Спасибо всем, кто принял участие в анонимном опросе об участии стажеров в развитии команды❗️

Получились интересные результаты.🤔

Участие стажеров в развитии команды желанно для:
🔴большинства самих стажеров 😊
🔴половины руководителей 🤔 и
🔴лишь четверти опытных специалистов ☹️

Есть мнение, что
1 стажер на 5 профи = +15% к креативности, но -20% к скорости.

Брать или не брать в команду стажеров, решает команда, но почему она делает свой выбор - это интересный предмет для исследования.

Если команда собрана для быстрого достижения сложной цели (проект менее 3 месяцев), то производительность выходит на первый план. Это нормальное тактическое решение.

Но для команды, имеющей долгосрочные цели, отказ опытных специалистов от участия стажеров в развитии команды может быть сигналом, что:
➡️ Команда работает в «режиме тушения пожара», выгорает и нет энергии на развитие, или
➡️ Опытные специалисты не связывают свое будущее с командой (по мере роста своего мастерства будут переходить в другие команды).

Это может стать препятствием для профессионального и количественного роста команды. Команда не сможет брать все более и более сложные цели и проекты. У команды нет возможности стратегического развития.

У команды всегда есть выбор. Оставить все как есть или провести диагностику и корректировку проблемы в ходе сессий командного коучинга.

А вам какой выбор ближе❓
Где фокус внимания вашей команды: на текущих задачах или долгосрочном развитии❓

Спасибо, что вы со мной! 😊
❤️ Легкой эффективности вам, друзья!🏄‍♂️

Вот и пришло подтверждение апробации на научно-практической конференции моих идей и подхода к решению проблем формирования команд и ускоренному выходу команд на целевую производительность.
🔴Моя статья опубликована в сборнике трудов конференции.
🔴Зафиксировано документально мое авторство трехэтапной коучинговой программы* для быстрого запуска (или перезапуска) гибридных команд (где часть команды всегда в офисе, часть всегда удаленно). О проблемах таких команд напишу отдельно.

Мне приятно, что я сделал это. Хотя было много другой работы и было желание не ввязываться. Но аргументы близких и мое желание быть настоящим оказались сильней. И конечно хотелось поделиться своим опытом.

Для меня быть настоящим в профессии это:
🔴 не боятся представить свою работу на суд экспертов,
🔴 развивать свое мастерство опираясь на современные научные знания,
🔴 проверять свои идеи и методы в практическом их применении.

Ощущение своей профессиональной цельности дает мне энергию для поиска в внедрения новых идей.

В работе у меня сейчас уже следующая авторская коучинговая программа для масштабирования команд. Мне нравится использовать коучинговые программы, это делает мою работу эффективной и структурной.

А насколько вам важна системность при работе с командой?
Что делает вашу работу эффективной?

Спасибо, что вы со мной! 😊
❤️ Легкой эффективности вам, друзья!🏄‍♂️
—————————————-
* Коучинговая программа - это система коучинговых приемов и инструментов, применяемых в определённой последовательности, что позволяет достичь цели развития или трансформации команды быстрей и эффективней.

Одиночество в команде

Несколько лет назад я принял на удаленную работу ведущего аналитика. На собеседовании она продемонстрировала ясность мышления, уверенную и эмпатичную коммуникацию. У нее был богатый опыт работы в проектах и топ-менеджером в предыдущей компании. Я был рад, что она приняла наше предложение.

В то время мы уже активно доукомплектовывали наши проектные команды удаленными сотрудниками. Все процессы принятия и адаптации удаленных сотрудников были выстроены.

HR-менеджер, руководитель проекта, администратор департамента четко отработали прием сотрудника, ознакомили с особенностями работы в нашем департаменте, включили в проект.

Когда я позвонил ей через несколько дней узнать, как дела, она мне сказала, что все хорошо. И неожиданно добавила: «Спасибо, что вы мне позвонили!» В голосе чувствовалось напряжение, беспокойство, одиночество.

У меня не было личного опыта чисто удаленной работы, и меня поразило, какие чувства может испытывать даже опытный профессионал на удаленке в гибридной команде. Мы поговорили, и я понял, что организационные процессы и технологии очень слабо решают проблему формирования сплоченности и личных связей в команде.

И, по статистике, эта проблема достаточно масштабная.

Более половины удаленных сотрудников чувствуют себя отрезанными от неформального общения и обсуждения важных вопросов, испытывают трудности с сотрудничеством и одиночество.
Buffer. State Of Remote Work .

