Для создания стратегии недостаточно одной стратсессии

У предпринимателей часто есть соблазн: собрать команду на один день, провести одну стратегическую сессию и выйти с нее с готовой стратегией. Но на практике это случается крайне редко.

Стратегия рождается не за один день, это не документ, который можно просто придумать и согласовать. Стратегирование — это длинный процесс, который требует подготовки, обсуждений и закрепления решений.

Почему одной встречи недостаточно:

👉 Подготовка не менее важна, чем сама сессия. Прежде чем собраться в одной комнате, команде, которая помогает вам с проведением стратсессии, нужно понять: какие данные учесть, кого включить в процесс, какие ожидания у ключевых игроков. Поэтому фасилитаторы проводят предварительные встречи с топ-командой и всеми, кто участвует в принятии решений.

👉 На первой встрече часто рождаются идеи, а не финальные решения. Люди делятся разными точками зрения, вскрываются противоречия, появляются инсайты. Чтобы превратить это в стратегию, нужен еще как минимум один раунд работы. Решения нужно зафиксировать, проверить на реалистичность, увязать с ресурсами и планами. Часто это требует второй или третьей встречи.

Именно поэтому мы в ABLE говорим: стратегирование — это процесс. Это, как правило, несколько стратегических сессий или встреч, в результате которых появляется стратегия. Мы помогаем выстраивать этот процесс системно.

Подробнее о том, как мы работаем со стратегированием — на сайте ABLE.

Почему диалог с командой для стратегирования полезнее, чем презентация решений руководителя

Бывает, что стратегическая сессия кажется предпринимателям лишней. Зачем тратить время на обсуждения, если у основателя или руководителя уже есть видение? Казалось бы, проще собрать людей и показать презентацию, куда идем.

Но на практике такой сценарий приводит к тому, что стратегию саботируют, и достичь результата не получается. Вот почему:

1. Презентация — это монолог.

Да, можно рассказать о целях, планах и смыслах. Но люди в зале при этом остаются слушателями, а не соавторами. Они вежливо кивают, задают пару вопросов — и уходят с ощущением, что от них мало что зависит. Уровень вовлеченности минимальный.

2. В диалоге появляется понимание.

Когда команда обсуждает стратегию, а не просто слушает, вскрываются детали: почему этот путь лучше других, какие риски есть, что реально работает в полях. Люди сами проговаривают аргументы и сомнения — и в итоге лучше понимают, зачем компания делает именно так.

3. Диалог повышает чувство причастности.

Когда сотрудник видит в стратегии свои мысли, формулировки или идеи, он чувствует, что вложился в процесс. Это не чужая презентация сверху, а что-то, в чем он поучаствовал. И тогда движение по стратегии становится личным делом.

4. Возникают неожиданные инсайты.

Основатель видит бизнес под одним углом, руководитель отдела продаж — под другим, а маркетолог — под третьим. На пересечении этих точек зрения рождаются решения, которые невозможно придумать в одиночку. Диалог — это инструмент расширения картины мира.

5. Диалог снижает сопротивление.

Даже если финальное решение принимает собственник, сам факт обсуждения снижает уровень скрытого пассивного саботажа. Люди слышат, что их точку зрения учитывают. И даже если выбрали не их вариант, им проще принять итог.

Презентация — быстрый способ сообщить о решении руководителя. Но стратегия — это и знание, куда идти, и возможность для команды идти вместе. И в этом смысле диалог с командой дает бизнесу гораздо больше, чем любая красивая презентация решений основателя. Согласны?

Нужны ли на стратсессии внешние эксперты — и когда именно

Когда компания готовится к стратегической сессии, часто возникает идея позвать кого-то со стороны, чтобы эксперт поделился опытом или рассказал, что происходит у конкурентов. Иногда это действительно помогает, но не всегда. Все зависит от того, в какой вы точке и что именно хотите получить от сессии.

Когда эксперт правда нужен

👉 Когда не хватает информации или опыта.
Если вы входите в новую нишу, думаете о перестройке бизнес-модели или хотите понять тренды, человек снаружи может ускорить процесс. Он покажет, какие подходы работают у других и чего стоит избегать.

👉 Когда команде не хватает свежего взгляда.
Иногда внутри все слишком привычно: одни и те же аргументы, те же сценарии. Тогда полезен кто-то, кто задаст неожиданные вопросы и немного расшатает привычную логику.

