Бизнес-стратегия, как метафора, это стрелка на карте в мире клиентов, конкурентов... пиратов. Она определяет направление движения исходя из цели, но ее истинная сила проявляется в том, как вы используете свои ресурсы и тактики, чтобы преодолеть препятствия на пути к цели. Мастерство (а это именно мастерство) лежит в том, чтобы применять стратегический подход гибко и адаптивно, чтобы не потерять фокус (цель) даже в самых сложных условиях
❤1👍1
Как преодолеть разрыв между стратегией и её реализацией
Около 2500 лет назад китайский военный стратег Сунь-цзы в своем знаменитом трактате сказал: “Стратегия без тактики - самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии - это шум перед поражением ”.
Внедрение бизнес-стратегии и её перевод в тактические действия часто оказывается сложной задачей. Руководители разрабатывают амбициозные планы, но когда дело доходит до реализации, многие сталкиваются с проблемами. Давайте разберём, как преодолеть разрыв между стратегией и её исполнением.
Почему возникает разрыв?
Разрыв между стратегией и её реализацией возникает по нескольким причинам:
1. Недостаточная коммуникация: Стратегические цели могут быть плохо донесены до сотрудников.
2. Низкая вовлечённость: Цели стратегии или очень завышены, и сотрудники не принимают их, или очевидны и банальны, что не стимулирует сотрудников на проведение изменений.
3. Нехватка ресурсов и поддержки: Не выделяются необходимые ресурсы или отсутствует поддержка со стороны топ-менеджмента.
4. Отсутствие системного подхода: Непонятна логика построения стратегии, не ясно, как стратегию декомпозировать на уровни отделов и департаментов, нет чётких показателей для отслеживания прогресса.
Как преодолеть этот разрыв?
1. Вовлечение сотрудников: Питер Друкер, один из классиков менеджмента, подчеркивал: "Культура съедает стратегию на завтрак". Если в компании не принято нести ответственность за общий результат, роли сотрудников не определены и каждый думает, что «это не моя задача, а чья-то другая», нет, то шансов на внедрение стратегии практически нет. Как по мне, то это основная (!) проблема. В первую очередь, важно внедрить такие элементы корпоративной культуры как: взаимное доверие, готовность меняться и адаптироваться, ответственность, работа в команде.
2. Обеспечение ресурсами и поддержкой: Генри Минцберг, известный стратег, отметил: "Стратегия — это не то, что вы думаете, это то, что вы делаете". У команды, работающей над стратегией, должно быть всё необходимое для достижения ее целей: время, бюджет, полномочия (в терминах И.Адизеса – CAPI).
3. Эффективная коммуникация: Томас А. Эдиссон говорил: "Великолепное видение без великолепного исполнения — это галлюцинация". Важно, чтобы стратегия была понятна всем сотрудникам. Необходимо проводить регулярные собрания, рассказывать о планах и достижениях, пояснять, как каждый отдел и сотрудник могут внести свой вклад.
4. Система мониторинга и контроля: Внедрение ключевых показателей эффективности (KPI / OKR – это отдельная история) помогает отслеживать прогресс. Ричард Румельт, автор книги "Good Strategy, Bad Strategy", утверждает: "Хорошая стратегия ставит диагноз и предлагает план действий". Необходимо конкретные, связанные между собой причинно-следственной связью метрики, регулярно анализировать результаты и корректировать действия.
Пример из практики
Компания занимается промышленным оборудованием (станки, оснастка и пр.) приглашает нас (тогда я работал в консалтинге) на проект разработки стратегии. После нескольких месяцев анализа и обработки собранных данных стратегия разработана и защищена на совете директоров (СД).
Для ее реализации СД выделяет необходимый человеческий ресурс (формируется кросс-функциональная команда, под проект компания нанимает новых сотрудников). Под проект создается отдельная компания. На основе системы сбалансированной показателей формируется система показателей и проводятся регулярные рабочие группы. В течение года новая компания начинает генерировать прибыль на новом для заказчика рынке.
В этом проекте столкнулся с еще одним риском для внедрения стратегии – «терпение акционеров». Проект был под реальной угрозой, так как новая компания долго работала в убыток (дольше расчетного периода), и акционеры были крайне недовольны. В итоге, трудности были преодолены, компания стала генерировать положительный денежный поток.
