Шаги для выработки решений.pdf
120.1 KB
📊 Почему принятие решений в бизнесе — это не магия
В бизнесе каждая проблема — это вызов, который требует структурированного подхода. Ошибки в принятии решений часто связаны с отсутствием системы: команды распыляются на детали, упускают ключевые факторы или сразу бросаются к реализации, не разобравшись в сути.
🔍 Почему это происходит?
1. Проблемы формулируются некорректно — следствие непроработанного понимания контекста.
2. Упускаются интересы ключевых стейкхолдеров.
3. Недостаточно данных или анализа текущих процессов.
4. Реализация решений идет без тестирования гипотез и учета ограничений.
Итог? Время и ресурсы потрачены, а результат далек от целевых показателей.
📚 Какие методы помогают решать бизнес-задачи?
Существуют проверенные подходы к Problem Solving:
1. От коллег из McKinsey - это Problem Solving Process (PSP), классика консалтинга. От структурирования проблемы до синтеза решений и внедрения.
2. Design Thinking — ориентирован на создание решений через эмпатию и тестирование гипотез.
3. Lean Startup — подходит для инновационных проектов: фокус на тестировании MVP и обратной связи.
4. Пирамида Минто — помогает строить аргументы и презентовать выводы.
Каждый из них работает, но в реальных условиях приходится адаптировать подход под конкретный бизнес-кейс.
💡 15 шагов к системному решению: мойвыстраданный подход
На основе опыта в консалтинге и работы с клиентской стороны я выработал универсальный (скорее, обобщенный) процесс из 15 шагов. Этот подход помогает решать задачи системно, не упуская детали.
К посту приложен файл pdf со списком шагов. Списочек получился немаленький, но правило "обработать напильником" (т.е. подстроить под себя) остается в силе.
📈 Почему это работает?
Мой подход объединяет лучшие практики: он структурный, гибкий и проверенный в разных отраслях. Вы не просто решаете проблему, а создаете систему, которая учитывает контекст, ограничения, интересы стейкхолдеров и риски.
👥 Для кого это?
1. Для владельцев бизнеса, которые ищут ясности и структуры в решении сложных вопросов.
2. Для менеджеров проектов, которые хотят учесть детали решения.
3. Кто хочет переходить от хаоса к системному управлению.
Наверняка, у вас есть свои наработки и инструменты поиска решений - напишите, уверен, читателям канала будет интересно. Мне дак точно :)
#Инструменты
В бизнесе каждая проблема — это вызов, который требует структурированного подхода. Ошибки в принятии решений часто связаны с отсутствием системы: команды распыляются на детали, упускают ключевые факторы или сразу бросаются к реализации, не разобравшись в сути.
🔍 Почему это происходит?
1. Проблемы формулируются некорректно — следствие непроработанного понимания контекста.
2. Упускаются интересы ключевых стейкхолдеров.
3. Недостаточно данных или анализа текущих процессов.
4. Реализация решений идет без тестирования гипотез и учета ограничений.
Итог? Время и ресурсы потрачены, а результат далек от целевых показателей.
📚 Какие методы помогают решать бизнес-задачи?
Существуют проверенные подходы к Problem Solving:
1. От коллег из McKinsey - это Problem Solving Process (PSP), классика консалтинга. От структурирования проблемы до синтеза решений и внедрения.
2. Design Thinking — ориентирован на создание решений через эмпатию и тестирование гипотез.
3. Lean Startup — подходит для инновационных проектов: фокус на тестировании MVP и обратной связи.
4. Пирамида Минто — помогает строить аргументы и презентовать выводы.
Каждый из них работает, но в реальных условиях приходится адаптировать подход под конкретный бизнес-кейс.
💡 15 шагов к системному решению: мой
На основе опыта в консалтинге и работы с клиентской стороны я выработал универсальный (скорее, обобщенный) процесс из 15 шагов. Этот подход помогает решать задачи системно, не упуская детали.
К посту приложен файл pdf со списком шагов. Списочек получился немаленький, но правило "обработать напильником" (т.е. подстроить под себя) остается в силе.
📈 Почему это работает?
Мой подход объединяет лучшие практики: он структурный, гибкий и проверенный в разных отраслях. Вы не просто решаете проблему, а создаете систему, которая учитывает контекст, ограничения, интересы стейкхолдеров и риски.
👥 Для кого это?
1. Для владельцев бизнеса, которые ищут ясности и структуры в решении сложных вопросов.
2. Для менеджеров проектов, которые хотят учесть детали решения.
3. Кто хочет переходить от хаоса к системному управлению.
Наверняка, у вас есть свои наработки и инструменты поиска решений - напишите, уверен, читателям канала будет интересно. Мне дак точно :)
#Инструменты
🔥3👍2❤1
Долгосрочная стратегия vs Краткосрочные выгоды: как найти баланс? ⚖️
В условиях высокой конкуренции и быстрых изменений перед бизнесом встает извечный вопрос: куда направлять ресурсы — в краткосрочные результаты или в долгосрочное развитие?
Если компания делает ставку только на краткосрочную прибыль, она может упустить возможности для роста в будущем. Если же фокусируется только на инновациях и стратегическом развитии, есть риск потери текущих позиций и финансовой устойчивости.
Для решения этой дилеммы существуют две ключевые модели управления стратегией:
1️⃣ «Три горизонта» (McKinsey) – классический подход к распределению инвестиций между текущими операциями, новыми направлениями и прорывными инновациями.
2️⃣ Change-Run-Disrupt (BCG) – более динамичная модель, которая делает акцент на управлении изменениями и быстрой адаптации.
Обе модели помогают сбалансировать стратегическое и оперативное управление, но применяются в разных контекстах.
«Три горизонта» (McKinsey): структурированное управление развитием
Эта модель делит стратегию на три параллельных уровня:
🔹 Горизонт 1 – Оптимизация текущего бизнеса. Это основа компании, которая приносит доход прямо сейчас.
📌 Что делать?
- Оптимизировать процессы, снижать издержки.
- Удерживать рыночную позицию.
- Улучшать клиентский сервис.
🔹 Горизонт 2 – Развитие новых направлений. Создание продуктов и услуг, которые могут стать основой бизнеса в ближайшие 2–5 лет.
📌 Что делать?
- Тестировать новые бизнес-модели.
- Внедрять новые технологии.
- Искать новые целевые аудитории.
🔹 Горизонт 3 – Инновации и радикальные изменения. Прорывные идеи, которые могут изменить рынок в горизонте 5+ лет.
📌 Что делать?
- Инвестировать в новые технологии.
- Исследовать глобальные тренды.
- Развивать долгосрочные эксперименты.
✅ Главное преимущество модели – четкая структура распределения ресурсов (капитала) между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями.
❌ Главный риск – чрезмерная бюрократия, которая мешает гибкости.
Change-Run-Disrupt: модель динамичного управления изменениями
Эта модель подходит компаниям, работающим в условиях высокой неопределенности. Она не столько структурирует стратегию, сколько позволяет гибко переключаться между тремя режимами работы:
✔️ Run (Операционная стабильность) – управление текущими процессами.
✔️ Change (Эволюция) – внедрение улучшений и адаптация к новым условиям.
✔️ Disrupt (Радикальные изменения) – внедрение принципиально новых технологий и моделей.
📌 Как применять?
- В кризис — фокус на Change (адаптация)
- В стабильные времена — акцент на Run (масштабирование)
- В периоды роста — ставка на Disrupt (инновации)
✅ Главное преимущество модели – гибкость и скорость принятия решений.
❌ Главный риск – может приводить к хаосу, если нет четкого стратегического вектора.
Какую модель выбрать?
🔹 Крупные корпорации (например, Газпром, Ростех) чаще используют «Три горизонта», так как у них есть ресурсы для долгосрочного планирования.
🔹 Стартапы и компании в быстро меняющихся отраслях (IT, финтех, e-commerce) больше выиграют от подхода Change-Run-Disrupt.
🔹 Компании, работающие в высококонкурентных средах (ритейл, транспорт, технологии), могут комбинировать оба подхода.
✔️ Краткосрочная прибыль важна, но без инвестиций в будущее компания теряет конкурентные позиции.
✔️ Гибкость и адаптация — ключевые факторы успеха в современном бизнесе.
✔️ Лучшая стратегия – это та, которая позволяет развивать сегодняшний бизнес, тестировать новые направления и не бояться инноваций.
В конечном итоге успех компании зависит от способности балансировать между стратегией и операционным управлением, а не от приверженности одной модели. 🚀
#Стратегия
В условиях высокой конкуренции и быстрых изменений перед бизнесом встает извечный вопрос: куда направлять ресурсы — в краткосрочные результаты или в долгосрочное развитие?
Если компания делает ставку только на краткосрочную прибыль, она может упустить возможности для роста в будущем. Если же фокусируется только на инновациях и стратегическом развитии, есть риск потери текущих позиций и финансовой устойчивости.
Для решения этой дилеммы существуют две ключевые модели управления стратегией:
1️⃣ «Три горизонта» (McKinsey) – классический подход к распределению инвестиций между текущими операциями, новыми направлениями и прорывными инновациями.
2️⃣ Change-Run-Disrupt (BCG) – более динамичная модель, которая делает акцент на управлении изменениями и быстрой адаптации.
Обе модели помогают сбалансировать стратегическое и оперативное управление, но применяются в разных контекстах.
«Три горизонта» (McKinsey): структурированное управление развитием
Эта модель делит стратегию на три параллельных уровня:
🔹 Горизонт 1 – Оптимизация текущего бизнеса. Это основа компании, которая приносит доход прямо сейчас.
📌 Что делать?
- Оптимизировать процессы, снижать издержки.
- Удерживать рыночную позицию.
- Улучшать клиентский сервис.
🔹 Горизонт 2 – Развитие новых направлений. Создание продуктов и услуг, которые могут стать основой бизнеса в ближайшие 2–5 лет.
📌 Что делать?
- Тестировать новые бизнес-модели.
- Внедрять новые технологии.
- Искать новые целевые аудитории.
🔹 Горизонт 3 – Инновации и радикальные изменения. Прорывные идеи, которые могут изменить рынок в горизонте 5+ лет.
📌 Что делать?
- Инвестировать в новые технологии.
- Исследовать глобальные тренды.
- Развивать долгосрочные эксперименты.
✅ Главное преимущество модели – четкая структура распределения ресурсов (капитала) между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями.
❌ Главный риск – чрезмерная бюрократия, которая мешает гибкости.
Change-Run-Disrupt: модель динамичного управления изменениями
Эта модель подходит компаниям, работающим в условиях высокой неопределенности. Она не столько структурирует стратегию, сколько позволяет гибко переключаться между тремя режимами работы:
✔️ Run (Операционная стабильность) – управление текущими процессами.
✔️ Change (Эволюция) – внедрение улучшений и адаптация к новым условиям.
✔️ Disrupt (Радикальные изменения) – внедрение принципиально новых технологий и моделей.
📌 Как применять?
- В кризис — фокус на Change (адаптация)
- В стабильные времена — акцент на Run (масштабирование)
- В периоды роста — ставка на Disrupt (инновации)
✅ Главное преимущество модели – гибкость и скорость принятия решений.