👉 Когда нужен нейтральный голос.
Если внутри есть противоречия или сомнения, внешний эксперт может стать буфером. Ему доверяют чуть больше, потому что он не часть внутренних конфликтов. В этом случае можно позвать на стратсессию модератора или фасилитатора, а можно — эксперта или консультанта.

Когда эксперт скорее мешает

1. Когда команда сама еще не договорилась.
Если у участников нет общего понимания, чего они хотят, внешнее мнение только добавит путаницы.

2. Когда эксперт превращает встречу в лекцию.
Иногда приглашенные специалисты приходят не слушать, а рассказывать. И вместо разговора получается выступление, на котором всем вроде было интересно, но ничего не изменилось.

3. Когда знаний хватает, а системы нет.
Бывает, что у людей внутри есть все нужные ответы — просто они не могут нормально поговорить и собрать все воедино. В таком случае нужен не эксперт, а фасилитатор, который поможет выстроить процесс и найти общие точки.

Как это делаем мы в ABLE

Мы не зовем внешних экспертов просто так, а сначала разбираемся, зачем они действительно нужны. Чаще всего полезнее провести интервью с разными сотрудниками компании и собрать реальную картину происходящего, чем слушать вдохновляющий, но чужой кейс. Лучше сначала навести порядок, а уже потом приглашать кого-то со стороны, чтобы расширить горизонт.

Как говорить о тяжелых решениях с командой и не разрушить доверие

Стратегический процесс связан не только с вдохновением и поиском новых возможностей. В большинстве случаем он приводит и к сложным выводам: какие-то направления нужно менять или закрывать, команды сокращать или перефокусировать, бюджет — пересматривать.

Сообщать об этом команде — один из самых сложных моментов для руководителей в процессе стратегирования.

Главная ошибка в этот момент — пытаться смягчить ситуацию. Обтекаемые формулировки, пустые обещания и разговоры, что все под контролем, обычно только усиливают тревогу. Люди считывают, когда им не договаривают.

Что работает лучше:

👉 Говорить прямо, но не холодно.
Можно быть честным и при этом уважительным. Формулировка «Мы закрываем это направление, потому что оно больше не дает результата» воспринимается гораздо легче, чем «Пока временно приостанавливаем». Людям проще принять конкретику, чем туман.

👉 Показывать логику, а не только решение.
Когда объясняете, как к этому пришли, что пробовали, какие данные учли, почему другие варианты не сработали, у людей появляется чувство, что решение обоснованное, а не эмоциональное.

👉 Признавать, что ситуация неприятная.
Не нужно делать вид, что все хорошо. Фраза «Мне нелегко это говорить» или «Я понимаю, что это неприятно слышать» помогает команде почувствовать, что руководитель тоже переживает.

👉 Давать пространство на реакцию.
После тяжелых новостей людям нужно время. Лучше дать им высказаться, задать вопросы, выразить недовольство, чем пытаться сразу перевести разговор в позитив. Доверие строится не на оптимизме, а на уважении к чужим чувствам.

👉 И главное — не исчезать.
Самая большая ошибка после трудных решений — замолчать. Когда команда остается без ответов и без руководителя рядом, тревога растет. Лучше регулярно обновлять информацию, даже если ничего не поменялось.

Тяжелые решения — нормальная часть любой стратегии. Они требуют управленческой воли и зрелого диалога. Если компания умеет обсуждать трудное открыто, значит, что у нее есть шанс не просто пережить изменения, а пройти их вместе.

Что думаете?

Что сейчас происходит в EdTech — и зачем туда идти

15–16 октября в «Сколково» пройдёт EDTECH EXPO 2025 — крупнейшая выставка решений и технологий для онлайн-образования. На одной площадке соберутся представители 150+ сервисов: от AI-платформ до инструментов по трафику, аналитике и автоматизации процессов.

Если вы работаете в онлайн-школе, строите EdTech-продукт, проходите обучение или просто хотите понять, куда движется рынок, — туда стоит заглянуть.

