Ремонт своими руками? Да это же чистый Agile!
Большинство сколько-либо серьезных организаций, оказывающих услуги косметического и/или чернового ремонта, осуществляют свою деятельность как проекты с жесткими требованиями. Как минимум составляются сметы по закупкам и работам. Как максимум, строят планы с этапами и дедлайнами, поэтапным бюджетированием, а в техническом плене - с дизайном с проработкой особенностей освещения и обеспечения настраиваемого климата в помещении. Так и до стандартов PMI можно дойти.
Однако, когда мы сами решаем делать свой первый или уже не первый ремонт без услуг подрядчика, он превращается в неуправляемый хаос без каких-либо планов. Даже несмотря на прочитанную кучу статей, советов и засевших в мозгу поговорок, нами владеет оптимизм по поводу реализации этого великого события. Найти информацию, о том, как можно составить смету по закупкам, я полагаю, ни у кого не составит особого труда, а вот с подсчетом своих временные затраты и возможных сложностей (рисков) будут проблемы особенно, если этот ремонт у вас первый.
Какую же методологию ведения своего проекта выбрать? Ну конечно же, тот который применяют в разработке собственных продуктов. А продукт — это ваш дом или квартира.
💡 На основание своего опыта самостоятельного ремонта я рекомендую использовать Agile (см. Agile Manifesto in Wikipedia). Смотрите, какие общие особенности имеют ремонт своими руками и работа над проектом по одной из гибких методологии:
✔️ Поскольку и заказчик, и исполнитель – это одно лицо, требования будут меняться даже на поздних стадиях проекта для достижения наилучшего желаемого результата. Вы можете менять решения по ходу работ. Вам может захотеться вместо окраски, наклеить обои, или вы не найдете нужные материалы или захотите на чем-то сэкономить.
✔️Там, где есть возможность не делать документацию и/или дизайн ее разумеется не стоит и делать, т к согласовывать ее не требуется. Результат важнее.
✔️ Вы сами являетесь кроссфункциональной командой, которая берется за любую работу и сами же оцениваете качество. Освоение новых профессиональных навыков идет по ходу ремонта. )
✔️Первоначально нет точного представления о конечных временных затратах. Только после нескольких итерации - дней работы, вы сможете оценить свою скорость и получите представление сколько времени вы затратите в итоге.
✔️Желаемый финальный результат как правило важнее даты его достижения. Вы не можете определить свою загруженность на длительную перспективу, если вы параллельно еще и работаете по основному виду деятельности.
✔️ Если вы работаете в ремонте в паре, самоорганизация - будет самым естественным подходом.
✔️В конечном итоге мы можем ремонт прервать при недостижимости его цели. )
Грамотно выбирая оптимальный подход, вы экономите ресурсы и достигаете наилучшего результата. Индивидуальный подход часто требует не совсем традиционных методик.
@aheadofthepack
Большинство сколько-либо серьезных организаций, оказывающих услуги косметического и/или чернового ремонта, осуществляют свою деятельность как проекты с жесткими требованиями. Как минимум составляются сметы по закупкам и работам. Как максимум, строят планы с этапами и дедлайнами, поэтапным бюджетированием, а в техническом плене - с дизайном с проработкой особенностей освещения и обеспечения настраиваемого климата в помещении. Так и до стандартов PMI можно дойти.
Однако, когда мы сами решаем делать свой первый или уже не первый ремонт без услуг подрядчика, он превращается в неуправляемый хаос без каких-либо планов. Даже несмотря на прочитанную кучу статей, советов и засевших в мозгу поговорок, нами владеет оптимизм по поводу реализации этого великого события. Найти информацию, о том, как можно составить смету по закупкам, я полагаю, ни у кого не составит особого труда, а вот с подсчетом своих временные затраты и возможных сложностей (рисков) будут проблемы особенно, если этот ремонт у вас первый.
Какую же методологию ведения своего проекта выбрать? Ну конечно же, тот который применяют в разработке собственных продуктов. А продукт — это ваш дом или квартира.
💡 На основание своего опыта самостоятельного ремонта я рекомендую использовать Agile (см. Agile Manifesto in Wikipedia). Смотрите, какие общие особенности имеют ремонт своими руками и работа над проектом по одной из гибких методологии:
✔️ Поскольку и заказчик, и исполнитель – это одно лицо, требования будут меняться даже на поздних стадиях проекта для достижения наилучшего желаемого результата. Вы можете менять решения по ходу работ. Вам может захотеться вместо окраски, наклеить обои, или вы не найдете нужные материалы или захотите на чем-то сэкономить.
✔️Там, где есть возможность не делать документацию и/или дизайн ее разумеется не стоит и делать, т к согласовывать ее не требуется. Результат важнее.
✔️ Вы сами являетесь кроссфункциональной командой, которая берется за любую работу и сами же оцениваете качество. Освоение новых профессиональных навыков идет по ходу ремонта. )
✔️Первоначально нет точного представления о конечных временных затратах. Только после нескольких итерации - дней работы, вы сможете оценить свою скорость и получите представление сколько времени вы затратите в итоге.
✔️Желаемый финальный результат как правило важнее даты его достижения. Вы не можете определить свою загруженность на длительную перспективу, если вы параллельно еще и работаете по основному виду деятельности.
✔️ Если вы работаете в ремонте в паре, самоорганизация - будет самым естественным подходом.
✔️В конечном итоге мы можем ремонт прервать при недостижимости его цели. )
Грамотно выбирая оптимальный подход, вы экономите ресурсы и достигаете наилучшего результата. Индивидуальный подход часто требует не совсем традиционных методик.
@aheadofthepack
Как оценить реальную выгоду от скидок?
В продолжении темы скидок на пальцах расскажу, на что стоит клевать, а на что нет. Что выгоднее скидка на домен или на макароны? )
🔴 Первый пример. От одного известного хостинг-провайдера пришло предложение оплатить домен на 10 лет со скидкой аж целых 30%. Разберемся, в чем подвох.
Поскольку срок больше года, необходимо посчитать дисконтирование по формуле сложной процентной ставки. Берем формулу расчета NPV - ЧПС (Чистая Приведенная Стоимость). В Excel даже есть формула ЧПС(%,А1,...А10). Получаем всего около 9% годовых. Не густо?
Как правило, таким организациям не очень просто получить выгодный кредит в банке. Иногда они прибегают к выпуску высокодоходных облигации (ВДО), или по другой терминологии, мусорных облигации, чтобы кредитоваться уже на фондовом рынке. И даже там стоимость денег будет выше рассчитанных 9%.
Кто в итоге выиграл от сделки? Организация - несомненно, получив клиента в долгую, да еще и дающего ей кредит под интересный процент. Клиент - не очень, с учетом принятых на себя рисков, и того факта, что совсем недавно ставка рефинансирования была не 6, а те же 9 и более %.
🟢 Второй пример - хорошие итальянские макароны с, казалось бы, той же скидкой 30% в ближайшем супермаркете. Никакого NPV учитывать не надо, т к они будут съедены за пару недель. И это реальная скидка 30%.
💡 Можно сделать простые выводы. Приведу аналогию с проектным управлением, связанным с инвестиционными проектами или продуктовой разработкой с горизонтом от года. Прибыль всегда должна рассчитываться с учетом методик расчета NPV и/или IRR (Внутренняя норма доходности).
@aheadofthepack
В продолжении темы скидок на пальцах расскажу, на что стоит клевать, а на что нет. Что выгоднее скидка на домен или на макароны? )
🔴 Первый пример. От одного известного хостинг-провайдера пришло предложение оплатить домен на 10 лет со скидкой аж целых 30%. Разберемся, в чем подвох.
