Рекомендую.
Мероприятие сегодня 17:00 мск
Бесплатно
https://vzima.ru/product/master-klass-kak-dojti-do-delegirovaniya
Мероприятие сегодня 17:00 мск
Бесплатно
https://vzima.ru/product/master-klass-kak-dojti-do-delegirovaniya
5 МИНУТ СЛУЧАЙНОЙ РЕФЛЕКСИИ УДАЛЕНЩИКА
… На экране выскакивает оповещение, следующее совещание начнется через 5 минут.
Опять?! Радует, что оно крайнее на сегодня. 1,5 года на удаленке не прошли бесследно. Речь не только о выросшем еще на тройку-пятерку килограмм мамоне. Да, и как ему не вырасти сейчас 15:56, а на шагомере 776 шагов. Куда мне ходить? До холодильника шагов 20, и то в прыжке и в цилиндре, а значит за сегодня было походов 15 до него и обратно. За это время до дыр, а нет, до дырищ, заносил все домашние майки. Они уже похожи на боевые знамена из музея. На смену им ничего и не купил, лень, да, и зачем, кто меня видит то? Жена да кошка. Рабочие созвоны без камер, поэтому мой “авторитет руководителя, как образца для сотрудников” никак не страдает. Никогда не думал, что плохой интернет может быть благом. Без камер и некоторые люди бесят гораздо меньше, а когда еще и молчат, то забываешь о них совсем, расслабляешься. Еще расслабляет, когда забросишь ноги на стол, как в американских фильмах, и откинешь спинку у стула. Геймерский стул оказался мега юзфульной вещью, спина с ним к концу дня болит кардинально меньше, чем со старым стулом. Как я без него буду, когда вернемся в офис с его самыми дешевыми креслами. Они мои 110 кг держат не более года потом умирают в мучениях. И если у каждого врача есть свое небольшое кладбище пациентов, то у меня кроме погоста надежд сотрудников есть еще и стуломогильничек. А еще, не заснуть бы, как неделю назад. Тогда получилось, эпически. Девочка минут 15 рассказывала, считая, что я ее внимательно слушаю, а я спал. Было так классно, положил голову на руки и уплыл. Вот к чему приводит компот из сытного обеда и дикого недосыпа, дополненный монотонным, обволакивающим голосом, как у бабушки в детстве… Когда проснулся, мне было стыдно. До сих пор при воспоминании мурашки по спине разбегаются, как стадо диких ежиков в лунную ночь. Потом я извинился и попросил все повторить еще раз. М-да, эффективность работы на удаленке это просто песня. Ее можно назвать “вольница в смирительной рубашке”. Я, вроде бы, всегда “отличался организованностью и упертостью” и то начинаю сдаваться и включать параллельно работе видео, это отвлекает, но так веселее, а что у других происходит даже боюсь представить, если они даже в офисе могли сидеть с игрушками запущенными на телефоне.
На экране выскакивает сообщение, что до совещания 0 минут. “Котя иди сюда, будешь моим антистрессом”, теперь откинуть спинку стула и входить в конференцию...
… На экране выскакивает оповещение, следующее совещание начнется через 5 минут.
Опять?! Радует, что оно крайнее на сегодня. 1,5 года на удаленке не прошли бесследно. Речь не только о выросшем еще на тройку-пятерку килограмм мамоне. Да, и как ему не вырасти сейчас 15:56, а на шагомере 776 шагов. Куда мне ходить? До холодильника шагов 20, и то в прыжке и в цилиндре, а значит за сегодня было походов 15 до него и обратно. За это время до дыр, а нет, до дырищ, заносил все домашние майки. Они уже похожи на боевые знамена из музея. На смену им ничего и не купил, лень, да, и зачем, кто меня видит то? Жена да кошка. Рабочие созвоны без камер, поэтому мой “авторитет руководителя, как образца для сотрудников” никак не страдает. Никогда не думал, что плохой интернет может быть благом. Без камер и некоторые люди бесят гораздо меньше, а когда еще и молчат, то забываешь о них совсем, расслабляешься. Еще расслабляет, когда забросишь ноги на стол, как в американских фильмах, и откинешь спинку у стула. Геймерский стул оказался мега юзфульной вещью, спина с ним к концу дня болит кардинально меньше, чем со старым стулом. Как я без него буду, когда вернемся в офис с его самыми дешевыми креслами. Они мои 110 кг держат не более года потом умирают в мучениях. И если у каждого врача есть свое небольшое кладбище пациентов, то у меня кроме погоста надежд сотрудников есть еще и стуломогильничек. А еще, не заснуть бы, как неделю назад. Тогда получилось, эпически. Девочка минут 15 рассказывала, считая, что я ее внимательно слушаю, а я спал. Было так классно, положил голову на руки и уплыл. Вот к чему приводит компот из сытного обеда и дикого недосыпа, дополненный монотонным, обволакивающим голосом, как у бабушки в детстве… Когда проснулся, мне было стыдно. До сих пор при воспоминании мурашки по спине разбегаются, как стадо диких ежиков в лунную ночь. Потом я извинился и попросил все повторить еще раз. М-да, эффективность работы на удаленке это просто песня. Ее можно назвать “вольница в смирительной рубашке”. Я, вроде бы, всегда “отличался организованностью и упертостью” и то начинаю сдаваться и включать параллельно работе видео, это отвлекает, но так веселее, а что у других происходит даже боюсь представить, если они даже в офисе могли сидеть с игрушками запущенными на телефоне.