💬 В деловой программе — шесть залов и много практики:
• на Главной сцене — Дмитрий Крутов (Skillbox), Елена Тихомирова (eLearning center), Андрей Комиссаров («Синергия», «СберУниверситет»);
• в зале мастер-классов — темы про стратегию, бренд, партнерские подкасты и системное управление бюджетом.

🎯 Сооснователь ABLE Елена Литвинова проведет мастер-класс «Как подготовить стратегическую сессию самостоятельно».

За 60 минут вы подготовитесь к стратсессии, чтобы войти в 2026 год со стратегией, и поймете, как сфокусировать команду и поставить рекорды в 4 квартале 2025.

Плюс — нетворкинг, где можно пообщаться с владельцами онлайн-школ, подрядчиков по маркетингу, трафику, рассрочкам и автоматизации.

Даже если вы не из EdTech — это шанс посмотреть, как меняется рынок обучения, и утащить пару идей для своего бизнеса.

Ссылки, подробности и промокод на скидку 30% — в канале Елены Литвиновой.

Почему на встрече цепочка вопросов нужнее, чем презентация

Часто лиды и руководители тратят часы на подготовку идеальной презентации к командной встрече. Продумывают убедительную структуру, аргументы, графики, красивую логику.

Но то же самое время гораздо полезнее потратить на другое — на цепочку вопросов к команде.
Вот пять причин, почему вопросы нужнее, чем презентация.

👉 Презентация дает ответы

Но если люди не задавались вопросом, ответ их не очень интересует. Когда вы рассказываете, как все устроено и что нужно делать, команда видит чужую картину мира. Даже если она блестяще выстроена, это все равно не их взгляд. А вот когда вы начинаете с вопросов, появляется личное вовлечение.
❓ Почему мы растем медленнее, чем рынок?
❓ Что на самом деле мешает запускать новые продукты?
❓ Что клиенты чувствуют, когда сталкиваются с нашим сервисом?

Каждый вопрос заставляет участников не слушать, а думать самим.

👉 Вопросы собирают коллективное мышление

Хорошо поставленные вопросы делают встречу пространством, где люди вместе разбирают проблему и ищут пути решения. Руководитель не навязывает свои идеи, а проектирует процесс, в котором команда доходит до них сама.
Так появляются осмысленные ответы и конкретные результаты.

👉 Вопросы показывают слабые места

Любая стратегия хорошо выглядит до тех пор, пока ее не начинают обсуждать. Именно в диалоге, через уточнения и сомнения, появляется понимание, где не хватает данных, где план нереалистичен, где конфликтуют цели. Хорошие вопросы вскрывают это в безопасной обстановке и до того, как ошибки начнут стоить денег.

Если вы готовитесь к командной встрече, попробуйте вместо презентации составить цепочку вопросов, о чем вы должны вместе подумать. Мы в ABLE всегда начинаем подготовку именно с этого и можем помочь — напишите нам, запустим стратегический процесс в вашей компании.

Как совместить стратегию и операционку

На стратегических встречах часто рождаются большие идеи о новых продуктах, рынках, смыслах. Они вдохновляют, пока не вспоминаешь про реальность — клиентов, процессы, отчеты, которые никто не отменял.

И вот тут возникает важный вопрос: а куда девать операционку?

Компании живут за счет того, что уже работает, но в процессе стратегирования обычно обсуждают то, чего еще нет. Это создает ощущение раздвоения, как будто есть настоящая работа и красивая стратегия для презентации.

На самом деле стратегический процесс должен объединять эти два слоя.

👉 Стратегия — не вместо операционки, а поверх нее

Операционные процессы кормят компанию и создают ресурсы для изменений. Поэтому на стратегических встречах важно не уходить от операционки, а встраивать ее в контекст: обсуждать, какие процессы дают прибыль, какие тянут вниз, где узкие места и что можно автоматизировать, чтобы освободить силы для нового.

В ABLE мы часто начинаем не с мечты о будущем, а с разбора, как устроено повседневная работа. Без этого стратегия превращается в фантазию, не связанную с бизнесом.

👉 Все новое должно иметь место в существующей системе

Когда появляются новые направления или продукты, важно сразу решить, кто за них отвечает, из каких ресурсов они финансируются, какие показатели они должны улучшить.