Поскольку срок больше года, необходимо посчитать дисконтирование по формуле сложной процентной ставки. Берем формулу расчета NPV - ЧПС (Чистая Приведенная Стоимость). В Excel даже есть формула ЧПС(%,А1,...А10). Получаем всего около 9% годовых. Не густо?
Как правило, таким организациям не очень просто получить выгодный кредит в банке. Иногда они прибегают к выпуску высокодоходных облигации (ВДО), или по другой терминологии, мусорных облигации, чтобы кредитоваться уже на фондовом рынке. И даже там стоимость денег будет выше рассчитанных 9%.
Кто в итоге выиграл от сделки? Организация - несомненно, получив клиента в долгую, да еще и дающего ей кредит под интересный процент. Клиент - не очень, с учетом принятых на себя рисков, и того факта, что совсем недавно ставка рефинансирования была не 6, а те же 9 и более %.
🟢 Второй пример - хорошие итальянские макароны с, казалось бы, той же скидкой 30% в ближайшем супермаркете. Никакого NPV учитывать не надо, т к они будут съедены за пару недель. И это реальная скидка 30%.
💡 Можно сделать простые выводы. Приведу аналогию с проектным управлением, связанным с инвестиционными проектами или продуктовой разработкой с горизонтом от года. Прибыль всегда должна рассчитываться с учетом методик расчета NPV и/или IRR (Внутренняя норма доходности).
@aheadofthepack
На шаг впереди via @like
SWOT-анализ кратко описан даже в Википедии. Поэтому есть смысл раскрыть лишь некоторые нюансы.
Очень часто SWOT используется как инструмент фиксации текущего состояния для построения стратегии компании, а также в разработке новых продуктов и сервисов. Выглядит он как простая табличка 2х2. Однако это краткое резюме появляется результате глубоких расчетов и анализа. SWOT как правило располагается на очень высоком уровне абстракции. План действий не входит в SWOT, а находится в Стратегическом анализе.
💡В последующей выработке стратегии не стоит отдавать очень много усилий на подтягиваний Слабых сторон (W). Подгонка к средней величине во всем не дает особых конкурентных преимуществ, при этом растрачиваются ресурсы, которые всегда ограничены.
💡Перечень ранжированных Угроз (Т) можно взять из рисковой матрицы как резюме. При этом должны оцениваться оба фактора: и вероятность, и воздействие. Однако, слепая оценка без ретроспективы похожих моделей, уже отработавших в историческом плане, не более чем гадание.
💡Взгляд специалиста со стороны иногда приносит массу неожиданных открытий.
Особых инструментов для разработки данной таблицы не требуется. Ее можно набросать хоть в плане по продукту, хоть в презентации. Я недавно обнаружил красивый шаблон в ArchiMate.
А вы сделали свой собственный SWOT себя? Обновляет ли его, оттачивая свои Сильные стороны (S), и нивелируя свои Слабые стороны (W)? Смотрите на то, что происходит вне вас на рынке: на Возможности (O) и Угрозы (T)?
😎Да
🙃Да, но давно не обновлял
🙀Нет
@aheadofthepack
Очень часто SWOT используется как инструмент фиксации текущего состояния для построения стратегии компании, а также в разработке новых продуктов и сервисов. Выглядит он как простая табличка 2х2. Однако это краткое резюме появляется результате глубоких расчетов и анализа. SWOT как правило располагается на очень высоком уровне абстракции. План действий не входит в SWOT, а находится в Стратегическом анализе.
💡В последующей выработке стратегии не стоит отдавать очень много усилий на подтягиваний Слабых сторон (W). Подгонка к средней величине во всем не дает особых конкурентных преимуществ, при этом растрачиваются ресурсы, которые всегда ограничены.
💡Перечень ранжированных Угроз (Т) можно взять из рисковой матрицы как резюме. При этом должны оцениваться оба фактора: и вероятность, и воздействие. Однако, слепая оценка без ретроспективы похожих моделей, уже отработавших в историческом плане, не более чем гадание.
💡Взгляд специалиста со стороны иногда приносит массу неожиданных открытий.
Особых инструментов для разработки данной таблицы не требуется. Ее можно набросать хоть в плане по продукту, хоть в презентации. Я недавно обнаружил красивый шаблон в ArchiMate.
А вы сделали свой собственный SWOT себя? Обновляет ли его, оттачивая свои Сильные стороны (S), и нивелируя свои Слабые стороны (W)? Смотрите на то, что происходит вне вас на рынке: на Возможности (O) и Угрозы (T)?
😎Да
🙃Да, но давно не обновлял
🙀Нет
@aheadofthepack
Wikipedia
SWOT-анализ
SWOT-анализ — метод анализа, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:
Стратегия, тактика и легкие деньги
Все знают, что стратегия и тактика должны идти рука об руку. К стратегии в том числе относятся развитие бренда. Это может быть и бренд компании, и личный бренд, и продуктовый бренд. В определенных условиях многолетние маркетинговые затраты, вложенные в развитие бренда, покрываются хорошей маржинальностью продаж.
⚠️ В СМИ недавно появлялись статьи об аморальной спекуляции антисептическими средствами, масками и прочими средствами защиты.
Рассмотрим данный тактический маневр с точки зрения долгосрочного планирования бизнеса. Несомненно, данная спекуляция — это весьма легкие деньги. Возникновение крайней потребности и дефицита было без труда просчитано, следуя правилу, что ситуация будет повторяться от страны к стране. И ушлые "бизнесмены" начали неплохо зарабатывать на перепродаже в период паники, а также изготовлении товаров заменителей несоответствующего назначения. Однако, получив сверхприбыль в краткосрочной перспективе, они не подумали о долгосрочной, т к тут присутствуют репутационные риски. Создавая брендовое имя, следовать описанной тактике - слабая стратегия. Последствия могут иметь долгий неблагоприятный шлейф, как это не раз было даже с очень известными компаниями.
Второй важный аспект - социальный фактор. Игра на чувствах, страхах и жадности может принести только временный эффект. Но если вы не собираетесь поворачиваться лицом к клиенту и строить долгосрочные связи, которые приводят к повторным покупкам, то потеря доверия может быть сокрушительной.
@aheadofthepack
Все знают, что стратегия и тактика должны идти рука об руку. К стратегии в том числе относятся развитие бренда. Это может быть и бренд компании, и личный бренд, и продуктовый бренд. В определенных условиях многолетние маркетинговые затраты, вложенные в развитие бренда, покрываются хорошей маржинальностью продаж.
⚠️ В СМИ недавно появлялись статьи об аморальной спекуляции антисептическими средствами, масками и прочими средствами защиты.
Рассмотрим данный тактический маневр с точки зрения долгосрочного планирования бизнеса. Несомненно, данная спекуляция — это весьма легкие деньги. Возникновение крайней потребности и дефицита было без труда просчитано, следуя правилу, что ситуация будет повторяться от страны к стране. И ушлые "бизнесмены" начали неплохо зарабатывать на перепродаже в период паники, а также изготовлении товаров заменителей несоответствующего назначения. Однако, получив сверхприбыль в краткосрочной перспективе, они не подумали о долгосрочной, т к тут присутствуют репутационные риски. Создавая брендовое имя, следовать описанной тактике - слабая стратегия. Последствия могут иметь долгий неблагоприятный шлейф, как это не раз было даже с очень известными компаниями.
Второй важный аспект - социальный фактор. Игра на чувствах, страхах и жадности может принести только временный эффект. Но если вы не собираетесь поворачиваться лицом к клиенту и строить долгосрочные связи, которые приводят к повторным покупкам, то потеря доверия может быть сокрушительной.