На экране выскакивает сообщение, что до совещания 0 минут. “Котя иди сюда, будешь моим антистрессом”, теперь откинуть спинку стула и входить в конференцию...
На этом художественная проза заканчивается, далее только суровая реальность. Сегодня 28.10.21 в 19:00 смр на площадке сообщества ИТ ДЛЯ ИННОВАЦИЙ будет встреча, посвященная организации удаленной работы с сотрудниками. Встреча в соответствии с темой будет удаленная.
Ссылка на трансляцию
Подключиться к конференции Zoom
https://us02web.zoom.us/j/84909469358...
Идентификатор конференции: 849 0946 9358
Код доступа: 505062
Ссылка на трансляцию
Подключиться к конференции Zoom
https://us02web.zoom.us/j/84909469358...
Идентификатор конференции: 849 0946 9358
Код доступа: 505062
#УправленческиеБанальности
Как экономить время получателя письма и этим повысить свои шансы на ответ сразу после прочтения:
- не заставлять выуживать информацию, необходимую для принятия решения по письму, из вложений и ссылок
- давать только информацию, о которой речь идет в письме
Как экономить время получателя письма и этим повысить свои шансы на ответ сразу после прочтения:
- не заставлять выуживать информацию, необходимую для принятия решения по письму, из вложений и ссылок
- давать только информацию, о которой речь идет в письме
#УправленческиеБанальности
БЫТЬ ИЛИ КАЗАТЬСЯ
Начнем с того, что "казаться" - это ложь, но если исходить из рациональности результата, то при разовых контактах выгоднее обмануть (не нужно тратить ресурсы на то, чтобы переводить себя в статус "быть"). А вот при долгосрочном сотрудничестве за счет многократного подтверждения заявленного вся сказочная чешуя отслаивается и карета превращается в тыкву, а красивые и услужливые люди в крыс. Поэтому для стабильно успешной работы в долгую можно только "быть". При этом, да, можно попытаться продолжать лгать о себе, но стоимость поддержания лжи станет не выгодной.
Зачем я об этом пишу? При чем здесь правление? Принцип "быть, а не казаться" может быть полезен руководителю при построении культуры в своем подразделении. Этот принцип заходит "на ура" в производственных и эксплуатационных подразделениях, а вот у продавцов, закупщиков, маркетологов, подозреваю, что лучше не тратить время.
Бонусная мысль на задуматься. Стратегия "казаться" широко применима на войне. Цель войны выиграть самому, а противник при этом может только проиграть.
БЫТЬ ИЛИ КАЗАТЬСЯ
Начнем с того, что "казаться" - это ложь, но если исходить из рациональности результата, то при разовых контактах выгоднее обмануть (не нужно тратить ресурсы на то, чтобы переводить себя в статус "быть"). А вот при долгосрочном сотрудничестве за счет многократного подтверждения заявленного вся сказочная чешуя отслаивается и карета превращается в тыкву, а красивые и услужливые люди в крыс. Поэтому для стабильно успешной работы в долгую можно только "быть". При этом, да, можно попытаться продолжать лгать о себе, но стоимость поддержания лжи станет не выгодной.
Зачем я об этом пишу? При чем здесь правление? Принцип "быть, а не казаться" может быть полезен руководителю при построении культуры в своем подразделении. Этот принцип заходит "на ура" в производственных и эксплуатационных подразделениях, а вот у продавцов, закупщиков, маркетологов, подозреваю, что лучше не тратить время.
Бонусная мысль на задуматься. Стратегия "казаться" широко применима на войне. Цель войны выиграть самому, а противник при этом может только проиграть.
#УправленческиеБанальности
Любое решение, которое принимает человек, принимается им в искренней вере, что такое решение принесет ему максимум благ или позволит максимально избежать неприятностей.
Поэтому повлиять на решение другого человека можно только раскрыв новые последствия от решений, которые не были заммечены и учтены им ранее. И очень важно, чтобы это были те последствия, которые значимы для него, а не для Вас.
Любое решение, которое принимает человек, принимается им в искренней вере, что такое решение принесет ему максимум благ или позволит максимально избежать неприятностей.
