🎉 Друзья, с Новым годом! 🎉
2024 год был для нас всех годом изменений, вызовов и новых горизонтов. Мы вместе прокладывали стратегические пути, ставили амбициозные цели и шаг за шагом двигались к их реализации.
✨ Что ждет нас в 2025 году?
Это время действовать, пересматривать подходы, принимать нестандартные решения и, конечно, не забывать о главной ценности — людях, которые стоят за каждым успехом. Пусть ваши стратегические планы воплощаются в яркие проекты, а ресурсы всегда находятся там, где они нужнее всего.
🎄 Пусть Новый год принесет вам ясность в решениях, вдохновение в делах и гармонию в личной жизни. И пусть каждая ваша инициатива находила поддержку, а успехи становились естественным итогом вашего труда!
2024 год был для нас всех годом изменений, вызовов и новых горизонтов. Мы вместе прокладывали стратегические пути, ставили амбициозные цели и шаг за шагом двигались к их реализации.
✨ Что ждет нас в 2025 году?
Это время действовать, пересматривать подходы, принимать нестандартные решения и, конечно, не забывать о главной ценности — людях, которые стоят за каждым успехом. Пусть ваши стратегические планы воплощаются в яркие проекты, а ресурсы всегда находятся там, где они нужнее всего.
🎄 Пусть Новый год принесет вам ясность в решениях, вдохновение в делах и гармонию в личной жизни. И пусть каждая ваша инициатива находила поддержку, а успехи становились естественным итогом вашего труда!
❤2
💡 Как бизнесу побеждать в условиях хаоса - новые подходы к стратегии
🌍 Мир меняется быстрее, чем когда-либо: турбулентная экономика, политические вызовы, технологические прорывы. Привычные модели стратегического планирования больше не работают. Как быть?
🧐 Ответ дают эксперты компании Bain & Company Майкл Мэнкинс и Марк Готтфредсон в своей статье для Harvard Business Review. Они предлагают новый подход к разработке стратегии, который помогает бизнесу не только адаптироваться, но и опережать конкурентов.
Почему это важно?
Для российских компаний, работающих в условиях постоянной неопределенности — от санкций до изменений на внутреннем рынке, — описанные принципы могут стать настоящим спасательным кругом.
Ключевые идеи статьи:
1️⃣ Сценарное планирование - анализ крайних, но правдоподобных сценариев для подготовки к неожиданным изменениям.
2️⃣ Эксперименты - тестирование идей перед масштабными инвестициями, чтобы минимизировать риски.
3️⃣ Триггеры и метрики - отслеживание ключевых индикаторов, сигнализирующих о необходимости смены курса.
4️⃣ Предписывающий мониторинг - акцент на вопросе «Что нужно делать дальше?» вместо традиционного анализа прошедших результатов.
🎯 Для кого будет полезна эта статья:
* Для владельцев бизнеса, которые хотят адаптироваться к новым реалиям.
* Для топ-менеджеров, ищущих гибкие инструменты для стратегического планирования.
* Для всех, кто стремится превратить неопределенность в конкурентное преимущество.
❗️ Авторский перевод статьи доступен по этой ссылке: https://teletype.in/@arrowonmap/KV0-oMTNG4d
#Стратегия
🌍 Мир меняется быстрее, чем когда-либо: турбулентная экономика, политические вызовы, технологические прорывы. Привычные модели стратегического планирования больше не работают. Как быть?
🧐 Ответ дают эксперты компании Bain & Company Майкл Мэнкинс и Марк Готтфредсон в своей статье для Harvard Business Review. Они предлагают новый подход к разработке стратегии, который помогает бизнесу не только адаптироваться, но и опережать конкурентов.
Почему это важно?
Для российских компаний, работающих в условиях постоянной неопределенности — от санкций до изменений на внутреннем рынке, — описанные принципы могут стать настоящим спасательным кругом.
Ключевые идеи статьи:
1️⃣ Сценарное планирование - анализ крайних, но правдоподобных сценариев для подготовки к неожиданным изменениям.
2️⃣ Эксперименты - тестирование идей перед масштабными инвестициями, чтобы минимизировать риски.
3️⃣ Триггеры и метрики - отслеживание ключевых индикаторов, сигнализирующих о необходимости смены курса.
4️⃣ Предписывающий мониторинг - акцент на вопросе «Что нужно делать дальше?» вместо традиционного анализа прошедших результатов.
🎯 Для кого будет полезна эта статья:
* Для владельцев бизнеса, которые хотят адаптироваться к новым реалиям.
* Для топ-менеджеров, ищущих гибкие инструменты для стратегического планирования.
* Для всех, кто стремится превратить неопределенность в конкурентное преимущество.
#Стратегия
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Teletype
Формирование стратегии в условиях турбулентности
Динамическая модель от Майкла Мэнкинса и Марка Готтфредсона
👍1💩1🙏1
Стрелка на карте pinned «💡 Как бизнесу побеждать в условиях хаоса - новые подходы к стратегии 🌍 Мир меняется быстрее, чем когда-либо: турбулентная экономика, политические вызовы, технологические прорывы. Привычные модели стратегического планирования больше не работают. Как быть?…»
🎯 7 шагов к сильной стратегии
Как действовать при разработке стратегии, которая действительно работает?📊 Системный подход - это основной компонент рецепта успеха при разработке стратегии. Давайте разберем замкнутую схему из 7 строительных блоков стратегии:
1️⃣ Формулируем вопросы (Frame)
Начните с ключевых вопросов: Где мы сейчас? Какие у нас возможности и ограничения? Это этап, где вы определяете, над чем будете работать.
2️⃣ Диагностируем текущее положение (Diagnose)
На этом шаге проводим анализ текущей ситуации: Какие продукты или услуги создают максимальную ценность (на чем мы зарабатываем)? Где мы теряем деньги? Без этой диагностики стратегические решения будут необоснованными.
3️⃣ Прогнозируем будущее (Forecast)
Определите ключевые сценарии развития макро-окружения: Какие изменения ждут отрасль? Какие тренды и риски влияют на нас? Это поможет строить планы в условиях неопределенности ("оседлать тренд").
4️⃣ Ищем пути к победе (Search)
Опишите альтернативы по итогам анализа - Как мы можем выиграть в новых условиях? Какие шаги приведут нас к целям? На этом этапе важно не бояться креативных решений.
5️⃣ Выбираем стратегию (Choose)
Сформулируйте несколько стратегических альтернатив (векторов развития). Проанализируйте варианты и примите решение об 1 основном и 2 поддерживающих путях развития. Ответьте на вопрос: Какая стратегия даст максимальный эффект с учетом наших ресурсов и целей?
6️⃣ Реализуем план (Commit)
Создайте план-бюджет действий: перераспределите ресурсы, назначьте ответственных, вовлеките команду. Стратегия должна быть понятной и вдохновляющей.
7️⃣ Адаптируемся и развиваемся (Evolve)
Следите за результатами, проверяйте гипотезы и корректируйте стратегию по мере появления новых данных. Это этап непрерывного улучшения.
🔄 И снова к шагу 1!
Стратегия — это замкнутая система. После этапа адаптации вернитесь к формулировке новых вопросов: Что изменилось? Какие новые возможности или угрозы появились?
Чтобы на практике применить схему, дам такие рекомендации:
1. Уделите внимание каждому шагу. Перескакивать через этапы — значит рисковать качеством итоговых решений.
2. Вовлекайте команду. Проводите стратегические сессии, обсуждайте идеи и точки зрения (каждый шаг может завершаться страт-сессией, на которой финализируются выводы и решения данного шага).
3. Работайте с реальными данными и прогнозами. Интуиция важна, но подкрепляйте её фактами.
💡 Используйте эту схему для разработки стратегии компании, запуска новых продуктов или выхода на новые рынки. Стратегия — это не документ, а процесс постоянного движения вперед. 🚀
#Стратегия #Инструменты
Как действовать при разработке стратегии, которая действительно работает?
1️⃣ Формулируем вопросы (Frame)
Начните с ключевых вопросов: Где мы сейчас? Какие у нас возможности и ограничения? Это этап, где вы определяете, над чем будете работать.
2️⃣ Диагностируем текущее положение (Diagnose)
На этом шаге проводим анализ текущей ситуации: Какие продукты или услуги создают максимальную ценность (на чем мы зарабатываем)? Где мы теряем деньги? Без этой диагностики стратегические решения будут необоснованными.
3️⃣ Прогнозируем будущее (Forecast)
Определите ключевые сценарии развития макро-окружения: Какие изменения ждут отрасль? Какие тренды и риски влияют на нас? Это поможет строить планы в условиях неопределенности ("оседлать тренд").
4️⃣ Ищем пути к победе (Search)
Опишите альтернативы по итогам анализа - Как мы можем выиграть в новых условиях? Какие шаги приведут нас к целям? На этом этапе важно не бояться креативных решений.
5️⃣ Выбираем стратегию (Choose)
Сформулируйте несколько стратегических альтернатив (векторов развития). Проанализируйте варианты и примите решение об 1 основном и 2 поддерживающих путях развития. Ответьте на вопрос: Какая стратегия даст максимальный эффект с учетом наших ресурсов и целей?
6️⃣ Реализуем план (Commit)
Создайте план-бюджет действий: перераспределите ресурсы, назначьте ответственных, вовлеките команду. Стратегия должна быть понятной и вдохновляющей.
7️⃣ Адаптируемся и развиваемся (Evolve)
Следите за результатами, проверяйте гипотезы и корректируйте стратегию по мере появления новых данных. Это этап непрерывного улучшения.
🔄 И снова к шагу 1!
Стратегия — это замкнутая система. После этапа адаптации вернитесь к формулировке новых вопросов: Что изменилось? Какие новые возможности или угрозы появились?
Чтобы на практике применить схему, дам такие рекомендации:
1. Уделите внимание каждому шагу. Перескакивать через этапы — значит рисковать качеством итоговых решений.
2. Вовлекайте команду. Проводите стратегические сессии, обсуждайте идеи и точки зрения (каждый шаг может завершаться страт-сессией, на которой финализируются выводы и решения данного шага).
3. Работайте с реальными данными и прогнозами. Интуиция важна, но подкрепляйте её фактами.
💡 Используйте эту схему для разработки стратегии компании, запуска новых продуктов или выхода на новые рынки. Стратегия — это не документ, а процесс постоянного движения вперед. 🚀
#Стратегия #Инструменты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3⚡1🔥1
💡 Гибкость или стагнация? Как компании выживают в эпоху неопределенности
Кажется, мы живем в эпоху, когда постоянство стало иллюзией. Мир меняется быстрее, чем мы успеваем к нему адаптироваться. Турбулентность экономики, внешние вызовы в отраслях, санкции и их следствия, изменение потребностей клиентов – это уже не временные сложности, а новая реальность. Вопрос в том, как компании будут жить в этом мире: как медленные гиганты или как стремительные хищники.
🤔 Почему классическое планирование больше не работает?
Годовые бюджеты, десятилетние стратегии, сложные прогнозы – все это теряет смысл, когда внешняя среда меняется каждые несколько месяцев. Любое долгосрочное решение сегодня похоже на строительство песчаного замка у кромки прибоя: красивое, но обреченное (декаданс классического стратегического планирования?).
Те компании, которые упорно цепляются за привычные подходы, напоминают мне капитанов кораблей, стоящих в порту в ожидании идеальной погоды. Они ждут, пока ветер станет попутным, пока волны успокоятся. Но мир больше не прощает ожидания. Побеждают те, кто умеет лавировать – подстраиваться под любую погоду и одновременно искать новые горизонты. Более того, если продолжать аналогию, то само понятие "порт", как некой тихой гавани для бизнеса становится неактуальным.
⁉️ Что значит быть гибким?
