Всем привет!

Как отдыхалось в период каникул?
Нашлись ли силы и желание проанализировать прошлый год?
Что ценного год привнес в вашу жизнь?
Удалось ли достичь целей года?

Прошлогодний опрос показал, что «отсутствие энергии и мотивации» было доминирующим препятствием при постановке целей.
Его указали 54% участников опроса, и я в том числе 🤔
Полную статистику можно посмотреть ➡️ здесь.

В 2024 году мне нужно было провести серьезные изменения в своей жизни
🔴смена профессии,
🔴смена отрасли,
🔴уйти из найма в самостоятельную практику,
🔴сделать приоритетным свое самочувствие и развитие
и хотелось сделать это эффективно.

На это требовалось много энергии, и я балансировал цели:
➡️ дающие мне энергию (здоровье, спорт, управление ресурсным состоянием) и
➡️требующие вложения энергии (работа, учеба, финансы).
Использовал для этого колесо баланса.

Это сработало. И мне приятно было смотреть на ежеквартально увеличивающийся семиугольник моих целей.

Отличием 2024 года от предыдущих было, что цели, дающие энергию, были не просто включены в планирование, но и получили более высокий приоритет. Ключевой целью было научиться балансировать работу и восстановление своих сил.

Эффект превзошел мои ожидания. Я не просто выбрался из январского выгорания, но и получил перевыполнение моих профессиональных целей и новые источники энергии 😊
🔴новые знакомства,
🔴новые знания,
🔴новые профессиональные идеи и замыслы.

А как вы расставляете приоритеты своим целям?
Как приоритеты целей влияют на вашу эффективность?

Колесо баланса своих целей мои клиенты часто выбирают в качестве результата бесплатной диагностической сессии со мной.
Записаться на сессию можно по синей кнопке в закрепленном сообщении.

Спасибо, что вы со мной! 😊
❤️ Легкой эффективности вам, друзья!🏄‍♂️

Почему бюджет проекта рассчитали правильно, но нам не хватает денег на его выполнение❓
Почему нам не удается закончить работы вовремя, хотя план был рассчитан даже с запасом🤔

Плохая команда? Не факт.
Мало старались? Не факт.

Всегда ли эффективность нашей совместной работы в команде зависит от индивидуального мастерства каждого участника?

На рисунке график изменения эффективности любой команды с момента создания (фаза "формирование") до выхода на высокую производительность (фаза "выполнение").
Фаза самой низкой эффективности это "шторм" (другие названия - бурление или конфронтация). Что происходит на этом этапе, мы с вами исследовали раньше ➡️ здесь.

Эта неэффективная фаза может длиться довольно долго и заканчивается тогда, когда формируются нужные для эффективной работы этой конкретной команды отношения.
Осознанное стремление и навык действовать вместе как единое целое всех участников этой команды.

Проводя проблемные интервью с лидерами проектных команд, я слышал самые разные мнения относительно:
🔴длительности фазы "шторм",
🔴уровня падения эффективности на этой фазе.

"Шторм" может длиться несколько месяцев.📆
И производительность команды в этот период может быть в несколько раз ниже , чем ожидалось при планировании выполнения. 📉

Некоторые команды на протяжении всего проекта периодически сваливаются в состояние "шторма".

🔴А как вы и ваша команда проходили фазу "шторм" при старте нового проекта, нового отдела, или при существенном изменении состава команды?
🔴Как долго длилась фаза "шторм"?
🔴Во сколько раз производительность команды в фазе "шторм", была ниже, чем в фазе "выполнение"?
🔴Как вы справляетесь с вызовами и проблемами фазы "шторм"?

Поделитесь своим мнением в следующих опросах🔽

Спасибо всем участникам опроса! 🙏
Вы дали нам очень важную информацию.

Более 90% команд на старте теряют эффективности в 2 и более раз❗️
А каждая третья команда в 5 и более раз!
И длиться такой период «шторма» может несколько месяцев.