Поэтому повлиять на решение другого человека можно только раскрыв новые последствия от решений, которые не были заммечены и учтены им ранее. И очень важно, чтобы это были те последствия, которые значимы для него, а не для Вас.
#УправленческиеБанальности
Ставя задачу, мы часто упускаем признаки, по которым будем оценивать результат, и отдаем это на откуп догадливости исполнителя. Зато, заполняя пустоту, можем очень подробно рассказывать то, каким видим способ ее выполнения.
Последствия:
1. выполнив, требуемые действия исполнитель не может понять, получилось у него или нет, и потратить время на ненужные сомнения или додумает нужный вам образ результата, исходя из своих пониманий и желаний.
2. диктовка способа выполнения может раздражать исполнителя, если он считает, что задача для него простая или квалификация постановщик задачи ниже чем его.
А Вы в своей практике с таким встречались?
Ставя задачу, мы часто упускаем признаки, по которым будем оценивать результат, и отдаем это на откуп догадливости исполнителя. Зато, заполняя пустоту, можем очень подробно рассказывать то, каким видим способ ее выполнения.
Последствия:
1. выполнив, требуемые действия исполнитель не может понять, получилось у него или нет, и потратить время на ненужные сомнения или додумает нужный вам образ результата, исходя из своих пониманий и желаний.
2. диктовка способа выполнения может раздражать исполнителя, если он считает, что задача для него простая или квалификация постановщик задачи ниже чем его.
А Вы в своей практике с таким встречались?
#УправленческиеБанальности #УправленческиеБоли
КАК НЕ НАДО ДЕЛАТЬ ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Вряд ли это только моя боль, скорее всеобщая. С завидной регулярностью получаю от своих сотрудников на согласование предложения или планы действий, которые не содержат обязательные для меня компоненты:
Аудит проблемной ситуации:
- факты, которые заставили сделать это предложение
- к чему хорошему или плохому это может привести, если все оставить, как есть (из важного мне, как руководителю)
Предложение реакции на ситуацию:
- описание предлагаемой реакции (что начать или прекратить делать)
- какие ресурсы требуются, всех ли достаточно
- к чему хорошему приведет реализация предложения (из важного вашему руководителю)
- какие негативные риски есть у предложения и можно ли их избежать их наступления
А что самое противное, регулярно себя ловлю, что и сам пытаюсь согласовать у своего руководителя предложения, у которых есть не все пункты из моего же списка…
КАК НЕ НАДО ДЕЛАТЬ ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Вряд ли это только моя боль, скорее всеобщая. С завидной регулярностью получаю от своих сотрудников на согласование предложения или планы действий, которые не содержат обязательные для меня компоненты:
Аудит проблемной ситуации:
- факты, которые заставили сделать это предложение
- к чему хорошему или плохому это может привести, если все оставить, как есть (из важного мне, как руководителю)
Предложение реакции на ситуацию:
- описание предлагаемой реакции (что начать или прекратить делать)
- какие ресурсы требуются, всех ли достаточно
- к чему хорошему приведет реализация предложения (из важного вашему руководителю)
- какие негативные риски есть у предложения и можно ли их избежать их наступления
А что самое противное, регулярно себя ловлю, что и сам пытаюсь согласовать у своего руководителя предложения, у которых есть не все пункты из моего же списка…
#Культурный_контракт_с_сотрудником
Принцип №1: “Не бояться говорить правду своему руководителю”
Я несколько раз пытался выполнить свое обещание и начинал написать этот пост, но каждый раз результат меня не устраивал. Каждый раз получалось как-то не так и не то. Собственно то, что получилось сегодня мне тоже не особо нравится, но уже получше…
Продолжение ниже...
Принцип №1: “Не бояться говорить правду своему руководителю”
Я несколько раз пытался выполнить свое обещание и начинал написать этот пост, но каждый раз результат меня не устраивал. Каждый раз получалось как-то не так и не то. Собственно то, что получилось сегодня мне тоже не особо нравится, но уже получше…
Продолжение ниже...
#Культурный_контракт_с_сотрудником
Принцип №1: “Не бояться говорить правду своему руководителю”
Начало выше
И так, первый и самый главный принцип в культурном контракте с сотрудником - это библейское "не обмани", правда, не много перефразированное.
Приблизительная цитата, как объясняется необходимость следовать этому принципу:
“Мы с детства боимся говорить правду. Расскажешь как было накажут. Боятся и поэтому врут все. Только граница “активации” тактики обмана у всех разная.
Один соврет, когда опоздал на 5 минут, а другой только, когда вопрос жизни и смерти.
Обман - это наиболее выигрышная тактика при одноразовых встречах, но при работе в долгую она проигрышна и для тебя, и для меня.