👉 Не каждую идею нужно немедленно превращать в план

Иногда в процессе стратегической работы становится понятно, что сейчас не время для изменений. В таком случае полезно зафиксировать идею, определить, при каких условиях к ней стоит вернуться, и отпустить. Это честнее, чем стараться вытянуть то, на что нет ни ресурсов, ни бюджета.

Стратегия без операционки будет оторвана от реальности, а операционка без стратегии приведет к тому, что компания застрянет в прошлом. Согласны?

Как поддержать команду после стратегической сессии

В ABLE мы часто видим, что после стратегической сессии команда и лиды ощущают себя по-разному. Руководители чувствуют ясность и энергию, потому что в их головах все наконец-то сложилось. А команда часто чувствует тревогу из-за предстоящих изменений.

Это нормальная реакция. Изменения редко даются легко, даже если всем очевидно, что они нужны. В этот момент лидерам команды надо включиться и поддержать сотрудников.

👉 Дайте время переварить решения

После сессии людям нужно не только понять новые цели, но и пережить понимание, что старое заканчивается. Не стоит сразу открывать сто задач и требовать энтузиазма. Лучше коротко проговорить: что точно меняется, что остается прежним и когда начнутся первые шаги.

👉 Поддержите разговор

После больших сессий часто наступает тишина. Все ждут, когда руководитель объявит, что дальше, а в этой тишине зарождаются сомнения. Пусть у команды будет место, где можно задать вопросы — общий созвон или чат. Даже если пока нет никаких конкретных дат и задач, стоит держать команду в курсе процесса.

👉 Покажите маленькие сдвиги

Изменения становятся реальными, когда они проявляются в повседневных делах. Если удалось что-то внедрить, договориться или убрать старый процесс, расскажите об этом. Людям важно видеть, что стратегия реально существует и вы ее реализуете.

👉 Замечайте усталость

Любая трансформация требует энергии и у руководителя, и у команды. Но в конце года все устали, и энергии может не хватать. Относитесь бережно к себе и людям, иногда лучше сделать паузу, чем продолжать двигаться измотанными.

В стратегировании важны не только шаги вперед, но и отношения с командой. Если люди чувствуют от вас поддержку, они скорее включатся в процесс и захотят внедрять что-то новое. Согласны?

Почему «сами-сами» в процессе стратегирования может не сработать

Часто команды решают запускать процесс стратегирования без фасилитатора. Это кажется логичным: все взрослые, все хорошо знают бизнес, умеют разговаривать и принимать решения. Но на практике такой процесс может не дать ощутимого результата.

Проблема не в компетенциях людей, а в том, что стратегическая работа устроена иначе, чем обычные совещания.

👉 Нет структуры обсуждений

Можно запланировать стратсессию и провести её, но без фасилитатора обсуждение быстро расползается. Когда внутри компании нет человека, который держит структуру разговора и помогает двигаться к результату, люди перескакивают между темами, спорят о деталях, вспоминают старые обиды. Время, которое вы заложили на стратегирование, уходит на то, чтобы просто договориться о терминах. Кажется, что разговор был глубоким, но к концу дня никто не может четко сказать, к каким выводам пришли.

Хороший фасилитатор держит логику разговора: помогает двигаться шаг за шагом и не терять суть.

👉 Основателю или руководителю сложно быть ведущим и участником одновременно

Когда основатель или директор сам пытается вести стратсессию, он вынужден следить и за логикой процесса, и за эмоциями в группе, и за тем, чтобы разговор двигался вперед. В результате у него не остается пространства, чтобы самому думать и слышать команду. На сессии без фасилитатора люди чаще говорят то, что, как им кажется, хочет услышать руководитель, — и обсуждение теряет смысл.

Фасилитатор снимает с основателя эту нагрузку: следит за процессом, чтобы руководитель мог думать вместе с командой, а не за всех.

👉 Стратегический процесс не приводит к результату

Даже если разговор был полезным, часто не остаётся конкретных решений. После насыщенного дня у всех остаются записи, идеи и цитаты, но нет понимания, с чего начать, что важно прямо сейчас, а что можно отложить. Через неделю разговор забывается, и все возвращается на круги своя.

Фасилитатор помогает зафиксировать итоги и превратить разговор в план: кто делает, что и в какие сроки.

