

Где здесь ловушка

Стратегическая сессия в таком случае превращается в декорацию, где сотрудники для вида» высказались, а лидер потом все обнулил и сделал по-своему. Но это не стратегическая сессия. Команда быстро понимает, что их участие не влияет ни на что.

Но шанс есть

Авторитарный стиль не всегда исключает стратегирование. Лидер может оставлять за собой финальное слово, но разговаривать с командой как с источником идей. Сильный руководитель не обязан делиться властью, чтобы услышать разные точки зрения и встроить их в общий план.

Как проводить рабочие стратсессии при таком лидере

🔹 Самое важное — честность. Лидер должен с самого начала обозначить, что решение остается за ним, но чтобы его принять, нужно услышать всех. Это снимает иллюзию, что все равны» — и при этом делает вклад команды ценным.

🔹 Должно быть право на обсуждение. Дайте людям возможность говорить и спорить без постоянного давления сверху. Тогда они выносят на поверхность реальные проблемы и идеи.

🔹 Нужна фасилитация. Независимый фасилитатор поможет перевести монолог лидера в диалог и защитит команду от влияния руководителя на мнения сотрудников.

В чем польза

Даже если финальное решение за одним человеком, стратегия нужна. Она помогает даже авторитарному лидеру:

👉 увидеть, что у команды болит и где реальные барьеры;
👉 собрать широкий спектр идей, а не зацикливаться на своих;
👉 получить больше энергии на реализацию, потому что команда чувствует, что ее услышали.

Где граница

Стратегия невозможна, если лидер вообще не готов слушать. Если все сводится к тому, что он лучше знает, и любая идея со стороны воспринимается в штыки, стратсессия превращается в лекцию — лучше не тратить на это время.

Что скажете?

На стратегических сессиях ошибка номер один — попытаться сразу собрать весь коллектив

Кажется, что это демократичный подход, но в итоге получается хаос, обсуждение затягивается, и цели сессии достичь сложнее.

Сооснователь ABLE Елена Литвинова делится простым правилом: зовите именно тех, кто нужен для решения на этом этапе. Например, в первый день стратсессии — узкий круг, только топы, во второй — более широкий круг тех, кого итоги сессии касаются напрямую.

Подробнее об этом Елена будет рассказывать в своем курсе «Как самостоятельно проводить стратсессии с командой». Старт уже 14 сентября — подключайтесь.

Стремительно проявилась осень, я ее обычно встречаю разными планами и трансформациями личными и рабочими, когда как ритуал - купить новый ежедневник, поперебирать канцтовары в любимом отделе, вдыхать запах книг и купить что-то интересненькое почитать. А еще какой-то осенний букетик смастерить на стол в вазу.

Но в этом году все не так. Ощущение, что сезон стартовал примерно где-то на первой неделе августа.

И ключевое о чем сейчас я размышляю - как помочь собственникам или руководителям компаний спланировать свой стратегический процесс этой осенью, чтобы не наломать дров, не делать лишних движений и чтобы к 2026 году прийти с проработанным каркасом стратегии.

Например, один из ключевых вопросов в стратегировании - кого звать, а кого не звать стратегировать?
Каждый первый запрос на стратегическую сессию начинается с - "а давайте позовем всех-все-всех на стратсессию" и "быстренько всё-всё-всё" проговорим и придумаем. Ну, ладно, каждый второй запрос так начинается. ☺️

И вот если вы хотите провести стратсессию сами, буквально своими руками все собрать - то вам точно нужно с самим собой разбраться - Кого и когда подключать к стратсессии. И понять, как будет выглядеть эта цепочка вашего стратегирования.

Можно руководствоваться простым правилом - собери именно тех, кто важен для обсуждения и принятия решения именно на этом этапе. Сначала узкий круг, где вы как лидер задаете вектор и принимаете решение. Потом - узкий круг, чтобы обогатить решение, выровняться, уточнить, дополнить. А уже потом можно расширять круг обсуждения. Кажется такой простой совет, но на практике у каждого своя ситуация и своя палитра участников на каждом этапе.

И на курсе "Как самостоятельно проводить стратсессии с командой" я уже в это воскресенье 14 сентября буду рассказывать, что вам нужно сделать и как определить, когда кто должен подключаться. По шагам. Приходите сами или передайте ссылку тому, кто собирается провести стратегическую сессию со своей командой. (вот здесь информация)

Интересна эта тема? делиться дальше разными нюансами?