Каждый случай обман приводит к уменьшению доверия и увеличивает объемы контроля, а значит будет тратиться время, которое можно было бы использовать более полезно. Для сотрудника это обычно заканчивается передачей меньшего количества интересных: сложных и более оплачиваемых задач.
Зачем мне работать с сотрудником и помогать ему развиваться, если за ним нужно постоянно присматривать и сомневаться в адекватности информации? Проще расстаться.
Крайний случай обмана - это попытка приписать себе работы, которые не выполнялись или использование ресурсов компании в личных целях. Это уже воровство. Если такое происходит, то сразу прекращаем совместную работу.”
А теперь стоит рассказать, как я сам отношусь к этому принципу:
Я прекрасно понимаю, что этот принцип не выполним, мы врем и себе, и другим постоянно. Самое интересное, что обычно это делается или в мелочах, или совсем по крупному, а вот в среднем “сегменте” последствий мы готовы говорить правду, рискуя потерять локальную выгоду ради светлого будущего. Этот принцип нацелен именно на этот средний сегмент. Меня вполне устроит, чтобы в рабочих ситуациях сотрудник рассказывал, как есть про текущее состояние задач, и не нагревал компанию на своей оплате труда или крупном использовании ресурсов компании в личных целях.
Вот, такой компромисс совести и прагматизма…
Пост опубликован, готов услышать все что вы думаете о моем лицемерии.
Принцип №1: “Не бояться говорить правду своему руководителю”
Начало выше
И так, первый и самый главный принцип в культурном контракте с сотрудником - это библейское "не обмани", правда, не много перефразированное.
Приблизительная цитата, как объясняется необходимость следовать этому принципу:
“Мы с детства боимся говорить правду. Расскажешь как было накажут. Боятся и поэтому врут все. Только граница “активации” тактики обмана у всех разная.
Один соврет, когда опоздал на 5 минут, а другой только, когда вопрос жизни и смерти.
Обман - это наиболее выигрышная тактика при одноразовых встречах, но при работе в долгую она проигрышна и для тебя, и для меня.
Каждый случай обман приводит к уменьшению доверия и увеличивает объемы контроля, а значит будет тратиться время, которое можно было бы использовать более полезно. Для сотрудника это обычно заканчивается передачей меньшего количества интересных: сложных и более оплачиваемых задач.
Зачем мне работать с сотрудником и помогать ему развиваться, если за ним нужно постоянно присматривать и сомневаться в адекватности информации? Проще расстаться.
Крайний случай обмана - это попытка приписать себе работы, которые не выполнялись или использование ресурсов компании в личных целях. Это уже воровство. Если такое происходит, то сразу прекращаем совместную работу.”
А теперь стоит рассказать, как я сам отношусь к этому принципу:
Я прекрасно понимаю, что этот принцип не выполним, мы врем и себе, и другим постоянно. Самое интересное, что обычно это делается или в мелочах, или совсем по крупному, а вот в среднем “сегменте” последствий мы готовы говорить правду, рискуя потерять локальную выгоду ради светлого будущего. Этот принцип нацелен именно на этот средний сегмент. Меня вполне устроит, чтобы в рабочих ситуациях сотрудник рассказывал, как есть про текущее состояние задач, и не нагревал компанию на своей оплате труда или крупном использовании ресурсов компании в личных целях.
Вот, такой компромисс совести и прагматизма…
Пост опубликован, готов услышать все что вы думаете о моем лицемерии.
#УправленческиеБанальности
КАК ПЕРЕСТАТЬ У СВОЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ АССОЦИИРОВАТЬСЯ С ИСТОЧНИКОМ ПРОБЛЕМ
Рано или поздно все приходят к своему руководителю со значительной проблемой, кто-то с оповещением, чтобы руководитель ее решил, а кто-то за запросом о помощи, что с ней делать.
Но в обоих случаях мы через пару повторений начинаем ассоциироваться, с источником этих ситуаций, ведь до нас у него все было хорошо, а теперь ему нужно разрешать проблему, которую ему принесли мы. Особенно высок риск этого, если не принято регулярно рассказывать, когда все "идет по плану".
Чтобы понизить вероятность получения ярлычка "источник головняка", стоит попробовать приходить не только с оповещением о проблеме, но и сразу с рассказом, что уже сделано для решения и что уже запланировано сделать. И тогда руководитель подсознательно начнет ассоциировать Вас с парой эмоций: напугал + обнадежил.
Решения и планы реализации проблем однотипные, поэтому их не особо сложно создавать, сложности обычно возникают на эмоциональном уровне, т.к. редко кому нравится разгребать проблемы.
Если вдруг, проблема нетиповая и на создание решения не хватает знаний, полномочий или ресурсов, то честно об этом рассказать и принести "веер" (несколько разноплановых вариантов) предложений и обязательно с оценкой их плюсов и минусов.