Особенно это критично для проектных команд, собранных для достижения целей в короткие сроки.

Например, если проектная команда, которой нужно достичь цели за 6 месяцев, проработает 3 месяца с эффективностью в 2 раз ниже заданной, то цели она достигнет только за 9 месяцев.
Но судя по статистике, может быть ситуация и гораздо хуже.🤨

Это точно не то, чего хочет команда и ее лидер.

Почему так получается, хотя в команду обычно входят уже обученные профессиональные специалисты?

Из своего многолетнего опыта запуска новых проектных команд в IT я могу выделить две ключевые проблемы.
Основная:
➡️ у команды есть знания, но нет или недостаточно навыков (умения) построения эффективного взаимодействия,
и, как следствие,
➡️ в команде не используются или используются неправильно инструменты управления взаимодействием.

Проводя сессии командного коучинга с командой, я в первую очередь помогаю команде сформировать навыки эффективного взаимодействия, а затем скорректировать инструменты управления командой. В коучинге это происходит в 2…3 раза быстрее, чем без него.

Это всегда «костюмчик на заказ» по индивидуальной «примерке». Каждая команда имеет свой уникальный набор проблем, которые выявляются при диагностике и уточняются в ходе коучинга.

А насколько эффективно команда может применить свои профессиональные знания и технологии до того, как выстроит эффективное взаимодействие, мы уже увидели в статистике в предыдущих постах. Хуже в 2...5 раз!

Похоже на оркестр, в котором музыканты не слышат друг друга и не видят дирижёра.
А с чем у вас ассоциирует команда с неэффективным взаимодействием?

Как бы изменилась ситуация в вашей команде, если бы взаимодействие стало лучше❓

Спасибо, что вы со мной! 😊
❤️ Легкой эффективности вам, друзья!🏄‍♂️

Бой с тенью, или история одного командного заблуждения.

Пару месяцев назад ко мне обратилась команда нового отдела некоторой компании с запросом на коучинг «Как нам загрузить молодую команду работой на коммерческих проектах?»

Команда объяснила мне, что:
🔴Отдел продаж старается передавать проекты более опытным командам, а не нам.
🔴Опыт мы можем получить только на проектах.
🔴Нам нужно еще больше компетенций, чтобы получить проекты.

Команда искренне хотела уже реальной работы с клиентами. Вся коллективная энергия команды уже 4 месяца была направлена на повышение квалификации. Но проекты команда не получала.

Круг замкнулся. И выйти из него не давала всеобщая убежденность в недостаточной компетенции команды.

Но мой опыт подсказывал мне, что это не так. У меня не было ощущения, что ребята некомпетентны.

Ощущалась неуверенность и разочарование, которые могли привести к выгоранию.

Похоже, команда сражалась с тенью проблемы, которой давно уже нет. 🤔

Отвечая на мои вопросы, команда постепенно переосмысливала свой опыт и знания.

Я наблюдал за изменением настроения в команде. И в какой-то момент прозвучало «Да мы крутые ‼️».

✔️Есть!!! ➡️ Круг лопнул.

Ребята и правда были крутые. Коллективное мышление команды работало уже в новом направлении.
Команда сформулировала новые запросы, решение которых реально повлияло на получение проектов.

Месяц спустя руководитель отдела поделился со мной, что все ребята загружены работой на нескольких реальных проектах. Приятная новость 😊

У каждой команды есть свои командные заблуждения и тени былых препятствий, которые команда по привычке пытается преодолевать.