Гибкость – это не просто способность быстро менять решения (иначе, это будет суета перед поражением). Это умение видеть возможности там, где другие видят только угрозы. Это способность отбрасывать ненужное, чтобы сконцентрироваться на главном.
Ключ к этому – в людях. Кто в компании принимает решения? Умеют ли эти люди работать вместе (это один из ключевых вопросов)? Не боятся ли они ошибаться, поднимать острые вопросы, действовать в условиях нехватки информации? Важно выстроить такую систему управления, где не бюджет или план продаж диктует действия, а целевые действия корректируют бюджеты и показатели.
🛠 Путь к динамическому управлению
Философия бизнеса меняется. Если раньше успех зависел от жесткости системы – четких планов, вертикали власти, регламентов – то теперь побеждают компании с "живыми" подходами (не путать с "гибкими" подходами). Это как перейти от игры в шахматы к игре в го: здесь важно не просто планировать, но и уметь адаптироваться к изменениям в моменте.
🎧 Слушайте рынок и своих сотрудников. В любой крупной организации есть люди, которые видят изменения раньше других. Важно давать им голос.
🛠 Учитесь на практике. Решения приходят не из теорий, а из реальных кейсов. Вовлекайте команды в моделирование сценариев, в том числе самых сложных.
⛅️ Не бойтесь изменений. Это не враг, а инструмент. Те, кто видит в неопределенности шанс, обычно выигрывают.
⚡️ Мне нравится думать, что управление – это не борьба за контроль над хаосом, а искусство быть в этом хаосе гармоничным. Лидеры сегодняшнего дня – не командиры, а проводники. Они не знают всех ответов, но помогают своим командам находить их вместе.
Мир стал другим, но это не плохо. Это вызов, который помогает сильным становиться еще сильнее. Не стоит бояться неопределенности – нужно понять ее природу и действовать в унисон.
#Смыслология
Кажется, мы живем в эпоху, когда постоянство стало иллюзией. Мир меняется быстрее, чем мы успеваем к нему адаптироваться. Турбулентность экономики, внешние вызовы в отраслях, санкции и их следствия, изменение потребностей клиентов – это уже не временные сложности, а новая реальность. Вопрос в том, как компании будут жить в этом мире: как медленные гиганты или как стремительные хищники.
🤔 Почему классическое планирование больше не работает?
Годовые бюджеты, десятилетние стратегии, сложные прогнозы – все это теряет смысл, когда внешняя среда меняется каждые несколько месяцев. Любое долгосрочное решение сегодня похоже на строительство песчаного замка у кромки прибоя: красивое, но обреченное (декаданс классического стратегического планирования?).
Те компании, которые упорно цепляются за привычные подходы, напоминают мне капитанов кораблей, стоящих в порту в ожидании идеальной погоды. Они ждут, пока ветер станет попутным, пока волны успокоятся. Но мир больше не прощает ожидания. Побеждают те, кто умеет лавировать – подстраиваться под любую погоду и одновременно искать новые горизонты. Более того, если продолжать аналогию, то само понятие "порт", как некой тихой гавани для бизнеса становится неактуальным.
⁉️ Что значит быть гибким?
Гибкость – это не просто способность быстро менять решения (иначе, это будет суета перед поражением). Это умение видеть возможности там, где другие видят только угрозы. Это способность отбрасывать ненужное, чтобы сконцентрироваться на главном.
Ключ к этому – в людях. Кто в компании принимает решения? Умеют ли эти люди работать вместе (это один из ключевых вопросов)? Не боятся ли они ошибаться, поднимать острые вопросы, действовать в условиях нехватки информации? Важно выстроить такую систему управления, где не бюджет или план продаж диктует действия, а целевые действия корректируют бюджеты и показатели.
🛠 Путь к динамическому управлению
Философия бизнеса меняется. Если раньше успех зависел от жесткости системы – четких планов, вертикали власти, регламентов – то теперь побеждают компании с "живыми" подходами (не путать с "гибкими" подходами). Это как перейти от игры в шахматы к игре в го: здесь важно не просто планировать, но и уметь адаптироваться к изменениям в моменте.
🎧 Слушайте рынок и своих сотрудников. В любой крупной организации есть люди, которые видят изменения раньше других. Важно давать им голос.
🛠 Учитесь на практике. Решения приходят не из теорий, а из реальных кейсов. Вовлекайте команды в моделирование сценариев, в том числе самых сложных.
⛅️ Не бойтесь изменений. Это не враг, а инструмент. Те, кто видит в неопределенности шанс, обычно выигрывают.
⚡️ Мне нравится думать, что управление – это не борьба за контроль над хаосом, а искусство быть в этом хаосе гармоничным. Лидеры сегодняшнего дня – не командиры, а проводники. Они не знают всех ответов, но помогают своим командам находить их вместе.
Мир стал другим, но это не плохо. Это вызов, который помогает сильным становиться еще сильнее. Не стоит бояться неопределенности – нужно понять ее природу и действовать в унисон.
#Смыслология
👍2❤1🔥1
Шаги для выработки решений.pdf
120.1 KB
📊 Почему принятие решений в бизнесе — это не магия
В бизнесе каждая проблема — это вызов, который требует структурированного подхода. Ошибки в принятии решений часто связаны с отсутствием системы: команды распыляются на детали, упускают ключевые факторы или сразу бросаются к реализации, не разобравшись в сути.
🔍 Почему это происходит?
1. Проблемы формулируются некорректно — следствие непроработанного понимания контекста.
2. Упускаются интересы ключевых стейкхолдеров.
3. Недостаточно данных или анализа текущих процессов.
4. Реализация решений идет без тестирования гипотез и учета ограничений.
Итог? Время и ресурсы потрачены, а результат далек от целевых показателей.
📚 Какие методы помогают решать бизнес-задачи?
Существуют проверенные подходы к Problem Solving:
1. От коллег из McKinsey - это Problem Solving Process (PSP), классика консалтинга. От структурирования проблемы до синтеза решений и внедрения.
2. Design Thinking — ориентирован на создание решений через эмпатию и тестирование гипотез.
3. Lean Startup — подходит для инновационных проектов: фокус на тестировании MVP и обратной связи.
4. Пирамида Минто — помогает строить аргументы и презентовать выводы.
Каждый из них работает, но в реальных условиях приходится адаптировать подход под конкретный бизнес-кейс.
💡 15 шагов к системному решению: мойвыстраданный подход
На основе опыта в консалтинге и работы с клиентской стороны я выработал универсальный (скорее, обобщенный) процесс из 15 шагов. Этот подход помогает решать задачи системно, не упуская детали.
К посту приложен файл pdf со списком шагов. Списочек получился немаленький, но правило "обработать напильником" (т.е. подстроить под себя) остается в силе.
📈 Почему это работает?
Мой подход объединяет лучшие практики: он структурный, гибкий и проверенный в разных отраслях. Вы не просто решаете проблему, а создаете систему, которая учитывает контекст, ограничения, интересы стейкхолдеров и риски.
👥 Для кого это?
1. Для владельцев бизнеса, которые ищут ясности и структуры в решении сложных вопросов.
2. Для менеджеров проектов, которые хотят учесть детали решения.
3. Кто хочет переходить от хаоса к системному управлению.
Наверняка, у вас есть свои наработки и инструменты поиска решений - напишите, уверен, читателям канала будет интересно. Мне дак точно :)
#Инструменты
В бизнесе каждая проблема — это вызов, который требует структурированного подхода. Ошибки в принятии решений часто связаны с отсутствием системы: команды распыляются на детали, упускают ключевые факторы или сразу бросаются к реализации, не разобравшись в сути.
🔍 Почему это происходит?
1. Проблемы формулируются некорректно — следствие непроработанного понимания контекста.
2. Упускаются интересы ключевых стейкхолдеров.
3. Недостаточно данных или анализа текущих процессов.
4. Реализация решений идет без тестирования гипотез и учета ограничений.
Итог? Время и ресурсы потрачены, а результат далек от целевых показателей.
📚 Какие методы помогают решать бизнес-задачи?
Существуют проверенные подходы к Problem Solving:
1. От коллег из McKinsey - это Problem Solving Process (PSP), классика консалтинга. От структурирования проблемы до синтеза решений и внедрения.
2. Design Thinking — ориентирован на создание решений через эмпатию и тестирование гипотез.
3. Lean Startup — подходит для инновационных проектов: фокус на тестировании MVP и обратной связи.
4. Пирамида Минто — помогает строить аргументы и презентовать выводы.
Каждый из них работает, но в реальных условиях приходится адаптировать подход под конкретный бизнес-кейс.
💡 15 шагов к системному решению: мой
На основе опыта в консалтинге и работы с клиентской стороны я выработал универсальный (скорее, обобщенный) процесс из 15 шагов. Этот подход помогает решать задачи системно, не упуская детали.
К посту приложен файл pdf со списком шагов. Списочек получился немаленький, но правило "обработать напильником" (т.е. подстроить под себя) остается в силе.
📈 Почему это работает?
Мой подход объединяет лучшие практики: он структурный, гибкий и проверенный в разных отраслях. Вы не просто решаете проблему, а создаете систему, которая учитывает контекст, ограничения, интересы стейкхолдеров и риски.
👥 Для кого это?
1. Для владельцев бизнеса, которые ищут ясности и структуры в решении сложных вопросов.
2. Для менеджеров проектов, которые хотят учесть детали решения.
3. Кто хочет переходить от хаоса к системному управлению.
Наверняка, у вас есть свои наработки и инструменты поиска решений - напишите, уверен, читателям канала будет интересно. Мне дак точно :)
#Инструменты
🔥3👍2❤1
Долгосрочная стратегия vs Краткосрочные выгоды: как найти баланс? ⚖️
В условиях высокой конкуренции и быстрых изменений перед бизнесом встает извечный вопрос: куда направлять ресурсы — в краткосрочные результаты или в долгосрочное развитие?
Если компания делает ставку только на краткосрочную прибыль, она может упустить возможности для роста в будущем. Если же фокусируется только на инновациях и стратегическом развитии, есть риск потери текущих позиций и финансовой устойчивости.
Для решения этой дилеммы существуют две ключевые модели управления стратегией:
1️⃣ «Три горизонта» (McKinsey) – классический подход к распределению инвестиций между текущими операциями, новыми направлениями и прорывными инновациями.
2️⃣ Change-Run-Disrupt (BCG) – более динамичная модель, которая делает акцент на управлении изменениями и быстрой адаптации.
Обе модели помогают сбалансировать стратегическое и оперативное управление, но применяются в разных контекстах.
«Три горизонта» (McKinsey): структурированное управление развитием
Эта модель делит стратегию на три параллельных уровня:
🔹 Горизонт 1 – Оптимизация текущего бизнеса. Это основа компании, которая приносит доход прямо сейчас.
📌 Что делать?
- Оптимизировать процессы, снижать издержки.
- Удерживать рыночную позицию.
- Улучшать клиентский сервис.
🔹 Горизонт 2 – Развитие новых направлений. Создание продуктов и услуг, которые могут стать основой бизнеса в ближайшие 2–5 лет.
📌 Что делать?
- Тестировать новые бизнес-модели.
- Внедрять новые технологии.
- Искать новые целевые аудитории.
🔹 Горизонт 3 – Инновации и радикальные изменения. Прорывные идеи, которые могут изменить рынок в горизонте 5+ лет.
📌 Что делать?
- Инвестировать в новые технологии.
- Исследовать глобальные тренды.
- Развивать долгосрочные эксперименты.
✅ Главное преимущество модели – четкая структура распределения ресурсов (капитала) между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями.
❌ Главный риск – чрезмерная бюрократия, которая мешает гибкости.