КАК ПЕРЕСТАТЬ У СВОЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ АССОЦИИРОВАТЬСЯ С ИСТОЧНИКОМ ПРОБЛЕМ
Рано или поздно все приходят к своему руководителю со значительной проблемой, кто-то с оповещением, чтобы руководитель ее решил, а кто-то за запросом о помощи, что с ней делать.
Но в обоих случаях мы через пару повторений начинаем ассоциироваться, с источником этих ситуаций, ведь до нас у него все было хорошо, а теперь ему нужно разрешать проблему, которую ему принесли мы. Особенно высок риск этого, если не принято регулярно рассказывать, когда все "идет по плану".
Чтобы понизить вероятность получения ярлычка "источник головняка", стоит попробовать приходить не только с оповещением о проблеме, но и сразу с рассказом, что уже сделано для решения и что уже запланировано сделать. И тогда руководитель подсознательно начнет ассоциировать Вас с парой эмоций: напугал + обнадежил.
Решения и планы реализации проблем однотипные, поэтому их не особо сложно создавать, сложности обычно возникают на эмоциональном уровне, т.к. редко кому нравится разгребать проблемы.
Если вдруг, проблема нетиповая и на создание решения не хватает знаний, полномочий или ресурсов, то честно об этом рассказать и принести "веер" (несколько разноплановых вариантов) предложений и обязательно с оценкой их плюсов и минусов.
#УправленческиеБанальности
ПРЕДЛОЖИЛ, ВЫПОЛНЯЙ
Фраза "Инициатива наказуема" обычно трактуется негативно, что-то типа: "Если будешь делать предложения, тебя же и заставят их реализовывать".
А если убрать негативную коннотацию и начать использовать эту трактовку, как лайфхак?
Если хочешь повысить вероятность принятия твоего предложения, заложи в него, что первые шаги сделаешь сам. Такой ход понижает уровень тревожности согласующего, если предложение потенциально несет пользу, но при этом оно не увеличивает нагрузку на самого согласующего (по крайней мере сейчас, а потом - это будет потом, там и разберемся).
ПРЕДЛОЖИЛ, ВЫПОЛНЯЙ
Фраза "Инициатива наказуема" обычно трактуется негативно, что-то типа: "Если будешь делать предложения, тебя же и заставят их реализовывать".
А если убрать негативную коннотацию и начать использовать эту трактовку, как лайфхак?
Если хочешь повысить вероятность принятия твоего предложения, заложи в него, что первые шаги сделаешь сам. Такой ход понижает уровень тревожности согласующего, если предложение потенциально несет пользу, но при этом оно не увеличивает нагрузку на самого согласующего (по крайней мере сейчас, а потом - это будет потом, там и разберемся).
#УправленческийГлоссарий
МОТИВАЦИЯ - это сейчас одно из самых заезженных понятий. Все о нем всё знают (только каждый что-то свое) и вставляют везде куда влезает и не влезает. Итог - встречи с этим термином уже вызывает стойкое отторжения. Но без него рассказывать об управлении людьми не получится, поэтому в этом посте привожу, что я закладываю в понятие "мотивация", когда его использую.
Мотивация не бывает внешней, это всегда наше внутреннее состояние, определяющее будем мы что-то делать или нет. Если искать аналогию, то в физике есть понятие разница потенциалов, так мотивация - это и есть внутренняя энергия, которую мы готовы потратить для перевода своего мира из текущего состояния в новое более лучшее состояние (чувство надежды) или во имя избежания потенциально негативных последствий (чувство страха). Т.е. мотивация всегда основана на нашем прогнозе будущего в важных для нас моментах.
Лучший русскоязычный синоним для "мотивации", на мой взгляд, - это "интерес".
МОТИВАЦИЯ - это сейчас одно из самых заезженных понятий. Все о нем всё знают (только каждый что-то свое) и вставляют везде куда влезает и не влезает. Итог - встречи с этим термином уже вызывает стойкое отторжения. Но без него рассказывать об управлении людьми не получится, поэтому в этом посте привожу, что я закладываю в понятие "мотивация", когда его использую.
Мотивация не бывает внешней, это всегда наше внутреннее состояние, определяющее будем мы что-то делать или нет. Если искать аналогию, то в физике есть понятие разница потенциалов, так мотивация - это и есть внутренняя энергия, которую мы готовы потратить для перевода своего мира из текущего состояния в новое более лучшее состояние (чувство надежды) или во имя избежания потенциально негативных последствий (чувство страха). Т.е. мотивация всегда основана на нашем прогнозе будущего в важных для нас моментах.
Лучший русскоязычный синоним для "мотивации", на мой взгляд, - это "интерес".