@aheadofthepack
Проколы pre-sale
В своем опыте я имел возможность поработать несколько лет в pre-sale продуктов и услуг B2B. Как правило сложные продукты не так-то легко внедряются и требуется длительного переговорного процесса с потенциальным клиентом или лицом, принимающим решение о закупке. Много ли шишек набито? Бывало...
Сейчас встречая продаванов схожей тематики, удивляюсь их проколам на ровном месте. Даже незаметные нюансы могут сорвать всю последующую сделку.
Какие типичные ошибки случаются чаще всего?
🚷Не знание собственного продукта
Не умение пользоваться продуктом, отсылка прямых вопросов к почтовому ящику технической поддержки. Письма вы вряд ли дождетесь. Поэтому хотя бы один человек, участвующий в презентации, должен великолепно знать презентуемый продукт.
🚷Попытка быть "на короткой ноге" с незнакомцем
До сих пор можно встретить менеджеров, которые заходят к клиенту "на ты", открывая дверь с ноги, вываливая дюжину заготовленных заранее шуток и анекдотов. В сфере B2B, где отношения выстраиваются иногда годами, таким подходом «с подкатом» клиентов набрать будет сложно. Не подпортить бы репутацию всей фирмы. Я не учитываю даже нюансы делового этикета в международном бизнесе.
🚷Уничтожение собственного продукта обращением внимания к его косякам
Да, любая вещь имеет изъяны и 100% качества не существует в природе. Но зачем акцентировать на них внимание? Иногда в презентации можно услышать фразы: «Вот смотрите оно тут неправильно работает. Не обращайте внимание, это программисты опять накосячили». В большинстве случаев никто бы и не заметил небольших проблем работы, а случайно обнаруженную неисправность можно быстро устранить при правильном подходе к разработке. Но вот данный эпизод останется в памяти надолго.
🚷Несоответствие послания и аудитории
Кто находится на противоположной стороне: менеджер по закупкам, технарь, эксплуатант, ученый? Для каждого подойдет свои язык и свои акценты. Да, иногда стоит выкинуть всю кропотливо подготовленную презентацию, и сразу переключится на другой подход, чтобы проторить дорожку к проблемам потенциального клиента. Встаньте на его сторону.
🚷Сравнительный обзор с конкурентами без запроса
Такой обзор не подходит для массового подхода, в особенности, если вы не знаете заблаговременно на какие конкурентные преимущества клюнет покупатель. А есть ли эти преимущества у вас вообще? При этом хорошо бы еще и разбираться в чужом продукте не хуже своего, чтобы понимать реальную разницу и выстраивать правильное предложение.
🚷Не умение ценить свое и чужое время
Деловой разговор не должен уйти в беседу "за жизнь" или рассказ о себе. Он должен длиться не больше и не меньше того, чтобы передать самую важную (для клиента) информацию о продукте, получить требуемую о потенциальном клиенте, а также обратную связь от него. Хорошо бы еще правильно завершить встречу, договорившись о следующем шаге.
Это конечно же далеко не все. Можно будет продолжить как-нибудь в другой раз.
@aheadofthepack
В своем опыте я имел возможность поработать несколько лет в pre-sale продуктов и услуг B2B. Как правило сложные продукты не так-то легко внедряются и требуется длительного переговорного процесса с потенциальным клиентом или лицом, принимающим решение о закупке. Много ли шишек набито? Бывало...
Сейчас встречая продаванов схожей тематики, удивляюсь их проколам на ровном месте. Даже незаметные нюансы могут сорвать всю последующую сделку.
Какие типичные ошибки случаются чаще всего?
🚷Не знание собственного продукта
Не умение пользоваться продуктом, отсылка прямых вопросов к почтовому ящику технической поддержки. Письма вы вряд ли дождетесь. Поэтому хотя бы один человек, участвующий в презентации, должен великолепно знать презентуемый продукт.
🚷Попытка быть "на короткой ноге" с незнакомцем
До сих пор можно встретить менеджеров, которые заходят к клиенту "на ты", открывая дверь с ноги, вываливая дюжину заготовленных заранее шуток и анекдотов. В сфере B2B, где отношения выстраиваются иногда годами, таким подходом «с подкатом» клиентов набрать будет сложно. Не подпортить бы репутацию всей фирмы. Я не учитываю даже нюансы делового этикета в международном бизнесе.
🚷Уничтожение собственного продукта обращением внимания к его косякам
Да, любая вещь имеет изъяны и 100% качества не существует в природе. Но зачем акцентировать на них внимание? Иногда в презентации можно услышать фразы: «Вот смотрите оно тут неправильно работает. Не обращайте внимание, это программисты опять накосячили». В большинстве случаев никто бы и не заметил небольших проблем работы, а случайно обнаруженную неисправность можно быстро устранить при правильном подходе к разработке. Но вот данный эпизод останется в памяти надолго.
🚷Несоответствие послания и аудитории
Кто находится на противоположной стороне: менеджер по закупкам, технарь, эксплуатант, ученый? Для каждого подойдет свои язык и свои акценты. Да, иногда стоит выкинуть всю кропотливо подготовленную презентацию, и сразу переключится на другой подход, чтобы проторить дорожку к проблемам потенциального клиента. Встаньте на его сторону.
🚷Сравнительный обзор с конкурентами без запроса
Такой обзор не подходит для массового подхода, в особенности, если вы не знаете заблаговременно на какие конкурентные преимущества клюнет покупатель. А есть ли эти преимущества у вас вообще? При этом хорошо бы еще и разбираться в чужом продукте не хуже своего, чтобы понимать реальную разницу и выстраивать правильное предложение.
🚷Не умение ценить свое и чужое время
Деловой разговор не должен уйти в беседу "за жизнь" или рассказ о себе. Он должен длиться не больше и не меньше того, чтобы передать самую важную (для клиента) информацию о продукте, получить требуемую о потенциальном клиенте, а также обратную связь от него. Хорошо бы еще правильно завершить встречу, договорившись о следующем шаге.
Это конечно же далеко не все. Можно будет продолжить как-нибудь в другой раз.
@aheadofthepack
Распределение ресурсов по продуктам
Куда утилизировать ресурсы, которые всегда ограничены: на новый неизвестный перспективный продукт, или на старый, находящийся уже на поддержке и приносящий постоянный доход? Такую дилемму постоянно приходится решать менеджменту продуктовой компании.
Ответ, конечно, зависит от многих дополнительных параметров и индивидуален. Сухой экономический расчёт, возможно, даст часть ответов, но не все. Однако, часто бывает, что стоит больше уделять внимание будущему, чем настоящему. Если текущее состояние зрелого продукта не тормозит его продажи, конкуренция с ближайшими аналогичными продуктами уже тоже определилась, не стоит «вылизывать» готовое решение. Здесь действует принцип «Лучшее – враг хорошего». Рано или поздно жизненный цикл любого продукта подойдет к концу, и он уже не сможет принести нужного денежного потока. К этому моменту с требуемым перекрытием должны быть подготовлены подходящие замены.
Перспективные разработки не должны быть отложены в долгий ящик. На этапе MVP (Minimum Viable Product) они еще находятся в фазе отрицательного денежного потока и, как правило, финансируются с продаж зрелых продуктов. Здоровая продуктовая диверсификация может помочь справится с рисками ошибок и неудачных решений. Только быстрый и своевременный вывод этих пробных MVP к конечным потребителям может дать разведку боем. Разумеется, пройдут проверку не все. Если опоздать с правильным моментом, место под солнцем займет ближайший конкурент.
@aheadofthepack
Куда утилизировать ресурсы, которые всегда ограничены: на новый неизвестный перспективный продукт, или на старый, находящийся уже на поддержке и приносящий постоянный доход? Такую дилемму постоянно приходится решать менеджменту продуктовой компании.