Стратегическая работа требует не только идей, но и большого внимания к процессу, целям и результатам. Фасилитаторы ABLE умеют работать с фокусом, приоритетами, эмоциями и решениями и знают, как довести до конца процесс стратегирования. Расскажите нам о своей задаче — поможем вашей компании прийти к результату.

Как принимать решения, когда ничего не понятно

Когда вокруг неопределенность, рынки шатает и все меняется слишком быстро, легко застыть. Кажется, что лучше подождать, пока что-то прояснится. Но это ловушка.

Если вы не принимаете решения — это не значит, что мир не принимает их за вас.

То, что мы ничего не делаем, не делает ситуацию стабильнее, потому что рынок, конкуренты, обстоятельства принимают эти решения за нас. И часто цена бездействия оказывается выше, чем цена ошибки. Можно ошибиться и поправить, а можно ждать, пока станет ясно, и упустить все.

В кризис выигрывают не те, кто не боится неопределенности, а те, кто умеет с ней обращаться. Всегда можно попытаться прояснить ситуацию, собрать данные, уточнить вводные. А если это невозможно, включать вероятностное мышление, закладывать сценарии, в том числе на худший случай, и действовать с оглядкой на них.

В моменты неопределенности помогает искать лакуны определенности — хоть какие-то точки, на которые можно опереться.

Это то, что обычно происходит на стратегических сессиях: собирается команда, и вместе вы пытаетесь понять, что вообще сейчас известно, где точки опоры, какие развилки есть. Из этого постепенно складывается контур стратегии.

Внутренняя определенность — это понимание своих целей, ресурсов и границ, с этого все начинается. Когда это появляется, снижается тревога и в команде становится легче разговаривать: появляется доверие, определенность друг в друге.

Звучит просто, но на практике именно это дает энергию и способность действовать.

Поэтому, если вокруг туман, не нужно ждать, пока он рассеется. Сделайте вдох, соберите людей, честно скажите: да, мы не все понимаем. И начните стратегировать из этого состояния.

Напишите нам, расскажите о своей задаче — придумаем, как помочь.

Прямой эфир с Еленой Литвиновой: «Куда бежим и зачем?»
21 ноября, 16:00 мск

В крупных компаниях процесс стратегирования часто выглядит красиво только в отчетах. В жизни все сложнее: цели меняются каждые полгода, у подразделений свои приоритеты, у топов — свое видение, а командам спускают стратегию сверху и ждут вовлеченности.

И что с этим делать — непонятно.

Сооснователь ABLE Елена Литвинова собрала самые частые вопросы, которые слышала от руководителей и менеджеров на конференциях в последнее время, и проведет открытый эфир, чтобы спокойно разобрать то, что у всех болит.

На эфире обсудим:

👉 как донести стратегическое видение до команды;
👉 нужно ли спускать стратегию на 3–4 уровня вниз и как это сделать;
👉 должен ли каждый сотрудник понимать стратегические фокусы или это не обязательно;
👉 что делать, когда стратегия меняется слишком часто, и как при этом не потерять доверие команды;
👉 как объяснить менеджерам, что они имеют право спрашивать, откуда взялись стратегические цели.

Эфир будет полезен руководителям подразделений, тимлидам, HR-бизнес-партнёрам и всем, кто хочет выстроить понятный процесс стратегирования внутри компании.

Регистрируйтесь на эфир и приходите, чтобы задать свои вопросы о процессе стратегирования.

Зарегистрироваться

20 минут для буста стратегирования

Предприниматели часто живут в режиме «потушили пожар — пошли дальше». Даже если вы понимаете, что компании нужен стратегический цикл, нормальное планирование и фокус, времени на это все равно нет.
И вот проходит квартал, потом еще один, а стратегирование так и остается в списке на будущее.

Сооснователь ABLE Елена Литвинова, эксперт по стратегированию с 10-летним опытом, запустила короткие бесплатные стратегические чек-ины. Это 20 минут, которые могут сэкономить вам месяцы работы.

На консультации можно быстро прояснить один ключевой вопрос, например:
— Точно ли вам нужна стратсессия и когда?
— Как вообще должен выглядеть стратегический цикл в вашей компании?
— Что делать после сессии, чтобы все не ушло в стол?
— Кого вовлекать в стратегирование и с чего начинать?

В итоге вы уходите с:
👉 четкой картинкой, что у вас происходит со стратегией сейчас;
👉 пониманием, где вы в стратегическом цикле;
👉 рекомендациями, что делать дальше самому или с фасилитатором.