#УправленческиеБанальности
ЗАЧЕМ РАЗДЕЛЯТЬ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ И РЕШЕНИЕ ИНЦИДЕНТОВ
В управлении ИТ услугами (ITSM, IT Service Management) давно введено разделение двух вариантов назначения активностей при работе с негативными событиями:
Решение "инцидента" - убрать последствия от этого события, т.е. прекратить текущее нештатное состояние, вызывающее потери или несущие непринятые ранее риски потерь.
Решение "проблемы" - убрать причины возникновения таких события.
Пояснить разницу понятий можно на примере: если горит дом, то потушить пожар - это "решить инцидент", а сделать так, чтобы дома не загорались, это "решить проблему".
Полезно самому для себя отвечать на вопрос: "Что я сейчас делаю? "Тушу пожар" или "предотвращаю возгорание?". Это важно, потому что мы (люди) склонны все время скатываться в одну из крайностей: одни только бегают и тушат, не задумываясь о том, что полезно будет подумать, как сделать так, чтобы не загоралось, а другие, когда горит дом, начинают выяснять почему он загорелся и кто лично в этом виноват.
Поэтому навык осознанного разделения целей своих действий полезен (проверено на личном опыте). От разделения есть еще один полезный эффект. Когда обсуждается с коллегами/сотрудниками/руководителями имеющаяся негативная ситуация, участники обсуждения могут находиться на разных стадиях работы с ней. Например, руководитель уже давно перешел к обсуждению, как предотвращать, а сотрудник продолжает тушить, или защищаться, что он не виноват в том, что загорелось. В итоге, очень тяжелый ход беседы, который чудесным образом облегчается, стоит сказать, что план решения инцидента обсужден, а сейчас говорим только про решение проблемы.
ЗАЧЕМ РАЗДЕЛЯТЬ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ И РЕШЕНИЕ ИНЦИДЕНТОВ
В управлении ИТ услугами (ITSM, IT Service Management) давно введено разделение двух вариантов назначения активностей при работе с негативными событиями:
Решение "инцидента" - убрать последствия от этого события, т.е. прекратить текущее нештатное состояние, вызывающее потери или несущие непринятые ранее риски потерь.
Решение "проблемы" - убрать причины возникновения таких события.
Пояснить разницу понятий можно на примере: если горит дом, то потушить пожар - это "решить инцидент", а сделать так, чтобы дома не загорались, это "решить проблему".
Полезно самому для себя отвечать на вопрос: "Что я сейчас делаю? "Тушу пожар" или "предотвращаю возгорание?". Это важно, потому что мы (люди) склонны все время скатываться в одну из крайностей: одни только бегают и тушат, не задумываясь о том, что полезно будет подумать, как сделать так, чтобы не загоралось, а другие, когда горит дом, начинают выяснять почему он загорелся и кто лично в этом виноват.
Поэтому навык осознанного разделения целей своих действий полезен (проверено на личном опыте). От разделения есть еще один полезный эффект. Когда обсуждается с коллегами/сотрудниками/руководителями имеющаяся негативная ситуация, участники обсуждения могут находиться на разных стадиях работы с ней. Например, руководитель уже давно перешел к обсуждению, как предотвращать, а сотрудник продолжает тушить, или защищаться, что он не виноват в том, что загорелось. В итоге, очень тяжелый ход беседы, который чудесным образом облегчается, стоит сказать, что план решения инцидента обсужден, а сейчас говорим только про решение проблемы.
ЛЮДИ МАТЕРИАЛ ХРУПКИЙ. ОНИ, В ОТЛИЧИЕ ОТ ДРУГИХ ОБЪЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ, ИМЕЮТ СВОЕ МНЕНИЕ ОТНОСИТЕЛЬНО ПОКАЗАТЕЛЕЙ, КОТОРЫМИ ИХ ИЗМЕРЯЮТ"
Вебинар компании Cleverics "(Бес)полезные метрики на примере оценки ИТ-подразделений",
ведущая вебинара: Наталья Коляда
Ссылка в первом комментарии https://www.youtube.com/watch?v=KBdCcK5NdeY&t
Полезность 10/10
Уровень сложности - средний.
Тематика - построение системы оценки деятельности подразделений и отдельных людей в них
Если Вы знакомы с ITIL, то, скорее всего, ничего принципиально нового для себя не узнаете, а вот шансы упорядочить знания и почерпнуть полезны практические рекомендации по построении систем измерения и оценки точно есть.
Вебинар составлен из трех смысловых блоков:
В качестве аперитива дается небольшое теоретическое введение
- в понятие метрик,
- на какие виды их принято делить
- в предложение воронки полезности метрик.
А еще введение содержит шикарнейшую фразу, вынесенную в заголовок этого поста. Эта фраза четко и при этом образно поясняет почему не все KPI могут быть одинаковы полезны и при оценке общих результатов, и вклада в них отдельных сотрудников.