А какие вы знаете причины провала внедрения стратегий и методы их преодоления? Поделитесь Вашим мнением
Около 2500 лет назад китайский военный стратег Сунь-цзы в своем знаменитом трактате сказал: “Стратегия без тактики - самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии - это шум перед поражением ”.
Внедрение бизнес-стратегии и её перевод в тактические действия часто оказывается сложной задачей. Руководители разрабатывают амбициозные планы, но когда дело доходит до реализации, многие сталкиваются с проблемами. Давайте разберём, как преодолеть разрыв между стратегией и её исполнением.
Почему возникает разрыв?
Разрыв между стратегией и её реализацией возникает по нескольким причинам:
1. Недостаточная коммуникация: Стратегические цели могут быть плохо донесены до сотрудников.
2. Низкая вовлечённость: Цели стратегии или очень завышены, и сотрудники не принимают их, или очевидны и банальны, что не стимулирует сотрудников на проведение изменений.
3. Нехватка ресурсов и поддержки: Не выделяются необходимые ресурсы или отсутствует поддержка со стороны топ-менеджмента.
4. Отсутствие системного подхода: Непонятна логика построения стратегии, не ясно, как стратегию декомпозировать на уровни отделов и департаментов, нет чётких показателей для отслеживания прогресса.
Как преодолеть этот разрыв?
1. Вовлечение сотрудников: Питер Друкер, один из классиков менеджмента, подчеркивал: "Культура съедает стратегию на завтрак". Если в компании не принято нести ответственность за общий результат, роли сотрудников не определены и каждый думает, что «это не моя задача, а чья-то другая», нет, то шансов на внедрение стратегии практически нет. Как по мне, то это основная (!) проблема. В первую очередь, важно внедрить такие элементы корпоративной культуры как: взаимное доверие, готовность меняться и адаптироваться, ответственность, работа в команде.
2. Обеспечение ресурсами и поддержкой: Генри Минцберг, известный стратег, отметил: "Стратегия — это не то, что вы думаете, это то, что вы делаете". У команды, работающей над стратегией, должно быть всё необходимое для достижения ее целей: время, бюджет, полномочия (в терминах И.Адизеса – CAPI).
3. Эффективная коммуникация: Томас А. Эдиссон говорил: "Великолепное видение без великолепного исполнения — это галлюцинация". Важно, чтобы стратегия была понятна всем сотрудникам. Необходимо проводить регулярные собрания, рассказывать о планах и достижениях, пояснять, как каждый отдел и сотрудник могут внести свой вклад.
4. Система мониторинга и контроля: Внедрение ключевых показателей эффективности (KPI / OKR – это отдельная история) помогает отслеживать прогресс. Ричард Румельт, автор книги "Good Strategy, Bad Strategy", утверждает: "Хорошая стратегия ставит диагноз и предлагает план действий". Необходимо конкретные, связанные между собой причинно-следственной связью метрики, регулярно анализировать результаты и корректировать действия.
Пример из практики
Компания занимается промышленным оборудованием (станки, оснастка и пр.) приглашает нас (тогда я работал в консалтинге) на проект разработки стратегии. После нескольких месяцев анализа и обработки собранных данных стратегия разработана и защищена на совете директоров (СД).
Для ее реализации СД выделяет необходимый человеческий ресурс (формируется кросс-функциональная команда, под проект компания нанимает новых сотрудников). Под проект создается отдельная компания. На основе системы сбалансированной показателей формируется система показателей и проводятся регулярные рабочие группы. В течение года новая компания начинает генерировать прибыль на новом для заказчика рынке.
В этом проекте столкнулся с еще одним риском для внедрения стратегии – «терпение акционеров». Проект был под реальной угрозой, так как новая компания долго работала в убыток (дольше расчетного периода), и акционеры были крайне недовольны. В итоге, трудности были преодолены, компания стала генерировать положительный денежный поток.
А какие вы знаете причины провала внедрения стратегий и методы их преодоления? Поделитесь Вашим мнением
👍2
На ПМЭФ24 во время бизнес-завтрака Г.О.Греф высказался о том, что экономика РФ перегрета (https://forumspb.com/programme/business-programme/131499/#broadcast). Из выступления следует, что финансирование пром.предприятий со стороны Государства разогнало рост зарплат, люди стали "богаче", стали брать кредиты (соответственно, банки еще подлили денег в экономику). В совокупности, это ведет к тому, что спрос на товары вырос. А так как страна не производит нужного товара в нужном объеме с нужным качеством, а импорт, скажем так, ограничен, то цены растут. На выходе получаем инфляцию.