Формат пилотный, поэтому до 31 декабря — бесплатно.
Записаться

Коммуникации — это инфраструктура бизнеса

Постоянная операционка, в которой вы все вывозите на себе. Низкая ответственность команды за результат. Отсутствие роста производительности. Конфликты, ссоры, внутреннее сопротивление и нехватка мотивации.

Это частые проблемы, с которыми сталкиваются лидеры команд, и лучший способ их решить — наладить коммуникации.

Что не сработает:
— подстегивание команды;
— увеличение количества задач;
— увеличение количества отчетов;
— новая CRMка.

Что сработает: диагностика того, что у вас происходит, с точки зрения групповых коммуникаций.

Дело в том, что 90 % проблем в командах — коммуникационные. Какую бы классную систему вы ни принесли, от того, как вы общаетесь с командой и она с вами, будет зависеть, получится ли эту систему внедрить.

Коммуникации — это важнейшая часть инфраструктуры бизнеса. Можно быть эффективными с точки зрения процессов и внедрения IT-систем, но если нет коммуникации в команде, у вас ничего не будет двигаться.

Культура компании проявляется в коммуникации, в том, как люди взаимодействуют друг с другом. От того, как лидер и команда общаются, какие слова употребляют, зависит то, какие решения принимаются, как они принимаются и какой результат получает команда.

Плохие разговоры — это плохие решения. Хороший разговор — это рост.

Если не заботиться о коммуникации точно так же, как вы заботитесь, например, о выполнении плана, то в какой-то момент ваша команда и вы сами будете себя чувствовать все более уставшими, выгоревшими, и потом просто уйдете искать другую команду.

Что думаете?

«Я» и «мы»: почему то, как говорит лидер, важно для стратегирования

Есть одна вещь, которую руководители обычно замечают позже всех: если лидер все время говорит «я», команда никогда не начнет действовать как команда.

Бывает, что в группе у всех много индивидуального: люди доказывают, что правы, соревнуются, жестко отстаивают свои решения. Энергия в команде есть, но она расходуется на гонки, где каждый сам по себе.

Команда общается так, когда лидер действует так же. Например, когда руководитель убежден, что сам сделает быстрее и лучше, что команда не тянет, что любое решение проще держать в своей голове. При этом лидер ощущает постоянное напряжение и легко доводит себя до выгорания.

Проблема в том, что при таком стиле руководства люди слышат только одно: у каждого своя зона ответственности, свое «я» и свои задачи. Все вроде работают вместе, но команды как таковой нет.

Чтобы процесс стратегирования двигался, а люди были готовы брать на себя ответственность за новые задачи, нужно начать с нормального диалога и совместных решений. Тогда люди перестанут спорить и начнут слышать друг друга. Появится уважение, ясность, общее целеполагание. Команда станет командой — роли распределены, но результат общий.

Чтобы привести коммуникации к этому уровню, лидер должен сам на него подняться. Это может быть сложно: нужно учиться делегировать решения, давать людям пространство, принимать, что кто-то сделает по-другому, может быть, медленно и неидеально.

Но только в команде появится доверие и ощущение общего результата, необходимое для роста.

Вопрос, с которого вы можете начать прямо сейчас: как часто вы говорили о команде «мы» на этой неделе — и как часто «я»?

Не «кто виноват», а «что делать»: как сдвинуть команду с места

Многие лидеры, особенно к концу года, чувствуют, что в команде сплошные жалобы, усталость, ощущение, что все утекает сквозь пальцы. Люди приходят поболтать около кофе-машины, рассказать, кто мешает работать и почему ничего не получается.

А ведь декабрь — самое время, чтобы запустить стратегический процесс и понять, что делать компании в следующем году.

При этом если команда застряла в режиме жалоб, лидер почти всегда начинает тащить все на себе, просто потому что иначе ничего не сдвигается. И тут уже не до стратегирования.

Есть очень понятный способ помочь команде выйти из этого состояния.

👉 Шаг 1. Верните каждому человеку фокус внутрь его зоны влияния. Не задавайте вопрос, почему не сделали, это мгновенно включает желание защищаться. Спрашивайте, какой один шаг в его зоне контроля может снизить хаос и дать нужный эффект. Когда вопрос построен так, у человека автоматически появляется желание действовать, а не жаловаться.