Можно ли украсть стратегию у конкурентов — и стоит ли

Это большой соблазн, когда видите, как у конкурентов что-то взлетело: они пошли в новый сегмент, выпустили продукт, сделали необычную коллаборацию. Кажется, что решение простое: повторить — и у вас тоже получится.

Проблема в том, что стратегия никогда не существует в вакууме. Она всегда подогнана под конкретную компанию: ее ресурсы, культуру, команду, текущую ситуацию на рынке.

Что может пойти не так, если просто копировать:

🔹 Другие стартовые условия. У конкурента может быть запас денег, команда разработчиков или особая репутация на рынке — и именно это сыграло ключевую роль.
🔹 Другая аудитория. То, что заходит их клиентам, вашим может показаться ненужным или странным.
🔹 Другие цели. Конкурент мог сознательно идти на риск ради доли рынка, а вы в этот момент хотите устойчивости и прибыли.

К тому же вы никогда не знаете, правда ли у конкурента сработала его стратегия. Так может казаться по внешним признакам, но внутри компании при этом может быть хаос, разочарование и попытки быстрее перестроить план.

Что полезнее делать вместо копирования:

👉 Разбирать чужие шаги как кейс. Задаваться вопросами: почему они пошли именно туда, какие ресурсы у них были, какие риски они взяли.
👉 Фокусироваться на собственном контексте. Стратегия всегда опирается на то, где вы сейчас и куда именно вы хотите прийти.
👉 Сравнивать, а не копировать. Смотрите на чужие решения как на материал для вдохновения, но примеряйте каждое на свою компанию.

Стратегию украсть можно, но вряд ли это будет вам полезно. А вот вдохновиться решениями конкурентов и превратить их во что-то еще лучше — действительно хорошая идея. Согласны?

Прямо сейчас сооснователь ABLE Елена Литвинова выступает в Сочи на Global Event Forum

Рассказывает о том, как самостоятельно проводить стратегические сессии, как включить команду в обсуждение и спроектировать весь процесс.

Для тех, кто слушает выступление Елены, мы подготовили подарок — книгу Дэйва Логана и Джона Кинга «Лидер и племя: 5 уровней корпоративной культуры».

Это именно та книга, с которой мы рекомендуем начинать погружение в мир корпоративных коммуникаций. Из неё вы узнаете, как лидеру организовать команду вокруг себя и как управлять людьми с разными мировоззрениями.

Чтобы получить книгу:

🟡 Напишите в комментариях, кто был или может стать самым необычным участником стратегической сессии — кого стоило бы пригласить на встречу в вашей компании, чтобы достичь её целей.

🟡 Дождитесь окончания выступления — мы выберем лучший ответ и расскажем, как получить приз.

Почему стратсессия — не демократический процесс

Есть соблазн представить стратегическую сессию как большое собрание, где каждый голос равен, а решения принимаются по принципу большинства. Но это иллюзия.

Стратсессия — это процесс, при котором важно собрать максимально полную картину того, что происходит в компании. Да, на ней важно услышать всех, но не для того, чтобы посчитать голоса, а чтобы те, кто принимает решения в компании, увидели поле в целом и смогли построить стратегию.

А стратегию в конечном счете определяют собственники или управленческая команда, на которых лежит ответственность за компанию.

Что тогда происходит на встрече?

👉 Люди делятся данными, инсайтами, опытом. Это позволяет участникам выровняться и убедиться, что все одинаково понимают ситуацию.

👉 Мнения учитываются, но их вес разный. Он зависит от роли, уровня ответственности и близости к ключевым процессам. Голос маркетолога важен, когда речь идет о клиентах и коммуникациях. Голос операционного директора — когда обсуждается масштабирование процессов.

👉 Итоговое решение остается за теми, кто будет отвечать за его последствия — и это нормально. Ответственность не делится поровну. Если бы стратегию можно было выбрать большинством, то и ответственность за провалы должна была бы делиться на всех. Но в жизни так не работает, потому что риски несут именно собственники и топ-менеджеры.

Главное при этом — качество обсуждения. Хорошая стратсессия дает руководителям многослойную картину: что видят сотрудники, что чувствуют клиенты, что болит у команды, и это помогает им принять взвешенное решение.