Значит ли это что ЦБ и дальше будет повышать ставку? 7 Июня ставку оставили на прежнем уровне (https://cbr.ru/press/pr/?file=07062024_133000Key.htm). Посмотрим, что будет 26 Июля...
Значит ли это что ЦБ и дальше будет повышать ставку? 7 Июня ставку оставили на прежнем уровне (https://cbr.ru/press/pr/?file=07062024_133000Key.htm). Посмотрим, что будет 26 Июля...
www.cbr.ru
Банк России принял решение сохранить ключевую ставку на уровне 16,00% годовых | Банк России
Ключевая ставка Банка России
👍1
Как на стратегию маркетинга можно посмотреть с точки зрения философии? В конце концов, философия позволяет взглянуть на предмет более широко, системно, лучше понять его.
По-моему, философия побуждает к глубокому анализу и осмыслению основополагающих принципов и целей. Это помогает бизнесу не ограничиваться поверхностными и ситуативными решениями, а стремиться к фундаментальному пониманию своих задач, ценностей и миссии. Такое осмысление способствует созданию более целостной и устойчивой стратегии развития.
Как пример. Процесс маркетинга можно рассматривать через призму диалектического метода (привет Гегелю), где тезис и антитезис приводят к синтезу. Компания (тезис) сталкивается с внешними рыночными силами и конкурентами (антитезис), и через эту борьбу рождается новая, более совершенная стратегия (синтез). Этот непрерывный процесс изменений и адаптаций позволяет компании развиваться и оставаться конкурентоспособной.
Как оцениваете такой взгляд на предмет маркетинговой стратегии?
#Смыслология
По-моему, философия побуждает к глубокому анализу и осмыслению основополагающих принципов и целей. Это помогает бизнесу не ограничиваться поверхностными и ситуативными решениями, а стремиться к фундаментальному пониманию своих задач, ценностей и миссии. Такое осмысление способствует созданию более целостной и устойчивой стратегии развития.
Как пример. Процесс маркетинга можно рассматривать через призму диалектического метода (привет Гегелю), где тезис и антитезис приводят к синтезу. Компания (тезис) сталкивается с внешними рыночными силами и конкурентами (антитезис), и через эту борьбу рождается новая, более совершенная стратегия (синтез). Этот непрерывный процесс изменений и адаптаций позволяет компании развиваться и оставаться конкурентоспособной.
Как оцениваете такой взгляд на предмет маркетинговой стратегии?
#Смыслология
❤3
Междоусобица в офисе или как преодолеть корпоративный хаос
Из личного опыта. В одной из российских компаний сформировалась ситуация, которая привела к серьезным проблемам в управлении.
Итак. Владелец (он же Генеральный директор, ГД) компании решил провести перестройку бизнеса – от дистрибьюторской модели (бокс-мувинг) перейти к вендорской (развитие брендов, увеличение техэкспертизы, рост производств и развитие R&D и пр.). Начал с персонала – обновил на 70% топ-менеджмент. При этом, владелец сделал большую ставку на маркетинговый подход (идем от клиента, преобразуем компанию под перспективные рыночные требования и пр.). Поручил Департаменту маркетинга возглавить разработку стратегии и после ее согласования начать трансформировать под это всю компанию.
Проведены большие исследования, рабочие группы, были споры, жаркие обсуждения, привлекались сторонние эксперты по узким вопросам и пр. Все как полагается. В итоге, стратегию разработали, утвердили даже, но что-то пошло не так.
В частности, коммерческий блок отказался следовать всем этапам стратегии, поскольку уже согласовал с владельцем свои коммерческие цели и разработал собственную стратегию их достижения. Технический блок, ответственный за контроль качества продуктов, должен был получить инвестиции на механизмы контроля качества (лаборатория, приборы, специалисты), но перешел в дотационный раздел, так как отвлечение средств на это мешало достигать коммерческих целей (падала рентабельность бизнеса, а на нее была завязана мотивация топ-ов). Разработка новых продуктов (R&D) также оказалась в сложной ситуации – не получены заложенные инвестиции на новые продукты, а разработкой продуктов занялся Отдел продуктового маркетинга, входящий в состав коммерческого блока и решающий исключительно коммерческие задачи (см.выше).