❌ Главный риск – может приводить к хаосу, если нет четкого стратегического вектора.
Какую модель выбрать?
🔹 Крупные корпорации (например, Газпром, Ростех) чаще используют «Три горизонта», так как у них есть ресурсы для долгосрочного планирования.
🔹 Стартапы и компании в быстро меняющихся отраслях (IT, финтех, e-commerce) больше выиграют от подхода Change-Run-Disrupt.
🔹 Компании, работающие в высококонкурентных средах (ритейл, транспорт, технологии), могут комбинировать оба подхода.
✔️ Краткосрочная прибыль важна, но без инвестиций в будущее компания теряет конкурентные позиции.
✔️ Гибкость и адаптация — ключевые факторы успеха в современном бизнесе.
✔️ Лучшая стратегия – это та, которая позволяет развивать сегодняшний бизнес, тестировать новые направления и не бояться инноваций.
В конечном итоге успех компании зависит от способности балансировать между стратегией и операционным управлением, а не от приверженности одной модели. 🚀
#Стратегия
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍3❤1⚡1
Сбалансированная система показателей
как на практике соблюсти баланс между сегодняшней прибылью и завтрашним успехом
Большинство компаний измеряют успех исключительно финансовыми показателями: рост выручки, EBITDA, операционная маржинальность – все это кажется объективными индикаторами здоровья бизнеса. Но история показывает, что финансовый успех в моменте не гарантирует устойчивости в будущем.
Почему? Потому что управление бизнесом требует баланса между краткосрочными результатами и долгосрочным развитием. И здесь на помощь приходит Сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard), которая помогает видеть бизнес целостно, а не через узкую призму финансов.
Финансовая прибыль – это следствие, а не причина
Классический подход к управлению бизнесом строится на простом принципе: если деньги есть – значит, все хорошо. Но финансовая прибыль – это лишь конечный результат множества факторов: качества продукта, процессов, удовлетворенности клиентов, мотивации сотрудников, способности компании адаптироваться к изменениям.
📌 Компания может показывать высокую прибыль, но быть в точке стратегической уязвимости. Как это выглядит на практике?
Три опасных сценария
Фокус только на финансах: разрушение долгосрочного потенциала - уходят сильные специалисты (экспертиза), ухудшается качество продукта (выгода клиента).
Итог - Клиенты постепенно переключаются на конкурентов.
📌 Так, сеть Sears в течение десятилетий сокращал инвестиции в магазины, персонал и технологии. В отчетах все выглядело неплохо, но клиенты уходили к более технологичным конкурентам, пока бизнес не обанкротился.
Фокус только на клиенте: популярность без устойчивости
Компания делает все, чтобы угодить клиенту: снижает цены, расширяет сервис, увеличивает качество, вкладывается в маркетинг. Но если при этом бизнес-модель не приносит прибыль, успех превращается в иллюзию.
📌 Например, сервис WeWork - предложил идеальную концепцию аренды офисов, но не смог создать устойчивую бизнес-модель. В итоге – банкротство и переформатирование бизнеса.
Фокус только на операционной эффективности: упущенные возможности
Компания делает процессы предельно эффективными, но игнорирует потребность в развитии и инновациях. Рынок меняется, появляются новые технологии, а компания остаётся в своей модели, пока не становится неактуальной.
📌 Nokia в 2000-х имела отлаженное производство кнопочных телефонов, но не вложилась вовремя в разработку смартфонов. В итоге – потеря рынка.
Как работает BSC? Управление бизнесом как системой
BSC предлагает не измерять успех только деньгами, а учитывать 4 ключевых перспективы:
1️⃣ Финансы – прибыль, рентабельность, денежный поток. Без финансов нет устойчивости.
2️⃣ Клиенты – лояльность, удовлетворенность, доля рынка. Без клиентов нет дохода.
3️⃣ Процессы – эффективность, скорость, качество. Без сильных процессов нельзя удержать рост.
4️⃣ Обучение и развитие – инновации, обучение сотрудников, корпоративная культура. Без развития бизнес теряет будущее.
BSC – это необходимость, а не модный инструмент
Компании, которые не управляют бизнесом как системой, рано или поздно сталкиваются с кризисом.
❌ Фокус только на финансах = разрушение долгосрочных перспектив
❌ Фокус только на клиентах = нестабильная бизнес-модель
❌ Фокус только на процессах = упущение новых возможностей
❌ Фокус только на инновациях = потери прибыли здесь и сейчас
BSC помогает видеть взаимосвязи, а не просто цифры. Именно это отличает компании, которые выживают в кризисы и растут десятилетиями, от тех, кто показывает отличные результаты сегодня, но исчезает завтра.
#Стратегия #Инструменты
как на практике соблюсти баланс между сегодняшней прибылью и завтрашним успехом
Большинство компаний измеряют успех исключительно финансовыми показателями: рост выручки, EBITDA, операционная маржинальность – все это кажется объективными индикаторами здоровья бизнеса. Но история показывает, что финансовый успех в моменте не гарантирует устойчивости в будущем.
Почему? Потому что управление бизнесом требует баланса между краткосрочными результатами и долгосрочным развитием. И здесь на помощь приходит Сбалансированная система показателей (BSC, Balanced Scorecard), которая помогает видеть бизнес целостно, а не через узкую призму финансов.
Финансовая прибыль – это следствие, а не причина
Классический подход к управлению бизнесом строится на простом принципе: если деньги есть – значит, все хорошо. Но финансовая прибыль – это лишь конечный результат множества факторов: качества продукта, процессов, удовлетворенности клиентов, мотивации сотрудников, способности компании адаптироваться к изменениям.
📌 Компания может показывать высокую прибыль, но быть в точке стратегической уязвимости. Как это выглядит на практике?
Три опасных сценария
Фокус только на финансах: разрушение долгосрочного потенциала - уходят сильные специалисты (экспертиза), ухудшается качество продукта (выгода клиента).
Итог - Клиенты постепенно переключаются на конкурентов.
📌 Так, сеть Sears в течение десятилетий сокращал инвестиции в магазины, персонал и технологии. В отчетах все выглядело неплохо, но клиенты уходили к более технологичным конкурентам, пока бизнес не обанкротился.
Фокус только на клиенте: популярность без устойчивости
Компания делает все, чтобы угодить клиенту: снижает цены, расширяет сервис, увеличивает качество, вкладывается в маркетинг. Но если при этом бизнес-модель не приносит прибыль, успех превращается в иллюзию.
📌 Например, сервис WeWork - предложил идеальную концепцию аренды офисов, но не смог создать устойчивую бизнес-модель. В итоге – банкротство и переформатирование бизнеса.
Фокус только на операционной эффективности: упущенные возможности
Компания делает процессы предельно эффективными, но игнорирует потребность в развитии и инновациях. Рынок меняется, появляются новые технологии, а компания остаётся в своей модели, пока не становится неактуальной.
📌 Nokia в 2000-х имела отлаженное производство кнопочных телефонов, но не вложилась вовремя в разработку смартфонов. В итоге – потеря рынка.
Как работает BSC? Управление бизнесом как системой
BSC предлагает не измерять успех только деньгами, а учитывать 4 ключевых перспективы:
1️⃣ Финансы – прибыль, рентабельность, денежный поток. Без финансов нет устойчивости.
2️⃣ Клиенты – лояльность, удовлетворенность, доля рынка. Без клиентов нет дохода.
3️⃣ Процессы – эффективность, скорость, качество. Без сильных процессов нельзя удержать рост.
4️⃣ Обучение и развитие – инновации, обучение сотрудников, корпоративная культура. Без развития бизнес теряет будущее.
BSC – это необходимость, а не модный инструмент
Компании, которые не управляют бизнесом как системой, рано или поздно сталкиваются с кризисом.
❌ Фокус только на финансах = разрушение долгосрочных перспектив
❌ Фокус только на клиентах = нестабильная бизнес-модель
❌ Фокус только на процессах = упущение новых возможностей
❌ Фокус только на инновациях = потери прибыли здесь и сейчас
BSC помогает видеть взаимосвязи, а не просто цифры. Именно это отличает компании, которые выживают в кризисы и растут десятилетиями, от тех, кто показывает отличные результаты сегодня, но исчезает завтра.
#Стратегия #Инструменты
👍2🔥1👏1
Время в стратегии: когда скорость важнее точности
⏱ В бизнесе время — это не просто измерение, а ключевой стратегический ресурс. Ошибка в выборе момента может перечеркнуть даже самую сильную бизнес-модель.
Действовать слишком рано — значит рисковать ресурсами в неопределенной среде. Ждать слишком долго — значит упустить возможности, которые используют конкуренты. Баланс между этими крайностями определяет, насколько устойчива и жизнеспособна стратегия.
Две модели управления временем в стратегии
1️⃣ Преимущество первопроходца
Компании, которые первыми заходят на рынок, могут закрепить за собой ключевые позиции — контролировать технологии, потребительские привычки и каналы продаж. Они задают правила игры и получают доступ к ресурсам раньше конкурентов.
Но если рынок не готов, а технология еще сырая, пионеры сталкиваются с огромными затратами на формирование спроса и высокими рисками провала.
📌 Примеры:
- Первые интернет-магазины инвестировали в развитие e-commerce, но только немногие смогли удержаться на плаву.
- Ранние производители электромобилей потратили миллиарды на исследования, но массовый рынок сформировался гораздо позже.
2️⃣ Преимущество догоняющего
Другие компании предпочитают дождаться первых результатов, а затем внедрять лучшие решения быстрее и дешевле. Этот подход снижает риски, позволяя использовать уже сформированный спрос и отточенные технологии.
📌 Например:
- Многие соцсети появились после первых неудачных платформ, адаптировав их концепции к меняющимся потребностям пользователей (кто помнит ClassMate?).
- Производители смартфонов не сразу вышли на рынок, но позже предложили альтернативы с доработанным функционалом.
Этот подход может быть эффективен, но если компания слишком долго откладывает запуск, она рискует потерять доступ к ключевым ресурсам и клиентам.
Как управлять стратегическим временем?
Выбор между первопроходческим и догоняющим подходом зависит от типа рынка и внутренних возможностей компании:
1️⃣ Если рынок меняется быстро, скорость важнее точности.
В динамичных отраслях с короткими жизненными циклами продуктов выигрывают те, кто быстро тестирует идеи и адаптируется к изменениям.
2️⃣ Если рынок требует доверия, точность важнее скорости.
В отраслях с высокими рисками — медицинских технологиях, строительстве, финансовых услугах — критично довести продукт до совершенства, прежде чем выводить его на рынок.
3️⃣ Если инновации важны, но операционная устойчивость тоже, нужно комбинировать скорость и точность.
Некоторые компании создают двойные стратегии: используют прибыльные направления для финансирования экспериментов с новыми технологиями. Это позволяет развиваться без критических финансовых рисков.
Итог: когда ждать, а когда бежать?
Когда рынок формируется — действовать быстро.
Когда важна надежность — тестировать и запускать осознанно.
Когда возможно — совмещать две стратегии.