Change-Run-Disrupt: модель динамичного управления изменениями
Эта модель подходит компаниям, работающим в условиях высокой неопределенности. Она не столько структурирует стратегию, сколько позволяет гибко переключаться между тремя режимами работы:
✔️ Run (Операционная стабильность) – управление текущими процессами.
✔️ Change (Эволюция) – внедрение улучшений и адаптация к новым условиям.
✔️ Disrupt (Радикальные изменения) – внедрение принципиально новых технологий и моделей.
📌 Как применять?
- В кризис — фокус на Change (адаптация)
- В стабильные времена — акцент на Run (масштабирование)
- В периоды роста — ставка на Disrupt (инновации)
✅ Главное преимущество модели – гибкость и скорость принятия решений.
❌ Главный риск – может приводить к хаосу, если нет четкого стратегического вектора.
Какую модель выбрать?
🔹 Крупные корпорации (например, Газпром, Ростех) чаще используют «Три горизонта», так как у них есть ресурсы для долгосрочного планирования.
🔹 Стартапы и компании в быстро меняющихся отраслях (IT, финтех, e-commerce) больше выиграют от подхода Change-Run-Disrupt.
🔹 Компании, работающие в высококонкурентных средах (ритейл, транспорт, технологии), могут комбинировать оба подхода.
✔️ Краткосрочная прибыль важна, но без инвестиций в будущее компания теряет конкурентные позиции.
✔️ Гибкость и адаптация — ключевые факторы успеха в современном бизнесе.
✔️ Лучшая стратегия – это та, которая позволяет развивать сегодняшний бизнес, тестировать новые направления и не бояться инноваций.
В конечном итоге успех компании зависит от способности балансировать между стратегией и операционным управлением, а не от приверженности одной модели. 🚀
#Стратегия
В условиях высокой конкуренции и быстрых изменений перед бизнесом встает извечный вопрос: куда направлять ресурсы — в краткосрочные результаты или в долгосрочное развитие?
Если компания делает ставку только на краткосрочную прибыль, она может упустить возможности для роста в будущем. Если же фокусируется только на инновациях и стратегическом развитии, есть риск потери текущих позиций и финансовой устойчивости.
Для решения этой дилеммы существуют две ключевые модели управления стратегией:
1️⃣ «Три горизонта» (McKinsey) – классический подход к распределению инвестиций между текущими операциями, новыми направлениями и прорывными инновациями.
2️⃣ Change-Run-Disrupt (BCG) – более динамичная модель, которая делает акцент на управлении изменениями и быстрой адаптации.
Обе модели помогают сбалансировать стратегическое и оперативное управление, но применяются в разных контекстах.
«Три горизонта» (McKinsey): структурированное управление развитием
Эта модель делит стратегию на три параллельных уровня:
🔹 Горизонт 1 – Оптимизация текущего бизнеса. Это основа компании, которая приносит доход прямо сейчас.
📌 Что делать?
- Оптимизировать процессы, снижать издержки.
- Удерживать рыночную позицию.
- Улучшать клиентский сервис.
🔹 Горизонт 2 – Развитие новых направлений. Создание продуктов и услуг, которые могут стать основой бизнеса в ближайшие 2–5 лет.
📌 Что делать?
- Тестировать новые бизнес-модели.
- Внедрять новые технологии.
- Искать новые целевые аудитории.
🔹 Горизонт 3 – Инновации и радикальные изменения. Прорывные идеи, которые могут изменить рынок в горизонте 5+ лет.
📌 Что делать?
- Инвестировать в новые технологии.
- Исследовать глобальные тренды.
- Развивать долгосрочные эксперименты.
✅ Главное преимущество модели – четкая структура распределения ресурсов (капитала) между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями.
❌ Главный риск – чрезмерная бюрократия, которая мешает гибкости.
Change-Run-Disrupt: модель динамичного управления изменениями
Эта модель подходит компаниям, работающим в условиях высокой неопределенности. Она не столько структурирует стратегию, сколько позволяет гибко переключаться между тремя режимами работы:
✔️ Run (Операционная стабильность) – управление текущими процессами.
✔️ Change (Эволюция) – внедрение улучшений и адаптация к новым условиям.
✔️ Disrupt (Радикальные изменения) – внедрение принципиально новых технологий и моделей.
📌 Как применять?
- В кризис — фокус на Change (адаптация)
- В стабильные времена — акцент на Run (масштабирование)
- В периоды роста — ставка на Disrupt (инновации)
✅ Главное преимущество модели – гибкость и скорость принятия решений.
❌ Главный риск – может приводить к хаосу, если нет четкого стратегического вектора.
Какую модель выбрать?
🔹 Крупные корпорации (например, Газпром, Ростех) чаще используют «Три горизонта», так как у них есть ресурсы для долгосрочного планирования.
🔹 Стартапы и компании в быстро меняющихся отраслях (IT, финтех, e-commerce) больше выиграют от подхода Change-Run-Disrupt.
🔹 Компании, работающие в высококонкурентных средах (ритейл, транспорт, технологии), могут комбинировать оба подхода.
✔️ Краткосрочная прибыль важна, но без инвестиций в будущее компания теряет конкурентные позиции.
✔️ Гибкость и адаптация — ключевые факторы успеха в современном бизнесе.
✔️ Лучшая стратегия – это та, которая позволяет развивать сегодняшний бизнес, тестировать новые направления и не бояться инноваций.
В конечном итоге успех компании зависит от способности балансировать между стратегией и операционным управлением, а не от приверженности одной модели. 🚀
#Стратегия
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3❤1⚡1
Сбалансированная система показателей
как на практике соблюсти баланс между сегодняшней прибылью и завтрашним успехом
Большинство компаний измеряют успех исключительно финансовыми показателями: рост выручки, EBITDA, операционная маржинальность – все это кажется объективными индикаторами здоровья бизнеса. Но история показывает, что финансовый успех в моменте не гарантирует устойчивости в будущем.
Почему? Потому что управление бизнесом требует баланса между краткосрочными результатами и долгосрочным развитием. И здесь на помощь приходит Сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard), которая помогает видеть бизнес целостно, а не через узкую призму финансов.
Финансовая прибыль – это следствие, а не причина
Классический подход к управлению бизнесом строится на простом принципе: если деньги есть – значит, все хорошо. Но финансовая прибыль – это лишь конечный результат множества факторов: качества продукта, процессов, удовлетворенности клиентов, мотивации сотрудников, способности компании адаптироваться к изменениям.
📌 Компания может показывать высокую прибыль, но быть в точке стратегической уязвимости. Как это выглядит на практике?
Три опасных сценария
Фокус только на финансах: разрушение долгосрочного потенциала - уходят сильные специалисты (экспертиза), ухудшается качество продукта (выгода клиента).
Итог - Клиенты постепенно переключаются на конкурентов.
📌 Так, сеть Sears в течение десятилетий сокращал инвестиции в магазины, персонал и технологии. В отчетах все выглядело неплохо, но клиенты уходили к более технологичным конкурентам, пока бизнес не обанкротился.
Фокус только на клиенте: популярность без устойчивости
Компания делает все, чтобы угодить клиенту: снижает цены, расширяет сервис, увеличивает качество, вкладывается в маркетинг. Но если при этом бизнес-модель не приносит прибыль, успех превращается в иллюзию.
📌 Например, сервис WeWork - предложил идеальную концепцию аренды офисов, но не смог создать устойчивую бизнес-модель. В итоге – банкротство и переформатирование бизнеса.
Фокус только на операционной эффективности: упущенные возможности
Компания делает процессы предельно эффективными, но игнорирует потребность в развитии и инновациях. Рынок меняется, появляются новые технологии, а компания остаётся в своей модели, пока не становится неактуальной.
📌 Nokia в 2000-х имела отлаженное производство кнопочных телефонов, но не вложилась вовремя в разработку смартфонов. В итоге – потеря рынка.
Как работает BSC? Управление бизнесом как системой
BSC предлагает не измерять успех только деньгами, а учитывать 4 ключевых перспективы:
1️⃣ Финансы – прибыль, рентабельность, денежный поток. Без финансов нет устойчивости.
2️⃣ Клиенты – лояльность, удовлетворенность, доля рынка. Без клиентов нет дохода.
3️⃣ Процессы – эффективность, скорость, качество. Без сильных процессов нельзя удержать рост.
4️⃣ Обучение и развитие – инновации, обучение сотрудников, корпоративная культура. Без развития бизнес теряет будущее.
BSC – это необходимость, а не модный инструмент
Компании, которые не управляют бизнесом как системой, рано или поздно сталкиваются с кризисом.
❌ Фокус только на финансах = разрушение долгосрочных перспектив
❌ Фокус только на клиентах = нестабильная бизнес-модель
❌ Фокус только на процессах = упущение новых возможностей
❌ Фокус только на инновациях = потери прибыли здесь и сейчас
BSC помогает видеть взаимосвязи, а не просто цифры. Именно это отличает компании, которые выживают в кризисы и растут десятилетиями, от тех, кто показывает отличные результаты сегодня, но исчезает завтра.
#Стратегия #Инструменты
как на практике соблюсти баланс между сегодняшней прибылью и завтрашним успехом
Большинство компаний измеряют успех исключительно финансовыми показателями: рост выручки, EBITDA, операционная маржинальность – все это кажется объективными индикаторами здоровья бизнеса. Но история показывает, что финансовый успех в моменте не гарантирует устойчивости в будущем.
Почему? Потому что управление бизнесом требует баланса между краткосрочными результатами и долгосрочным развитием. И здесь на помощь приходит Сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard), которая помогает видеть бизнес целостно, а не через узкую призму финансов.
Финансовая прибыль – это следствие, а не причина
Классический подход к управлению бизнесом строится на простом принципе: если деньги есть – значит, все хорошо. Но финансовая прибыль – это лишь конечный результат множества факторов: качества продукта, процессов, удовлетворенности клиентов, мотивации сотрудников, способности компании адаптироваться к изменениям.
📌 Компания может показывать высокую прибыль, но быть в точке стратегической уязвимости. Как это выглядит на практике?
Три опасных сценария
Фокус только на финансах: разрушение долгосрочного потенциала - уходят сильные специалисты (экспертиза), ухудшается качество продукта (выгода клиента).
Итог - Клиенты постепенно переключаются на конкурентов.
📌 Так, сеть Sears в течение десятилетий сокращал инвестиции в магазины, персонал и технологии. В отчетах все выглядело неплохо, но клиенты уходили к более технологичным конкурентам, пока бизнес не обанкротился.
Фокус только на клиенте: популярность без устойчивости
Компания делает все, чтобы угодить клиенту: снижает цены, расширяет сервис, увеличивает качество, вкладывается в маркетинг. Но если при этом бизнес-модель не приносит прибыль, успех превращается в иллюзию.
📌 Например, сервис WeWork - предложил идеальную концепцию аренды офисов, но не смог создать устойчивую бизнес-модель. В итоге – банкротство и переформатирование бизнеса.
Фокус только на операционной эффективности: упущенные возможности
Компания делает процессы предельно эффективными, но игнорирует потребность в развитии и инновациях. Рынок меняется, появляются новые технологии, а компания остаётся в своей модели, пока не становится неактуальной.
📌 Nokia в 2000-х имела отлаженное производство кнопочных телефонов, но не вложилась вовремя в разработку смартфонов. В итоге – потеря рынка.
Как работает BSC? Управление бизнесом как системой
BSC предлагает не измерять успех только деньгами, а учитывать 4 ключевых перспективы:
1️⃣ Финансы – прибыль, рентабельность, денежный поток. Без финансов нет устойчивости.
2️⃣ Клиенты – лояльность, удовлетворенность, доля рынка. Без клиентов нет дохода.
3️⃣ Процессы – эффективность, скорость, качество. Без сильных процессов нельзя удержать рост.
4️⃣ Обучение и развитие – инновации, обучение сотрудников, корпоративная культура. Без развития бизнес теряет будущее.