Ответ, конечно, зависит от многих дополнительных параметров и индивидуален. Сухой экономический расчёт, возможно, даст часть ответов, но не все. Однако, часто бывает, что стоит больше уделять внимание будущему, чем настоящему. Если текущее состояние зрелого продукта не тормозит его продажи, конкуренция с ближайшими аналогичными продуктами уже тоже определилась, не стоит «вылизывать» готовое решение. Здесь действует принцип «Лучшее – враг хорошего». Рано или поздно жизненный цикл любого продукта подойдет к концу, и он уже не сможет принести нужного денежного потока. К этому моменту с требуемым перекрытием должны быть подготовлены подходящие замены.
Перспективные разработки не должны быть отложены в долгий ящик. На этапе MVP (Minimum Viable Product) они еще находятся в фазе отрицательного денежного потока и, как правило, финансируются с продаж зрелых продуктов. Здоровая продуктовая диверсификация может помочь справится с рисками ошибок и неудачных решений. Только быстрый и своевременный вывод этих пробных MVP к конечным потребителям может дать разведку боем. Разумеется, пройдут проверку не все. Если опоздать с правильным моментом, место под солнцем займет ближайший конкурент.
@aheadofthepack
Как эффективно читать техническую и бизнес литературу
Вот несколько идей, которыми я пользуюсь:
✔️ План
На год у меня запланировано к прочтению определенное количество книг. Если к четвертому кварталу я не осиливаю годовую программу, приходится ускоряться.
✔️ Книжный BackLog
Мой BackLog постоянно пополняется книгами, которые я нашел сам, либо советуют люди, к которым я прислушиваюсь. Стоит тщательно подбирать книги. Яркое название книги на магазинной витрине как правило заканчивается большим разочарованием и потерей времени-денег.
✔️ Статистика
Иногда не просто вспомнить то, что было прочитано десять лет назад. По электронному каталогу легко и быстро найти нужную информацию, когда-то прочтенную. Плюс из этого еще можно и сделать элемент геймификации: сколько книг было прочитано и сколько страниц; на каком месте книга была брошена (и такое бывает); оценка книги по собственному рейтингу.
✔️ Заметки
Раньше много кто делал заметки на полях, загибал уголки листов бумажных книг. Сейчас же, если переносить основные мысли и идеи в электронный вид, то это не только сильно улучшит усвоение, но и поможет потом найти нужный первоисточник.
✔️ Рекомендации
Я постоянное рекомендую книги коллегам и друзьям. Главное делать это по запросу. Не раз книги выручали меня и в нетворкинге.
В этом канале вы найдете названия полезных книг по схожей тематике.
@aheadofthepack
Вот несколько идей, которыми я пользуюсь:
✔️ План
На год у меня запланировано к прочтению определенное количество книг. Если к четвертому кварталу я не осиливаю годовую программу, приходится ускоряться.
✔️ Книжный BackLog
Мой BackLog постоянно пополняется книгами, которые я нашел сам, либо советуют люди, к которым я прислушиваюсь. Стоит тщательно подбирать книги. Яркое название книги на магазинной витрине как правило заканчивается большим разочарованием и потерей времени-денег.
✔️ Статистика
Иногда не просто вспомнить то, что было прочитано десять лет назад. По электронному каталогу легко и быстро найти нужную информацию, когда-то прочтенную. Плюс из этого еще можно и сделать элемент геймификации: сколько книг было прочитано и сколько страниц; на каком месте книга была брошена (и такое бывает); оценка книги по собственному рейтингу.
✔️ Заметки
Раньше много кто делал заметки на полях, загибал уголки листов бумажных книг. Сейчас же, если переносить основные мысли и идеи в электронный вид, то это не только сильно улучшит усвоение, но и поможет потом найти нужный первоисточник.
✔️ Рекомендации
Я постоянное рекомендую книги коллегам и друзьям. Главное делать это по запросу. Не раз книги выручали меня и в нетворкинге.
В этом канале вы найдете названия полезных книг по схожей тематике.
@aheadofthepack
О канале
Привет, друзья!
Я – Александр Кузовлев. Руководил в качестве PM, CTO, BA/SA в нескольких стартапах, связанных с разработкой сложных систем и продуктов.
В этом канале я делюсь моими знаниями и публикую отрывки своего опыта управления продуктами, проектами, RnD. Надеюсь, что эта информация не только не пропадет, а кому-то даже пригодятся.
Вы найдете здесь обзоры про весь спектр вопросов управления высокотехнологичными IT- продуктами:
✔️Продуктовый маркетинг
✔️Проектный и общий менеджмент
✔️Инструменты стратегии и тактики
✔️Ссылки на литературу и курсы, которые мне пригодились
✔️Немного про непосредственно разработку
✔️Интересные кейсы, которые мне встречались.
Как театр начинается с вешалки, так разработка продуктов – с маркетинга. Поэтому не удивляйтесь, что данное направление пойдет красной нитью в статьях канала. Мнение, изложенные в обзорах, отражают исключительно личный взгляд. Возможно, где-то субъективный, или относящийся к конкретной ситуации.
Привет, друзья!
Я – Александр Кузовлев. Руководил в качестве PM, CTO, BA/SA в нескольких стартапах, связанных с разработкой сложных систем и продуктов.
В этом канале я делюсь моими знаниями и публикую отрывки своего опыта управления продуктами, проектами, RnD. Надеюсь, что эта информация не только не пропадет, а кому-то даже пригодятся.
Вы найдете здесь обзоры про весь спектр вопросов управления высокотехнологичными IT- продуктами:
✔️Продуктовый маркетинг
✔️Проектный и общий менеджмент
✔️Инструменты стратегии и тактики
✔️Ссылки на литературу и курсы, которые мне пригодились
✔️Немного про непосредственно разработку
✔️Интересные кейсы, которые мне встречались.
Как театр начинается с вешалки, так разработка продуктов – с маркетинга. Поэтому не удивляйтесь, что данное направление пойдет красной нитью в статьях канала. Мнение, изложенные в обзорах, отражают исключительно личный взгляд. Возможно, где-то субъективный, или относящийся к конкретной ситуации.
👍1
На шаг впереди pinned «О канале Привет, друзья! Я – Александр Кузовлев. Руководил в качестве PM, CTO, BA/SA в нескольких стартапах, связанных с разработкой сложных систем и продуктов. В этом канале я делюсь моими знаниями и публикую отрывки своего опыта управления продуктами,…»
Кризис как стратегический переломный момент
Только сейчас добрались руки до книги 📚 Эндрю Гроува «Выживают только параноики», который возглавлял компанию Intel в конце прошлого столетия. Да, книга не нова, но ее основные идеи фундаментальны и вполне актуальны и по сей день, та же модель М. Портера, которой пользуется Гроув. Модель подходит как инструмент построения стратегии как отдельного продукта, так и целой компании.
Что полезного можно взять из книги для управления продуктовой компании?
Любой кризис можно рассматривать как стратегический переломный момент по Гроуву. Если проводить классический анализ стратегии конкуренции в соответствии с моделью М. Портера в такой момент могут поменяться многие составляющие/силы и соответствующие им угрозы:
✔️ Усиливается угроза клиентов/потребителей
Нарушаются цепочки поставок продукта к потребителю. Текущие потребители становятся «не потребителями».
✔️ Усиливается угроза продуктов-заменителей
Меняется модель потребления клиентов. Меняется процесс выбора и совершения сделки/покупки. Меняется восприятие продукта.