Основная часть вебинара посвящена разбору трех практических кейсов оценки проекта, протока работ и процесса. Примеры интересны, как набором самих метрик, так и особенностями их (метрик) применимости. Ради экономии времени не раскрыто, как из ключевых показателей сформировать интегральную оценку, правда, в конце дается ссылка на вебинар посвященный только это теме.
На примерах иллюстрируется, когда можно использовать единые ключевые метрики и для оценки отдельных людей, и для оценки их совместных результатов, а когда и почему так делать не стоит. Какие метрики лучше не показывать заказчикам работ, а использовать только, как вспомогательные, для управления своей деятельностью.
В заключении на уровне идеи дается список вопросов, задавая которые себе можно строить систему оценки, а также чек-лист для проверки метрик на применимость для оценки сотрудников.
На сколько могу судить, вебинар будет интересен и полезен всем, кто:
- знаком с практиками ITIL, но не пробовал еще их применять, либо пробовал и ищет как улучшить свой результат;
- не знаком с практиками измерений ITIL, но имеет опыт построения систем оценки, вариант от Cleverics может дать новые идеи для решения давно знакомой задачи;
- любым руководителям для ознакомления с вариантом модели и практики оценки.
Вебинар компании Cleverics "(Бес)полезные метрики на примере оценки ИТ-подразделений",
ведущая вебинара: Наталья Коляда
Ссылка в первом комментарии https://www.youtube.com/watch?v=KBdCcK5NdeY&t
Полезность 10/10
Уровень сложности - средний.
Тематика - построение системы оценки деятельности подразделений и отдельных людей в них
Если Вы знакомы с ITIL, то, скорее всего, ничего принципиально нового для себя не узнаете, а вот шансы упорядочить знания и почерпнуть полезны практические рекомендации по построении систем измерения и оценки точно есть.
Вебинар составлен из трех смысловых блоков:
В качестве аперитива дается небольшое теоретическое введение
- в понятие метрик,
- на какие виды их принято делить
- в предложение воронки полезности метрик.
А еще введение содержит шикарнейшую фразу, вынесенную в заголовок этого поста. Эта фраза четко и при этом образно поясняет почему не все KPI могут быть одинаковы полезны и при оценке общих результатов, и вклада в них отдельных сотрудников.
Основная часть вебинара посвящена разбору трех практических кейсов оценки проекта, протока работ и процесса. Примеры интересны, как набором самих метрик, так и особенностями их (метрик) применимости. Ради экономии времени не раскрыто, как из ключевых показателей сформировать интегральную оценку, правда, в конце дается ссылка на вебинар посвященный только это теме.
На примерах иллюстрируется, когда можно использовать единые ключевые метрики и для оценки отдельных людей, и для оценки их совместных результатов, а когда и почему так делать не стоит. Какие метрики лучше не показывать заказчикам работ, а использовать только, как вспомогательные, для управления своей деятельностью.
В заключении на уровне идеи дается список вопросов, задавая которые себе можно строить систему оценки, а также чек-лист для проверки метрик на применимость для оценки сотрудников.
На сколько могу судить, вебинар будет интересен и полезен всем, кто:
- знаком с практиками ITIL, но не пробовал еще их применять, либо пробовал и ищет как улучшить свой результат;
- не знаком с практиками измерений ITIL, но имеет опыт построения систем оценки, вариант от Cleverics может дать новые идеи для решения давно знакомой задачи;
- любым руководителям для ознакомления с вариантом модели и практики оценки.
YouTube
(Бес)полезные метрики на примере оценки ИТ-подразделений
Ведущая вебинара: Наталья Коляда, Технический эксперт Cleverics.
В рамках вебинара рассмотрим:
- Требования к системе оценки
- Виды метрик
- Как оценивать работу, но не демотивировать сотрудников
- Как помочь контролировать и влиять на показатели
00:00…
В рамках вебинара рассмотрим:
- Требования к системе оценки
- Виды метрик
- Как оценивать работу, но не демотивировать сотрудников
- Как помочь контролировать и влиять на показатели
00:00…
#ВредныеСоветыБывалогоУправленца
Со времен древних греков в европейской культуре принято считать, что задача говорящего сделать так, чтобы его правильно поняли.
В восточной же культуре правильно понять говорящего - это проблема слушателя.
У нас жителей России, находящейся на стыке Востока и Запада, есть уникальная возможность брать лучшее из обеих культур и ставить задачи по восточному, а принимать по западному.
Со времен древних греков в европейской культуре принято считать, что задача говорящего сделать так, чтобы его правильно поняли.
В восточной же культуре правильно понять говорящего - это проблема слушателя.
У нас жителей России, находящейся на стыке Востока и Запада, есть уникальная возможность брать лучшее из обеих культур и ставить задачи по восточному, а принимать по западному.