Что скажете?

Для создания стратегии недостаточно одной стратсессии

У предпринимателей часто есть соблазн: собрать команду на один день, провести одну стратегическую сессию и выйти с нее с готовой стратегией. Но на практике это случается крайне редко.

Стратегия рождается не за один день, это не документ, который можно просто придумать и согласовать. Стратегирование — это длинный процесс, который требует подготовки, обсуждений и закрепления решений.

Почему одной встречи недостаточно:

👉 Подготовка не менее важна, чем сама сессия. Прежде чем собраться в одной комнате, команде, которая помогает вам с проведением стратсессии, нужно понять: какие данные учесть, кого включить в процесс, какие ожидания у ключевых игроков. Поэтому фасилитаторы проводят предварительные встречи с топ-командой и всеми, кто участвует в принятии решений.

👉 На первой встрече часто рождаются идеи, а не финальные решения. Люди делятся разными точками зрения, вскрываются противоречия, появляются инсайты. Чтобы превратить это в стратегию, нужен еще как минимум один раунд работы. Решения нужно зафиксировать, проверить на реалистичность, увязать с ресурсами и планами. Часто это требует второй или третьей встречи.

Именно поэтому мы в ABLE говорим: стратегирование — это процесс. Это, как правило, несколько стратегических сессий или встреч, в результате которых появляется стратегия. Мы помогаем выстраивать этот процесс системно.

Подробнее о том, как мы работаем со стратегированием — на сайте ABLE.

Почему диалог с командой для стратегирования полезнее, чем презентация решений руководителя

Бывает, что стратегическая сессия кажется предпринимателям лишней. Зачем тратить время на обсуждения, если у основателя или руководителя уже есть видение? Казалось бы, проще собрать людей и показать презентацию, куда идем.

Но на практике такой сценарий приводит к тому, что стратегию саботируют, и достичь результата не получается. Вот почему:

1. Презентация — это монолог.

Да, можно рассказать о целях, планах и смыслах. Но люди в зале при этом остаются слушателями, а не соавторами. Они вежливо кивают, задают пару вопросов — и уходят с ощущением, что от них мало что зависит. Уровень вовлеченности минимальный.

2. В диалоге появляется понимание.

Когда команда обсуждает стратегию, а не просто слушает, вскрываются детали: почему этот путь лучше других, какие риски есть, что реально работает в полях. Люди сами проговаривают аргументы и сомнения — и в итоге лучше понимают, зачем компания делает именно так.

3. Диалог повышает чувство причастности.

Когда сотрудник видит в стратегии свои мысли, формулировки или идеи, он чувствует, что вложился в процесс. Это не чужая презентация сверху, а что-то, в чем он поучаствовал. И тогда движение по стратегии становится личным делом.

4. Возникают неожиданные инсайты.

Основатель видит бизнес под одним углом, руководитель отдела продаж — под другим, а маркетолог — под третьим. На пересечении этих точек зрения рождаются решения, которые невозможно придумать в одиночку. Диалог — это инструмент расширения картины мира.

5. Диалог снижает сопротивление.

Даже если финальное решение принимает собственник, сам факт обсуждения снижает уровень скрытого пассивного саботажа. Люди слышат, что их точку зрения учитывают. И даже если выбрали не их вариант, им проще принять итог.

Презентация — быстрый способ сообщить о решении руководителя. Но стратегия — это и знание, куда идти, и возможность для команды идти вместе. И в этом смысле диалог с командой дает бизнесу гораздо больше, чем любая красивая презентация решений основателя. Согласны?

Нужны ли на стратсессии внешние эксперты — и когда именно

Когда компания готовится к стратегической сессии, часто возникает идея позвать кого-то со стороны, чтобы эксперт поделился опытом или рассказал, что происходит у конкурентов. Иногда это действительно помогает, но не всегда. Все зависит от того, в какой вы точке и что именно хотите получить от сессии.

Когда эксперт правда нужен

👉 Когда не хватает информации или опыта.
Если вы входите в новую нишу, думаете о перестройке бизнес-модели или хотите понять тренды, человек снаружи может ускорить процесс. Он покажет, какие подходы работают у других и чего стоит избегать.

👉 Когда команде не хватает свежего взгляда.
Иногда внутри все слишком привычно: одни и те же аргументы, те же сценарии. Тогда полезен кто-то, кто задаст неожиданные вопросы и немного расшатает привычную логику.