✔️ Усиливается угроза текущих конкурентов
Если эти конкуренты готовились к кризису и продумывали планы B и С; имели альтернативные «запасные» продукты с прицеливанием на перспективу, диверсифицировались; накапливали «жирок» на трудные времена, оптимизировали издержки и сокращали долговые обязательства.
✔️ Усиливается угроза поставщиков и подрядчиков
Многие из них перестраивают ценовые политики, у кого-то сломались бизнес-процессы, а кто-то даже приостановил работу, не справившись с ситуацией.
✔️ Усиливается угроза появления новых игроков
Можно увидеть, как активировалось множество стартапов почувствовавших возможность въехать на волне перемен в меняющийся рынок и подвинуть серьезные компании. Устоявшиеся игроки уже завоевали рынок, но продолжают работать в старой парадигме под действием внутреннего маховика.
В отсутствии кризиса как правило единовременно начинается большие движения только одна из этих сил. Она может нарастать в разы. Управлять в такой момент продуктами и компанией весьма нетривиальная задача. В кризис же начинается хаос, и вся расстановка сил может поменяться одновременно. Старая структура, старые модели конкуренции полностью перестают работать.
Что же делать?
К сожалению, часто бывает, что битва заканчивается еще до начала основного сражения.
Еще до наступления кризиса надо трезво смотреть на основную линейку продуктов бизнеса и заранее ощущать, что происходит в окружающем мире. Какие тенденции способные снести неповоротливую махину компании на задворки если она не подвергнет адаптации свою модель и продукты. Лучше, если фирма сделает это самостоятельно и заранее, не дожидаясь, когда это сделают процессы извне. С хаосом сложно бороться, но можно попробовать им управлять.
@aheadofthepack
Только сейчас добрались руки до книги 📚 Эндрю Гроува «Выживают только параноики», который возглавлял компанию Intel в конце прошлого столетия. Да, книга не нова, но ее основные идеи фундаментальны и вполне актуальны и по сей день, та же модель М. Портера, которой пользуется Гроув. Модель подходит как инструмент построения стратегии как отдельного продукта, так и целой компании.
Что полезного можно взять из книги для управления продуктовой компании?
Любой кризис можно рассматривать как стратегический переломный момент по Гроуву. Если проводить классический анализ стратегии конкуренции в соответствии с моделью М. Портера в такой момент могут поменяться многие составляющие/силы и соответствующие им угрозы:
✔️ Усиливается угроза клиентов/потребителей
Нарушаются цепочки поставок продукта к потребителю. Текущие потребители становятся «не потребителями».
✔️ Усиливается угроза продуктов-заменителей
Меняется модель потребления клиентов. Меняется процесс выбора и совершения сделки/покупки. Меняется восприятие продукта.
✔️ Усиливается угроза текущих конкурентов
Если эти конкуренты готовились к кризису и продумывали планы B и С; имели альтернативные «запасные» продукты с прицеливанием на перспективу, диверсифицировались; накапливали «жирок» на трудные времена, оптимизировали издержки и сокращали долговые обязательства.
✔️ Усиливается угроза поставщиков и подрядчиков
Многие из них перестраивают ценовые политики, у кого-то сломались бизнес-процессы, а кто-то даже приостановил работу, не справившись с ситуацией.
✔️ Усиливается угроза появления новых игроков
Можно увидеть, как активировалось множество стартапов почувствовавших возможность въехать на волне перемен в меняющийся рынок и подвинуть серьезные компании. Устоявшиеся игроки уже завоевали рынок, но продолжают работать в старой парадигме под действием внутреннего маховика.
В отсутствии кризиса как правило единовременно начинается большие движения только одна из этих сил. Она может нарастать в разы. Управлять в такой момент продуктами и компанией весьма нетривиальная задача. В кризис же начинается хаос, и вся расстановка сил может поменяться одновременно. Старая структура, старые модели конкуренции полностью перестают работать.
Что же делать?
К сожалению, часто бывает, что битва заканчивается еще до начала основного сражения.
Еще до наступления кризиса надо трезво смотреть на основную линейку продуктов бизнеса и заранее ощущать, что происходит в окружающем мире. Какие тенденции способные снести неповоротливую махину компании на задворки если она не подвергнет адаптации свою модель и продукты. Лучше, если фирма сделает это самостоятельно и заранее, не дожидаясь, когда это сделают процессы извне. С хаосом сложно бороться, но можно попробовать им управлять.
@aheadofthepack
Классическая ловушка
Бывает, что организации пытаются внедрять Agile подходы в своей разработке, при этом оставляют сущности, применимость и совместимость которых с Agile весьма сомнительна. Одним из краеугольных камней является управление стоимостью проекта или разработки продукта.
Есть проектный подход PMI с вычислениями по Методу освоенного объёма (Earned Value Management) через несколько показателей и индексов:
1️⃣ BAC — Совокупная запланированная стоимость (Budget at completion)
2️⃣ PV — Плановый объем (Planned value)
3️⃣ EV — Освоенный объем (Earned value)
4️⃣ ФС (AC, ACWP) — Фактическая стоимость выполненных работ (Actual Cost, Actual Cost of Work Performed)
5️⃣ ИВСР (SPI) — Индекс выполнения сроков (Schedule Performance Index)
6️⃣ ИВСТ (CPI) — Индекс выполнения стоимости (Cost Performance Index)
При переходе на Agile c постоянно пополняемым Backlog, упрощенной моделью риск-менеджмента, дорогая сердцу модель освоенного объема, разумеется, перестает работать. Графики начинают расползаться вверх как на дрожжах, а значения коэффициентов скакать то вверх, то вниз, путая старших менеджеров. Еще хуже, когда менеджеры начинают транслировать слепки этой "неправильной" информации, не понимая сути явления, остальным заинтересованным лицам. Я уверен, что не одному мне приходилось слышать вопросы от стейкхолдеров о том, на сколько же процентов "увеличились" описанные индексы при периодическом мониторинге. 🤦♂️
Что же делать? Как минимум избавиться от старого наследия.
В многих Agile фреймворках применяется совсем другой инструмент оценки – Диаграмма сгорания задач (BurnDown Chart). Именно она после нескольких итерационных циклов является более адекватный визуальный инструментом, а также позволяет рассчитать приблизительные оценки по стоимости в определённые моменты времени.
Нельзя менять отдельные элементы системы, не встав на ступеньку выше, и не посмотрев общую совместимость и применимость.
@aheadofthepack
Бывает, что организации пытаются внедрять Agile подходы в своей разработке, при этом оставляют сущности, применимость и совместимость которых с Agile весьма сомнительна. Одним из краеугольных камней является управление стоимостью проекта или разработки продукта.
Есть проектный подход PMI с вычислениями по Методу освоенного объёма (Earned Value Management) через несколько показателей и индексов:
1️⃣ BAC — Совокупная запланированная стоимость (Budget at completion)
2️⃣ PV — Плановый объем (Planned value)
3️⃣ EV — Освоенный объем (Earned value)
4️⃣ ФС (AC, ACWP) — Фактическая стоимость выполненных работ (Actual Cost, Actual Cost of Work Performed)
5️⃣ ИВСР (SPI) — Индекс выполнения сроков (Schedule Performance Index)
6️⃣ ИВСТ (CPI) — Индекс выполнения стоимости (Cost Performance Index)
При переходе на Agile c постоянно пополняемым Backlog, упрощенной моделью риск-менеджмента, дорогая сердцу модель освоенного объема, разумеется, перестает работать. Графики начинают расползаться вверх как на дрожжах, а значения коэффициентов скакать то вверх, то вниз, путая старших менеджеров. Еще хуже, когда менеджеры начинают транслировать слепки этой "неправильной" информации, не понимая сути явления, остальным заинтересованным лицам. Я уверен, что не одному мне приходилось слышать вопросы от стейкхолдеров о том, на сколько же процентов "увеличились" описанные индексы при периодическом мониторинге. 🤦♂️
Что же делать? Как минимум избавиться от старого наследия.