Бизнес выигрывает не тот, кто просто идет вперед быстрее всех, а тот, кто контролирует момент входа и выхода на рынок (сегмент). Опережение конкурентов — это не только скорость, но и способность правильно оценивать время для каждого шага.
#Смыслология
Действовать слишком рано — значит рисковать ресурсами в неопределенной среде. Ждать слишком долго — значит упустить возможности, которые используют конкуренты. Баланс между этими крайностями определяет, насколько устойчива и жизнеспособна стратегия.
Две модели управления временем в стратегии
1️⃣ Преимущество первопроходца
Компании, которые первыми заходят на рынок, могут закрепить за собой ключевые позиции — контролировать технологии, потребительские привычки и каналы продаж. Они задают правила игры и получают доступ к ресурсам раньше конкурентов.
Но если рынок не готов, а технология еще сырая, пионеры сталкиваются с огромными затратами на формирование спроса и высокими рисками провала.
📌 Примеры:
- Первые интернет-магазины инвестировали в развитие e-commerce, но только немногие смогли удержаться на плаву.
- Ранние производители электромобилей потратили миллиарды на исследования, но массовый рынок сформировался гораздо позже.
2️⃣ Преимущество догоняющего
Другие компании предпочитают дождаться первых результатов, а затем внедрять лучшие решения быстрее и дешевле. Этот подход снижает риски, позволяя использовать уже сформированный спрос и отточенные технологии.
📌 Например:
- Многие соцсети появились после первых неудачных платформ, адаптировав их концепции к меняющимся потребностям пользователей (кто помнит ClassMate?).
- Производители смартфонов не сразу вышли на рынок, но позже предложили альтернативы с доработанным функционалом.
Этот подход может быть эффективен, но если компания слишком долго откладывает запуск, она рискует потерять доступ к ключевым ресурсам и клиентам.
Как управлять стратегическим временем?
Выбор между первопроходческим и догоняющим подходом зависит от типа рынка и внутренних возможностей компании:
1️⃣ Если рынок меняется быстро, скорость важнее точности.
В динамичных отраслях с короткими жизненными циклами продуктов выигрывают те, кто быстро тестирует идеи и адаптируется к изменениям.
2️⃣ Если рынок требует доверия, точность важнее скорости.
В отраслях с высокими рисками — медицинских технологиях, строительстве, финансовых услугах — критично довести продукт до совершенства, прежде чем выводить его на рынок.
3️⃣ Если инновации важны, но операционная устойчивость тоже, нужно комбинировать скорость и точность.
Некоторые компании создают двойные стратегии: используют прибыльные направления для финансирования экспериментов с новыми технологиями. Это позволяет развиваться без критических финансовых рисков.
Итог: когда ждать, а когда бежать?
Когда рынок формируется — действовать быстро.
Когда важна надежность — тестировать и запускать осознанно.
Когда возможно — совмещать две стратегии.
Бизнес выигрывает не тот, кто просто идет вперед быстрее всех, а тот, кто контролирует момент входа и выхода на рынок (сегмент). Опережение конкурентов — это не только скорость, но и способность правильно оценивать время для каждого шага.
#Смыслология
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2❤1
Dota 2 и бизнес 🎮 💼
Мой сын недавно увлекся игрой Dota 2, и я начал замечать, сколько общего между этой игрой и бизнесом: в обеих сферах важно правильно управлять ресурсами, строить стратегию и работать с командой.
Вот несколько ключевых моментов, которые можно применить из Dota 2 в реальной практике:
1. Ресурсы
В Dota 2, как и в бизнесе, важно правильно распределять ресурсы:
Золото = финансы: в Dota 2 золото — это инвестиции, как, например, в Яндексе, который вкладывает в разработки для лидерства на рынке.
Опыт = знания: это опыт/навыки сотрудников, как в Тинькофф, где развивают корпоративные академии для повышения квалификации.
Мана = энергия: важно беречь ресурсы сотрудников. Сбер активно заботится о ментальном здоровье работников.
Время = тайминг: в бизнесе, как и в игре, важно вовремя принимать решения. Ozon вовремя адаптировал стратегию онлайн-торговли в пандемию.
Видимость = информация: МТС развивает аналитику для прогнозирования потребностей клиентов.
Здоровье = устойчивость: например, Газпром имеет диверсифицированные активы, что помогает пережить экономические кризисы.
2. Базовые стратегии
Стратегии из Dota 2 могут быть полезны и в бизнесе:
Push — агрессивное расширение: как у Wildberries, которая активно расширяет ассортимент, несмотря на кризис.
Late-game — долгосрочное развитие: Аэрофлот, который продолжает инвестировать в парк самолетов и сервис, несмотря на кризисы.
Teamfight — командная работа: МТС, где маркетинг, разработка и продажи тесно взаимодействуют.
Split-push — диверсификация: например, Яндекс, развивает не только поисковую систему, но и экосистему сервисов.
Cheese — нестандартные стратегии: переход Билайн на мобильный интернет и цифровые сервисы.
Gank — точечные атаки: пример Рамблер, который сосредоточился на нишевых рынках контента.
3. Роли в команде
В Dota 2, как и в бизнесе, каждый выполняет свою роль:
Carry — ключевые игроки: это отделы продаж или маркетинга, которые приносят основной доход.
Midlaner — менеджеры: они адаптируют стратегию к реальности.
Offlaner — кризисные сотрудники: эти сотрудники решают нестандартные задачи на новых рынках.
Soft Support — HR: это HR, который формирует корпоративную культуру.
Hard Support — операционные отделы: IT, финансы и логистика, обеспечивающие стабильность.
Все эти стратегии работают, пока компания не привыкает к одной тактике. Стратегия «Push» может привести к краткосрочному успеху, но если компания не умеет работать на долгосрочную перспективу, она может столкнуться с проблемами.
Какие стратегии вам ближе — краткосрочные или долгосрочные? Поделитесь мнением в комментариях!
#Смыслология #Стратегия
Мой сын недавно увлекся игрой Dota 2, и я начал замечать, сколько общего между этой игрой и бизнесом: в обеих сферах важно правильно управлять ресурсами, строить стратегию и работать с командой.
Вот несколько ключевых моментов, которые можно применить из Dota 2 в реальной практике:
1. Ресурсы
В Dota 2, как и в бизнесе, важно правильно распределять ресурсы:
Золото = финансы: в Dota 2 золото — это инвестиции, как, например, в Яндексе, который вкладывает в разработки для лидерства на рынке.
Опыт = знания: это опыт/навыки сотрудников, как в Тинькофф, где развивают корпоративные академии для повышения квалификации.
Мана = энергия: важно беречь ресурсы сотрудников. Сбер активно заботится о ментальном здоровье работников.
Время = тайминг: в бизнесе, как и в игре, важно вовремя принимать решения. Ozon вовремя адаптировал стратегию онлайн-торговли в пандемию.
Видимость = информация: МТС развивает аналитику для прогнозирования потребностей клиентов.
Здоровье = устойчивость: например, Газпром имеет диверсифицированные активы, что помогает пережить экономические кризисы.
2. Базовые стратегии
Стратегии из Dota 2 могут быть полезны и в бизнесе:
Push — агрессивное расширение: как у Wildberries, которая активно расширяет ассортимент, несмотря на кризис.
Late-game — долгосрочное развитие: Аэрофлот, который продолжает инвестировать в парк самолетов и сервис, несмотря на кризисы.
Teamfight — командная работа: МТС, где маркетинг, разработка и продажи тесно взаимодействуют.
Split-push — диверсификация: например, Яндекс, развивает не только поисковую систему, но и экосистему сервисов.
Cheese — нестандартные стратегии: переход Билайн на мобильный интернет и цифровые сервисы.
Gank — точечные атаки: пример Рамблер, который сосредоточился на нишевых рынках контента.
3. Роли в команде
В Dota 2, как и в бизнесе, каждый выполняет свою роль:
Carry — ключевые игроки: это отделы продаж или маркетинга, которые приносят основной доход.
Midlaner — менеджеры: они адаптируют стратегию к реальности.
Offlaner — кризисные сотрудники: эти сотрудники решают нестандартные задачи на новых рынках.
Soft Support — HR: это HR, который формирует корпоративную культуру.
Hard Support — операционные отделы: IT, финансы и логистика, обеспечивающие стабильность.
Все эти стратегии работают, пока компания не привыкает к одной тактике. Стратегия «Push» может привести к краткосрочному успеху, но если компания не умеет работать на долгосрочную перспективу, она может столкнуться с проблемами.
Какие стратегии вам ближе — краткосрочные или долгосрочные? Поделитесь мнением в комментариях!
#Смыслология #Стратегия
👍3🔥3
Какой подход в работе консультантов эффективней? «Мы лучше знаем» vs. «Работаем вместе с клиентом»
За свою карьеру в консалтинге я столкнулся с разными стилями работы консультантов. Одни агентства приходят к клиенту с позицией «мы — самые умные люди в комнате», а другие наоборот, строят процесс как совместную работу, извлекая знания из клиента и структурируя их через стратегические сессии и воркшопы. Какой подход в работе эффективней? Как мы увидим ниже, не все очевидно - есть 4 ответа на этот вопрос.
Модели подхода к консалтингу
Я свел эти различные подходы в две основные модели (см.иллюстрацию), которые описывают уровень экспертизы как у консультанта, так и у клиента, а также степень вовлеченности консультанта в процесс:
Модель 1 - по степени дистанции и вовлеченности
- Директивный консалтинг полезен, когда консультант обладает уникальными знаниями и компетенциями и дает клиенту готовые решения. Это классический подход, когда заказчик не имеет достаточного времени или компетенций для глубокого погружения в задачу и полагается на опыт консультантов.
- Гибридный консалтинг характерен для ситуации, когда консультант и клиент работают совместно, но консультант сохраняет ведущую роль, предлагает разработку решения, опираясь на знания клиента конкретно его компании. Это типично для крупных компаний с высококвалифицированными внутренними специалистами, которые ищут внешнюю экспертизу для анализа новых технологий или методов.
- Коллаборативный консалтинг ставит на первое место партнерство между консультантом и клиентом. Консультанты не просто предлагают решение, а активно вовлекают клиента в процесс, через совместную работу, стратсессии и воркшопы. Это часто происходит в компаниях с высокой внутренней экспертизой, где консультант помогает организовать процессы и структуру для эффективного внедрения изменений.
Модель 2 - по уровню экспертизы консультанта и клиента
Эта модель описывает взаимодействие клиента и консультанта иначе - она показывает важность не только того, какие знания имеет консультант, но и насколько они соответствуют знаниям клиента, что сильно влияет на выбор стиля взаимодействия и подхода к решению проблемы.
Как работают гранды консалтинга?
McKinsey, BCG, Bain (MBB) традиционно использовали директивный подход, где консультанты разрабатывают стратегии с высокой экспертной позицией, но в последние годы все чаще вовлекают клиентов в процесс разработки решений, особенно в сфере цифровой трансформации.
PwC, EY, Deloitte, KPMG часто работают с использованием гибридного подхода, сочетая свою экспертность с вовлечением клиента в процесс. Это помогает создавать более персонализированные и адаптированные решения.