BSC – это необходимость, а не модный инструмент
Компании, которые не управляют бизнесом как системой, рано или поздно сталкиваются с кризисом.
❌ Фокус только на финансах = разрушение долгосрочных перспектив
❌ Фокус только на клиентах = нестабильная бизнес-модель
❌ Фокус только на процессах = упущение новых возможностей
❌ Фокус только на инновациях = потери прибыли здесь и сейчас
BSC помогает видеть взаимосвязи, а не просто цифры. Именно это отличает компании, которые выживают в кризисы и растут десятилетиями, от тех, кто показывает отличные результаты сегодня, но исчезает завтра.
#Стратегия #Инструменты
👍2🔥1👏1
Время в стратегии: когда скорость важнее точности
⏱ В бизнесе время — это не просто измерение, а ключевой стратегический ресурс. Ошибка в выборе момента может перечеркнуть даже самую сильную бизнес-модель.
Действовать слишком рано — значит рисковать ресурсами в неопределенной среде. Ждать слишком долго — значит упустить возможности, которые используют конкуренты. Баланс между этими крайностями определяет, насколько устойчива и жизнеспособна стратегия.
Две модели управления временем в стратегии
1️⃣ Преимущество первопроходца
Компании, которые первыми заходят на рынок, могут закрепить за собой ключевые позиции — контролировать технологии, потребительские привычки и каналы продаж. Они задают правила игры и получают доступ к ресурсам раньше конкурентов.
Но если рынок не готов, а технология еще сырая, пионеры сталкиваются с огромными затратами на формирование спроса и высокими рисками провала.
📌 Примеры:
- Первые интернет-магазины инвестировали в развитие e-commerce, но только немногие смогли удержаться на плаву.
- Ранние производители электромобилей потратили миллиарды на исследования, но массовый рынок сформировался гораздо позже.
2️⃣ Преимущество догоняющего
Другие компании предпочитают дождаться первых результатов, а затем внедрять лучшие решения быстрее и дешевле. Этот подход снижает риски, позволяя использовать уже сформированный спрос и отточенные технологии.
📌 Например:
- Многие соцсети появились после первых неудачных платформ, адаптировав их концепции к меняющимся потребностям пользователей (кто помнит ClassMate?).
- Производители смартфонов не сразу вышли на рынок, но позже предложили альтернативы с доработанным функционалом.
Этот подход может быть эффективен, но если компания слишком долго откладывает запуск, она рискует потерять доступ к ключевым ресурсам и клиентам.
Как управлять стратегическим временем?
Выбор между первопроходческим и догоняющим подходом зависит от типа рынка и внутренних возможностей компании:
1️⃣ Если рынок меняется быстро, скорость важнее точности.
В динамичных отраслях с короткими жизненными циклами продуктов выигрывают те, кто быстро тестирует идеи и адаптируется к изменениям.
2️⃣ Если рынок требует доверия, точность важнее скорости.
В отраслях с высокими рисками — медицинских технологиях, строительстве, финансовых услугах — критично довести продукт до совершенства, прежде чем выводить его на рынок.
3️⃣ Если инновации важны, но операционная устойчивость тоже, нужно комбинировать скорость и точность.
Некоторые компании создают двойные стратегии: используют прибыльные направления для финансирования экспериментов с новыми технологиями. Это позволяет развиваться без критических финансовых рисков.
Итог: когда ждать, а когда бежать?
Когда рынок формируется — действовать быстро.
Когда важна надежность — тестировать и запускать осознанно.
Когда возможно — совмещать две стратегии.
Бизнес выигрывает не тот, кто просто идет вперед быстрее всех, а тот, кто контролирует момент входа и выхода на рынок (сегмент). Опережение конкурентов — это не только скорость, но и способность правильно оценивать время для каждого шага.
#Смыслология
Действовать слишком рано — значит рисковать ресурсами в неопределенной среде. Ждать слишком долго — значит упустить возможности, которые используют конкуренты. Баланс между этими крайностями определяет, насколько устойчива и жизнеспособна стратегия.
Две модели управления временем в стратегии
1️⃣ Преимущество первопроходца
Компании, которые первыми заходят на рынок, могут закрепить за собой ключевые позиции — контролировать технологии, потребительские привычки и каналы продаж. Они задают правила игры и получают доступ к ресурсам раньше конкурентов.
Но если рынок не готов, а технология еще сырая, пионеры сталкиваются с огромными затратами на формирование спроса и высокими рисками провала.
📌 Примеры:
- Первые интернет-магазины инвестировали в развитие e-commerce, но только немногие смогли удержаться на плаву.
- Ранние производители электромобилей потратили миллиарды на исследования, но массовый рынок сформировался гораздо позже.
2️⃣ Преимущество догоняющего
Другие компании предпочитают дождаться первых результатов, а затем внедрять лучшие решения быстрее и дешевле. Этот подход снижает риски, позволяя использовать уже сформированный спрос и отточенные технологии.
📌 Например:
- Многие соцсети появились после первых неудачных платформ, адаптировав их концепции к меняющимся потребностям пользователей (кто помнит ClassMate?).
- Производители смартфонов не сразу вышли на рынок, но позже предложили альтернативы с доработанным функционалом.
Этот подход может быть эффективен, но если компания слишком долго откладывает запуск, она рискует потерять доступ к ключевым ресурсам и клиентам.
Как управлять стратегическим временем?
Выбор между первопроходческим и догоняющим подходом зависит от типа рынка и внутренних возможностей компании:
1️⃣ Если рынок меняется быстро, скорость важнее точности.
В динамичных отраслях с короткими жизненными циклами продуктов выигрывают те, кто быстро тестирует идеи и адаптируется к изменениям.
2️⃣ Если рынок требует доверия, точность важнее скорости.
В отраслях с высокими рисками — медицинских технологиях, строительстве, финансовых услугах — критично довести продукт до совершенства, прежде чем выводить его на рынок.
3️⃣ Если инновации важны, но операционная устойчивость тоже, нужно комбинировать скорость и точность.
Некоторые компании создают двойные стратегии: используют прибыльные направления для финансирования экспериментов с новыми технологиями. Это позволяет развиваться без критических финансовых рисков.
Итог: когда ждать, а когда бежать?
Когда рынок формируется — действовать быстро.
Когда важна надежность — тестировать и запускать осознанно.
Когда возможно — совмещать две стратегии.
Бизнес выигрывает не тот, кто просто идет вперед быстрее всех, а тот, кто контролирует момент входа и выхода на рынок (сегмент). Опережение конкурентов — это не только скорость, но и способность правильно оценивать время для каждого шага.
#Смыслология
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2❤1
Dota 2 и бизнес 🎮 💼
Мой сын недавно увлекся игрой Dota 2, и я начал замечать, сколько общего между этой игрой и бизнесом: в обеих сферах важно правильно управлять ресурсами, строить стратегию и работать с командой.
Вот несколько ключевых моментов, которые можно применить из Dota 2 в реальной практике:
1. Ресурсы
В Dota 2, как и в бизнесе, важно правильно распределять ресурсы:
Золото = финансы: в Dota 2 золото — это инвестиции, как, например, в Яндексе, который вкладывает в разработки для лидерства на рынке.
Опыт = знания: это опыт/навыки сотрудников, как в Тинькофф, где развивают корпоративные академии для повышения квалификации.
Мана = энергия: важно беречь ресурсы сотрудников. Сбер активно заботится о ментальном здоровье работников.
Время = тайминг: в бизнесе, как и в игре, важно вовремя принимать решения. Ozon вовремя адаптировал стратегию онлайн-торговли в пандемию.
Видимость = информация: МТС развивает аналитику для прогнозирования потребностей клиентов.
Здоровье = устойчивость: например, Газпром имеет диверсифицированные активы, что помогает пережить экономические кризисы.
2. Базовые стратегии
Стратегии из Dota 2 могут быть полезны и в бизнесе:
Push — агрессивное расширение: как у Wildberries, которая активно расширяет ассортимент, несмотря на кризис.
Late-game — долгосрочное развитие: Аэрофлот, который продолжает инвестировать в парк самолетов и сервис, несмотря на кризисы.
Teamfight — командная работа: МТС, где маркетинг, разработка и продажи тесно взаимодействуют.
Split-push — диверсификация: например, Яндекс, развивает не только поисковую систему, но и экосистему сервисов.
Cheese — нестандартные стратегии: переход Билайн на мобильный интернет и цифровые сервисы.
Gank — точечные атаки: пример Рамблер, который сосредоточился на нишевых рынках контента.
3. Роли в команде
В Dota 2, как и в бизнесе, каждый выполняет свою роль:
Carry — ключевые игроки: это отделы продаж или маркетинга, которые приносят основной доход.
Midlaner — менеджеры: они адаптируют стратегию к реальности.
Offlaner — кризисные сотрудники: эти сотрудники решают нестандартные задачи на новых рынках.
Soft Support — HR: это HR, который формирует корпоративную культуру.
Hard Support — операционные отделы: IT, финансы и логистика, обеспечивающие стабильность.
Все эти стратегии работают, пока компания не привыкает к одной тактике. Стратегия «Push» может привести к краткосрочному успеху, но если компания не умеет работать на долгосрочную перспективу, она может столкнуться с проблемами.
Какие стратегии вам ближе — краткосрочные или долгосрочные? Поделитесь мнением в комментариях!
#Смыслология #Стратегия
Мой сын недавно увлекся игрой Dota 2, и я начал замечать, сколько общего между этой игрой и бизнесом: в обеих сферах важно правильно управлять ресурсами, строить стратегию и работать с командой.
Вот несколько ключевых моментов, которые можно применить из Dota 2 в реальной практике:
1. Ресурсы
В Dota 2, как и в бизнесе, важно правильно распределять ресурсы:
Золото = финансы: в Dota 2 золото — это инвестиции, как, например, в Яндексе, который вкладывает в разработки для лидерства на рынке.
Опыт = знания: это опыт/навыки сотрудников, как в Тинькофф, где развивают корпоративные академии для повышения квалификации.
Мана = энергия: важно беречь ресурсы сотрудников. Сбер активно заботится о ментальном здоровье работников.
Время = тайминг: в бизнесе, как и в игре, важно вовремя принимать решения. Ozon вовремя адаптировал стратегию онлайн-торговли в пандемию.
Видимость = информация: МТС развивает аналитику для прогнозирования потребностей клиентов.
Здоровье = устойчивость: например, Газпром имеет диверсифицированные активы, что помогает пережить экономические кризисы.
2. Базовые стратегии
Стратегии из Dota 2 могут быть полезны и в бизнесе:
Push — агрессивное расширение: как у Wildberries, которая активно расширяет ассортимент, несмотря на кризис.
Late-game — долгосрочное развитие: Аэрофлот, который продолжает инвестировать в парк самолетов и сервис, несмотря на кризисы.
Teamfight — командная работа: МТС, где маркетинг, разработка и продажи тесно взаимодействуют.
Split-push — диверсификация: например, Яндекс, развивает не только поисковую систему, но и экосистему сервисов.
Cheese — нестандартные стратегии: переход Билайн на мобильный интернет и цифровые сервисы.
Gank — точечные атаки: пример Рамблер, который сосредоточился на нишевых рынках контента.
3. Роли в команде
В Dota 2, как и в бизнесе, каждый выполняет свою роль:
Carry — ключевые игроки: это отделы продаж или маркетинга, которые приносят основной доход.
Midlaner — менеджеры: они адаптируют стратегию к реальности.
Offlaner — кризисные сотрудники: эти сотрудники решают нестандартные задачи на новых рынках.
Soft Support — HR: это HR, который формирует корпоративную культуру.
Hard Support — операционные отделы: IT, финансы и логистика, обеспечивающие стабильность.