👉 Шаг 2. Ставьте микроцели. Не огромные планы на квартал, а простые конкретные задачи на неделю: один короткий созвон или один понятный шаг, который точно можно сделать. Микроцели вытаскивают команду из вязкого состояния в более рабочее.

👉 Шаг 3. Определитесь с критериями, что такое хорошо. Например, хорошо — это когда клиент подтвердил, что понял решение или когда сроки зафиксированы в письме. Простые и очень конкретные ориентиры уменьшают неопределенность.

👉 Шаг 4. Отмечайте маленькие победы. Они могут казаться до смешного незначительными — вернуть одного пропавшего клиента, закрыть задачу, которую давно оттягивали. Но именно эти маленькие шаги дают команде ощущение, что у них все получается, и ваши сотрудники постепенно выйдут из режима жалоб в режим действий.

Такая смена фокуса поможет вернуть команду в рабочее состояние, даст лидеру возможность разгрузиться и пространство, чтобы выстраивать стратегию на 2026 год.

А мы поможем: напишите нам в ABLE, вместе разберемся в вашей задаче.

Стратегические сессии с ABLE

Мы решили сделать то, к чему давно пришли внутренне: название канала «Никто не знает, как правильно» становится «Стратегические сессии с ABLE».

За последний год канал заметно вырос. Здесь стало больше материалов о том, как команды думают, обсуждают, принимают решения, проходят через сложные изменения и о том, как мы в ABLE с этим помогаем.

Название должно это отражать. Теперь у канала будет имя, которое прямо говорит, о чем здесь рассказываем: стратегические сессии, культура коммуникаций, обсуждение вопросов управления командами и кейсы ABLE.

Оставайтесь, дальше будет только полезнее.

Плохая коммуникация — это плохие решения

Есть одна вещь, которую руководители обычно недооценивают: то, как мы говорим, влияет на то, как команда думает, принимает решения и работает.

Например, вопрос «Почему не сделали?» почти автоматически включает защиту. Человек начинает объяснять, оправдываться, искать внешние причины. Лидер слышит это как сопротивление или лень. В итоге оба не слышат друг друга, и решение не продвигается.

А если спросить иначе — «Что поможет сделать?» — то команда переключается в режим поиска. Люди начинают думать о действии, а не о том, как избежать обвинений. Разговор становится конструктивным.

Та же история со словом «быстрее». Когда лидер говорит «сделайте быстрее», команда не понимает, о чём речь. Для кого-то это завтра, для кого-то — через час. А если сказать «Что нужно, чтобы сделать сегодня?», то у разговора появляется цель. Люди начинают обсуждать критерии, шаги, риски, очередность. Появляется конкретика.

Различия в формулировках работают сильнее, чем кажется. Фраза «Я сам сделаю» выключает команду, даже если лидер при этом просто хочет ускорить процесс. А фраза «Давайте сделаем вместе» включает людей в процесс.

То, как мы коммуницируем, формирует смысл. Сначала мы говорим, потом начинаем думать в тех же категориях, потом так же принимаем решения.

Если разговоры в команде сводятся к «кто виноват» и «почему так вышло», не стоит ждать, что решения вдруг станут сильными. Но если изменить привычные формулировки, команда сразу начинает двигаться иначе.

Поделитесь в комментариях, согласны с этим?

Прямой эфир 11 декабря: как маленьким командам вернуть стратегический фокус

11 декабря в 14:00 мск сооснователь ABLE Елена Литвинова проведет открытый эфир «Стратегические сессии для небольших команд. Почему вам это было нужно еще вчера».

У маленьких команд одна и та же история: нагрузка высокая, все заняты, но работать мешает нехватка ясности. Люди по-разному понимают цели, реагируют на задачи ситуативно, приоритеты постоянно смещаются. В какой-то момент работа превращается в поток несвязанных действий.

При этом у таких команд есть сильная сторона: им проще договориться и прийти к общему пониманию, если создать для этого правильный формат. Иногда достаточно нескольких часов осмысленной работы, чтобы коллектив увидел, куда идет и какой фокус нужно удерживать.