В многих Agile фреймворках применяется совсем другой инструмент оценки – Диаграмма сгорания задач (BurnDown Chart). Именно она после нескольких итерационных циклов является более адекватный визуальный инструментом, а также позволяет рассчитать приблизительные оценки по стоимости в определённые моменты времени.
Нельзя менять отдельные элементы системы, не встав на ступеньку выше, и не посмотрев общую совместимость и применимость.
@aheadofthepack
Обещай меньше, делай больше
💡 Простой прием партизанского маркетинга – немного завышать оценку чего-либо для управления впечатлениями клиентов и их лояльностью. Это может быть оценка сроков, может быть оценка стоимости, или что-то иное. Людям ведь нравится, когда результат не только соответствует ожиданиям, но и превосходит их. Получившуюся разницу стоимости после выполнения услуги или проекта можно вернуть скидкой без ущерба для нормы прибыли. Главное дать клиентам то, что действительно было бы ценно для них.
Я заметил, что подобным приемом пользуется одна известная в настоящий момент медицинская фирма. Она с завидной регулярностью оказывает свои услуги не просто вовремя, а значительно быстрее, чем ожидаешь. Стоит ли ей это чего-либо? Если процессы налажены, как правило, это не стоит фирме ни рубля.
🚷Противоположная тактика – занижать оценки, в попытке конкурентной борьбы, предоставляя оптимистичные цифры. Результат очевиден: стресс у персонала и менеджеров, недополученные прибыли, расстроенные клиенты и плохая молва.
💡 Применительно к продуктовой разработке можно сделать реалистичный открытый Roadmap для отдела продаж и клиентов, который содержит внутри скрытые резервы. Если что-то пойдет не так, резерв даст нужный запас. Возможно, риски и не сработают, и это позволит приятно удивить заинтересованных лиц новыми фичами раньше срока, и может быть, немного расстроить конкурентов. А если удастся сделать еще что-то полезное, но незадекларированное, это еще лучше! Когда у нас была такая возможность, мы делали именно так.
Для тех, кто сомневается, что это работает, читайте книгу 📚 Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь».
@aheadofthepack
💡 Простой прием партизанского маркетинга – немного завышать оценку чего-либо для управления впечатлениями клиентов и их лояльностью. Это может быть оценка сроков, может быть оценка стоимости, или что-то иное. Людям ведь нравится, когда результат не только соответствует ожиданиям, но и превосходит их. Получившуюся разницу стоимости после выполнения услуги или проекта можно вернуть скидкой без ущерба для нормы прибыли. Главное дать клиентам то, что действительно было бы ценно для них.
Я заметил, что подобным приемом пользуется одна известная в настоящий момент медицинская фирма. Она с завидной регулярностью оказывает свои услуги не просто вовремя, а значительно быстрее, чем ожидаешь. Стоит ли ей это чего-либо? Если процессы налажены, как правило, это не стоит фирме ни рубля.
🚷Противоположная тактика – занижать оценки, в попытке конкурентной борьбы, предоставляя оптимистичные цифры. Результат очевиден: стресс у персонала и менеджеров, недополученные прибыли, расстроенные клиенты и плохая молва.
💡 Применительно к продуктовой разработке можно сделать реалистичный открытый Roadmap для отдела продаж и клиентов, который содержит внутри скрытые резервы. Если что-то пойдет не так, резерв даст нужный запас. Возможно, риски и не сработают, и это позволит приятно удивить заинтересованных лиц новыми фичами раньше срока, и может быть, немного расстроить конкурентов. А если удастся сделать еще что-то полезное, но незадекларированное, это еще лучше! Когда у нас была такая возможность, мы делали именно так.
Для тех, кто сомневается, что это работает, читайте книгу 📚 Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь».
@aheadofthepack
Не начинай, если не закончишь
Случается так, что незавершенная работа в проектах начинает копиться как снежный ком. Отчет по проделанной работе не стали делать, задачу не закрыли. Код не успели отрецензировать, и он остался где-то на задворках в отдельной ветке не интегрированным в общий проект. Поменяли приоритеты в процессе выполнения и отложили задачи без зафиксированного результата.
Во всех случаях образовался задел сгенерированной информации, которая не обрела финальную форму и не может быть кем-либо использована. Со временем эта информация забудется, устареет, протухнет. Это приведет к потерям затраченного времени - финансовым потерям, к потерям энергии - мотивации.
Описанную проблему необходимо прорабатывать. Но чтобы начать работать с проблемой по крайней мере ее надо правильно идентифицировать. В разных методиках гибким подходов применяются разные фишки.
✔️Для Kanban можно отслеживать Cycle Time - период времени пока задача находилась в работе до момента интеграции или поставки.
✔️Для Scrum учитывать незаконченные задачи вернувшиеся в Backlog после очередной итерации.
✔️Для бережливого производства работать с концепцией объединенных термином muda.
✔️В общем же случае для формулировки задач не помешает использовать критерии SMART. Для данного применения прежде всего стоит обратить внимание на достижимость - Attainable и ограниченность по времени - Time Based.
Если велик шанс не закончить даже простую атомарную задачу, может и не стоит тратить на нее время в данный момент?
@aheadofthepack
Случается так, что незавершенная работа в проектах начинает копиться как снежный ком. Отчет по проделанной работе не стали делать, задачу не закрыли. Код не успели отрецензировать, и он остался где-то на задворках в отдельной ветке не интегрированным в общий проект. Поменяли приоритеты в процессе выполнения и отложили задачи без зафиксированного результата.
Во всех случаях образовался задел сгенерированной информации, которая не обрела финальную форму и не может быть кем-либо использована. Со временем эта информация забудется, устареет, протухнет. Это приведет к потерям затраченного времени - финансовым потерям, к потерям энергии - мотивации.
Описанную проблему необходимо прорабатывать. Но чтобы начать работать с проблемой по крайней мере ее надо правильно идентифицировать. В разных методиках гибким подходов применяются разные фишки.
✔️Для Kanban можно отслеживать Cycle Time - период времени пока задача находилась в работе до момента интеграции или поставки.
✔️Для Scrum учитывать незаконченные задачи вернувшиеся в Backlog после очередной итерации.
✔️Для бережливого производства работать с концепцией объединенных термином muda.
✔️В общем же случае для формулировки задач не помешает использовать критерии SMART. Для данного применения прежде всего стоит обратить внимание на достижимость - Attainable и ограниченность по времени - Time Based.
Если велик шанс не закончить даже простую атомарную задачу, может и не стоит тратить на нее время в данный момент?
@aheadofthepack
Продуктовый подход в помощь проектным продажам
Фирмы, контрактные разработчики программного обеспечения сталкиваются с целым рядом однотипных проблем при решении вопроса прохождения входящего запроса через воронку продаж. Вот только некоторые из них:
📌 Отсутствие единообразной системы принятой среди менеджеров
📌 Пропуски основополагающих пунктов, которые сильно сказываются на последующих проектных и других решениях
📌 Излишние потери на разных уровнях воронки продаж
Цели сводятся как правило к фильтрации релевантных запросов, которые с наибольшей вероятностью приведут к успешному взятию и успешному завершению проекта. Построение системы такой многоуровневой фильтрации и является такой «простой» задачкой.
Бывает так, что типовые проекты не занимают сколь-либо значимую долю. А большая часть имеет индивидуальную техническую специфику. Однако, это совсем не означает, что нельзя подойти к решению вопроса, просто поднявшись на ступеньку выше – на более высокий уровень абстракции.