👉 Когда нужен нейтральный голос.
Если внутри есть противоречия или сомнения, внешний эксперт может стать буфером. Ему доверяют чуть больше, потому что он не часть внутренних конфликтов. В этом случае можно позвать на стратсессию модератора или фасилитатора, а можно — эксперта или консультанта.

Когда эксперт скорее мешает

1. Когда команда сама еще не договорилась.
Если у участников нет общего понимания, чего они хотят, внешнее мнение только добавит путаницы.

2. Когда эксперт превращает встречу в лекцию.
Иногда приглашенные специалисты приходят не слушать, а рассказывать. И вместо разговора получается выступление, на котором всем вроде было интересно, но ничего не изменилось.

3. Когда знаний хватает, а системы нет.
Бывает, что у людей внутри есть все нужные ответы — просто они не могут нормально поговорить и собрать все воедино. В таком случае нужен не эксперт, а фасилитатор, который поможет выстроить процесс и найти общие точки.

Как это делаем мы в ABLE

Мы не зовем внешних экспертов просто так, а сначала разбираемся, зачем они действительно нужны. Чаще всего полезнее провести интервью с разными сотрудниками компании и собрать реальную картину происходящего, чем слушать вдохновляющий, но чужой кейс. Лучше сначала навести порядок, а уже потом приглашать кого-то со стороны, чтобы расширить горизонт.

Как говорить о тяжелых решениях с командой и не разрушить доверие

Стратегический процесс связан не только с вдохновением и поиском новых возможностей. В большинстве случаем он приводит и к сложным выводам: какие-то направления нужно менять или закрывать, команды сокращать или перефокусировать, бюджет — пересматривать.

Сообщать об этом команде — один из самых сложных моментов для руководителей в процессе стратегирования.

Главная ошибка в этот момент — пытаться смягчить ситуацию. Обтекаемые формулировки, пустые обещания и разговоры, что все под контролем, обычно только усиливают тревогу. Люди считывают, когда им не договаривают.

Что работает лучше:

👉 Говорить прямо, но не холодно.
Можно быть честным и при этом уважительным. Формулировка «Мы закрываем это направление, потому что оно больше не дает результата» воспринимается гораздо легче, чем «Пока временно приостанавливаем». Людям проще принять конкретику, чем туман.

👉 Показывать логику, а не только решение.
Когда объясняете, как к этому пришли, что пробовали, какие данные учли, почему другие варианты не сработали, у людей появляется чувство, что решение обоснованное, а не эмоциональное.

👉 Признавать, что ситуация неприятная.
Не нужно делать вид, что все хорошо. Фраза «Мне нелегко это говорить» или «Я понимаю, что это неприятно слышать» помогает команде почувствовать, что руководитель тоже переживает.

👉 Давать пространство на реакцию.
После тяжелых новостей людям нужно время. Лучше дать им высказаться, задать вопросы, выразить недовольство, чем пытаться сразу перевести разговор в позитив. Доверие строится не на оптимизме, а на уважении к чужим чувствам.

👉 И главное — не исчезать.
Самая большая ошибка после трудных решений — замолчать. Когда команда остается без ответов и без руководителя рядом, тревога растет. Лучше регулярно обновлять информацию, даже если ничего не поменялось.

Тяжелые решения — нормальная часть любой стратегии. Они требуют управленческой воли и зрелого диалога. Если компания умеет обсуждать трудное открыто, значит, что у нее есть шанс не просто пережить изменения, а пройти их вместе.

Что думаете?

Что сейчас происходит в EdTech — и зачем туда идти

15–16 октября в «Сколково» пройдёт EDTECH EXPO 2025 — крупнейшая выставка решений и технологий для онлайн-образования. На одной площадке соберутся представители 150+ сервисов: от AI-платформ до инструментов по трафику, аналитике и автоматизации процессов.

Если вы работаете в онлайн-школе, строите EdTech-продукт, проходите обучение или просто хотите понять, куда движется рынок, — туда стоит заглянуть.

💬 В деловой программе — шесть залов и много практики:
• на Главной сцене — Дмитрий Крутов (Skillbox), Елена Тихомирова (eLearning center), Андрей Комиссаров («Синергия», «СберУниверситет»);
• в зале мастер-классов — темы про стратегию, бренд, партнерские подкасты и системное управление бюджетом.