Были еще и другие признаки нездоровой работы компании и деформации стратегии. Для понимания ситуации, указанного выше достаточно.
Проблема разобщенности и конфликта целей
Ситуация напоминает классические проблемы организационной разобщенности, о которых писал еще Питер Друкер (см. «Эффективный руководитель»). Организации нередко представляют собой совокупность отдельных «вотчин». Каждая такая «вотчина» – это группа специалистов, сосредоточенно работающих в какой-либо конкретной области, например HR, продажи, маркетинг и пр. Он утверждал, что
В данной компании проявились три основные проблемы:
1. Разобщенность и отсутствие координации между подразделениями.
2. Конфликт целей и стратегий.
3. Нехватка ресурсов и влияния руководителей.
Из личного опыта. В одной из российских компаний сформировалась ситуация, которая привела к серьезным проблемам в управлении.
Итак. Владелец (он же Генеральный директор, ГД) компании решил провести перестройку бизнеса – от дистрибьюторской модели (бокс-мувинг) перейти к вендорской (развитие брендов, увеличение техэкспертизы, рост производств и развитие R&D и пр.). Начал с персонала – обновил на 70% топ-менеджмент. При этом, владелец сделал большую ставку на маркетинговый подход (идем от клиента, преобразуем компанию под перспективные рыночные требования и пр.). Поручил Департаменту маркетинга возглавить разработку стратегии и после ее согласования начать трансформировать под это всю компанию.
Проведены большие исследования, рабочие группы, были споры, жаркие обсуждения, привлекались сторонние эксперты по узким вопросам и пр. Все как полагается. В итоге, стратегию разработали, утвердили даже, но что-то пошло не так.
В частности, коммерческий блок отказался следовать всем этапам стратегии, поскольку уже согласовал с владельцем свои коммерческие цели и разработал собственную стратегию их достижения. Технический блок, ответственный за контроль качества продуктов, должен был получить инвестиции на механизмы контроля качества (лаборатория, приборы, специалисты), но перешел в дотационный раздел, так как отвлечение средств на это мешало достигать коммерческих целей (падала рентабельность бизнеса, а на нее была завязана мотивация топ-ов). Разработка новых продуктов (R&D) также оказалась в сложной ситуации – не получены заложенные инвестиции на новые продукты, а разработкой продуктов занялся Отдел продуктового маркетинга, входящий в состав коммерческого блока и решающий исключительно коммерческие задачи (см.выше).
Были еще и другие признаки нездоровой работы компании и деформации стратегии. Для понимания ситуации, указанного выше достаточно.
Проблема разобщенности и конфликта целей
Ситуация напоминает классические проблемы организационной разобщенности, о которых писал еще Питер Друкер (см. «Эффективный руководитель»). Организации нередко представляют собой совокупность отдельных «вотчин». Каждая такая «вотчина» – это группа специалистов, сосредоточенно работающих в какой-либо конкретной области, например HR, продажи, маркетинг и пр. Он утверждал, что
построение эффективной организации требует ясного понимания и согласования целей на всех уровнях
В данной компании проявились три основные проблемы:
1. Разобщенность и отсутствие координации между подразделениями.
2. Конфликт целей и стратегий.
3. Нехватка ресурсов и влияния руководителей.
🔥2👍1
Подходы к решению подобных организационных проблем
1. Определение единой стратегии:
⚠️ По Портеру – «конкурентная стратегия заключается в том, чтобы быть уникальным». Уникальность компании подразумевает «эффективную уникальность». Для этого важно, чтобы все подразделения компании двигались синхронизировано, в рамках единого организационного начала (единая цель, единый метод ее достижения).
🛠 Что делать. Вовлечь все ключевые подразделения в процесс стратегического планирования, утверждение единой стратегии ГД. И цели конкретных департаментов и подразделений должны согласовываться с принятой стратегией и следовать из нее.
2. Распределение ролей и ответственности:
⚠️ Товарищ Генри Минцберг, выделял 10 ролей менеджера и настаивал, что "эффективное управление зависит от четко определенных ролей и обязанностей". Важно определить роли каждого подразделения, чтобы избежать дублирования функций и конфликтов.