Если для контрактника работа – это проект, то у заказчика как правило есть некоторое продуктовое виденье. Это когда-то натолкнуло меня на мысль применить продуктовые методики для решения этой задачки.
Для построения и ранжирования списка пунктов можно взять некоторый микс из маркетингового подхода к продуктовому планированию 4P, аналитического подхода с применением бизнес-модели А. Остервальдера – Business Model Canvas, и соуса из опыта разработки подобных продуктов. В результат рождается список открытых вопросов для заказчика, по которым можно более качественно представить идею, которую придется воплощать. Полагаю, что смысла вдаваться в детали здесь нет, важен лишь общий принцип построения такого списка и каждый без труда сможет это повторить.
Таким образом на этапе получения ответов можно с высокой долей вероятности отсеять продукты и проекты им соответствующие, которые в силу тех или иных причин никогда не достигнут этапа завершенности или хотя бы MVP. Получается весьма эффективный инструмент - сито, для просеивания «золотых самородков». Причем выгоды от процесса всегда получают обе стороны. Возможный исполнитель снижает издержки и потери на работу с воронкой, делая ее более эффективной; оттачивает бизнес-процесс, делая его унифицированным и предсказуемым. Потенциальный заказчик уточняет свое виденье; начинает задумываться над теми вопросами, которые он не знал или пропустил, покуда «варился в собственном соку».
@aheadofthepack
Фирмы, контрактные разработчики программного обеспечения сталкиваются с целым рядом однотипных проблем при решении вопроса прохождения входящего запроса через воронку продаж. Вот только некоторые из них:
📌 Отсутствие единообразной системы принятой среди менеджеров
📌 Пропуски основополагающих пунктов, которые сильно сказываются на последующих проектных и других решениях
📌 Излишние потери на разных уровнях воронки продаж
Цели сводятся как правило к фильтрации релевантных запросов, которые с наибольшей вероятностью приведут к успешному взятию и успешному завершению проекта. Построение системы такой многоуровневой фильтрации и является такой «простой» задачкой.
Бывает так, что типовые проекты не занимают сколь-либо значимую долю. А большая часть имеет индивидуальную техническую специфику. Однако, это совсем не означает, что нельзя подойти к решению вопроса, просто поднявшись на ступеньку выше – на более высокий уровень абстракции.
Если для контрактника работа – это проект, то у заказчика как правило есть некоторое продуктовое виденье. Это когда-то натолкнуло меня на мысль применить продуктовые методики для решения этой задачки.
Для построения и ранжирования списка пунктов можно взять некоторый микс из маркетингового подхода к продуктовому планированию 4P, аналитического подхода с применением бизнес-модели А. Остервальдера – Business Model Canvas, и соуса из опыта разработки подобных продуктов. В результат рождается список открытых вопросов для заказчика, по которым можно более качественно представить идею, которую придется воплощать. Полагаю, что смысла вдаваться в детали здесь нет, важен лишь общий принцип построения такого списка и каждый без труда сможет это повторить.
Таким образом на этапе получения ответов можно с высокой долей вероятности отсеять продукты и проекты им соответствующие, которые в силу тех или иных причин никогда не достигнут этапа завершенности или хотя бы MVP. Получается весьма эффективный инструмент - сито, для просеивания «золотых самородков». Причем выгоды от процесса всегда получают обе стороны. Возможный исполнитель снижает издержки и потери на работу с воронкой, делая ее более эффективной; оттачивает бизнес-процесс, делая его унифицированным и предсказуемым. Потенциальный заказчик уточняет свое виденье; начинает задумываться над теми вопросами, которые он не знал или пропустил, покуда «варился в собственном соку».
@aheadofthepack
Развивать нельзя резать
Ресурсы R&D всегда ограничены и необходимо концентрироваться на значимых вещах, которые максимизируют прибыль и рост.
Для развития продукта крайне важно быть в курсе, какие его функции используются постоянно, какие - время от времени, а что не используется вовсе. Для грамотного управления Roadmap необходимо работать с пользователями и проводить периодический аудит. Однако далеко не все продукты позволяют собирать статистику пользования автоматически. Тогда годятся и старые методы: анкетирование, интервьюирование и т д.
💡 Для измерительной платформы, в разработке которой я участвовал несколько лет назад, исследования проводили именно анкетированием. Были и сложности. Не всегда тот, кто отвечал за закупку, и конечный пользователь были одно лицо. Поэтому получить статистическую информацию было не просто.
И что же рождается в итоге? По результатам исследования можно построить ранжированный список использования функций. В левой части графика находятся основные лидеры. Их надо холить и лелеять. Как минимум, подчищать своевременно баги. В правой – нереализованные возможности, либо безнадежные аутсайдеры.
Почему же некоторые функции оказываются невостребованными? Бывает пользователи не видят ценности в их использовании, не знают, как ими правильно пользоваться, либо не знают об их существовании. Для этого может потребоваться уже отдельное исследование. Понять истинную причину очень важно, чтобы правильно скорректировать действия по маркетингу продукта.
Бывают и безнадежные варианты. Если функцию невозможно заставить работать на продукт, ее надо просто безжалостно удалять, чтобы не разводить хлам.
@aheadofthepack
Ресурсы R&D всегда ограничены и необходимо концентрироваться на значимых вещах, которые максимизируют прибыль и рост.
Для развития продукта крайне важно быть в курсе, какие его функции используются постоянно, какие - время от времени, а что не используется вовсе. Для грамотного управления Roadmap необходимо работать с пользователями и проводить периодический аудит. Однако далеко не все продукты позволяют собирать статистику пользования автоматически. Тогда годятся и старые методы: анкетирование, интервьюирование и т д.
💡 Для измерительной платформы, в разработке которой я участвовал несколько лет назад, исследования проводили именно анкетированием. Были и сложности. Не всегда тот, кто отвечал за закупку, и конечный пользователь были одно лицо. Поэтому получить статистическую информацию было не просто.
И что же рождается в итоге? По результатам исследования можно построить ранжированный список использования функций. В левой части графика находятся основные лидеры. Их надо холить и лелеять. Как минимум, подчищать своевременно баги. В правой – нереализованные возможности, либо безнадежные аутсайдеры.
Почему же некоторые функции оказываются невостребованными? Бывает пользователи не видят ценности в их использовании, не знают, как ими правильно пользоваться, либо не знают об их существовании. Для этого может потребоваться уже отдельное исследование. Понять истинную причину очень важно, чтобы правильно скорректировать действия по маркетингу продукта.
Бывают и безнадежные варианты. Если функцию невозможно заставить работать на продукт, ее надо просто безжалостно удалять, чтобы не разводить хлам.
@aheadofthepack
И лучше и дешевле
С завидным постоянством у менеджеров-идеегенераторов возникает мысль повторить имеющийся на рынке продукт, но «по-своему». Подход копирования и модификации чужих идей является самым стандартным продуктовым кейсом, который сильно минимизирует затраты на маркетинг, а также существенно снижает целый ряд рисков, связанных с выводом новых продуктов на старый рынок, а тем более новых продуктов на новый рынок. Часто мы можем наблюдать классные реинкарнации старых идей во многих областях IT.
Однако бывает приходит запрос реализовать нечто похожее, но с обязательной парой условий: сделать и лучше (по функционалу, техническим характеристикам, дизайну), и дешевле конкурентного продукта, уже имеющегося на рынке. При этом появляются даже попытки сделать экономическое обоснование или выполнить еще какие-либо проектные расчеты. Вопрос продуктового ценообразования достаточно глубок, но упростим формулировку до частного «сферического» случая затрат на R&D, поддержку и производство (если оно есть).