Все эти стратегии работают, пока компания не привыкает к одной тактике. Стратегия «Push» может привести к краткосрочному успеху, но если компания не умеет работать на долгосрочную перспективу, она может столкнуться с проблемами.
Какие стратегии вам ближе — краткосрочные или долгосрочные? Поделитесь мнением в комментариях!
#Смыслология #Стратегия
👍3🔥3
Какой подход в работе консультантов эффективней? «Мы лучше знаем» vs. «Работаем вместе с клиентом»
За свою карьеру в консалтинге я столкнулся с разными стилями работы консультантов. Одни агентства приходят к клиенту с позицией «мы — самые умные люди в комнате», а другие наоборот, строят процесс как совместную работу, извлекая знания из клиента и структурируя их через стратегические сессии и воркшопы. Какой подход в работе эффективней? Как мы увидим ниже, не все очевидно - есть 4 ответа на этот вопрос.
Модели подхода к консалтингу
Я свел эти различные подходы в две основные модели (см.иллюстрацию), которые описывают уровень экспертизы как у консультанта, так и у клиента, а также степень вовлеченности консультанта в процесс:
Модель 1 - по степени дистанции и вовлеченности
- Директивный консалтинг полезен, когда консультант обладает уникальными знаниями и компетенциями и дает клиенту готовые решения. Это классический подход, когда заказчик не имеет достаточного времени или компетенций для глубокого погружения в задачу и полагается на опыт консультантов.
- Гибридный консалтинг характерен для ситуации, когда консультант и клиент работают совместно, но консультант сохраняет ведущую роль, предлагает разработку решения, опираясь на знания клиента конкретно его компании. Это типично для крупных компаний с высококвалифицированными внутренними специалистами, которые ищут внешнюю экспертизу для анализа новых технологий или методов.
- Коллаборативный консалтинг ставит на первое место партнерство между консультантом и клиентом. Консультанты не просто предлагают решение, а активно вовлекают клиента в процесс, через совместную работу, стратсессии и воркшопы. Это часто происходит в компаниях с высокой внутренней экспертизой, где консультант помогает организовать процессы и структуру для эффективного внедрения изменений.
Модель 2 - по уровню экспертизы консультанта и клиента
Эта модель описывает взаимодействие клиента и консультанта иначе - она показывает важность не только того, какие знания имеет консультант, но и насколько они соответствуют знаниям клиента, что сильно влияет на выбор стиля взаимодействия и подхода к решению проблемы.
Как работают гранды консалтинга?
McKinsey, BCG, Bain (MBB) традиционно использовали директивный подход, где консультанты разрабатывают стратегии с высокой экспертной позицией, но в последние годы все чаще вовлекают клиентов в процесс разработки решений, особенно в сфере цифровой трансформации.
PwC, EY, Deloitte, KPMG часто работают с использованием гибридного подхода, сочетая свою экспертность с вовлечением клиента в процесс. Это помогает создавать более персонализированные и адаптированные решения.
Accenture, Roland Berger, Oliver Wyman придерживаются подхода глубокого погружения в бизнес клиента, активно работая с командой клиента и совместно проектируя решения, что позволяет обеспечить более высокую вовлеченность и принятие изменений.
Какой подход лучше?
• Директивный консалтинг эффективен, когда у клиента нет времени разбираться или когда он сталкивается с новым, нестандартным для себя процессом (например, выход на новый рынок или внедрение новой технологии). Этот подход позволяет быстро получить готовое решение, но он может столкнуться с сопротивлением при внедрении.
• Коллаборативный консалтинг позволяет более глубоко вовлечь клиента в процесс и обычно более эффективен, когда компания готова к изменениям и хочет принимать активное участие в разработке решений. Однако он требует больше времени и усилий на взаимодействие.
В последнее время границы между этими подходами становятся все более размытыми. Даже McKinsey и BCG активно внедряют воркшопы и стратсессии, а Big4 создают экспертные центры для глубоких рекомендаций.
📌 Какой подход вам ближе? Делитесь в комментариях!
За свою карьеру в консалтинге я столкнулся с разными стилями работы консультантов. Одни агентства приходят к клиенту с позицией «мы — самые умные люди в комнате», а другие наоборот, строят процесс как совместную работу, извлекая знания из клиента и структурируя их через стратегические сессии и воркшопы. Какой подход в работе эффективней? Как мы увидим ниже, не все очевидно - есть 4 ответа на этот вопрос.
Модели подхода к консалтингу
Я свел эти различные подходы в две основные модели (см.иллюстрацию), которые описывают уровень экспертизы как у консультанта, так и у клиента, а также степень вовлеченности консультанта в процесс:
Модель 1 - по степени дистанции и вовлеченности
- Директивный консалтинг полезен, когда консультант обладает уникальными знаниями и компетенциями и дает клиенту готовые решения. Это классический подход, когда заказчик не имеет достаточного времени или компетенций для глубокого погружения в задачу и полагается на опыт консультантов.
- Гибридный консалтинг характерен для ситуации, когда консультант и клиент работают совместно, но консультант сохраняет ведущую роль, предлагает разработку решения, опираясь на знания клиента конкретно его компании. Это типично для крупных компаний с высококвалифицированными внутренними специалистами, которые ищут внешнюю экспертизу для анализа новых технологий или методов.
- Коллаборативный консалтинг ставит на первое место партнерство между консультантом и клиентом. Консультанты не просто предлагают решение, а активно вовлекают клиента в процесс, через совместную работу, стратсессии и воркшопы. Это часто происходит в компаниях с высокой внутренней экспертизой, где консультант помогает организовать процессы и структуру для эффективного внедрения изменений.
Модель 2 - по уровню экспертизы консультанта и клиента
Эта модель описывает взаимодействие клиента и консультанта иначе - она показывает важность не только того, какие знания имеет консультант, но и насколько они соответствуют знаниям клиента, что сильно влияет на выбор стиля взаимодействия и подхода к решению проблемы.
Как работают гранды консалтинга?
McKinsey, BCG, Bain (MBB) традиционно использовали директивный подход, где консультанты разрабатывают стратегии с высокой экспертной позицией, но в последние годы все чаще вовлекают клиентов в процесс разработки решений, особенно в сфере цифровой трансформации.
PwC, EY, Deloitte, KPMG часто работают с использованием гибридного подхода, сочетая свою экспертность с вовлечением клиента в процесс. Это помогает создавать более персонализированные и адаптированные решения.
Accenture, Roland Berger, Oliver Wyman придерживаются подхода глубокого погружения в бизнес клиента, активно работая с командой клиента и совместно проектируя решения, что позволяет обеспечить более высокую вовлеченность и принятие изменений.
Какой подход лучше?
• Директивный консалтинг эффективен, когда у клиента нет времени разбираться или когда он сталкивается с новым, нестандартным для себя процессом (например, выход на новый рынок или внедрение новой технологии). Этот подход позволяет быстро получить готовое решение, но он может столкнуться с сопротивлением при внедрении.
• Коллаборативный консалтинг позволяет более глубоко вовлечь клиента в процесс и обычно более эффективен, когда компания готова к изменениям и хочет принимать активное участие в разработке решений. Однако он требует больше времени и усилий на взаимодействие.
В последнее время границы между этими подходами становятся все более размытыми. Даже McKinsey и BCG активно внедряют воркшопы и стратсессии, а Big4 создают экспертные центры для глубоких рекомендаций.
📌 Какой подход вам ближе? Делитесь в комментариях!
👍5❤1🔥1
Как сделать выбор и не пожалеть
Каждый предприниматель рано или поздно сталкивается с развилкой: куда двигаться дальше? Развивать текущий продукт или искать новый рынок? Фокусироваться на одной нише или расширять портфель?
Эти вопросы – не просто «что делать дальше?», а примеры стратегического выбора.
📌 Что такое стратегический выбор и когда он возникает?
Стратегический выбор – это осознанное решение между несколькими возможными путями развития компании. Он требует взвешенного подхода, поскольку в отличие от тактических решений (которые можно быстро поменять), стратегические определяют вектор движения на годы вперед.
Важно понимать: не выбрать – тоже выбор. Откладывание стратегических решений часто приводит к тому, что их делают за вас – конкуренты, рынок или внешние обстоятельства.
📌 Как сделать стратегический выбор?
Предположим, у вас IT-компания, разрабатывающая решения для управления крупными федеральными медицинскими учреждениями. Вы замечаете, что конкуренция в этом сегменте растет, а параллельно появляется спрос на аналогичные решения в сфере небольших коммерческих клиник и частных диагностических центров.
Вопрос: стоит ли выходить в новый сегмент или углублять работу с госмедициной?
❓Как принять решение?
Чтобы объективно оценить возможные пути, можно использовать матрицу McKinsey - GE. Она помогает понять, какие направления стоит развивать, а какие – свернуть.
Матрица анализирует два ключевых фактора:
✅ Привлекательность рынка (рост, рентабельность, конкуренция, барьеры входа).
✅ Конкурентные позиции компании (доля рынка, экспертиза, бренд, доступ к технологиям).
На их пересечении строится 3×3 матрица (см.иллюстрацию)
📌 Как использовать матрицу McKinsey - GE?
1️⃣ Оцените привлекательность рынка
Это может включать темпы роста, регуляторные факторы, маржинальность бизнеса, потенциальный объем продаж.
2️⃣ Оцените свои позиции
Если у вас есть успешные проекты и репутация в госмедицине, позиции в этом сегменте сильные. Если вы только выходите в B2B, там они слабые или средние.
3️⃣ Разложите альтернативы по матрице
Если B2B-медицина быстро растет, но ваши позиции слабые – стратегия «выборочного роста» (пилотные проекты, постепенное масштабирование). Если госсектор остается надежным, но насыщенным – держим позиции, но не вкладываемся в агрессивное расширение.
📌 Это реально работает?
Матрица McKinsey - GE – не магический шар, а инструмент для структурированного анализа. Он помогает:
✅ Учитывать факты, а не эмоции.
✅ Снижать субъективность выбора.
✅ Работать с данными, а не только с интуицией.
Но у метода есть ограничения:
1️⃣ Shit in - Shit out. Матрица не думает за вас, что на входе - то и на выходе. Возможно, вы недооценили привлекательность рынка или переоценили свою конкурентную позицию. Перепроверьте результаты аналитики.
2️⃣ В базовой версии учитываются не все параметры рынка. Матрица – упрощенная модель. Дополнительно можно учесть скорость внедрения новинок, размер инвестиций, наличие уникальных преимуществ.
3️⃣ Используйте несколько инструментов для принятия решений Матрицу хорошо дополняет SWOT-анализ, анализ конкурентного ландшафта и финансовые расчеты.
4️⃣ Интуиция важна, но не единственный фактор. Опытные предприниматели часто говорят: «Я чувствую, что надо идти в этот рынок». Это ценно, но важно понимать, на чем основано это чувство. Если матрица и интуиция расходятся – копайте глубже.
Используйте аналитические инструменты, проверяйте гипотезы, но главное – решайтесь. Бизнес – это всегда движение. 🚀
#Стратегия
Каждый предприниматель рано или поздно сталкивается с развилкой: куда двигаться дальше? Развивать текущий продукт или искать новый рынок? Фокусироваться на одной нише или расширять портфель?
Эти вопросы – не просто «что делать дальше?», а примеры стратегического выбора.
📌 Что такое стратегический выбор и когда он возникает?
Стратегический выбор – это осознанное решение между несколькими возможными путями развития компании. Он требует взвешенного подхода, поскольку в отличие от тактических решений (которые можно быстро поменять), стратегические определяют вектор движения на годы вперед.
Важно понимать: не выбрать – тоже выбор. Откладывание стратегических решений часто приводит к тому, что их делают за вас – конкуренты, рынок или внешние обстоятельства.