Как следствие, эффективность команд снижалась, удаленные сотрудники сложнее встраивались в команды и легко их покидали.

Комплексное понимание, как с этим работать, мне пришло, когда я стал профессионально исследовать этот вопрос уже как системный коуч команд и отношений. Но об этом в следующих публикациях.

Спасибо, что вы со мной! 😊
❤️ Легкой эффективности вам, друзья!🏄‍♂️

Воскресный анекдот в тему 🤔🤣

— Куда попадают программисты после смерти, в рай или ад? 🤔
— Какая разница, они всё равно на удалёнке! 🤣

Мне нравятся краткие анекдоты, содержащиe несколько смыслов. Чтобы не портить послевкусие шутки, разберу их в следующем посте.

А пока приглашаю вас поделиться в комментариях анекдотами, мемами и приколами из жизни на тему удаленной работы.

Сказка ложь, но в ней намек ... 🤔

— Куда попадают программисты после смерти, в рай или ад ?
— Какая разница, они всё равно на удалёнке!

Моя интерпретация смыслов без претензии на абсолютную истину: 😊

Тимлидам рая и ада явно не повезло. 🤨
У потенциальных участников (программистов-удаленщиков) чувство принадлежности к команде на уровне "какая разница".

Программистов-удаленщиков, казалось бы, это защищает от взлетов ("рай") и падений ("ад") команды на рискованном пути команды к цели.

Но они не замечают, что их проекты завершены. По привычке они продолжают действовать в старом шаблоне.
Какие еще важные события их жизни ими не замечены?

Отвечающему на вопрос сотруднику безразлична судьба людей на удаленке. Он легко за них решил "какая разница" куда они попадут.

Если формат разбора смыслов анекдота вам интересен, ставьте огонечки 🔥 - буду писать.

О синхронном и асинхронном общении и чувстве принадлежности к команде напишу через один пост. ✍️

А пока приглашаю вас поделиться своим мнением в анонимном опросе.🔽

Мягкими навыками ➡️ к твердому результату

От руководителей часто можно услышать: «Умные люди считают и вкладывают деньги и время в то, что дает твердые результаты: эффективность, производительность, прибыль. Я в коучинг я не верю, это что-то аморфное, непонятное и сомнительное».

Верно, но только наполовину. 😊

Коучинг
🔴мягкий, но точно не "аморфный", а целенаправленный,
🔴"непонятный", пока ты не попробуешь,
🔴"сомнительный", пока ты не пройдешь путь до конца.

Мягкая сила коучинга помогает сформировать мягкие навыки, создающие твердые результаты.

Как это работает, иллюстрирует кейс команды, подвисшей на этапе «шторминга» (на что это влияет, смотри здесь).

На входе в коучинговый контракт команда имела твердый результат - производительность 25% от целевой в течение нескольких месяцев.🤔

В течение 6 двухчасовых сессий командного коучинга команда прошла три этапа трансформации своего мышления:
➡️сформировала навыки сотрудничества,
➡️осознала свою идентичность и реальное предназначение (как это бывает, смотри здесь),
➡️переосмыслила взаимодействие и эффективно интегрировала себя в контекст предприятия.

Спустя 2,5 месяца после коучинга команда вышла на целевую производительность, т. е. рост твердого результата х4.
Для команды айтишников из 5 человек экономический эффект в разы превышает стоимость коучинга.
Вложение времени команды в коучинг 12 часов!

Разумное ли это вложение времени и денег в твердый результат 🤔
😊 Ответ очевиден!

В работе с этой командой я использовал сильные вопросы и инструменты "Ромб ясности", "Моя земля, Твоя земля, Наша земля" школы командного коучинга Елены Малаховой. Мой подход трехэтапного вывода команды на целевую производительность я представил на научно-практической конференции ВШЭ.

Спасибо, что вы со мной! 😊
❤️ Легкой эффективности вам, друзья!🏄‍♂️

Люди - источник неопределенностей, сбоев и проблем.
Они же являются авторами и ресурсами решения проблем.

Неважно, что стоит на повестке: выйти из кризиса, наладить процессы или повысить производительность. Успех определяет то, как люди слышат друг друга, думают вместе, договариваются и распределяют роли. В этой подборке — один из главных принципов в действии: меняем отношения — меняем результаты:

(подборка будет полезна HR, руководителям и всем кто работает с командами)

➡️ Самые опасные процессы — те, что считаются очевидными
Один вопрос способен вскрыть нестыковки и вернуть команде способность договариваться

➡️ Диагноз бизнесу: «спутанность ролей»
Рецепт — четыре роли, без которых компания не живет

➡️ Мягкими навыками к твердому результату
Применение командного коучинга для вывода команды на целевую производительность

➡️ «Лебедь, Рак и Щука» — басня современного бизнеса?
Или реалии?