Надо всегда понимать, что выполнить такие условия без какого-либо прорыва невозможно. Отлично, если вы придумали как можно скрестить технологии, закрыть старую потребность с помощью новых инструментов, технологического стека, либо альтернативными кейсами. Но если у вас нет подобных козырей в кармане, не стоит верить в чудеса.
@aheadofthepack
С завидным постоянством у менеджеров-идеегенераторов возникает мысль повторить имеющийся на рынке продукт, но «по-своему». Подход копирования и модификации чужих идей является самым стандартным продуктовым кейсом, который сильно минимизирует затраты на маркетинг, а также существенно снижает целый ряд рисков, связанных с выводом новых продуктов на старый рынок, а тем более новых продуктов на новый рынок. Часто мы можем наблюдать классные реинкарнации старых идей во многих областях IT.
Однако бывает приходит запрос реализовать нечто похожее, но с обязательной парой условий: сделать и лучше (по функционалу, техническим характеристикам, дизайну), и дешевле конкурентного продукта, уже имеющегося на рынке. При этом появляются даже попытки сделать экономическое обоснование или выполнить еще какие-либо проектные расчеты. Вопрос продуктового ценообразования достаточно глубок, но упростим формулировку до частного «сферического» случая затрат на R&D, поддержку и производство (если оно есть).
Надо всегда понимать, что выполнить такие условия без какого-либо прорыва невозможно. Отлично, если вы придумали как можно скрестить технологии, закрыть старую потребность с помощью новых инструментов, технологического стека, либо альтернативными кейсами. Но если у вас нет подобных козырей в кармане, не стоит верить в чудеса.
@aheadofthepack
Можно ли завернуть шуруп стамеской?
Бывает люди пользуют инструменты не по назначению. Часто это не связано с каким-то злым умыслом, просто в личном багаже не нашлось ничего более подходящего, поискать времени не было, спросить было неудобно, да мало ли что…
Стоило мне как-то отлучиться в миниотпуск, в фирме изменился один из бизнес-процессов. Для его описания использовали не нотацию BPMN (Swim Lane), принятую в организации, а … диаграмму последовательностей. 🤪 Для разработчиков, привыкших к нотациям UML, используемых для описания поведения систем, понятность от такого нестандартного подхода, как ни странно, в основном сохранилась. По крайней мере, им удалось разобраться в статусах и последовательностях процесса. Однако процесс мне повторно переписать все же пришлось в стандартной нотации.
Для всего есть свой инструмент. А вот использование инструментов не по назначению является вредной привычкой. К ним быстро привыкаешь, закрепляешь применением, а потом никак не можешь отвыкнуть. А иногда даже требуется помощь со стороны.
@aheadofthepack
Бывает люди пользуют инструменты не по назначению. Часто это не связано с каким-то злым умыслом, просто в личном багаже не нашлось ничего более подходящего, поискать времени не было, спросить было неудобно, да мало ли что…
Стоило мне как-то отлучиться в миниотпуск, в фирме изменился один из бизнес-процессов. Для его описания использовали не нотацию BPMN (Swim Lane), принятую в организации, а … диаграмму последовательностей. 🤪 Для разработчиков, привыкших к нотациям UML, используемых для описания поведения систем, понятность от такого нестандартного подхода, как ни странно, в основном сохранилась. По крайней мере, им удалось разобраться в статусах и последовательностях процесса. Однако процесс мне повторно переписать все же пришлось в стандартной нотации.
Для всего есть свой инструмент. А вот использование инструментов не по назначению является вредной привычкой. К ним быстро привыкаешь, закрепляешь применением, а потом никак не можешь отвыкнуть. А иногда даже требуется помощь со стороны.
@aheadofthepack
Ценовое репозициорирование
Рынок – это динамичная среда и его возможности со временем тоже меняются. Если продукт не может выжать из текущего состояния рынка весь потенциал получения прибыли, а предпосылки для этого имеются, можно сделать репозиционированние. При выводе новых продуктов на рынок компания чаще всего не обладает всей необходимой информацией об эластичности спроса на данную категорию продукта. Но для перезапуска зрелых продуктов требуемая информация может найтись в отделе продаж, который знает все о прошедших сделках, предоставленных скидках, за что клиенты готовы и за что не готовы платить.
Репозиционирование по цене «сверху вниз» можно провести относительно легко, путем снижения издержек, оптимизации процессов, цепочек поставок и других мер. Но приведет ли это к значительному росту объемов продаж, а главное итоговой прибыли?
Гораздо интереснее и сложнее репозиционирование по цене «снизу вверх». Как правило это требует сильных изменений на уровне R&D, в качестве, дизайне, сопутствующих услугах и маркетинге для изменения восприятия продукта клиентами. Эти изменения могут быть затратны, но при прочих равных данный подход оказывается лучшим для показателей прибыли, нежели первый вариант.
У меня был удавшийся кейс по данной теме, связанный с измерительными приборами несколько лет назад. Измерительная техника - весьма консервативная категория продуктов с продолжительным жизненным циклом и ограниченным объемом рынка. В ней хорошо работают классические подходы. Предлагаю опрос для прогрева мозга в начале недели. Свой ответ напишу через пару дней.
@aheadofthepack
Рынок – это динамичная среда и его возможности со временем тоже меняются. Если продукт не может выжать из текущего состояния рынка весь потенциал получения прибыли, а предпосылки для этого имеются, можно сделать репозиционированние. При выводе новых продуктов на рынок компания чаще всего не обладает всей необходимой информацией об эластичности спроса на данную категорию продукта. Но для перезапуска зрелых продуктов требуемая информация может найтись в отделе продаж, который знает все о прошедших сделках, предоставленных скидках, за что клиенты готовы и за что не готовы платить.
Репозиционирование по цене «сверху вниз» можно провести относительно легко, путем снижения издержек, оптимизации процессов, цепочек поставок и других мер. Но приведет ли это к значительному росту объемов продаж, а главное итоговой прибыли?
Гораздо интереснее и сложнее репозиционирование по цене «снизу вверх». Как правило это требует сильных изменений на уровне R&D, в качестве, дизайне, сопутствующих услугах и маркетинге для изменения восприятия продукта клиентами. Эти изменения могут быть затратны, но при прочих равных данный подход оказывается лучшим для показателей прибыли, нежели первый вариант.
У меня был удавшийся кейс по данной теме, связанный с измерительными приборами несколько лет назад. Измерительная техника - весьма консервативная категория продуктов с продолжительным жизненным циклом и ограниченным объемом рынка. В ней хорошо работают классические подходы. Предлагаю опрос для прогрева мозга в начале недели. Свой ответ напишу через пару дней.
@aheadofthepack
На шаг впереди via @vote
Что поменяли в продукте прежде всего, чтобы реализовать ценовое репозиционировние «снизу вверх»?
anonymous poll
Разработали новые товары-дополнители, аксессуары – 46
👍👍👍👍👍👍👍 36%
Разработали новые убойные функции и фичи – 43
👍👍👍👍👍👍👍 33%
Улучшили дизайн, качество, потребительские свойства – 28
👍👍👍👍 22%
Улучшили техническую поддержку, пользовательскую документацию, курсы обучения пользователей – 12
👍👍 9%
👥 129 people voted so far.
anonymous poll
Разработали новые товары-дополнители, аксессуары – 46
👍👍👍👍👍👍👍 36%
Разработали новые убойные функции и фичи – 43
👍👍👍👍👍👍👍 33%
Улучшили дизайн, качество, потребительские свойства – 28
👍👍👍👍 22%
Улучшили техническую поддержку, пользовательскую документацию, курсы обучения пользователей – 12
👍👍 9%
👥 129 people voted so far.