🛠 Что делать. Определить и установить зоны ответственности (RACI, RAM-матрица, BPM-подход, Balanced Scorecard и пр.) за выполнение определенных задач и достижение подцелей стратегии.
3. Улучшение коммуникации:
⚠️ Кросс-коммуникация является жизненно важной для функционирования организации. Регулярные встречи и обсуждения между подразделениями могут существенно улучшить координацию проектов и подходов в достижении единых целей.
🛠 Что делать. Создать рабочую группу, включающую представителей всех ключевых подразделений для регулярного обмена информацией и координации действий. Решения рабочей группы необходимо протоколировать (!) и учитывать их выполнение в мотивации топ-менеджеров.
Есть еще один пункт, он в комментариях… ➡️
#ИзПрактики
1. Определение единой стратегии:
⚠️ По Портеру – «конкурентная стратегия заключается в том, чтобы быть уникальным». Уникальность компании подразумевает «эффективную уникальность». Для этого важно, чтобы все подразделения компании двигались синхронизировано, в рамках единого организационного начала (единая цель, единый метод ее достижения).
🛠 Что делать. Вовлечь все ключевые подразделения в процесс стратегического планирования, утверждение единой стратегии ГД. И цели конкретных департаментов и подразделений должны согласовываться с принятой стратегией и следовать из нее.
2. Распределение ролей и ответственности:
⚠️ Товарищ Генри Минцберг, выделял 10 ролей менеджера и настаивал, что "эффективное управление зависит от четко определенных ролей и обязанностей". Важно определить роли каждого подразделения, чтобы избежать дублирования функций и конфликтов.
🛠 Что делать. Определить и установить зоны ответственности (RACI, RAM-матрица, BPM-подход, Balanced Scorecard и пр.) за выполнение определенных задач и достижение подцелей стратегии.
3. Улучшение коммуникации:
⚠️ Кросс-коммуникация является жизненно важной для функционирования организации. Регулярные встречи и обсуждения между подразделениями могут существенно улучшить координацию проектов и подходов в достижении единых целей.
🛠 Что делать. Создать рабочую группу, включающую представителей всех ключевых подразделений для регулярного обмена информацией и координации действий. Решения рабочей группы необходимо протоколировать (!) и учитывать их выполнение в мотивации топ-менеджеров.
Есть еще один пункт, он в комментариях… ➡️
#ИзПрактики
🔥2
Работа по модели SOSTAC: Полное руководство
Существует несколько моделей или подходов к разработке бизнес-стратегии. Про себя я их называю мета-модели, так как они как бы являются контейнером для других моделей (модель моделей). Например, можно к таким отнести: «Бизнес-канвас», разработанный Александром Остервальдером и Ивом Пинье, «Три горизонта роста» коллег из McKinsey, от них же – 7S (прародитель BSC) и пр. Но сейчас хочу остановиться на модели SOSTAC.
Модель обладает рядом преимуществ: простая, гибкая (делай хоть стратегию корпорации, хоть бренд-стратегию инди-продукта), структурированная, логически непротиворечивая, выражаясь языком консультанта – она выполнена по MECE (об этом как-нибудь отдельно расскажу). Есть и недостатки: определенная трудоемкость (это недостаток всех мета-моделей – их надо верно наполнять другими моделями), риск уйти в формализацию (работа ради закрытия очередной буквы), в модели заложен некий лимит креативности, она изначальна построена не для дизрапта, хотя, при определенной сноровке все возможно.
Итак, модель SOSTAC, разработанная в 90х агентством PR Smith, является мощным инструментом для стратегического планирования. Модель включает в себя шесть ключевых элементов: Situation (Ситуация), Objectives (Цели), Strategy (Стратегия), Tactics (Тактика), Action (Действия) и Control (Контроль). В этой серии постов я постараюсь не только дать описание самой модели, но и описать ее компоненты и наполнить их другими моделями – предложу модели и фреймворки, которые помогут раскрыть все аспекты этой методики разработки стратегии.
Для удобства навигации все посты по этой теме будут иметь хэш-тэг #СтратегияПоSOSTAC
Продолжение следует...
Существует несколько моделей или подходов к разработке бизнес-стратегии. Про себя я их называю мета-модели, так как они как бы являются контейнером для других моделей (модель моделей). Например, можно к таким отнести: «Бизнес-канвас», разработанный Александром Остервальдером и Ивом Пинье, «Три горизонта роста» коллег из McKinsey, от них же – 7S (прародитель BSC) и пр. Но сейчас хочу остановиться на модели SOSTAC.