📌 Как сделать стратегический выбор?
Предположим, у вас IT-компания, разрабатывающая решения для управления крупными федеральными медицинскими учреждениями. Вы замечаете, что конкуренция в этом сегменте растет, а параллельно появляется спрос на аналогичные решения в сфере небольших коммерческих клиник и частных диагностических центров.
Вопрос: стоит ли выходить в новый сегмент или углублять работу с госмедициной?
❓Как принять решение?
Чтобы объективно оценить возможные пути, можно использовать матрицу McKinsey - GE. Она помогает понять, какие направления стоит развивать, а какие – свернуть.
Матрица анализирует два ключевых фактора:
✅ Привлекательность рынка (рост, рентабельность, конкуренция, барьеры входа).
✅ Конкурентные позиции компании (доля рынка, экспертиза, бренд, доступ к технологиям).
На их пересечении строится 3×3 матрица (см.иллюстрацию)
📌 Как использовать матрицу McKinsey - GE?
1️⃣ Оцените привлекательность рынка
Это может включать темпы роста, регуляторные факторы, маржинальность бизнеса, потенциальный объем продаж.
2️⃣ Оцените свои позиции
Если у вас есть успешные проекты и репутация в госмедицине, позиции в этом сегменте сильные. Если вы только выходите в B2B, там они слабые или средние.
3️⃣ Разложите альтернативы по матрице
Если B2B-медицина быстро растет, но ваши позиции слабые – стратегия «выборочного роста» (пилотные проекты, постепенное масштабирование). Если госсектор остается надежным, но насыщенным – держим позиции, но не вкладываемся в агрессивное расширение.
📌 Это реально работает?
Матрица McKinsey - GE – не магический шар, а инструмент для структурированного анализа. Он помогает:
✅ Учитывать факты, а не эмоции.
✅ Снижать субъективность выбора.
✅ Работать с данными, а не только с интуицией.
Но у метода есть ограничения:
1️⃣ Shit in - Shit out. Матрица не думает за вас, что на входе - то и на выходе. Возможно, вы недооценили привлекательность рынка или переоценили свою конкурентную позицию. Перепроверьте результаты аналитики.
2️⃣ В базовой версии учитываются не все параметры рынка. Матрица – упрощенная модель. Дополнительно можно учесть скорость внедрения новинок, размер инвестиций, наличие уникальных преимуществ.
3️⃣ Используйте несколько инструментов для принятия решений Матрицу хорошо дополняет SWOT-анализ, анализ конкурентного ландшафта и финансовые расчеты.
4️⃣ Интуиция важна, но не единственный фактор. Опытные предприниматели часто говорят: «Я чувствую, что надо идти в этот рынок». Это ценно, но важно понимать, на чем основано это чувство. Если матрица и интуиция расходятся – копайте глубже.
Используйте аналитические инструменты, проверяйте гипотезы, но главное – решайтесь. Бизнес – это всегда движение. 🚀
#Стратегия
🔥3👍2👏1
Стратегия как игра - почему нельзя оставаться в зоне комфорта
Внедрение новой стратегии часто превращается в игру, в которой руководители и владельцы бизнеса становятся главными игроками. На первый взгляд, все кажется простым: цель поставлена, план составлен, а стратегия, как магия, сама собой начинает воплощаться в реальность. Реальность гораздо сложнее, и здесь не будет места для простых решений и комфортной рутины.
Стратегия — это не игра, где можно остаться в своей зоне комфорта, это вызов, который потребует решительных действий, катастрофических изменений и пересмотра абсолютно всего, что казалось стабильным. И вот вопрос, который должен задать себе каждый руководитель: что для вас важнее — достижение новых амбициозных целей или сохранение сегодняшнего положения вещей, которое, возможно, уже давно устарело?
Любая стратегия — это мост между настоящим и будущим. Этапы этого перехода:
1. Анализ текущей ситуации — первый шаг на пути к переменам. Можно знать все слабые и сильные стороны компании, но если не будет следовать следующий шаг, все знания останутся бесполезными.
2. Определение целей — это не просто формулировка амбициозных заявлений. Важно осознать, что достижение этих целей потребует изменений, которые часто идут вразрез с привычной моделью бизнеса.
3. План действий — стратегическая дорожная карта, которая должна учитывать не только ресурсы, но и возможное сопротивление, внутренние барьеры и риски. Иначе ваш план так и останется идеей, с которой никто не захочет работать.
4. Реализация изменений — кульминация, как показывает практика, этот процесс редко бывает линейным и требует готовности к непредсказуемым поворотам.
Типы стратегий (от косметических изменений до революции)
1. Поддержание статус-кво — позволяют избежать рисков, но в условиях турбулентного рынка эта стратегия становится всё более рискованной. Сегодня никто не может остаться в своей зоне комфорта на долгое время.
2. Адаптивные стратегии — изменения, направленные на гибкость и способность реагировать на внешние вызовы. Эти стратегии требуют определенной перестройки, но не ставят под угрозу основы бизнеса.
3. Инновационные стратегии — революционные преобразования, которые требуют пересмотра бизнес-модели, структуры компании и корпоративной культуры. Реализация таких стратегий ставит под угрозу всё, что казалось стабильным.
Многие руководители на словах заявляют о своей готовности к изменениям. Однако на деле их внутренний барьер оказывается гораздо сильнее. Некоторые недооценивают масштаб преобразований, другие боятся рисков, а третьи сталкиваются с сопротивлением внутри команды. Реальность такова, что часто никто не готов к тем изменениям, которые действительно понадобятся для внедрения стратегии.
Почему изменения неизбежны?
Стратегия — это не просто набор целей или планы на будущее. Это новый подход к ведению бизнеса, который требует новых мыслительных моделей и изменений в самых основах компании. Без изменения организационной структуры, бизнес-процессов, корпоративной культуры и внедрения новых технологий стратегия просто не будет работать.
От косметического ремонта до полной перестройки:
1. Организационная структура. Пересмотр иерархии, создание новых подразделений или вообще радикальная перестройка — это может стать частью пути к новому состоянию компании.
2. Бизнес-процессы. Их оптимизация или даже полная переработка — ключевая составляющая успеха новой стратегии.
3. Корпоративная культура. Изменения в культуре компании — необходимость, чтобы поддержать цели стратегии, сформировать новые ценности и нормы.
4. Технологии. Без внедрения современных технологий компания рискует остаться в прошлом, не способной конкурировать в будущем.
А можно ли обойтись без изменений?
Кратко - нет. Без изменений в структуре, процессах и культуре цели компании окажутся недостижимыми. Шах и мат от стратегии.
#Стратегия #Смыслология
Внедрение новой стратегии часто превращается в игру, в которой руководители и владельцы бизнеса становятся главными игроками. На первый взгляд, все кажется простым: цель поставлена, план составлен, а стратегия, как магия, сама собой начинает воплощаться в реальность. Реальность гораздо сложнее, и здесь не будет места для простых решений и комфортной рутины.
Стратегия — это не игра, где можно остаться в своей зоне комфорта, это вызов, который потребует решительных действий, катастрофических изменений и пересмотра абсолютно всего, что казалось стабильным. И вот вопрос, который должен задать себе каждый руководитель: что для вас важнее — достижение новых амбициозных целей или сохранение сегодняшнего положения вещей, которое, возможно, уже давно устарело?
Любая стратегия — это мост между настоящим и будущим. Этапы этого перехода:
1. Анализ текущей ситуации — первый шаг на пути к переменам. Можно знать все слабые и сильные стороны компании, но если не будет следовать следующий шаг, все знания останутся бесполезными.
2. Определение целей — это не просто формулировка амбициозных заявлений. Важно осознать, что достижение этих целей потребует изменений, которые часто идут вразрез с привычной моделью бизнеса.
3. План действий — стратегическая дорожная карта, которая должна учитывать не только ресурсы, но и возможное сопротивление, внутренние барьеры и риски. Иначе ваш план так и останется идеей, с которой никто не захочет работать.
4. Реализация изменений — кульминация, как показывает практика, этот процесс редко бывает линейным и требует готовности к непредсказуемым поворотам.
Типы стратегий (от косметических изменений до революции)
1. Поддержание статус-кво — позволяют избежать рисков, но в условиях турбулентного рынка эта стратегия становится всё более рискованной. Сегодня никто не может остаться в своей зоне комфорта на долгое время.
2. Адаптивные стратегии — изменения, направленные на гибкость и способность реагировать на внешние вызовы. Эти стратегии требуют определенной перестройки, но не ставят под угрозу основы бизнеса.
3. Инновационные стратегии — революционные преобразования, которые требуют пересмотра бизнес-модели, структуры компании и корпоративной культуры. Реализация таких стратегий ставит под угрозу всё, что казалось стабильным.
Многие руководители на словах заявляют о своей готовности к изменениям. Однако на деле их внутренний барьер оказывается гораздо сильнее. Некоторые недооценивают масштаб преобразований, другие боятся рисков, а третьи сталкиваются с сопротивлением внутри команды. Реальность такова, что часто никто не готов к тем изменениям, которые действительно понадобятся для внедрения стратегии.
Почему изменения неизбежны?
Стратегия — это не просто набор целей или планы на будущее. Это новый подход к ведению бизнеса, который требует новых мыслительных моделей и изменений в самых основах компании. Без изменения организационной структуры, бизнес-процессов, корпоративной культуры и внедрения новых технологий стратегия просто не будет работать.
От косметического ремонта до полной перестройки:
1. Организационная структура. Пересмотр иерархии, создание новых подразделений или вообще радикальная перестройка — это может стать частью пути к новому состоянию компании.
2. Бизнес-процессы. Их оптимизация или даже полная переработка — ключевая составляющая успеха новой стратегии.
3. Корпоративная культура. Изменения в культуре компании — необходимость, чтобы поддержать цели стратегии, сформировать новые ценности и нормы.
4. Технологии. Без внедрения современных технологий компания рискует остаться в прошлом, не способной конкурировать в будущем.
А можно ли обойтись без изменений?
Кратко - нет. Без изменений в структуре, процессах и культуре цели компании окажутся недостижимыми. Шах и мат от стратегии.
#Стратегия #Смыслология
👍2❤1
минутка истории на нашем канале :)
Стратегия сквозь века – битва при Фермопилах
Битва при Фермопилах в 480 году до н. э. — яркий пример того, как небольшая, но решительная группа может противостоять гораздо более мощному противнику. Персидский царь Ксеркс I, стремясь расширить свое влияние, собрал огромную армию и вторгся в Грецию. Греческие полисы, осознавая угрозу, объединились для сопротивления. Спартанский царь Леонид возглавил объединенные силы, состоявшие из примерно 7 тысяч воинов, включая 300 спартанцев.
Стратегии и вооружение сторон
Персы - стратегия численного превосходства
Персидская армия полагалась на численное превосходство, стремясь подавить сопротивление массой войск. Их целью было быстрое и мощное наступление, используя огромное количество солдат для давления на противника.
Персы были оснащены легким вооружением: короткими копьями, луками и мечами. Легкие доспехи обеспечивали высокую подвижность и скорость передвижения.
👍 Численное превосходство позволяло персам оказывать постоянное давление на противника. Высокая мобильность способствовала быстрому маневрированию и охвату больших территорий.
👎 В узких проходах Фермопил численное преимущество теряло свою эффективность. Легкое вооружение и доспехи обеспечивали меньшую защиту в ближнем бою против тяжеловооруженных противников.
Греки - стратегия адаптации (использование местности)
Греки выбрали узкий Фермопильский проход, где численное превосходство персов было нивелировано. Они стремились задержать продвижение врага, используя преимущества местности и свою дисциплину.
Греческие гоплиты были оснащены тяжелыми доспехами, длинными копьями и большими щитами, что делало их эффективными в оборонительном строю.