Какие заблуждения есть у вашей команды❓
С какими тенями воюете вы❓
Сколько энергии уходит на это ❓

Это не просто - распознать и преодолеть заблуждение, будучи его участником. Обращали внимание?
Это то самое бревно в своем глазу.🤔

Спасибо, что вы со мной! 😊
❤️ Легкой эффективности вам, друзья!🏄‍♂️

Стажеры в коучинге команды — это как добавить перца в суп.
Может усилить вкус (новые идеи, энтузиазм). 😊
Может испортить блюдо (ошибки, отвлечение ресурсов). ☹️

Периодически слышу от руководителей, принимающих решение о составе команды для командного коучинга, такие фразы:

➡️ Стажеры не знают наших внутренних процессов — будут путаться под ногами.
➡️ Команда потеряет фокус, если придется нянчиться с новичками.
➡️ Коучинг — не место для обучения с нуля.
➡️ Коучинг — это про глубину, а стажеры пока только начинают постигать нашу специфику.

Трудно поспорить. Коучинг – это не обучение, а командное мышление. Это про развитие, про переход команды на новый уровень.

Влияют ли стажеры на развитие команды? 🤔

С другой стороны, проводя коучинг команд, включающих новичков, я вижу, что:
🔴их искренний энтузиазм привносит позитивную энергию и мотивирует более опытных сотрудников,
🔴они быстро учатся, и команда получает гибких специалистов с нуля,
🔴команда учится терпению и наставничеству (хотя «ветеранам» не всегда это нравится),
🔴неожиданные простые идеи новичков помогают команде выйти за рамки старых шаблонов мышления.

Но решение о составе команды для коучинга принимает лидер 🤔, а не коуч 🫢.

А что думаете вы? 🤔
Нужны ли стажеры в коучинговом процессе❓

Спасибо всем, кто принял участие в анонимном опросе об участии стажеров в развитии команды❗️

Получились интересные результаты.🤔

Участие стажеров в развитии команды желанно для:
🔴большинства самих стажеров 😊
🔴половины руководителей 🤔 и
🔴лишь четверти опытных специалистов ☹️

Есть мнение, что
1 стажер на 5 профи = +15% к креативности, но -20% к скорости.

Брать или не брать в команду стажеров, решает команда, но почему она делает свой выбор - это интересный предмет для исследования.

Если команда собрана для быстрого достижения сложной цели (проект менее 3 месяцев), то производительность выходит на первый план. Это нормальное тактическое решение.

Но для команды, имеющей долгосрочные цели, отказ опытных специалистов от участия стажеров в развитии команды может быть сигналом, что:
➡️ Команда работает в «режиме тушения пожара», выгорает и нет энергии на развитие, или
➡️ Опытные специалисты не связывают свое будущее с командой (по мере роста своего мастерства будут переходить в другие команды).

Это может стать препятствием для профессионального и количественного роста команды. Команда не сможет брать все более и более сложные цели и проекты. У команды нет возможности стратегического развития.

У команды всегда есть выбор. Оставить все как есть или провести диагностику и корректировку проблемы в ходе сессий командного коучинга.

А вам какой выбор ближе❓
Где фокус внимания вашей команды: на текущих задачах или долгосрочном развитии❓

Спасибо, что вы со мной! 😊
❤️ Легкой эффективности вам, друзья!🏄‍♂️

Вот и пришло подтверждение апробации на научно-практической конференции моих идей и подхода к решению проблем формирования команд и ускоренному выходу команд на целевую производительность.
🔴Моя статья опубликована в сборнике трудов конференции.
🔴Зафиксировано документально мое авторство трехэтапной коучинговой программы* для быстрого запуска (или перезапуска) гибридных команд (где часть команды всегда в офисе, часть всегда удаленно). О проблемах таких команд напишу отдельно.

Мне приятно, что я сделал это. Хотя было много другой работы и было желание не ввязываться. Но аргументы близких и мое желание быть настоящим оказались сильней. И конечно хотелось поделиться своим опытом.

Для меня быть настоящим в профессии это:
🔴 не боятся представить свою работу на суд экспертов,
🔴 развивать свое мастерство опираясь на современные научные знания,
🔴 проверять свои идеи и методы в практическом их применении.

Ощущение своей профессиональной цельности дает мне энергию для поиска в внедрения новых идей.