🎯 Сооснователь ABLE Елена Литвинова проведет мастер-класс «Как подготовить стратегическую сессию самостоятельно».

За 60 минут вы подготовитесь к стратсессии, чтобы войти в 2026 год со стратегией, и поймете, как сфокусировать команду и поставить рекорды в 4 квартале 2025.

Плюс — нетворкинг, где можно пообщаться с владельцами онлайн-школ, подрядчиков по маркетингу, трафику, рассрочкам и автоматизации.

Даже если вы не из EdTech — это шанс посмотреть, как меняется рынок обучения, и утащить пару идей для своего бизнеса.

Ссылки, подробности и промокод на скидку 30% — в канале Елены Литвиновой.

Почему на встрече цепочка вопросов нужнее, чем презентация

Часто лиды и руководители тратят часы на подготовку идеальной презентации к командной встрече. Продумывают убедительную структуру, аргументы, графики, красивую логику.

Но то же самое время гораздо полезнее потратить на другое — на цепочку вопросов к команде.
Вот пять причин, почему вопросы нужнее, чем презентация.

👉 Презентация дает ответы

Но если люди не задавались вопросом, ответ их не очень интересует. Когда вы рассказываете, как все устроено и что нужно делать, команда видит чужую картину мира. Даже если она блестяще выстроена, это все равно не их взгляд. А вот когда вы начинаете с вопросов, появляется личное вовлечение.
❓ Почему мы растем медленнее, чем рынок?
❓ Что на самом деле мешает запускать новые продукты?
❓ Что клиенты чувствуют, когда сталкиваются с нашим сервисом?

Каждый вопрос заставляет участников не слушать, а думать самим.

👉 Вопросы собирают коллективное мышление

Хорошо поставленные вопросы делают встречу пространством, где люди вместе разбирают проблему и ищут пути решения. Руководитель не навязывает свои идеи, а проектирует процесс, в котором команда доходит до них сама.
Так появляются осмысленные ответы и конкретные результаты.

👉 Вопросы показывают слабые места

Любая стратегия хорошо выглядит до тех пор, пока ее не начинают обсуждать. Именно в диалоге, через уточнения и сомнения, появляется понимание, где не хватает данных, где план нереалистичен, где конфликтуют цели. Хорошие вопросы вскрывают это в безопасной обстановке и до того, как ошибки начнут стоить денег.

Если вы готовитесь к командной встрече, попробуйте вместо презентации составить цепочку вопросов, о чем вы должны вместе подумать. Мы в ABLE всегда начинаем подготовку именно с этого и можем помочь — напишите нам, запустим стратегический процесс в вашей компании.

Как совместить стратегию и операционку

На стратегических встречах часто рождаются большие идеи о новых продуктах, рынках, смыслах. Они вдохновляют, пока не вспоминаешь про реальность — клиентов, процессы, отчеты, которые никто не отменял.

И вот тут возникает важный вопрос: а куда девать операционку?

Компании живут за счет того, что уже работает, но в процессе стратегирования обычно обсуждают то, чего еще нет. Это создает ощущение раздвоения, как будто есть настоящая работа и красивая стратегия для презентации.

На самом деле стратегический процесс должен объединять эти два слоя.

👉 Стратегия — не вместо операционки, а поверх нее

Операционные процессы кормят компанию и создают ресурсы для изменений. Поэтому на стратегических встречах важно не уходить от операционки, а встраивать ее в контекст: обсуждать, какие процессы дают прибыль, какие тянут вниз, где узкие места и что можно автоматизировать, чтобы освободить силы для нового.

В ABLE мы часто начинаем не с мечты о будущем, а с разбора, как устроено повседневная работа. Без этого стратегия превращается в фантазию, не связанную с бизнесом.

👉 Все новое должно иметь место в существующей системе

Когда появляются новые направления или продукты, важно сразу решить, кто за них отвечает, из каких ресурсов они финансируются, какие показатели они должны улучшить.

👉 Не каждую идею нужно немедленно превращать в план

Иногда в процессе стратегической работы становится понятно, что сейчас не время для изменений. В таком случае полезно зафиксировать идею, определить, при каких условиях к ней стоит вернуться, и отпустить. Это честнее, чем стараться вытянуть то, на что нет ни ресурсов, ни бюджета.