Accenture, Roland Berger, Oliver Wyman придерживаются подхода глубокого погружения в бизнес клиента, активно работая с командой клиента и совместно проектируя решения, что позволяет обеспечить более высокую вовлеченность и принятие изменений.
Какой подход лучше?
• Директивный консалтинг эффективен, когда у клиента нет времени разбираться или когда он сталкивается с новым, нестандартным для себя процессом (например, выход на новый рынок или внедрение новой технологии). Этот подход позволяет быстро получить готовое решение, но он может столкнуться с сопротивлением при внедрении.
• Коллаборативный консалтинг позволяет более глубоко вовлечь клиента в процесс и обычно более эффективен, когда компания готова к изменениям и хочет принимать активное участие в разработке решений. Однако он требует больше времени и усилий на взаимодействие.
В последнее время границы между этими подходами становятся все более размытыми. Даже McKinsey и BCG активно внедряют воркшопы и стратсессии, а Big4 создают экспертные центры для глубоких рекомендаций.
📌 Какой подход вам ближе? Делитесь в комментариях!
За свою карьеру в консалтинге я столкнулся с разными стилями работы консультантов. Одни агентства приходят к клиенту с позицией «мы — самые умные люди в комнате», а другие наоборот, строят процесс как совместную работу, извлекая знания из клиента и структурируя их через стратегические сессии и воркшопы. Какой подход в работе эффективней? Как мы увидим ниже, не все очевидно - есть 4 ответа на этот вопрос.
Модели подхода к консалтингу
Я свел эти различные подходы в две основные модели (см.иллюстрацию), которые описывают уровень экспертизы как у консультанта, так и у клиента, а также степень вовлеченности консультанта в процесс:
Модель 1 - по степени дистанции и вовлеченности
- Директивный консалтинг полезен, когда консультант обладает уникальными знаниями и компетенциями и дает клиенту готовые решения. Это классический подход, когда заказчик не имеет достаточного времени или компетенций для глубокого погружения в задачу и полагается на опыт консультантов.
- Гибридный консалтинг характерен для ситуации, когда консультант и клиент работают совместно, но консультант сохраняет ведущую роль, предлагает разработку решения, опираясь на знания клиента конкретно его компании. Это типично для крупных компаний с высококвалифицированными внутренними специалистами, которые ищут внешнюю экспертизу для анализа новых технологий или методов.
- Коллаборативный консалтинг ставит на первое место партнерство между консультантом и клиентом. Консультанты не просто предлагают решение, а активно вовлекают клиента в процесс, через совместную работу, стратсессии и воркшопы. Это часто происходит в компаниях с высокой внутренней экспертизой, где консультант помогает организовать процессы и структуру для эффективного внедрения изменений.
Модель 2 - по уровню экспертизы консультанта и клиента
Эта модель описывает взаимодействие клиента и консультанта иначе - она показывает важность не только того, какие знания имеет консультант, но и насколько они соответствуют знаниям клиента, что сильно влияет на выбор стиля взаимодействия и подхода к решению проблемы.
Как работают гранды консалтинга?
McKinsey, BCG, Bain (MBB) традиционно использовали директивный подход, где консультанты разрабатывают стратегии с высокой экспертной позицией, но в последние годы все чаще вовлекают клиентов в процесс разработки решений, особенно в сфере цифровой трансформации.
PwC, EY, Deloitte, KPMG часто работают с использованием гибридного подхода, сочетая свою экспертность с вовлечением клиента в процесс. Это помогает создавать более персонализированные и адаптированные решения.
Accenture, Roland Berger, Oliver Wyman придерживаются подхода глубокого погружения в бизнес клиента, активно работая с командой клиента и совместно проектируя решения, что позволяет обеспечить более высокую вовлеченность и принятие изменений.
Какой подход лучше?
• Директивный консалтинг эффективен, когда у клиента нет времени разбираться или когда он сталкивается с новым, нестандартным для себя процессом (например, выход на новый рынок или внедрение новой технологии). Этот подход позволяет быстро получить готовое решение, но он может столкнуться с сопротивлением при внедрении.
• Коллаборативный консалтинг позволяет более глубоко вовлечь клиента в процесс и обычно более эффективен, когда компания готова к изменениям и хочет принимать активное участие в разработке решений. Однако он требует больше времени и усилий на взаимодействие.
В последнее время границы между этими подходами становятся все более размытыми. Даже McKinsey и BCG активно внедряют воркшопы и стратсессии, а Big4 создают экспертные центры для глубоких рекомендаций.
📌 Какой подход вам ближе? Делитесь в комментариях!
👍5❤1🔥1
Как сделать выбор и не пожалеть
Каждый предприниматель рано или поздно сталкивается с развилкой: куда двигаться дальше? Развивать текущий продукт или искать новый рынок? Фокусироваться на одной нише или расширять портфель?
Эти вопросы – не просто «что делать дальше?», а примеры стратегического выбора.
📌 Что такое стратегический выбор и когда он возникает?
Стратегический выбор – это осознанное решение между несколькими возможными путями развития компании. Он требует взвешенного подхода, поскольку в отличие от тактических решений (которые можно быстро поменять), стратегические определяют вектор движения на годы вперед.
Важно понимать: не выбрать – тоже выбор. Откладывание стратегических решений часто приводит к тому, что их делают за вас – конкуренты, рынок или внешние обстоятельства.
📌 Как сделать стратегический выбор?
Предположим, у вас IT-компания, разрабатывающая решения для управления крупными федеральными медицинскими учреждениями. Вы замечаете, что конкуренция в этом сегменте растет, а параллельно появляется спрос на аналогичные решения в сфере небольших коммерческих клиник и частных диагностических центров.
Вопрос: стоит ли выходить в новый сегмент или углублять работу с госмедициной?
❓Как принять решение?
Чтобы объективно оценить возможные пути, можно использовать матрицу McKinsey - GE. Она помогает понять, какие направления стоит развивать, а какие – свернуть.
Матрица анализирует два ключевых фактора:
✅ Привлекательность рынка (рост, рентабельность, конкуренция, барьеры входа).
✅ Конкурентные позиции компании (доля рынка, экспертиза, бренд, доступ к технологиям).
На их пересечении строится 3×3 матрица (см.иллюстрацию)
📌 Как использовать матрицу McKinsey - GE?
1️⃣ Оцените привлекательность рынка
Это может включать темпы роста, регуляторные факторы, маржинальность бизнеса, потенциальный объем продаж.
2️⃣ Оцените свои позиции
Если у вас есть успешные проекты и репутация в госмедицине, позиции в этом сегменте сильные. Если вы только выходите в B2B, там они слабые или средние.
3️⃣ Разложите альтернативы по матрице
Если B2B-медицина быстро растет, но ваши позиции слабые – стратегия «выборочного роста» (пилотные проекты, постепенное масштабирование). Если госсектор остается надежным, но насыщенным – держим позиции, но не вкладываемся в агрессивное расширение.
📌 Это реально работает?
Матрица McKinsey - GE – не магический шар, а инструмент для структурированного анализа. Он помогает:
✅ Учитывать факты, а не эмоции.
✅ Снижать субъективность выбора.
✅ Работать с данными, а не только с интуицией.
Но у метода есть ограничения:
1️⃣ Shit in - Shit out. Матрица не думает за вас, что на входе - то и на выходе. Возможно, вы недооценили привлекательность рынка или переоценили свою конкурентную позицию. Перепроверьте результаты аналитики.
2️⃣ В базовой версии учитываются не все параметры рынка. Матрица – упрощенная модель. Дополнительно можно учесть скорость внедрения новинок, размер инвестиций, наличие уникальных преимуществ.
3️⃣ Используйте несколько инструментов для принятия решений Матрицу хорошо дополняет SWOT-анализ, анализ конкурентного ландшафта и финансовые расчеты.
4️⃣ Интуиция важна, но не единственный фактор. Опытные предприниматели часто говорят: «Я чувствую, что надо идти в этот рынок». Это ценно, но важно понимать, на чем основано это чувство. Если матрица и интуиция расходятся – копайте глубже.
Используйте аналитические инструменты, проверяйте гипотезы, но главное – решайтесь. Бизнес – это всегда движение. 🚀
#Стратегия
Каждый предприниматель рано или поздно сталкивается с развилкой: куда двигаться дальше? Развивать текущий продукт или искать новый рынок? Фокусироваться на одной нише или расширять портфель?
Эти вопросы – не просто «что делать дальше?», а примеры стратегического выбора.
📌 Что такое стратегический выбор и когда он возникает?
Стратегический выбор – это осознанное решение между несколькими возможными путями развития компании. Он требует взвешенного подхода, поскольку в отличие от тактических решений (которые можно быстро поменять), стратегические определяют вектор движения на годы вперед.
Важно понимать: не выбрать – тоже выбор. Откладывание стратегических решений часто приводит к тому, что их делают за вас – конкуренты, рынок или внешние обстоятельства.
📌 Как сделать стратегический выбор?
Предположим, у вас IT-компания, разрабатывающая решения для управления крупными федеральными медицинскими учреждениями. Вы замечаете, что конкуренция в этом сегменте растет, а параллельно появляется спрос на аналогичные решения в сфере небольших коммерческих клиник и частных диагностических центров.
Вопрос: стоит ли выходить в новый сегмент или углублять работу с госмедициной?
❓Как принять решение?
Чтобы объективно оценить возможные пути, можно использовать матрицу McKinsey - GE. Она помогает понять, какие направления стоит развивать, а какие – свернуть.
Матрица анализирует два ключевых фактора:
✅ Привлекательность рынка (рост, рентабельность, конкуренция, барьеры входа).
✅ Конкурентные позиции компании (доля рынка, экспертиза, бренд, доступ к технологиям).
На их пересечении строится 3×3 матрица (см.иллюстрацию)
📌 Как использовать матрицу McKinsey - GE?
1️⃣ Оцените привлекательность рынка
Это может включать темпы роста, регуляторные факторы, маржинальность бизнеса, потенциальный объем продаж.
2️⃣ Оцените свои позиции
Если у вас есть успешные проекты и репутация в госмедицине, позиции в этом сегменте сильные. Если вы только выходите в B2B, там они слабые или средние.
3️⃣ Разложите альтернативы по матрице
Если B2B-медицина быстро растет, но ваши позиции слабые – стратегия «выборочного роста» (пилотные проекты, постепенное масштабирование). Если госсектор остается надежным, но насыщенным – держим позиции, но не вкладываемся в агрессивное расширение.
📌 Это реально работает?
Матрица McKinsey - GE – не магический шар, а инструмент для структурированного анализа. Он помогает:
✅ Учитывать факты, а не эмоции.
✅ Снижать субъективность выбора.
✅ Работать с данными, а не только с интуицией.
Но у метода есть ограничения:
1️⃣ Shit in - Shit out. Матрица не думает за вас, что на входе - то и на выходе. Возможно, вы недооценили привлекательность рынка или переоценили свою конкурентную позицию. Перепроверьте результаты аналитики.