На эфире Елена объяснит:

👉 зачем небольшим командам стратегические сессии и почему откладывать их — дорого;
👉 как заметить, что вы застряли в операционке и пора остановиться;
👉 как выглядит простая и рабочая схема стратегической сессии, которую можно провести самому;
👉 какие вопросы помогают сформулировать стратегию так, чтобы команда двигалась согласованно.

Прямой эфир будет полезен руководителям маленьких команд, предпринимателям и всем, кто чувствует, что команде нужно навести порядок в работе, но не знает, с чего начать.

Елена больше десяти лет помогает командам вырабатывать общий фокус и запускать реальные изменения. На эфире она поделится инструментами, которые можно использовать уже на следующий день.

Зарегистрироваться

Почему лидеру сейчас особенно важно быть устойчивым

Последние годы рынок живет в состоянии постоянной нестабильности, и 2025 показал, что легче не станет. Малый и средний бизнес ощущает это особенно остро: давление со всех сторон, ограниченные ресурсы, изменения в законодательстве, финансовый кризис и ощущение, что любое решение может оказаться ошибочным.

В такой обстановке легко перейти в режим постоянного напряжения и тактических решений.

Многие лидеры сейчас живут именно так:
👉 быстро реагируют на проблемы;
👉 затыкают дыры;
👉 держат все под личным контролем;
👉 работают на износ, потому что иначе нельзя.

Это хорошо на короткой дистанции, но на длинной начинает разрушать и самого руководителя, и команду.

Когда лидер теряет устойчивость, команда это чувствует очень быстро. Приоритеты меняются слишком часто, решения принимаются ситуативно, фокус распадается. В условиях нестабильного рынка это только усиливает ощущение хаоса и неопределенности внутри бизнеса.

Устойчивость для лидера — способность выдерживать неопределенность, не дергаться на каждый сигнал и продолжать удерживать стратегический фокус. Именно она позволяет не застревать в бесконечной операционке и находить время для разговоров с командой о том, что действительно важно.

Для малого и среднего бизнеса это становится критично. Когда ресурсов немного, ошибки стоят дорого, и важно уметь вовремя останавливаться и сверять курс. Регулярные стратегические обсуждения, ясные договоренности и понятные приоритеты помогают снизить внутренний хаос, даже если внешний мир остаётся нестабильным.

Устойчивый лидер создает для команды ощущение опоры. На долгой дистанции именно это позволяет бизнесу не просто выживать, а сохранять способность развиваться.

Расскажите в комментариях, удается ли оставаться устойчивыми, несмотря на сложные обстоятельства?

Стратсессии — это ПРОСТО

Начало года — всегда тот момент, когда в компаниях проводят стратегические сессии. Часто этот процесс кажется чем-то сложным, недостижимым, что невозможно провести без внешнего фасилитатора — а на его услуги нет бюджета.

И тогда команда просто собирается, что-то обсуждает, фиксирует в заметках и довольно быстро возвращается к прежнему режиму работы.

На самом деле каждый руководитель, лидер команды или HR BP может провести качественную стратсессию самостоятельно, если у него есть ясная, структурированная модель такой встречи.

11 января стартует авторский курс соосновательницы ABLE Елены Литвиновой «Стратсессии — это ПРОСТО».

В основе курса — модель П-Р-О-С-Т-О, которая позволяет самостоятельно провести стратсессию в любой команде: от небольших проектных групп до функциональных подразделений.

На курсе вы подробно разберете, как включить людей в обсуждение, сформировать общее видение, зафиксировать образ будущего, распределить задачи, роли и закрепить ответственность.

Речь пойдет о работе с реальными командами — небольшими и огромными, перегруженными, часто уставшими, у которых нет времени на эксперименты со стратегией.

Курс подойдет руководителям, фасилитаторам, консультантам и всем, кто регулярно ведет командные обсуждения и принимает на себя роль модератора.

Формат: 4 недели, короткие и структурные онлайн-уроки.

Бонус: сценарии сессий, чек-листы, структуры обсуждений, шаблоны фиксации договорённостей.

Старт: 11 января.

Стоимость: 3 тарифа по разным ценам, до 25 декабря — скидки.

Записаться

Смотрите видео — в нем Елена Литвинова сама рассказывает о своем курсе: как он устроен, что внутри и как выбрать подходящий тариф.