#УправленческиеБанальности
Часто вариант разрешение проблемы бракуется, если он не устраняет абсолютно все причины возникновения инцидентов.
Мы такое решение считаем "некрасивым".
В таких случаях предлагаю задавать себе вопрос: "Если решение устранит хотя бы 50% случаев возникновения инцидентов, Вам от этого станет лучше, чем если ничего не изменится?"
Если Ваш ответ будет "Да", то это некрасивое изменение стоит реализовать.
Часто вариант разрешение проблемы бракуется, если он не устраняет абсолютно все причины возникновения инцидентов.
Мы такое решение считаем "некрасивым".
В таких случаях предлагаю задавать себе вопрос: "Если решение устранит хотя бы 50% случаев возникновения инцидентов, Вам от этого станет лучше, чем если ничего не изменится?"
Если Ваш ответ будет "Да", то это некрасивое изменение стоит реализовать.
Четвертый управленческий кейс от Стратоплана.
https://www.instagram.com/p/CWa-VlmoTMQ/
Предлагаю подумать, как бы решали эту задачку, а потом сравнить с версией авторов.
Upd мои вариант в комментаниях
https://www.instagram.com/p/CWa-VlmoTMQ/
Предлагаю подумать, как бы решали эту задачку, а потом сравнить с версией авторов.
Upd мои вариант в комментаниях
#Культурный_контракт_с_сотрудником
С задержкой продолжаю выкладывать список важных привычек, о плюсах от наличия которых я обычно рассказывал своим сотрудникам при их приеме на работу.
Принцип №2: “Отвечать на тот вопрос, который задан”
Есть одна вещь, на которую я очень плохо реагирую, - это, когда вместо ответа на заданный вопрос, слышу все, что угодно, кроме самого ответа. И есть виртуозы, которые в совершенстве владеют навыком уводить разговор в сторону.
Я не вижу особой разницы между сказать неправду и не сказать правду.
При этом, если очень хочется что-то рассказать отличное от прямого ответа на вопрос, то сначала ответьте на вопрос, а потом рассказывайте все остальное. И даже если это поясняет подробности ситуации, сначала ответ на вопрос, а потом подробности.
С задержкой продолжаю выкладывать список важных привычек, о плюсах от наличия которых я обычно рассказывал своим сотрудникам при их приеме на работу.
Принцип №2: “Отвечать на тот вопрос, который задан”
Есть одна вещь, на которую я очень плохо реагирую, - это, когда вместо ответа на заданный вопрос, слышу все, что угодно, кроме самого ответа. И есть виртуозы, которые в совершенстве владеют навыком уводить разговор в сторону.
Я не вижу особой разницы между сказать неправду и не сказать правду.
При этом, если очень хочется что-то рассказать отличное от прямого ответа на вопрос, то сначала ответьте на вопрос, а потом рассказывайте все остальное. И даже если это поясняет подробности ситуации, сначала ответ на вопрос, а потом подробности.
#Культурный_контракт_с_сотрудником
Принцип №3: “Сначала научитесь играть по правилам, потом придумывайте свои”
По опыту, когда мы начинаем работать с новой системой или в новом процессе, первая реакция на сложности - это система/процесс построена неправильно и нужно все переделать.
Это естественный порыв, нам с одной стороны лень разбираться в непонятном, а с другой страшно от непредсказуемости, а еще хочется быть лучше своих предшественников. Поэтому очень хочется сломать, что есть и переделать правильно и понятно.
Как только такое желание появится, прежде, чем предлагать изменения, постарайтесь понять, почему до вас работало. Сделать это можно поработав по имеющимся правилам, четко их соблюдая.
Такой подход экономит огромное количество сил, позволяя заняться чем-то более полезным, чем изобретение двухколесных повозок, приводимых в движение силой нижних конечностей.
Но это не означает, что изменения нельзя предлагать, это делать можно и нужно, но предложения должны быть подготовлены.
Принцип №3: “Сначала научитесь играть по правилам, потом придумывайте свои”
По опыту, когда мы начинаем работать с новой системой или в новом процессе, первая реакция на сложности - это система/процесс построена неправильно и нужно все переделать.
Это естественный порыв, нам с одной стороны лень разбираться в непонятном, а с другой страшно от непредсказуемости, а еще хочется быть лучше своих предшественников. Поэтому очень хочется сломать, что есть и переделать правильно и понятно.
Как только такое желание появится, прежде, чем предлагать изменения, постарайтесь понять, почему до вас работало. Сделать это можно поработав по имеющимся правилам, четко их соблюдая.
Такой подход экономит огромное количество сил, позволяя заняться чем-то более полезным, чем изобретение двухколесных повозок, приводимых в движение силой нижних конечностей.
Но это не означает, что изменения нельзя предлагать, это делать можно и нужно, но предложения должны быть подготовлены.