2️⃣ В базовой версии учитываются не все параметры рынка. Матрица – упрощенная модель. Дополнительно можно учесть скорость внедрения новинок, размер инвестиций, наличие уникальных преимуществ.
3️⃣ Используйте несколько инструментов для принятия решений Матрицу хорошо дополняет SWOT-анализ, анализ конкурентного ландшафта и финансовые расчеты.
4️⃣ Интуиция важна, но не единственный фактор. Опытные предприниматели часто говорят: «Я чувствую, что надо идти в этот рынок». Это ценно, но важно понимать, на чем основано это чувство. Если матрица и интуиция расходятся – копайте глубже.
Используйте аналитические инструменты, проверяйте гипотезы, но главное – решайтесь. Бизнес – это всегда движение. 🚀
#Стратегия
🔥3👍2👏1
Стратегия как игра - почему нельзя оставаться в зоне комфорта
Внедрение новой стратегии часто превращается в игру, в которой руководители и владельцы бизнеса становятся главными игроками. На первый взгляд, все кажется простым: цель поставлена, план составлен, а стратегия, как магия, сама собой начинает воплощаться в реальность. Реальность гораздо сложнее, и здесь не будет места для простых решений и комфортной рутины.
Стратегия — это не игра, где можно остаться в своей зоне комфорта, это вызов, который потребует решительных действий, катастрофических изменений и пересмотра абсолютно всего, что казалось стабильным. И вот вопрос, который должен задать себе каждый руководитель: что для вас важнее — достижение новых амбициозных целей или сохранение сегодняшнего положения вещей, которое, возможно, уже давно устарело?
Любая стратегия — это мост между настоящим и будущим. Этапы этого перехода:
1. Анализ текущей ситуации — первый шаг на пути к переменам. Можно знать все слабые и сильные стороны компании, но если не будет следовать следующий шаг, все знания останутся бесполезными.
2. Определение целей — это не просто формулировка амбициозных заявлений. Важно осознать, что достижение этих целей потребует изменений, которые часто идут вразрез с привычной моделью бизнеса.
3. План действий — стратегическая дорожная карта, которая должна учитывать не только ресурсы, но и возможное сопротивление, внутренние барьеры и риски. Иначе ваш план так и останется идеей, с которой никто не захочет работать.
4. Реализация изменений — кульминация, как показывает практика, этот процесс редко бывает линейным и требует готовности к непредсказуемым поворотам.
Типы стратегий (от косметических изменений до революции)
1. Поддержание статус-кво — позволяют избежать рисков, но в условиях турбулентного рынка эта стратегия становится всё более рискованной. Сегодня никто не может остаться в своей зоне комфорта на долгое время.
2. Адаптивные стратегии — изменения, направленные на гибкость и способность реагировать на внешние вызовы. Эти стратегии требуют определенной перестройки, но не ставят под угрозу основы бизнеса.
3. Инновационные стратегии — революционные преобразования, которые требуют пересмотра бизнес-модели, структуры компании и корпоративной культуры. Реализация таких стратегий ставит под угрозу всё, что казалось стабильным.
Многие руководители на словах заявляют о своей готовности к изменениям. Однако на деле их внутренний барьер оказывается гораздо сильнее. Некоторые недооценивают масштаб преобразований, другие боятся рисков, а третьи сталкиваются с сопротивлением внутри команды. Реальность такова, что часто никто не готов к тем изменениям, которые действительно понадобятся для внедрения стратегии.
Почему изменения неизбежны?
Стратегия — это не просто набор целей или планы на будущее. Это новый подход к ведению бизнеса, который требует новых мыслительных моделей и изменений в самых основах компании. Без изменения организационной структуры, бизнес-процессов, корпоративной культуры и внедрения новых технологий стратегия просто не будет работать.
От косметического ремонта до полной перестройки:
1. Организационная структура. Пересмотр иерархии, создание новых подразделений или вообще радикальная перестройка — это может стать частью пути к новому состоянию компании.
2. Бизнес-процессы. Их оптимизация или даже полная переработка — ключевая составляющая успеха новой стратегии.
3. Корпоративная культура. Изменения в культуре компании — необходимость, чтобы поддержать цели стратегии, сформировать новые ценности и нормы.
4. Технологии. Без внедрения современных технологий компания рискует остаться в прошлом, не способной конкурировать в будущем.
А можно ли обойтись без изменений?
Кратко - нет. Без изменений в структуре, процессах и культуре цели компании окажутся недостижимыми. Шах и мат от стратегии.
#Стратегия #Смыслология
Внедрение новой стратегии часто превращается в игру, в которой руководители и владельцы бизнеса становятся главными игроками. На первый взгляд, все кажется простым: цель поставлена, план составлен, а стратегия, как магия, сама собой начинает воплощаться в реальность. Реальность гораздо сложнее, и здесь не будет места для простых решений и комфортной рутины.
Стратегия — это не игра, где можно остаться в своей зоне комфорта, это вызов, который потребует решительных действий, катастрофических изменений и пересмотра абсолютно всего, что казалось стабильным. И вот вопрос, который должен задать себе каждый руководитель: что для вас важнее — достижение новых амбициозных целей или сохранение сегодняшнего положения вещей, которое, возможно, уже давно устарело?
Любая стратегия — это мост между настоящим и будущим. Этапы этого перехода:
1. Анализ текущей ситуации — первый шаг на пути к переменам. Можно знать все слабые и сильные стороны компании, но если не будет следовать следующий шаг, все знания останутся бесполезными.
2. Определение целей — это не просто формулировка амбициозных заявлений. Важно осознать, что достижение этих целей потребует изменений, которые часто идут вразрез с привычной моделью бизнеса.
3. План действий — стратегическая дорожная карта, которая должна учитывать не только ресурсы, но и возможное сопротивление, внутренние барьеры и риски. Иначе ваш план так и останется идеей, с которой никто не захочет работать.
4. Реализация изменений — кульминация, как показывает практика, этот процесс редко бывает линейным и требует готовности к непредсказуемым поворотам.
Типы стратегий (от косметических изменений до революции)
1. Поддержание статус-кво — позволяют избежать рисков, но в условиях турбулентного рынка эта стратегия становится всё более рискованной. Сегодня никто не может остаться в своей зоне комфорта на долгое время.
2. Адаптивные стратегии — изменения, направленные на гибкость и способность реагировать на внешние вызовы. Эти стратегии требуют определенной перестройки, но не ставят под угрозу основы бизнеса.
3. Инновационные стратегии — революционные преобразования, которые требуют пересмотра бизнес-модели, структуры компании и корпоративной культуры. Реализация таких стратегий ставит под угрозу всё, что казалось стабильным.
Многие руководители на словах заявляют о своей готовности к изменениям. Однако на деле их внутренний барьер оказывается гораздо сильнее. Некоторые недооценивают масштаб преобразований, другие боятся рисков, а третьи сталкиваются с сопротивлением внутри команды. Реальность такова, что часто никто не готов к тем изменениям, которые действительно понадобятся для внедрения стратегии.
Почему изменения неизбежны?
Стратегия — это не просто набор целей или планы на будущее. Это новый подход к ведению бизнеса, который требует новых мыслительных моделей и изменений в самых основах компании. Без изменения организационной структуры, бизнес-процессов, корпоративной культуры и внедрения новых технологий стратегия просто не будет работать.
От косметического ремонта до полной перестройки:
1. Организационная структура. Пересмотр иерархии, создание новых подразделений или вообще радикальная перестройка — это может стать частью пути к новому состоянию компании.
2. Бизнес-процессы. Их оптимизация или даже полная переработка — ключевая составляющая успеха новой стратегии.
3. Корпоративная культура. Изменения в культуре компании — необходимость, чтобы поддержать цели стратегии, сформировать новые ценности и нормы.
4. Технологии. Без внедрения современных технологий компания рискует остаться в прошлом, не способной конкурировать в будущем.
А можно ли обойтись без изменений?
Кратко - нет. Без изменений в структуре, процессах и культуре цели компании окажутся недостижимыми. Шах и мат от стратегии.
#Стратегия #Смыслология
👍2❤1
минутка истории на нашем канале :)
Стратегия сквозь века – битва при Фермопилах
Битва при Фермопилах в 480 году до н. э. — яркий пример того, как небольшая, но решительная группа может противостоять гораздо более мощному противнику. Персидский царь Ксеркс I, стремясь расширить свое влияние, собрал огромную армию и вторгся в Грецию. Греческие полисы, осознавая угрозу, объединились для сопротивления. Спартанский царь Леонид возглавил объединенные силы, состоявшие из примерно 7 тысяч воинов, включая 300 спартанцев.
Стратегии и вооружение сторон
Персы - стратегия численного превосходства
Персидская армия полагалась на численное превосходство, стремясь подавить сопротивление массой войск. Их целью было быстрое и мощное наступление, используя огромное количество солдат для давления на противника.
Персы были оснащены легким вооружением: короткими копьями, луками и мечами. Легкие доспехи обеспечивали высокую подвижность и скорость передвижения.
👍 Численное превосходство позволяло персам оказывать постоянное давление на противника. Высокая мобильность способствовала быстрому маневрированию и охвату больших территорий.
👎 В узких проходах Фермопил численное преимущество теряло свою эффективность. Легкое вооружение и доспехи обеспечивали меньшую защиту в ближнем бою против тяжеловооруженных противников.
Греки - стратегия адаптации (использование местности)
Греки выбрали узкий Фермопильский проход, где численное превосходство персов было нивелировано. Они стремились задержать продвижение врага, используя преимущества местности и свою дисциплину.
Греческие гоплиты были оснащены тяжелыми доспехами, длинными копьями и большими щитами, что делало их эффективными в оборонительном строю.
👍 Тяжёлое вооружение и плотный строй позволяли эффективно сдерживать атаки в узких пространствах. Высокая дисциплина и подготовка делали греческих воинов грозными соперниками.
👎 Меньшая численность ограничивала их способность к длительному сопротивлению. Зависимость от конкретной местности означала уязвимость в случае изменения условий боя.
Причина поражения греков
Несмотря на успешное сдерживание персов в первые два дня сражения, на третий день местный житель по имени Эфиальт предал греков, указав персам обходной путь через горы. Это позволило персидским войскам обойти греческие позиции и атаковать их с тыла. Понимая неизбежность окружения, Леонид отпустил большинство греческих войск, оставив при себе 300 спартанцев и небольшие отряды феспийцев и фиванцев для последнего сопротивления. В итоге все они пали в бою, а персы смогли продолжить свое наступление на Грецию.
Параллели с современным бизнесом
Крупные корпораты (Персы)
👍 Стратегия, ориентированная на масштабирование и стандартизацию, использование ресурсов для доминирования на рынке, дает возможность быстро захватывать большие доли рынка и эффективна в массовом производстве и распределении.
👎 К недостаткам можно отнести медленную адаптацию к изменениям и инновациям, а также уязвимость в нишевых или специализированных сегментах рынка.
Малые и средние предприятия (Греки)
👍 Фокус на нишевые рынки, использование гибкости и инноваций для конкуренции с более крупными игроками позволяет быстро адаптироваться к изменениям и потребностям клиентов + дает способность предлагать уникальные продукты или услуги.