Стратегия без операционки будет оторвана от реальности, а операционка без стратегии приведет к тому, что компания застрянет в прошлом. Согласны?

Как поддержать команду после стратегической сессии

В ABLE мы часто видим, что после стратегической сессии команда и лиды ощущают себя по-разному. Руководители чувствуют ясность и энергию, потому что в их головах все наконец-то сложилось. А команда часто чувствует тревогу из-за предстоящих изменений.

Это нормальная реакция. Изменения редко даются легко, даже если всем очевидно, что они нужны. В этот момент лидерам команды надо включиться и поддержать сотрудников.

👉 Дайте время переварить решения

После сессии людям нужно не только понять новые цели, но и пережить понимание, что старое заканчивается. Не стоит сразу открывать сто задач и требовать энтузиазма. Лучше коротко проговорить: что точно меняется, что остается прежним и когда начнутся первые шаги.

👉 Поддержите разговор

После больших сессий часто наступает тишина. Все ждут, когда руководитель объявит, что дальше, а в этой тишине зарождаются сомнения. Пусть у команды будет место, где можно задать вопросы — общий созвон или чат. Даже если пока нет никаких конкретных дат и задач, стоит держать команду в курсе процесса.

👉 Покажите маленькие сдвиги

Изменения становятся реальными, когда они проявляются в повседневных делах. Если удалось что-то внедрить, договориться или убрать старый процесс, расскажите об этом. Людям важно видеть, что стратегия реально существует и вы ее реализуете.

👉 Замечайте усталость

Любая трансформация требует энергии и у руководителя, и у команды. Но в конце года все устали, и энергии может не хватать. Относитесь бережно к себе и людям, иногда лучше сделать паузу, чем продолжать двигаться измотанными.

В стратегировании важны не только шаги вперед, но и отношения с командой. Если люди чувствуют от вас поддержку, они скорее включатся в процесс и захотят внедрять что-то новое. Согласны?

Почему «сами-сами» в процессе стратегирования может не сработать

Часто команды решают запускать процесс стратегирования без фасилитатора. Это кажется логичным: все взрослые, все хорошо знают бизнес, умеют разговаривать и принимать решения. Но на практике такой процесс может не дать ощутимого результата.

Проблема не в компетенциях людей, а в том, что стратегическая работа устроена иначе, чем обычные совещания.

👉 Нет структуры обсуждений

Можно запланировать стратсессию и провести её, но без фасилитатора обсуждение быстро расползается. Когда внутри компании нет человека, который держит структуру разговора и помогает двигаться к результату, люди перескакивают между темами, спорят о деталях, вспоминают старые обиды. Время, которое вы заложили на стратегирование, уходит на то, чтобы просто договориться о терминах. Кажется, что разговор был глубоким, но к концу дня никто не может четко сказать, к каким выводам пришли.

Хороший фасилитатор держит логику разговора: помогает двигаться шаг за шагом и не терять суть.

👉 Основателю или руководителю сложно быть ведущим и участником одновременно

Когда основатель или директор сам пытается вести стратсессию, он вынужден следить и за логикой процесса, и за эмоциями в группе, и за тем, чтобы разговор двигался вперед. В результате у него не остается пространства, чтобы самому думать и слышать команду. На сессии без фасилитатора люди чаще говорят то, что, как им кажется, хочет услышать руководитель, — и обсуждение теряет смысл.

Фасилитатор снимает с основателя эту нагрузку: следит за процессом, чтобы руководитель мог думать вместе с командой, а не за всех.

👉 Стратегический процесс не приводит к результату

Даже если разговор был полезным, часто не остаётся конкретных решений. После насыщенного дня у всех остаются записи, идеи и цитаты, но нет понимания, с чего начать, что важно прямо сейчас, а что можно отложить. Через неделю разговор забывается, и все возвращается на круги своя.

Фасилитатор помогает зафиксировать итоги и превратить разговор в план: кто делает, что и в какие сроки.

Стратегическая работа требует не только идей, но и большого внимания к процессу, целям и результатам. Фасилитаторы ABLE умеют работать с фокусом, приоритетами, эмоциями и решениями и знают, как довести до конца процесс стратегирования. Расскажите нам о своей задаче — поможем вашей компании прийти к результату.