➡️ Как посадить зерно доверия
История командной сессии для интровертов из IT

➡️ Конфликт как ресурс
Как команда руководителей превратила разногласия в двигатель роста

Можно сохранить себе эту подборку. Она может пригодиться, когда в команде что-то пойдет не так, и захочется посмотреть, как такие проблемы решали другие команды.
Поделитесь ею с тем, кому важны сильные решения и глубокое понимание влияния отношений в команде на результат.

Эффект «Одни дома»

На конференции меня спросили:

В какой момент команда в командном коучинге перестаёт сопротивляться и начинает сотрудничать?

Однозначного ответа у меня нет.
Но по моему опыту это часто происходит тогда, когда на сессии по какой-то причине отсутствует лидер.
Мне в такой ситуации интересно, как проявит себя команда.

И это не про «лидер мешал».
Это про динамику власти и безопасности.

Когда лидера нет:
— напряжение слегка спадает,
— появляется пространство для честности,
— звучат голоса тех, кто обычно молчит,
— люди понимают, что они влияют на принятие решений,
— команда принимает на себя ответственность,
— команда начинает сама искать решения.

Почему так?
➡️ Потому что в присутствии лидера у многих включаются привычные роли —«не высовываться», «соответствовать ожиданиям руководителя».
➡️ Отсутствие «главного» иногда временно стирает иерархию и возвращает группе естественный баланс.
➡️ Возникает опыт «мы можем и без контроля идти к результату», «мы не статисты, а полноценные участники принятия решений».

И именно этот опыт часто становится точкой перехода к осознанному сотрудничеству и ответственности команды.

Команда начинает сотрудничать — уже не потому, что «так надо», а потому что «мы так можем, и это для нас важно».

Невольно приходит на ум аналогия с ситуацией, когда родители по каким-то причинам очень задерживаются и дети несколько часов остаются одни дома. Когда нет ограничений, но и позаботиться о себе и доме они могут только сами.

Команда, конечно, не дети.
Но иногда, чтобы команда «оттолкнулась от причала»,
нужно просто… чтобы на пару часов они остались «одни дома». 😉

А что в вашей команде происходит, когда нужно принять решение без лидера❓

Такая ситуация - вызов не только для команды, но и для лидера.

А каково лидеру доверять принятие решений команде?

По-разному. Это вызов лидеру.

Когда команда собирается без руководителя, чтобы исследовать взаимодействие, доверие и зоны напряжения, у лидера может включиться целый фейерверк когнитивных искажений.

Какие искажения мешают доверять? 🤔

Чаще всего это:

➡️Иллюзия контроля.
«Если меня нет, я теряю управление процессом».
На деле команда просто исследует способности эффективно коммуницировать и решать вопросы на горизонтальном уровне. Это сделает проще делегирование.

➡️Персонализация.
«Если они что-то обсуждают без меня — значит, обо мне».
На самом деле они сосредоточены на том, чтобы найти решение на запрос в сессии. И вопросы коуча им в этом помогают.

➡️Недооценка возможностей команды.
«Ну что они могут сделать полезного без меня?»
Команда же, работая без фильтра "для начальства", обнаруживает новые возможности. И отлично продемонстрирует, что еще ей можно поручить.

➡️Угроза статусу.
«Если они справятся без меня — значит, я не нужен».
Но настоящая сила лидера не в контроле, а в способности создавать систему, которая работает и без него. А сессия без лидера — это всего лишь тестирование этой системы.

Страшно? Неопределенно?😱

Вот в этот страх и неопределённость и нужно сходить, чтобы перейти на новый уровень лидерства:
не там, где всё под контролем,
а там, где ты способен доверить движение команде
и вернуться, не чтобы поправить,
а чтобы услышать.

Командная сессия без лидера — не «обход» его фигуры.
Это способ укрепить доверие лидера и увидеть реальные возможности команды, что бы делегировать ей часть "лидерской ноши".🤝

Иногда, чтобы команда стала эффективней,
лидеру нужно позволить себе временно исчезнуть.

❓А что чувствуешь ты, как лидер, когда твоя команда создает новое видение команды без тебя?
❓Как воспринимаешь результаты работы команды, если они не совпали с твоими ожиданиями?