Модель обладает рядом преимуществ: простая, гибкая (делай хоть стратегию корпорации, хоть бренд-стратегию инди-продукта), структурированная, логически непротиворечивая, выражаясь языком консультанта – она выполнена по MECE (об этом как-нибудь отдельно расскажу). Есть и недостатки: определенная трудоемкость (это недостаток всех мета-моделей – их надо верно наполнять другими моделями), риск уйти в формализацию (работа ради закрытия очередной буквы), в модели заложен некий лимит креативности, она изначальна построена не для дизрапта, хотя, при определенной сноровке все возможно.
Итак, модель SOSTAC, разработанная в 90х агентством PR Smith, является мощным инструментом для стратегического планирования. Модель включает в себя шесть ключевых элементов: Situation (Ситуация), Objectives (Цели), Strategy (Стратегия), Tactics (Тактика), Action (Действия) и Control (Контроль). В этой серии постов я постараюсь не только дать описание самой модели, но и описать ее компоненты и наполнить их другими моделями – предложу модели и фреймворки, которые помогут раскрыть все аспекты этой методики разработки стратегии.
Для удобства навигации все посты по этой теме будут иметь хэш-тэг #СтратегияПоSOSTAC
Продолжение следует...
🤝2
📢 Познаем законы мироздания вместе!
Посчастливилось познакомиться с удивительной и поистине революционной моделью Бартини-Кузнецова (в институте к такому нас не готовили). Не могу не поделиться этой находкой.
🌌 Модель Бартини-Кузнецова удивительно изящно связывает и подает информацию о взаимодействии ключевых величин - пространства и времени. С помощью простых и лаконичных отношений создается целая система пространственно-временных величин. Это не просто теория - это фундамент для понимания многих аспектов нашего мира, а возможно, и ключ к будущим открытиям.
📈 Особенно привлекает внимание та интрига, которая заложена в этой модели. В таблице, созданной Бартини и Кузнецовым, остаются пустые ячейки. Что же они скрывают? Какие законы природы или явления, еще неизвестные нам, могут быть там спрятаны? Эти захватывает воображение и стимулирует научные поиски :)
🤔 Так как я все же не физик, а стратег, то в голову стали приходить идеи - как эту изящную модель адаптировать к стратегии и бизнесу, это вообще возможно, а будут ли такие же интригующие лакуны?
Источник картинки: https://conf.sfu-kras.ru/sites/mn2013/thesis/s032/s032-019.pdf
Продолжение следует...
#Смыслология
Посчастливилось познакомиться с удивительной и поистине революционной моделью Бартини-Кузнецова (в институте к такому нас не готовили). Не могу не поделиться этой находкой.
🌌 Модель Бартини-Кузнецова удивительно изящно связывает и подает информацию о взаимодействии ключевых величин - пространства и времени. С помощью простых и лаконичных отношений создается целая система пространственно-временных величин. Это не просто теория - это фундамент для понимания многих аспектов нашего мира, а возможно, и ключ к будущим открытиям.
📈 Особенно привлекает внимание та интрига, которая заложена в этой модели. В таблице, созданной Бартини и Кузнецовым, остаются пустые ячейки. Что же они скрывают? Какие законы природы или явления, еще неизвестные нам, могут быть там спрятаны? Эти захватывает воображение и стимулирует научные поиски :)
🤔 Так как я все же не физик, а стратег, то в голову стали приходить идеи - как эту изящную модель адаптировать к стратегии и бизнесу, это вообще возможно, а будут ли такие же интригующие лакуны?
Источник картинки: https://conf.sfu-kras.ru/sites/mn2013/thesis/s032/s032-019.pdf
Продолжение следует...
#Смыслология
🔥2
📢 Познаем законы мироздания вместе! Адаптация модели v1.0
Итак, первая адаптация модели Бартини-Кузнецова для бизнеса - готова!
Эта модель представляет собой описание подхода к анализу и стратегированию, основанного на взаимодействии двух ключевых переменных: «Динамика спроса и предложения» (фактор внешней среды) и «Гибкость и адаптивность бизнес-модели» (характеристика внутренней среды компании).