👎 Но есть ограничения ресурсов для масштабирования и уязвимость перед агрессивными действиями крупных конкурентов.
Битва при Фермопилах учит нас, что успех зависит не только от размеров и ресурсов, но и от умения использовать свои сильные стороны, адаптироваться к условиям и выбирать правильную стратегию. Малые компании (регионалы) могут преуспеть, фокусируясь на своих нишах и оставаясь гибкими, в то время как крупные корпорации (федералы) должны быть внимательны к изменениям и не полагаться исключительно на свое превосходство.
#ВеликиеСтратеги #Стратегия #Смыслология
Стратегия сквозь века – битва при Фермопилах
Битва при Фермопилах в 480 году до н. э. — яркий пример того, как небольшая, но решительная группа может противостоять гораздо более мощному противнику. Персидский царь Ксеркс I, стремясь расширить свое влияние, собрал огромную армию и вторгся в Грецию. Греческие полисы, осознавая угрозу, объединились для сопротивления. Спартанский царь Леонид возглавил объединенные силы, состоявшие из примерно 7 тысяч воинов, включая 300 спартанцев.
Стратегии и вооружение сторон
Персы - стратегия численного превосходства
Персидская армия полагалась на численное превосходство, стремясь подавить сопротивление массой войск. Их целью было быстрое и мощное наступление, используя огромное количество солдат для давления на противника.
Персы были оснащены легким вооружением: короткими копьями, луками и мечами. Легкие доспехи обеспечивали высокую подвижность и скорость передвижения.
👍 Численное превосходство позволяло персам оказывать постоянное давление на противника. Высокая мобильность способствовала быстрому маневрированию и охвату больших территорий.
👎 В узких проходах Фермопил численное преимущество теряло свою эффективность. Легкое вооружение и доспехи обеспечивали меньшую защиту в ближнем бою против тяжеловооруженных противников.
Греки - стратегия адаптации (использование местности)
Греки выбрали узкий Фермопильский проход, где численное превосходство персов было нивелировано. Они стремились задержать продвижение врага, используя преимущества местности и свою дисциплину.
Греческие гоплиты были оснащены тяжелыми доспехами, длинными копьями и большими щитами, что делало их эффективными в оборонительном строю.
👍 Тяжёлое вооружение и плотный строй позволяли эффективно сдерживать атаки в узких пространствах. Высокая дисциплина и подготовка делали греческих воинов грозными соперниками.
👎 Меньшая численность ограничивала их способность к длительному сопротивлению. Зависимость от конкретной местности означала уязвимость в случае изменения условий боя.
Причина поражения греков
Несмотря на успешное сдерживание персов в первые два дня сражения, на третий день местный житель по имени Эфиальт предал греков, указав персам обходной путь через горы. Это позволило персидским войскам обойти греческие позиции и атаковать их с тыла. Понимая неизбежность окружения, Леонид отпустил большинство греческих войск, оставив при себе 300 спартанцев и небольшие отряды феспийцев и фиванцев для последнего сопротивления. В итоге все они пали в бою, а персы смогли продолжить свое наступление на Грецию.
Параллели с современным бизнесом
Крупные корпораты (Персы)
👍 Стратегия, ориентированная на масштабирование и стандартизацию, использование ресурсов для доминирования на рынке, дает возможность быстро захватывать большие доли рынка и эффективна в массовом производстве и распределении.
👎 К недостаткам можно отнести медленную адаптацию к изменениям и инновациям, а также уязвимость в нишевых или специализированных сегментах рынка.
Малые и средние предприятия (Греки)
👍 Фокус на нишевые рынки, использование гибкости и инноваций для конкуренции с более крупными игроками позволяет быстро адаптироваться к изменениям и потребностям клиентов + дает способность предлагать уникальные продукты или услуги.
👎 Но есть ограничения ресурсов для масштабирования и уязвимость перед агрессивными действиями крупных конкурентов.
Битва при Фермопилах учит нас, что успех зависит не только от размеров и ресурсов, но и от умения использовать свои сильные стороны, адаптироваться к условиям и выбирать правильную стратегию. Малые компании (регионалы) могут преуспеть, фокусируясь на своих нишах и оставаясь гибкими, в то время как крупные корпорации (федералы) должны быть внимательны к изменениям и не полагаться исключительно на свое превосходство.
#ВеликиеСтратеги #Стратегия #Смыслология
👍2🔥2❤1
Как использовать возможности ChatGPT и DeepSeek для улучшения результатов маркетинга? 🤖
В нашем новом материале мы показываем, как искусственный интеллект может стать мощным инструментом для решения реальных задач B2B-маркетинга: от анализа рынка до обработки данных и выявления инсайтов. 🌐
Статья имеет практическую направленность и основана на примерах, демонстрируя, как маркетологи могут использовать ИИ-модели для повышения эффективности и точности своих стратегий. 📊
👇
Статья доступна по ссылке: https://teletype.in/@arrowonmap/5DP8W1zgzXQ
#Инструменты #Маркетинг #ИИновации
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Teletype
Как использовать возможности ChatGPT и DeepSeek для B2B-маркетинга
На основании собственных наработок и опыта коллег, телеграм-канал "Стрелка на карте" подготовил практическое руководство...
❤3👍3👏1
Стрелка на карте pinned «🤖 Как использовать возможности ChatGPT и DeepSeek для B2B-маркетинга Как использовать возможности ChatGPT и DeepSeek для улучшения результатов маркетинга? 🤖 В нашем новом материале мы показываем, как искусственный интеллект может стать мощным инструментом…»
Teletype
Новый взгляд на PEST-анализ: как скрытые взаимосвязи внешних факторов могут изменить вашу стратегию
Телеграм-канал о бизнес-стратегии "Стрелка на карте" предлагает вашему вниманию обновленный алгоритм проведения PEST-анализа, который...
Как часто традиционные инструменты не могут полноценно отразить сложность и взаимосвязь факторов, влияющих на бизнес? Полагаю, достаточно часто :)
Это касается и PEST-анализа, который в своей классической форме не всегда учитывает влияние одного макро-фактора сразу на несколько аспектов — политику, экономику, социум и технологии. 🔍
В своей новой статье делюсь обновленным подходом, который позволяет:
🔸 Учитывать взаимосвязи между внешними факторами 🔸 Более точно оценивать их влияние на стратегию компании 🔸 Применять численную оценку для повышения объективности анализа
Если вы причастны к разработке стратегий, то этот метод наверняка окажется полезным для вашего бизнеса. 📊👇
Статья доступна по ссылке: https://teletype.in/@arrowonmap/v4rGh7anvDU
#Стратегия #Аналитика
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2
Всем привет!
В Москве 11 Апреля пройдет кейс-форум - "МАРКЕТИНГ ДЛЯ ИТ-БИЗНЕСА: ТАКТИКА НА РЫНКЕ B2B"
Я буду спикером на этом кейс-форуме. В моем выступлении мы обсудим, какие маркетинговые KPI выбрать для эффективного управления проектами маркетинга и как интегрировать их в бизнес-стратегию. Это важная тема для каждого, кто развивает свой маркетинг и стремится повысить его эффективность.
Приглашаю вас посетить это мероприятие! Для подписчиков у меня есть скидка 15% при регистрации по промокоду market25
Подробнее о мероприятии можно почитать тут: https://bsf-summit.ru/measure/market2025/
PS Отдельно хочу поблагодарить канал "Спикерский вайб", который активно содействовал моему партнерству с организаторами конференции
В Москве 11 Апреля пройдет кейс-форум - "МАРКЕТИНГ ДЛЯ ИТ-БИЗНЕСА: ТАКТИКА НА РЫНКЕ B2B"
Я буду спикером на этом кейс-форуме. В моем выступлении мы обсудим, какие маркетинговые KPI выбрать для эффективного управления проектами маркетинга и как интегрировать их в бизнес-стратегию. Это важная тема для каждого, кто развивает свой маркетинг и стремится повысить его эффективность.
Приглашаю вас посетить это мероприятие! Для подписчиков у меня есть скидка 15% при регистрации по промокоду market25
Подробнее о мероприятии можно почитать тут: https://bsf-summit.ru/measure/market2025/
PS Отдельно хочу поблагодарить канал "Спикерский вайб", который активно содействовал моему партнерству с организаторами конференции
👍3🔥2🤝2❤1
Скрытый слой - команды ChatGPT 🤖
Продолжаем тему использования ИИ в работе. Вообще, мое мнение, что ИИ становится "инструментом всего", эдакий интеллектуальный мультитул. И им надо уметь пользоваться, если хотим быть эффективными и актуальными профессионалами.
Не все знают, но у ChatGPT есть специальные команды, которые позволяют более тонко и точно решать задачи. Вот перечень основных:
🎯 Команды для стилистики и формата ответа
🔹 Длина ответа
/short – краткий ответ
/medium – сбалансированный ответ (по умолчанию)
/long – развернутый, детализированный ответ
🔹 Стиль и тональность ответа
/formal – официальный, деловой стиль
/casual – разговорный, неформальный стиль
/persuasive – убедительный тон
/neutral – нейтральный, объективный стиль
/technical – технический язык, без упрощений
🔹 Форматирование текста
/list – ответ в виде списка
/table – представление данных в таблице
/bullet – маркированный список
/numbered – нумерованный список
/summary – краткое резюме
/detailed – детальное объяснение
/examples – добавить больше примеров
/stepbystep – пошаговое объяснение
/story – ответ в формате истории
📊 Команды для работы с данными
/analyze – анализ данных
/visualize – построение диаграмм и графиков
/compare – сравнение нескольких объектов
/trend – выявление трендов
🚀 Управление генерацией ответа
🔹 Температура генерации (вариативность ответа, я б даже назвал это неким аналогом "креативности")
/temperature 0.1 – максимально детерминированный ответ (минимум вариативности, строго по фактам)
/temperature 0.7 – сбалансированный ответ (по умолчанию)
/temperature 2 – креативный (есть риск получить несвязанный текст)
🔹 Степень случайности
/random low – минимальная случайность, предсказуемый ответ
/random high – повышенная вариативность
🔹 Глубина поиска информации
/depth shallow – поверхностный ответ, ключевые факты
/depth deep – углубленный анализ
🔹 Ограничение числа возможных слов
/top-k 1 – для формальных, точных ответов (генерация кода, справочной информации)
/top-k 50 – расширенный выбор, больше вариативности
🔹 Порог вероятности (адаптивный выбор слов)
/top-p 0.1 – используется только самое вероятное слово или небольшая группа слов (~10% вероятности), генерация очень консервативная
/top-p 0.95 – более широкий диапазон слов, больше неожиданности🤖
📌 Команды очистки памяти:
/reset или /clear – модель начинает генерацию заново, забыв предыдущие сообщения
/forget – в некоторых версиях может очищать только последнюю часть контекста, не обнуляя весь разговор
🔧 Примеры использования команд
Развернутый анализ с таблицей и сравнением.
Краткий список с точными фактами.
Глубокий анализ с примерами и креативными идеями.