👍 Тяжёлое вооружение и плотный строй позволяли эффективно сдерживать атаки в узких пространствах. Высокая дисциплина и подготовка делали греческих воинов грозными соперниками.
👎 Меньшая численность ограничивала их способность к длительному сопротивлению. Зависимость от конкретной местности означала уязвимость в случае изменения условий боя.
Причина поражения греков
Несмотря на успешное сдерживание персов в первые два дня сражения, на третий день местный житель по имени Эфиальт предал греков, указав персам обходной путь через горы. Это позволило персидским войскам обойти греческие позиции и атаковать их с тыла. Понимая неизбежность окружения, Леонид отпустил большинство греческих войск, оставив при себе 300 спартанцев и небольшие отряды феспийцев и фиванцев для последнего сопротивления. В итоге все они пали в бою, а персы смогли продолжить свое наступление на Грецию.
Параллели с современным бизнесом
Крупные корпораты (Персы)
👍 Стратегия, ориентированная на масштабирование и стандартизацию, использование ресурсов для доминирования на рынке, дает возможность быстро захватывать большие доли рынка и эффективна в массовом производстве и распределении.
👎 К недостаткам можно отнести медленную адаптацию к изменениям и инновациям, а также уязвимость в нишевых или специализированных сегментах рынка.
Малые и средние предприятия (Греки)
👍 Фокус на нишевые рынки, использование гибкости и инноваций для конкуренции с более крупными игроками позволяет быстро адаптироваться к изменениям и потребностям клиентов + дает способность предлагать уникальные продукты или услуги.
👎 Но есть ограничения ресурсов для масштабирования и уязвимость перед агрессивными действиями крупных конкурентов.
Битва при Фермопилах учит нас, что успех зависит не только от размеров и ресурсов, но и от умения использовать свои сильные стороны, адаптироваться к условиям и выбирать правильную стратегию. Малые компании (регионалы) могут преуспеть, фокусируясь на своих нишах и оставаясь гибкими, в то время как крупные корпорации (федералы) должны быть внимательны к изменениям и не полагаться исключительно на свое превосходство.
#ВеликиеСтратеги #Стратегия #Смыслология
Стратегия сквозь века – битва при Фермопилах
Битва при Фермопилах в 480 году до н. э. — яркий пример того, как небольшая, но решительная группа может противостоять гораздо более мощному противнику. Персидский царь Ксеркс I, стремясь расширить свое влияние, собрал огромную армию и вторгся в Грецию. Греческие полисы, осознавая угрозу, объединились для сопротивления. Спартанский царь Леонид возглавил объединенные силы, состоявшие из примерно 7 тысяч воинов, включая 300 спартанцев.
Стратегии и вооружение сторон
Персы - стратегия численного превосходства
Персидская армия полагалась на численное превосходство, стремясь подавить сопротивление массой войск. Их целью было быстрое и мощное наступление, используя огромное количество солдат для давления на противника.
Персы были оснащены легким вооружением: короткими копьями, луками и мечами. Легкие доспехи обеспечивали высокую подвижность и скорость передвижения.
👍 Численное превосходство позволяло персам оказывать постоянное давление на противника. Высокая мобильность способствовала быстрому маневрированию и охвату больших территорий.
👎 В узких проходах Фермопил численное преимущество теряло свою эффективность. Легкое вооружение и доспехи обеспечивали меньшую защиту в ближнем бою против тяжеловооруженных противников.
Греки - стратегия адаптации (использование местности)
Греки выбрали узкий Фермопильский проход, где численное превосходство персов было нивелировано. Они стремились задержать продвижение врага, используя преимущества местности и свою дисциплину.
Греческие гоплиты были оснащены тяжелыми доспехами, длинными копьями и большими щитами, что делало их эффективными в оборонительном строю.
👍 Тяжёлое вооружение и плотный строй позволяли эффективно сдерживать атаки в узких пространствах. Высокая дисциплина и подготовка делали греческих воинов грозными соперниками.
👎 Меньшая численность ограничивала их способность к длительному сопротивлению. Зависимость от конкретной местности означала уязвимость в случае изменения условий боя.
Причина поражения греков
Несмотря на успешное сдерживание персов в первые два дня сражения, на третий день местный житель по имени Эфиальт предал греков, указав персам обходной путь через горы. Это позволило персидским войскам обойти греческие позиции и атаковать их с тыла. Понимая неизбежность окружения, Леонид отпустил большинство греческих войск, оставив при себе 300 спартанцев и небольшие отряды феспийцев и фиванцев для последнего сопротивления. В итоге все они пали в бою, а персы смогли продолжить свое наступление на Грецию.
Параллели с современным бизнесом
Крупные корпораты (Персы)
👍 Стратегия, ориентированная на масштабирование и стандартизацию, использование ресурсов для доминирования на рынке, дает возможность быстро захватывать большие доли рынка и эффективна в массовом производстве и распределении.
👎 К недостаткам можно отнести медленную адаптацию к изменениям и инновациям, а также уязвимость в нишевых или специализированных сегментах рынка.
Малые и средние предприятия (Греки)
👍 Фокус на нишевые рынки, использование гибкости и инноваций для конкуренции с более крупными игроками позволяет быстро адаптироваться к изменениям и потребностям клиентов + дает способность предлагать уникальные продукты или услуги.
👎 Но есть ограничения ресурсов для масштабирования и уязвимость перед агрессивными действиями крупных конкурентов.
Битва при Фермопилах учит нас, что успех зависит не только от размеров и ресурсов, но и от умения использовать свои сильные стороны, адаптироваться к условиям и выбирать правильную стратегию. Малые компании (регионалы) могут преуспеть, фокусируясь на своих нишах и оставаясь гибкими, в то время как крупные корпорации (федералы) должны быть внимательны к изменениям и не полагаться исключительно на свое превосходство.
#ВеликиеСтратеги #Стратегия #Смыслология
👍2🔥2❤1
Как использовать возможности ChatGPT и DeepSeek для улучшения результатов маркетинга? 🤖
В нашем новом материале мы показываем, как искусственный интеллект может стать мощным инструментом для решения реальных задач B2B-маркетинга: от анализа рынка до обработки данных и выявления инсайтов. 🌐
Статья имеет практическую направленность и основана на примерах, демонстрируя, как маркетологи могут использовать ИИ-модели для повышения эффективности и точности своих стратегий. 📊
👇
Статья доступна по ссылке: https://teletype.in/@arrowonmap/5DP8W1zgzXQ
#Инструменты #Маркетинг #ИИновации
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Teletype
Как использовать возможности ChatGPT и DeepSeek для B2B-маркетинга
На основании собственных наработок и опыта коллег, телеграм-канал "Стрелка на карте" подготовил практическое руководство...
❤3👍3👏1
Стрелка на карте pinned «🤖 Как использовать возможности ChatGPT и DeepSeek для B2B-маркетинга Как использовать возможности ChatGPT и DeepSeek для улучшения результатов маркетинга? 🤖 В нашем новом материале мы показываем, как искусственный интеллект может стать мощным инструментом…»
Teletype
Новый взгляд на PEST-анализ: как скрытые взаимосвязи внешних факторов могут изменить вашу стратегию
Телеграм-канал о бизнес-стратегии "Стрелка на карте" предлагает вашему вниманию обновленный алгоритм проведения PEST-анализа, который...
Как часто традиционные инструменты не могут полноценно отразить сложность и взаимосвязь факторов, влияющих на бизнес? Полагаю, достаточно часто :)
Это касается и PEST-анализа, который в своей классической форме не всегда учитывает влияние одного макро-фактора сразу на несколько аспектов — политику, экономику, социум и технологии. 🔍
В своей новой статье делюсь обновленным подходом, который позволяет:
🔸 Учитывать взаимосвязи между внешними факторами 🔸 Более точно оценивать их влияние на стратегию компании 🔸 Применять численную оценку для повышения объективности анализа
Если вы причастны к разработке стратегий, то этот метод наверняка окажется полезным для вашего бизнеса. 📊👇
Статья доступна по ссылке: https://teletype.in/@arrowonmap/v4rGh7anvDU
#Стратегия #Аналитика
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2
Всем привет!
В Москве 11 Апреля пройдет кейс-форум - "МАРКЕТИНГ ДЛЯ ИТ-БИЗНЕСА: ТАКТИКА НА РЫНКЕ B2B"
Я буду спикером на этом кейс-форуме. В моем выступлении мы обсудим, какие маркетинговые KPI выбрать для эффективного управления проектами маркетинга и как интегрировать их в бизнес-стратегию. Это важная тема для каждого, кто развивает свой маркетинг и стремится повысить его эффективность.
Приглашаю вас посетить это мероприятие! Для подписчиков у меня есть скидка 15% при регистрации по промокоду market25
Подробнее о мероприятии можно почитать тут: https://bsf-summit.ru/measure/market2025/
PS Отдельно хочу поблагодарить канал "Спикерский вайб", который активно содействовал моему партнерству с организаторами конференции
В Москве 11 Апреля пройдет кейс-форум - "МАРКЕТИНГ ДЛЯ ИТ-БИЗНЕСА: ТАКТИКА НА РЫНКЕ B2B"
Я буду спикером на этом кейс-форуме. В моем выступлении мы обсудим, какие маркетинговые KPI выбрать для эффективного управления проектами маркетинга и как интегрировать их в бизнес-стратегию. Это важная тема для каждого, кто развивает свой маркетинг и стремится повысить его эффективность.
Приглашаю вас посетить это мероприятие! Для подписчиков у меня есть скидка 15% при регистрации по промокоду market25
Подробнее о мероприятии можно почитать тут: https://bsf-summit.ru/measure/market2025/
PS Отдельно хочу поблагодарить канал "Спикерский вайб", который активно содействовал моему партнерству с организаторами конференции
👍3🔥2🤝2❤1
Скрытый слой - команды ChatGPT 🤖
Продолжаем тему использования ИИ в работе. Вообще, мое мнение, что ИИ становится "инструментом всего", эдакий интеллектуальный мультитул. И им надо уметь пользоваться, если хотим быть эффективными и актуальными профессионалами.
Не все знают, но у ChatGPT есть специальные команды, которые позволяют более тонко и точно решать задачи. Вот перечень основных:
🎯 Команды для стилистики и формата ответа
🔹 Длина ответа
/short – краткий ответ
/medium – сбалансированный ответ (по умолчанию)
/long – развернутый, детализированный ответ
🔹 Стиль и тональность ответа
/formal – официальный, деловой стиль
/casual – разговорный, неформальный стиль
/persuasive – убедительный тон
/neutral – нейтральный, объективный стиль
/technical – технический язык, без упрощений
🔹 Форматирование текста
/list – ответ в виде списка
/table – представление данных в таблице
/bullet – маркированный список
/numbered – нумерованный список
/summary – краткое резюме
/detailed – детальное объяснение
/examples – добавить больше примеров
/stepbystep – пошаговое объяснение
/story – ответ в формате истории
📊 Команды для работы с данными
/analyze – анализ данных
/visualize – построение диаграмм и графиков
/compare – сравнение нескольких объектов
/trend – выявление трендов
🚀 Управление генерацией ответа
🔹 Температура генерации (вариативность ответа, я б даже назвал это неким аналогом "креативности")
/temperature 0.1 – максимально детерминированный ответ (минимум вариативности, строго по фактам)
/temperature 0.7 – сбалансированный ответ (по умолчанию)
/temperature 2 – креативный (есть риск получить несвязанный текст)
🔹 Степень случайности
/random low – минимальная случайность, предсказуемый ответ
/random high – повышенная вариативность
🔹 Глубина поиска информации
/depth shallow – поверхностный ответ, ключевые факты
/depth deep – углубленный анализ
🔹 Ограничение числа возможных слов
/top-k 1 – для формальных, точных ответов (генерация кода, справочной информации)
/top-k 50 – расширенный выбор, больше вариативности
🔹 Порог вероятности (адаптивный выбор слов)
/top-p 0.1 – используется только самое вероятное слово или небольшая группа слов (~10% вероятности), генерация очень консервативная
/top-p 0.95 – более широкий диапазон слов, больше неожиданности🤖
📌 Команды очистки памяти:
/reset или /clear – модель начинает генерацию заново, забыв предыдущие сообщения
/forget – в некоторых версиях может очищать только последнюю часть контекста, не обнуляя весь разговор
🔧 Примеры использования команд
Развернутый анализ с таблицей и сравнением.