🔍 Вдохновленный работами Майкла Портера, коллег из BCG и пр., выделил шесть базовых стратегий, которые можно сформировать на основе противопоставления этих переменных:
1️⃣ Оптимизация продуктов/услуг: высокий уровень спроса и предложения при сохранении высокой гибкости бизнес-модели.
2️⃣ Экспансия на растущие рынки: использование гибкости для быстрого реагирования на изменения в спросе и предложении.
3️⃣ Диверсификация продуктов/услуг: минимизация рисков через расширение ассортимента при умеренной динамике спроса и предложения.
4️⃣ Оптимизация операций: адаптация бизнес-модели для оптимизации затрат и повышения эффективности.
5️⃣ Сосредоточение на специализации: высокая гибкость в бизнес-модели для удовлетворения специфического спроса.
6️⃣ Реакция на кризисные ситуации: быстрое реагирование на изменения в спросе и предложении при сохранении гибкости.
🌐 Разработка находится на стадии ментального упражнения, однако она уже демонстрирует потенциал для стратегического анализа.
💬 Приглашаю присоединиться к обсуждению! Какие стратегии вы видите в этой модели? Какие вызовы и возможности она может открыть для вашего бизнеса? Пишите в комментариях!
Продолжение следует...
#Смыслология
Итак, первая адаптация модели Бартини-Кузнецова для бизнеса - готова!
Эта модель представляет собой описание подхода к анализу и стратегированию, основанного на взаимодействии двух ключевых переменных: «Динамика спроса и предложения» (фактор внешней среды) и «Гибкость и адаптивность бизнес-модели» (характеристика внутренней среды компании).
🔍 Вдохновленный работами Майкла Портера, коллег из BCG и пр., выделил шесть базовых стратегий, которые можно сформировать на основе противопоставления этих переменных:
1️⃣ Оптимизация продуктов/услуг: высокий уровень спроса и предложения при сохранении высокой гибкости бизнес-модели.
2️⃣ Экспансия на растущие рынки: использование гибкости для быстрого реагирования на изменения в спросе и предложении.
3️⃣ Диверсификация продуктов/услуг: минимизация рисков через расширение ассортимента при умеренной динамике спроса и предложения.
4️⃣ Оптимизация операций: адаптация бизнес-модели для оптимизации затрат и повышения эффективности.
5️⃣ Сосредоточение на специализации: высокая гибкость в бизнес-модели для удовлетворения специфического спроса.
6️⃣ Реакция на кризисные ситуации: быстрое реагирование на изменения в спросе и предложении при сохранении гибкости.
🌐 Разработка находится на стадии ментального упражнения, однако она уже демонстрирует потенциал для стратегического анализа.
💬 Приглашаю присоединиться к обсуждению! Какие стратегии вы видите в этой модели? Какие вызовы и возможности она может открыть для вашего бизнеса? Пишите в комментариях!
Продолжение следует...
#Смыслология
❤2🔥1
Стрелка на карте
📢 Познаем законы мироздания вместе! Адаптация модели v1.0 Итак, первая адаптация модели Бартини-Кузнецова для бизнеса - готова! Эта модель представляет собой описание подхода к анализу и стратегированию, основанного на взаимодействии двух ключевых переменных:…
Обновление - готова вторая версия модели
Что изменилось:
1. Более привычно размещены оси
2. Заполнены все ячейки
3. Модель теряет связь с исходной моделью Бартини-Кузнецова, но приобретает свой собственный вид :)
Следующий шаг, как мне видится - это надо ввести критерии оценки значений по осям, чтобы четко понимать, чем средняя адаптивность компании отличается от высокой адаптивности.
Какие будут комментарии?
Апдейт - в комментариях пояснил, почему модель имеет размерность 6х6
#Смыслология
Что изменилось:
1. Более привычно размещены оси
2. Заполнены все ячейки
3. Модель теряет связь с исходной моделью Бартини-Кузнецова, но приобретает свой собственный вид :)
Следующий шаг, как мне видится - это надо ввести критерии оценки значений по осям, чтобы четко понимать, чем средняя адаптивность компании отличается от высокой адаптивности.
Какие будут комментарии?
Апдейт - в комментариях пояснил, почему модель имеет размерность 6х6
#Смыслология
🔥4👍3👏1
PS: обратил внимание, что палитра стратегий в этой версии содержит 36 базовых стратегий, напоминает "36 стратагем" :)
🔥1