Детализированный анализ с нестандартными инсайтами.
Можете использовать их, чтобы настраивать ответы под свои задачи. 🚀
PS постов про ИИ становится больше и они вызывают отклик, поэтому ввел даже новый хэштег :)
#Инструменты #ИИновации
Продолжаем тему использования ИИ в работе. Вообще, мое мнение, что ИИ становится "инструментом всего", эдакий интеллектуальный мультитул. И им надо уметь пользоваться, если хотим быть эффективными и актуальными профессионалами.
Не все знают, но у ChatGPT есть специальные команды, которые позволяют более тонко и точно решать задачи. Вот перечень основных:
🎯 Команды для стилистики и формата ответа
🔹 Длина ответа
/short – краткий ответ
/medium – сбалансированный ответ (по умолчанию)
/long – развернутый, детализированный ответ
🔹 Стиль и тональность ответа
/formal – официальный, деловой стиль
/casual – разговорный, неформальный стиль
/persuasive – убедительный тон
/neutral – нейтральный, объективный стиль
/technical – технический язык, без упрощений
🔹 Форматирование текста
/list – ответ в виде списка
/table – представление данных в таблице
/bullet – маркированный список
/numbered – нумерованный список
/summary – краткое резюме
/detailed – детальное объяснение
/examples – добавить больше примеров
/stepbystep – пошаговое объяснение
/story – ответ в формате истории
📊 Команды для работы с данными
/analyze – анализ данных
/visualize – построение диаграмм и графиков
/compare – сравнение нескольких объектов
/trend – выявление трендов
🚀 Управление генерацией ответа
🔹 Температура генерации (вариативность ответа, я б даже назвал это неким аналогом "креативности")
/temperature 0.1 – максимально детерминированный ответ (минимум вариативности, строго по фактам)
/temperature 0.7 – сбалансированный ответ (по умолчанию)
/temperature 2 – креативный (есть риск получить несвязанный текст)
🔹 Степень случайности
/random low – минимальная случайность, предсказуемый ответ
/random high – повышенная вариативность
🔹 Глубина поиска информации
/depth shallow – поверхностный ответ, ключевые факты
/depth deep – углубленный анализ
🔹 Ограничение числа возможных слов
/top-k 1 – для формальных, точных ответов (генерация кода, справочной информации)
/top-k 50 – расширенный выбор, больше вариативности
🔹 Порог вероятности (адаптивный выбор слов)
/top-p 0.1 – используется только самое вероятное слово или небольшая группа слов (~10% вероятности), генерация очень консервативная
/top-p 0.95 – более широкий диапазон слов, больше неожиданности
📌 Команды очистки памяти:
/reset или /clear – модель начинает генерацию заново, забыв предыдущие сообщения
/forget – в некоторых версиях может очищать только последнюю часть контекста, не обнуляя весь разговор
🔧 Примеры использования команд
"Расскажи про ИТ-рынок России. /long /table /compare"
Развернутый анализ с таблицей и сравнением.
"Объясни цифровую трансформацию в машиностроении. /short /list /temperature 0.1"
Краткий список с точными фактами.
"Сделай стратегический прогноз для B2B-рынка ПО. /detailed /examples /temperature 1.2"
Глубокий анализ с примерами и креативными идеями.
"Опиши тренды в логистике в 2025 году. /trend /depth deep /random high"
Детализированный анализ с нестандартными инсайтами.
Можете использовать их, чтобы настраивать ответы под свои задачи. 🚀
PS постов про ИИ становится больше и они вызывают отклик, поэтому ввел даже новый хэштег :)
#Инструменты #ИИновации
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5
Стратегическое соответствие: сила или просто набор слов 💪
На основе международного опыта и российской специфики, позволю себе выделить несколько ключевых факторов для создания эффективной стратегии бизнеса:
1. Стратегическое видение и цели
Для компаний важно не только иметь ясную стратегическую цель, но и чётко понимать, как она будет достигаться. В отличие от западных компаний, которые часто в нашем понимании ориентируются на "абстрактные цели", российские компании очень конкретны: прибыль, увеличение рыночной доли или улучшение операционной эффективности (в деньгах).
Так, в стратегии компании на рынке металлообработки целью указали: увеличить объем продаж через «экспертные продажи» на 4% от текущего объема продаж ГК за два года: четко, понятно, без "рюшек".
2. Понимание, как создается ценность для заинтересованных сторон
Бизнес всё чаще осознаёт, что ценность нужно создавать не только для владельцев, но и для всех заинтересованных сторон: клиентов, сотрудников, партнеров и регулятора. Если стратегия не описывает, как компания будет полезна этим группам, она может столкнуться с рисками при реализации.
Например, в стратегии компании по разработке ПО для корпоративного сектора нами были предложены услуги (не дающие существенной прибыли непосредственно) по внедрению и обучению, что создало ценность для всех сторон, включая регулятора (профильное ведомство).
3. Адаптация к макроэкономическим силам
Бизнес подвергается влиянию санкций, экономической нестабильности и политических изменений. Компаниям важно адаптировать стратегию и искать возможности в условиях ограничений. Применение стратегии импортозамещения и расширение партнерств с вендорами из дружественных стран может быть важной частью стратегии и учитывать риски, связанные с возвращением западных вендоров.
4. Конкурентная стратегия и дифференциация
Компании при разработке стратегии решают ключевой вопрос:
Ценность и доступность часто играют бОльшую роль (ключевые факторы выбора). Однако с увеличением конкуренции компании должны быть более креативными в подходах. Например, из практики, компания, продающая компоненты для сетей передачи данных (СКС), завоевала рынок за счет позиционирования своего бренда «разумная цена, отличное качество в наличии», но столкнулась с кризисом - многие компании научились запускать аналогичные предложения и УТП пропало (компания в кризисе, т.к. ее основное конкурентное преимущество утеряно).
5. Операционная модель и эффективность
Операционная модель компании должна быть гибкой и адаптироваться к внешним изменениям. Компании часто сталкиваются с нестабильностью, и эффективные внутренние процессы становятся ключом к успешной реализации стратегии. Примером может быть операционная модель на базе ЦФО (центр финансовой ответственности), где каждое бизнес-направление становится мини-бизнесом, что даёт акционерам гибкость в распределении инвестиций и управлении портфелем.
6. Инновации и рост
Инновации - это важный аспект в поддержании конкурентоспособности, однако компании, как правило, меньше инвестируют в новые продукты. Несмотря на это, важно развивать новые направления и искать возможности для роста. Внедрение новых технологий, таких как ИИ-агенты для бизнес-операций клиентов (кейс из практики), например, позволяет компаниям улучшать эффективность и укреплять свою позицию на рынке.
7. Мониторинг и адаптация
Важно регулярно отслеживать изменения на рынке и внутренние процессы. В условиях нестабильности, компании должны быть готовы пересматривать стратегию хотя бы раз в год. Внедрение системы OKR / KPI помогает отслеживать показатели и оперативно реагировать на изменения.
Так, компания, занимающаяся продажей промышленного оборудования, может использовать онлайн-сервис для мониторинга технического состояния оборудования клиентов и формирования графика ремонта (хотя, до этого занималась только поставкой станков).
Финалим
В успешной стратегии важно сбалансировать несколько точек зрения (семь) и быть готовыми к перестройке бизнеса для ее реализации
#Стратегия #Смыслология
На основе международного опыта и российской специфики, позволю себе выделить несколько ключевых факторов для создания эффективной стратегии бизнеса:
1. Стратегическое видение и цели
Для компаний важно не только иметь ясную стратегическую цель, но и чётко понимать, как она будет достигаться. В отличие от западных компаний, которые часто в нашем понимании ориентируются на "абстрактные цели", российские компании очень конкретны: прибыль, увеличение рыночной доли или улучшение операционной эффективности (в деньгах).
Так, в стратегии компании на рынке металлообработки целью указали: увеличить объем продаж через «экспертные продажи» на 4% от текущего объема продаж ГК за два года: четко, понятно, без "рюшек".
2. Понимание, как создается ценность для заинтересованных сторон
Бизнес всё чаще осознаёт, что ценность нужно создавать не только для владельцев, но и для всех заинтересованных сторон: клиентов, сотрудников, партнеров и регулятора. Если стратегия не описывает, как компания будет полезна этим группам, она может столкнуться с рисками при реализации.
Например, в стратегии компании по разработке ПО для корпоративного сектора нами были предложены услуги (не дающие существенной прибыли непосредственно) по внедрению и обучению, что создало ценность для всех сторон, включая регулятора (профильное ведомство).
3. Адаптация к макроэкономическим силам
Бизнес подвергается влиянию санкций, экономической нестабильности и политических изменений. Компаниям важно адаптировать стратегию и искать возможности в условиях ограничений. Применение стратегии импортозамещения и расширение партнерств с вендорами из дружественных стран может быть важной частью стратегии и учитывать риски, связанные с возвращением западных вендоров.
4. Конкурентная стратегия и дифференциация
Компании при разработке стратегии решают ключевой вопрос:
Почему клиенты должны выбрать именно наш продукт?
Ценность и доступность часто играют бОльшую роль (ключевые факторы выбора). Однако с увеличением конкуренции компании должны быть более креативными в подходах. Например, из практики, компания, продающая компоненты для сетей передачи данных (СКС), завоевала рынок за счет позиционирования своего бренда «разумная цена, отличное качество в наличии», но столкнулась с кризисом - многие компании научились запускать аналогичные предложения и УТП пропало (компания в кризисе, т.к. ее основное конкурентное преимущество утеряно).
5. Операционная модель и эффективность
Операционная модель компании должна быть гибкой и адаптироваться к внешним изменениям. Компании часто сталкиваются с нестабильностью, и эффективные внутренние процессы становятся ключом к успешной реализации стратегии. Примером может быть операционная модель на базе ЦФО (центр финансовой ответственности), где каждое бизнес-направление становится мини-бизнесом, что даёт акционерам гибкость в распределении инвестиций и управлении портфелем.
6. Инновации и рост
Инновации - это важный аспект в поддержании конкурентоспособности, однако компании, как правило, меньше инвестируют в новые продукты. Несмотря на это, важно развивать новые направления и искать возможности для роста. Внедрение новых технологий, таких как ИИ-агенты для бизнес-операций клиентов (кейс из практики), например, позволяет компаниям улучшать эффективность и укреплять свою позицию на рынке.
7. Мониторинг и адаптация
Важно регулярно отслеживать изменения на рынке и внутренние процессы. В условиях нестабильности, компании должны быть готовы пересматривать стратегию хотя бы раз в год. Внедрение системы OKR / KPI помогает отслеживать показатели и оперативно реагировать на изменения.
Так, компания, занимающаяся продажей промышленного оборудования, может использовать онлайн-сервис для мониторинга технического состояния оборудования клиентов и формирования графика ремонта (хотя, до этого занималась только поставкой станков).
Финалим
В успешной стратегии важно сбалансировать несколько точек зрения (семь) и быть готовыми к перестройке бизнеса для ее реализации
#Стратегия #Смыслология
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2👍2
Стрелка на карте
Вчера выступил на конференции "Маркетинг директор 2024" (https://mr.quorumconference.ru). Хочу сказать спасибо организаторам за возможность выступить и за отличную атмосферу — всё было на высоком уровне! Тема моего выступления была посвящена работе с информацией…
Приветствую!