Краткий список с точными фактами.
Глубокий анализ с примерами и креативными идеями.
Детализированный анализ с нестандартными инсайтами.
Можете использовать их, чтобы настраивать ответы под свои задачи. 🚀
PS постов про ИИ становится больше и они вызывают отклик, поэтому ввел даже новый хэштег :)
#Инструменты #ИИновации
Продолжаем тему использования ИИ в работе. Вообще, мое мнение, что ИИ становится "инструментом всего", эдакий интеллектуальный мультитул. И им надо уметь пользоваться, если хотим быть эффективными и актуальными профессионалами.
Не все знают, но у ChatGPT есть специальные команды, которые позволяют более тонко и точно решать задачи. Вот перечень основных:
🎯 Команды для стилистики и формата ответа
🔹 Длина ответа
/short – краткий ответ
/medium – сбалансированный ответ (по умолчанию)
/long – развернутый, детализированный ответ
🔹 Стиль и тональность ответа
/formal – официальный, деловой стиль
/casual – разговорный, неформальный стиль
/persuasive – убедительный тон
/neutral – нейтральный, объективный стиль
/technical – технический язык, без упрощений
🔹 Форматирование текста
/list – ответ в виде списка
/table – представление данных в таблице
/bullet – маркированный список
/numbered – нумерованный список
/summary – краткое резюме
/detailed – детальное объяснение
/examples – добавить больше примеров
/stepbystep – пошаговое объяснение
/story – ответ в формате истории
📊 Команды для работы с данными
/analyze – анализ данных
/visualize – построение диаграмм и графиков
/compare – сравнение нескольких объектов
/trend – выявление трендов
🚀 Управление генерацией ответа
🔹 Температура генерации (вариативность ответа, я б даже назвал это неким аналогом "креативности")
/temperature 0.1 – максимально детерминированный ответ (минимум вариативности, строго по фактам)
/temperature 0.7 – сбалансированный ответ (по умолчанию)
/temperature 2 – креативный (есть риск получить несвязанный текст)
🔹 Степень случайности
/random low – минимальная случайность, предсказуемый ответ
/random high – повышенная вариативность
🔹 Глубина поиска информации
/depth shallow – поверхностный ответ, ключевые факты
/depth deep – углубленный анализ
🔹 Ограничение числа возможных слов
/top-k 1 – для формальных, точных ответов (генерация кода, справочной информации)
/top-k 50 – расширенный выбор, больше вариативности
🔹 Порог вероятности (адаптивный выбор слов)
/top-p 0.1 – используется только самое вероятное слово или небольшая группа слов (~10% вероятности), генерация очень консервативная
/top-p 0.95 – более широкий диапазон слов, больше неожиданности
📌 Команды очистки памяти:
/reset или /clear – модель начинает генерацию заново, забыв предыдущие сообщения
/forget – в некоторых версиях может очищать только последнюю часть контекста, не обнуляя весь разговор
🔧 Примеры использования команд
"Расскажи про ИТ-рынок России. /long /table /compare"
Развернутый анализ с таблицей и сравнением.
"Объясни цифровую трансформацию в машиностроении. /short /list /temperature 0.1"
Краткий список с точными фактами.
"Сделай стратегический прогноз для B2B-рынка ПО. /detailed /examples /temperature 1.2"
Глубокий анализ с примерами и креативными идеями.
"Опиши тренды в логистике в 2025 году. /trend /depth deep /random high"
Детализированный анализ с нестандартными инсайтами.
Можете использовать их, чтобы настраивать ответы под свои задачи. 🚀
PS постов про ИИ становится больше и они вызывают отклик, поэтому ввел даже новый хэштег :)
#Инструменты #ИИновации
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5
Стратегическое соответствие: сила или просто набор слов 💪
На основе международного опыта и российской специфики, позволю себе выделить несколько ключевых факторов для создания эффективной стратегии бизнеса:
1. Стратегическое видение и цели
Для компаний важно не только иметь ясную стратегическую цель, но и чётко понимать, как она будет достигаться. В отличие от западных компаний, которые часто в нашем понимании ориентируются на "абстрактные цели", российские компании очень конкретны: прибыль, увеличение рыночной доли или улучшение операционной эффективности (в деньгах).
Так, в стратегии компании на рынке металлообработки целью указали: увеличить объем продаж через «экспертные продажи» на 4% от текущего объема продаж ГК за два года: четко, понятно, без "рюшек".
2. Понимание, как создается ценность для заинтересованных сторон
Бизнес всё чаще осознаёт, что ценность нужно создавать не только для владельцев, но и для всех заинтересованных сторон: клиентов, сотрудников, партнеров и регулятора. Если стратегия не описывает, как компания будет полезна этим группам, она может столкнуться с рисками при реализации.
Например, в стратегии компании по разработке ПО для корпоративного сектора нами были предложены услуги (не дающие существенной прибыли непосредственно) по внедрению и обучению, что создало ценность для всех сторон, включая регулятора (профильное ведомство).
3. Адаптация к макроэкономическим силам
Бизнес подвергается влиянию санкций, экономической нестабильности и политических изменений. Компаниям важно адаптировать стратегию и искать возможности в условиях ограничений. Применение стратегии импортозамещения и расширение партнерств с вендорами из дружественных стран может быть важной частью стратегии и учитывать риски, связанные с возвращением западных вендоров.
4. Конкурентная стратегия и дифференциация
Компании при разработке стратегии решают ключевой вопрос:
Ценность и доступность часто играют бОльшую роль (ключевые факторы выбора). Однако с увеличением конкуренции компании должны быть более креативными в подходах. Например, из практики, компания, продающая компоненты для сетей передачи данных (СКС), завоевала рынок за счет позиционирования своего бренда «разумная цена, отличное качество в наличии», но столкнулась с кризисом - многие компании научились запускать аналогичные предложения и УТП пропало (компания в кризисе, т.к. ее основное конкурентное преимущество утеряно).
5. Операционная модель и эффективность
Операционная модель компании должна быть гибкой и адаптироваться к внешним изменениям. Компании часто сталкиваются с нестабильностью, и эффективные внутренние процессы становятся ключом к успешной реализации стратегии. Примером может быть операционная модель на базе ЦФО (центр финансовой ответственности), где каждое бизнес-направление становится мини-бизнесом, что даёт акционерам гибкость в распределении инвестиций и управлении портфелем.
6. Инновации и рост
Инновации - это важный аспект в поддержании конкурентоспособности, однако компании, как правило, меньше инвестируют в новые продукты. Несмотря на это, важно развивать новые направления и искать возможности для роста. Внедрение новых технологий, таких как ИИ-агенты для бизнес-операций клиентов (кейс из практики), например, позволяет компаниям улучшать эффективность и укреплять свою позицию на рынке.
7. Мониторинг и адаптация
Важно регулярно отслеживать изменения на рынке и внутренние процессы. В условиях нестабильности, компании должны быть готовы пересматривать стратегию хотя бы раз в год. Внедрение системы OKR / KPI помогает отслеживать показатели и оперативно реагировать на изменения.
Так, компания, занимающаяся продажей промышленного оборудования, может использовать онлайн-сервис для мониторинга технического состояния оборудования клиентов и формирования графика ремонта (хотя, до этого занималась только поставкой станков).
Финалим
В успешной стратегии важно сбалансировать несколько точек зрения (семь) и быть готовыми к перестройке бизнеса для ее реализации
#Стратегия #Смыслология
На основе международного опыта и российской специфики, позволю себе выделить несколько ключевых факторов для создания эффективной стратегии бизнеса:
1. Стратегическое видение и цели
Для компаний важно не только иметь ясную стратегическую цель, но и чётко понимать, как она будет достигаться. В отличие от западных компаний, которые часто в нашем понимании ориентируются на "абстрактные цели", российские компании очень конкретны: прибыль, увеличение рыночной доли или улучшение операционной эффективности (в деньгах).
Так, в стратегии компании на рынке металлообработки целью указали: увеличить объем продаж через «экспертные продажи» на 4% от текущего объема продаж ГК за два года: четко, понятно, без "рюшек".
2. Понимание, как создается ценность для заинтересованных сторон
Бизнес всё чаще осознаёт, что ценность нужно создавать не только для владельцев, но и для всех заинтересованных сторон: клиентов, сотрудников, партнеров и регулятора. Если стратегия не описывает, как компания будет полезна этим группам, она может столкнуться с рисками при реализации.
Например, в стратегии компании по разработке ПО для корпоративного сектора нами были предложены услуги (не дающие существенной прибыли непосредственно) по внедрению и обучению, что создало ценность для всех сторон, включая регулятора (профильное ведомство).
3. Адаптация к макроэкономическим силам
Бизнес подвергается влиянию санкций, экономической нестабильности и политических изменений. Компаниям важно адаптировать стратегию и искать возможности в условиях ограничений. Применение стратегии импортозамещения и расширение партнерств с вендорами из дружественных стран может быть важной частью стратегии и учитывать риски, связанные с возвращением западных вендоров.
4. Конкурентная стратегия и дифференциация
Компании при разработке стратегии решают ключевой вопрос:
Почему клиенты должны выбрать именно наш продукт?
Ценность и доступность часто играют бОльшую роль (ключевые факторы выбора). Однако с увеличением конкуренции компании должны быть более креативными в подходах. Например, из практики, компания, продающая компоненты для сетей передачи данных (СКС), завоевала рынок за счет позиционирования своего бренда «разумная цена, отличное качество в наличии», но столкнулась с кризисом - многие компании научились запускать аналогичные предложения и УТП пропало (компания в кризисе, т.к. ее основное конкурентное преимущество утеряно).
5. Операционная модель и эффективность
Операционная модель компании должна быть гибкой и адаптироваться к внешним изменениям. Компании часто сталкиваются с нестабильностью, и эффективные внутренние процессы становятся ключом к успешной реализации стратегии. Примером может быть операционная модель на базе ЦФО (центр финансовой ответственности), где каждое бизнес-направление становится мини-бизнесом, что даёт акционерам гибкость в распределении инвестиций и управлении портфелем.
6. Инновации и рост
Инновации - это важный аспект в поддержании конкурентоспособности, однако компании, как правило, меньше инвестируют в новые продукты. Несмотря на это, важно развивать новые направления и искать возможности для роста. Внедрение новых технологий, таких как ИИ-агенты для бизнес-операций клиентов (кейс из практики), например, позволяет компаниям улучшать эффективность и укреплять свою позицию на рынке.
7. Мониторинг и адаптация
Важно регулярно отслеживать изменения на рынке и внутренние процессы. В условиях нестабильности, компании должны быть готовы пересматривать стратегию хотя бы раз в год. Внедрение системы OKR / KPI помогает отслеживать показатели и оперативно реагировать на изменения.
Так, компания, занимающаяся продажей промышленного оборудования, может использовать онлайн-сервис для мониторинга технического состояния оборудования клиентов и формирования графика ремонта (хотя, до этого занималась только поставкой станков).
Финалим
В успешной стратегии важно сбалансировать несколько точек зрения (семь) и быть готовыми к перестройке бизнеса для ее реализации
#Стратегия #Смыслология
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2👍2