В работе у меня сейчас уже следующая авторская коучинговая программа для масштабирования команд. Мне нравится использовать коучинговые программы, это делает мою работу эффективной и структурной.

А насколько вам важна системность при работе с командой?
Что делает вашу работу эффективной?

Спасибо, что вы со мной! 😊
❤️ Легкой эффективности вам, друзья!🏄‍♂️
—————————————-
* Коучинговая программа - это система коучинговых приемов и инструментов, применяемых в определённой последовательности, что позволяет достичь цели развития или трансформации команды быстрей и эффективней.

Одиночество в команде

Несколько лет назад я принял на удаленную работу ведущего аналитика. На собеседовании она продемонстрировала ясность мышления, уверенную и эмпатичную коммуникацию. У нее был богатый опыт работы в проектах и топ-менеджером в предыдущей компании. Я был рад, что она приняла наше предложение.

В то время мы уже активно доукомплектовывали наши проектные команды удаленными сотрудниками. Все процессы принятия и адаптации удаленных сотрудников были выстроены.

HR-менеджер, руководитель проекта, администратор департамента четко отработали прием сотрудника, ознакомили с особенностями работы в нашем департаменте, включили в проект.

Когда я позвонил ей через несколько дней узнать, как дела, она мне сказала, что все хорошо. И неожиданно добавила: «Спасибо, что вы мне позвонили!» В голосе чувствовалось напряжение, беспокойство, одиночество.

У меня не было личного опыта чисто удаленной работы, и меня поразило, какие чувства может испытывать даже опытный профессионал на удаленке в гибридной команде. Мы поговорили, и я понял, что организационные процессы и технологии очень слабо решают проблему формирования сплоченности и личных связей в команде.

И, по статистике, эта проблема достаточно масштабная.

Более половины удаленных сотрудников чувствуют себя отрезанными от неформального общения и обсуждения важных вопросов, испытывают трудности с сотрудничеством и одиночество.
Buffer. State Of Remote Work .

Как следствие, эффективность команд снижалась, удаленные сотрудники сложнее встраивались в команды и легко их покидали.

Комплексное понимание, как с этим работать, мне пришло, когда я стал профессионально исследовать этот вопрос уже как системный коуч команд и отношений. Но об этом в следующих публикациях.

Спасибо, что вы со мной! 😊
❤️ Легкой эффективности вам, друзья!🏄‍♂️

Воскресный анекдот в тему 🤔🤣

— Куда попадают программисты после смерти, в рай или ад? 🤔
— Какая разница, они всё равно на удалёнке! 🤣

Мне нравятся краткие анекдоты, содержащиe несколько смыслов. Чтобы не портить послевкусие шутки, разберу их в следующем посте.

А пока приглашаю вас поделиться в комментариях анекдотами, мемами и приколами из жизни на тему удаленной работы.

Сказка ложь, но в ней намек ... 🤔

— Куда попадают программисты после смерти, в рай или ад ?
— Какая разница, они всё равно на удалёнке!

Моя интерпретация смыслов без претензии на абсолютную истину: 😊

Тимлидам рая и ада явно не повезло. 🤨
У потенциальных участников (программистов-удаленщиков) чувство принадлежности к команде на уровне "какая разница".

Программистов-удаленщиков, казалось бы, это защищает от взлетов ("рай") и падений ("ад") команды на рискованном пути команды к цели.

Но они не замечают, что их проекты завершены. По привычке они продолжают действовать в старом шаблоне.
Какие еще важные события их жизни ими не замечены?

Отвечающему на вопрос сотруднику безразлична судьба людей на удаленке. Он легко за них решил "какая разница" куда они попадут.

Если формат разбора смыслов анекдота вам интересен, ставьте огонечки 🔥 - буду писать.

О синхронном и асинхронном общении и чувстве принадлежности к команде напишу через один пост. ✍️

А пока приглашаю вас поделиться своим мнением в анонимном опросе.🔽