Тема работы с доступной информацией оказалась плодотворной - коллеги из "Ростех" предложили сделать обучение по данному вопросу. @Anhelko Алексей, кажется, курсу быть :)
Вернусь с более подробным анонсом
Тема работы с доступной информацией оказалась плодотворной - коллеги из "Ростех" предложили сделать обучение по данному вопросу. @Anhelko Алексей, кажется, курсу быть :)
Вернусь с более подробным анонсом
🔥4❤2👍1
Стрелка на карте
Приветствую! Тема работы с доступной информацией оказалась плодотворной - коллеги из "Ростех" предложили сделать обучение по данному вопросу. @Anhelko Алексей, кажется, курсу быть :) Вернусь с более подробным анонсом
Добрый день!
Буду проводить обучение на площадке "Ростех" в этот четверг - 13.03.25. Уже открыта регистрация - https://rostec.academy/community-for-the-development-of-civilian-products
Обучение посвящено работе с доступными данными на основе подхода OSINT - Open Source Intelligence. Рассмотрим инструменты и методы поиска, обработки и анализа доступных данных
Буду проводить обучение на площадке "Ростех" в этот четверг - 13.03.25. Уже открыта регистрация - https://rostec.academy/community-for-the-development-of-civilian-products
Обучение посвящено работе с доступными данными на основе подхода OSINT - Open Source Intelligence. Рассмотрим инструменты и методы поиска, обработки и анализа доступных данных
rostec.academy
Сообщество по развитию гражданской продукции
Сообщество ПГН – это площадка для регулярных коммуникаций среди профильных руководителей холдингов, предприятий и организаций Корпорации, ответственных за развитие гражданской продукции
👍2🔥2❤1
🎥 Приветствую!
В моем бэкграунте есть работа в агентстве стратегического маркетинга Paper Planes. Агентству в этом году исполняется 15 лет и на канале агентства стартовала рубрика, посвященная встречам и интервью с бывшими сотрудниками.
Пригласили и меня - пообщался с Ильей Балахниным (основателем и управляющим партнером агентства), обсудили мой путь в консалтинг, как я оказался в агентстве, и какие проекты стали для меня самыми запоминающимися. Поговорили о вызовах, инсайтах и том, как строится работа в сфере маркетинга и стратегий. Это был честный и вдохновляющий разговор!
👉 Приглашаю посмотреть интервью по ссылке: https://www.youtube.com/watch?v=gvFHWeiK6nA
В моем бэкграунте есть работа в агентстве стратегического маркетинга Paper Planes. Агентству в этом году исполняется 15 лет и на канале агентства стартовала рубрика, посвященная встречам и интервью с бывшими сотрудниками.
Пригласили и меня - пообщался с Ильей Балахниным (основателем и управляющим партнером агентства), обсудили мой путь в консалтинг, как я оказался в агентстве, и какие проекты стали для меня самыми запоминающимися. Поговорили о вызовах, инсайтах и том, как строится работа в сфере маркетинга и стратегий. Это был честный и вдохновляющий разговор!
👉 Приглашаю посмотреть интервью по ссылке: https://www.youtube.com/watch?v=gvFHWeiK6nA
YouTube
Как стандарт: Рустам Сагитдинов | Alumni Paper Planes
Видео Рустама про SWOT https://www.youtube.com/watch?v=Lq89XLoJ1W0&t=123s
Рустам Сагитдинов https://news.1rj.ru/str/RoustamS
Канал Рустама https://news.1rj.ru/str/arrowonmap
Илья Балахнин https://news.1rj.ru/str/ilia_balahnin
Канал Ильи Балахнина в Telegram: https://news.1rj.ru/str/ilyabalahnin…
Рустам Сагитдинов https://news.1rj.ru/str/RoustamS
Канал Рустама https://news.1rj.ru/str/arrowonmap
Илья Балахнин https://news.1rj.ru/str/ilia_balahnin
Канал Ильи Балахнина в Telegram: https://news.1rj.ru/str/ilyabalahnin…
👍7❤6🔥2
Как CEO принимать решения быстрее и не терять в качестве: уроки для лидеров
Время — самый ценный ресурс для любого руководителя. Чем выше уровень принятия решений, тем больше данных, мнений и рисков приходится учитывать. Но в условиях быстро меняющихся рынков и растущей неопределенности промедление может стать фатальным. Как найти баланс между скоростью и качеством принимаемых решений?
🚀 Почему скорость решений — ключевой фактор успеха?
- Рынки (зона извлечения прибыли) меняются быстрее стратегий. Если вы затягиваете с решением, конкуренты уже ушли вперед.
- Неопределенность — это норма. Ожидание 100% данных приводит к управленческому параличу. В особо турбулентных условиях даже 70% точности - это роскошь.
- Ритм задается сверху. Если CEO медлит, это становится культурной нормой для всей компании.
🔧 Инструменты, которые работают
1. OODA-loop (Observe, Orient, Decide, Act), цикл Бойда.
Цикл быстрой адаптации, который помогает действовать в условиях неопределенности. Соберите данные → оцените контекст → примите решение → действуйте.
2. Метод 10/10/10
Оцените решение с трех временных горизонтов:
- Как я буду относиться к этому через 10 минут?
- Через 10 месяцев?
- Через 10 лет?
Такой самоанализ помогает избежать эмоциональных решений и фокусироваться на долгосрочных последствиях.
3. Матрица Эйзенхауэра
Разделите задачи на четыре категории: срочные/несрочные и важные/неважные. Такая табличка помогает быстро отнести задачу к тому или иному квадранту и определить, где требуется ваше внимание (см.иллюстрацию).
🎯 А когда стоит доверять интуиции (если вообще стоит)?
Интуиция — это не гадание, а результат подсознательной обработки опыта и знаний. Она особенно полезна:
- В условиях высокой неопределенности (например, на новых рынках).
- Когда данных недостаточно или они противоречивы.
- Если решение находится в вашей зоне экспертизы.
📋 Чек-лист: как анализировать ситуацию за 5 минут
1️⃣ Сформулируйте суть проблемы в одном предложении.
2️⃣ Определите ключевой фактор успеха. (Что действительно важно?)
3️⃣ Примените принцип "если бы у меня было 10% от доступного времени" – какое решение я бы принял?
4️⃣ Проверка: что самое худшее может случиться? (И смогу ли я это пережить?)
5️⃣ Действуйте.
Пример - Розничная сеть электроники решает, запускать ли новую линейку умных устройств
Компания владеет сетью магазинов электроники и рассматривает возможность запуска собственной линейки «умных» гаджетов (розетки, лампы, камеры). Время на решение ограничено, так как конкуренты уже тестируют похожие продукты.
1. Суть проблемы - запуск линейки умных устройств может увеличить средний чек, но потребует инвестиций в производство и маркетинг, стоит ли нам идти в этот сегмент?
2. Ключевой фактор успеха - ключевой параметр: окупаемость инвестиций в течение 18 месяцев.
3. "Если у меня только 10% времени от всего времени на анализ" - протестировать спрос через предзаказы на ограниченную партию.
4. Что самое худшее может случиться? - потери на уровне 5-7 млн руб. при неудачном запуске. Это критично? Нет, так как бюджет на тестовые запуски в год - 20 млн руб.
5. Действуем - запускаем предзаказ через интернет-магазин и оцениваем спрос в течение 2 месяцев. Если предзаказ выше 30% от планируемого объема — масштабируем решение.
❓ А как вы справляетесь с "управленческим параличом" или это не про вас? 👇
#Стратегия #Инструменты
Время — самый ценный ресурс для любого руководителя. Чем выше уровень принятия решений, тем больше данных, мнений и рисков приходится учитывать. Но в условиях быстро меняющихся рынков и растущей неопределенности промедление может стать фатальным. Как найти баланс между скоростью и качеством принимаемых решений?
🚀 Почему скорость решений — ключевой фактор успеха?
- Рынки (зона извлечения прибыли) меняются быстрее стратегий. Если вы затягиваете с решением, конкуренты уже ушли вперед.
- Неопределенность — это норма. Ожидание 100% данных приводит к управленческому параличу. В особо турбулентных условиях даже 70% точности - это роскошь.
- Ритм задается сверху. Если CEO медлит, это становится культурной нормой для всей компании.
🔧 Инструменты, которые работают
1. OODA-loop (Observe, Orient, Decide, Act), цикл Бойда.
Цикл быстрой адаптации, который помогает действовать в условиях неопределенности. Соберите данные → оцените контекст → примите решение → действуйте.
2. Метод 10/10/10
Оцените решение с трех временных горизонтов:
- Как я буду относиться к этому через 10 минут?
- Через 10 месяцев?
- Через 10 лет?
Такой самоанализ помогает избежать эмоциональных решений и фокусироваться на долгосрочных последствиях.
3. Матрица Эйзенхауэра
Разделите задачи на четыре категории: срочные/несрочные и важные/неважные. Такая табличка помогает быстро отнести задачу к тому или иному квадранту и определить, где требуется ваше внимание (см.иллюстрацию).
🎯 А когда стоит доверять интуиции (если вообще стоит)?
Интуиция — это не гадание, а результат подсознательной обработки опыта и знаний. Она особенно полезна:
- В условиях высокой неопределенности (например, на новых рынках).
- Когда данных недостаточно или они противоречивы.
- Если решение находится в вашей зоне экспертизы.
📋 Чек-лист: как анализировать ситуацию за 5 минут
1️⃣ Сформулируйте суть проблемы в одном предложении.
2️⃣ Определите ключевой фактор успеха. (Что действительно важно?)
3️⃣ Примените принцип "если бы у меня было 10% от доступного времени" – какое решение я бы принял?
4️⃣ Проверка: что самое худшее может случиться? (И смогу ли я это пережить?)
5️⃣ Действуйте.
Пример - Розничная сеть электроники решает, запускать ли новую линейку умных устройств
Компания владеет сетью магазинов электроники и рассматривает возможность запуска собственной линейки «умных» гаджетов (розетки, лампы, камеры). Время на решение ограничено, так как конкуренты уже тестируют похожие продукты.
1. Суть проблемы - запуск линейки умных устройств может увеличить средний чек, но потребует инвестиций в производство и маркетинг, стоит ли нам идти в этот сегмент?
2. Ключевой фактор успеха - ключевой параметр: окупаемость инвестиций в течение 18 месяцев.
3. "Если у меня только 10% времени от всего времени на анализ" - протестировать спрос через предзаказы на ограниченную партию.
4. Что самое худшее может случиться? - потери на уровне 5-7 млн руб. при неудачном запуске. Это критично? Нет, так как бюджет на тестовые запуски в год - 20 млн руб.
5. Действуем - запускаем предзаказ через интернет-магазин и оцениваем спрос в течение 2 месяцев. Если предзаказ выше 30% от планируемого объема — масштабируем решение.
#Стратегия #Инструменты
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4❤3🔥1