#УправленческиеБанальности #УправленческиеБоли

КАК НЕ НАДО ДЕЛАТЬ ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Вряд ли это только моя боль, скорее всеобщая. С завидной регулярностью получаю от своих сотрудников на согласование предложения или планы действий, которые не содержат обязательные для меня компоненты:

Аудит проблемной ситуации:
- факты, которые заставили сделать это предложение
- к чему хорошему или плохому это может привести, если все оставить, как есть (из важного мне, как руководителю)

Предложение реакции на ситуацию:
- описание предлагаемой реакции (что начать или прекратить делать)
- какие ресурсы требуются, всех ли достаточно
- к чему хорошему приведет реализация предложения (из важного вашему руководителю)
- какие негативные риски есть у предложения и можно ли их избежать их наступления

А что самое противное, регулярно себя ловлю, что и сам пытаюсь согласовать у своего руководителя предложения, у которых есть не все пункты из моего же списка…

#Культурный_контракт_с_сотрудником

Принцип №1: “Не бояться говорить правду своему руководителю”

Я несколько раз пытался выполнить свое обещание и начинал написать этот пост, но каждый раз результат меня не устраивал. Каждый раз получалось как-то не так и не то. Собственно то, что получилось сегодня мне тоже не особо нравится, но уже получше…

Продолжение ниже...

#Культурный_контракт_с_сотрудником

Принцип №1: “Не бояться говорить правду своему руководителю”

Начало выше

И так, первый и самый главный принцип в культурном контракте с сотрудником - это библейское "не обмани", правда, не много перефразированное.

Приблизительная цитата, как объясняется необходимость следовать этому принципу:

“Мы с детства боимся говорить правду. Расскажешь как было накажут. Боятся и поэтому врут все. Только граница “активации” тактики обмана у всех разная.
Один соврет, когда опоздал на 5 минут, а другой только, когда вопрос жизни и смерти.

Обман - это наиболее выигрышная тактика при одноразовых встречах, но при работе в долгую она проигрышна и для тебя, и для меня.

Каждый случай обман приводит к уменьшению доверия и увеличивает объемы контроля, а значит будет тратиться время, которое можно было бы использовать более полезно. Для сотрудника это обычно заканчивается передачей меньшего количества интересных: сложных и более оплачиваемых задач.

Зачем мне работать с сотрудником и помогать ему развиваться, если за ним нужно постоянно присматривать и сомневаться в адекватности информации? Проще расстаться.

Крайний случай обмана - это попытка приписать себе работы, которые не выполнялись или использование ресурсов компании в личных целях. Это уже воровство. Если такое происходит, то сразу прекращаем совместную работу.”

А теперь стоит рассказать, как я сам отношусь к этому принципу:

Я прекрасно понимаю, что этот принцип не выполним, мы врем и себе, и другим постоянно. Самое интересное, что обычно это делается или в мелочах, или совсем по крупному, а вот в среднем “сегменте” последствий мы готовы говорить правду, рискуя потерять локальную выгоду ради светлого будущего. Этот принцип нацелен именно на этот средний сегмент. Меня вполне устроит, чтобы в рабочих ситуациях сотрудник рассказывал, как есть про текущее состояние задач, и не нагревал компанию на своей оплате труда или крупном использовании ресурсов компании в личных целях.

Вот, такой компромисс совести и прагматизма…

Пост опубликован, готов услышать все что вы думаете о моем лицемерии.

#УправленческиеБанальности

КАК ПЕРЕСТАТЬ У СВОЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ АССОЦИИРОВАТЬСЯ С ИСТОЧНИКОМ ПРОБЛЕМ

Рано или поздно все приходят к своему руководителю со значительной проблемой, кто-то с оповещением, чтобы руководитель ее решил, а кто-то за запросом о помощи, что с ней делать.

Но в обоих случаях мы через пару повторений начинаем ассоциироваться, с источником этих ситуаций, ведь до нас у него все было хорошо, а теперь ему нужно разрешать проблему, которую ему принесли мы. Особенно высок риск этого, если не принято регулярно рассказывать, когда все "идет по плану".

Чтобы понизить вероятность получения ярлычка "источник головняка", стоит попробовать приходить не только с оповещением о проблеме, но и сразу с рассказом, что уже сделано для решения и что уже запланировано сделать. И тогда руководитель подсознательно начнет ассоциировать Вас с парой эмоций: напугал + обнадежил.

Решения и планы реализации проблем однотипные, поэтому их не особо сложно создавать, сложности обычно возникают на эмоциональном уровне, т.к. редко кому нравится разгребать проблемы.

Если вдруг, проблема нетиповая и на создание решения не хватает знаний, полномочий или ресурсов, то честно об этом рассказать и принести "веер" (несколько разноплановых вариантов) предложений и обязательно с оценкой их плюсов и минусов.

#УправленческиеБанальности

ПРЕДЛОЖИЛ, ВЫПОЛНЯЙ

Фраза "Инициатива наказуема" обычно трактуется негативно, что-то типа: "Если будешь делать предложения, тебя же и заставят их реализовывать".

А если убрать негативную коннотацию и начать использовать эту трактовку, как лайфхак?

Если хочешь повысить вероятность принятия твоего предложения, заложи в него, что первые шаги сделаешь сам. Такой ход понижает уровень тревожности согласующего, если предложение потенциально несет пользу, но при этом оно не увеличивает нагрузку на самого согласующего (по крайней мере сейчас, а потом - это будет потом, там и разберемся).

#УправленческийГлоссарий

МОТИВАЦИЯ - это сейчас одно из самых заезженных понятий. Все о нем всё знают (только каждый что-то свое) и вставляют везде куда влезает и не влезает. Итог - встречи с этим термином уже вызывает стойкое отторжения. Но без него рассказывать об управлении людьми не получится, поэтому в этом посте привожу, что я закладываю в понятие "мотивация", когда его использую.

Мотивация не бывает внешней, это всегда наше внутреннее состояние, определяющее будем мы что-то делать или нет. Если искать аналогию, то в физике есть понятие разница потенциалов, так мотивация - это и есть внутренняя энергия, которую мы готовы потратить для перевода своего мира из текущего состояния в новое более лучшее состояние (чувство надежды) или во имя избежания потенциально негативных последствий (чувство страха). Т.е. мотивация всегда основана на нашем прогнозе будущего в важных для нас моментах.

Лучший русскоязычный синоним для "мотивации", на мой взгляд, - это "интерес".

#УправленческиеБанальности

ЗАЧЕМ РАЗДЕЛЯТЬ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ И РЕШЕНИЕ ИНЦИДЕНТОВ

В управлении ИТ услугами (ITSM, IT Service Management) давно введено разделение двух вариантов назначения активностей при работе с негативными событиями:

Решение "инцидента" - убрать последствия от этого события, т.е. прекратить текущее нештатное состояние, вызывающее потери или несущие непринятые ранее риски потерь.

Решение "проблемы" - убрать причины возникновения таких события.

Пояснить разницу понятий можно на примере: если горит дом, то потушить пожар - это "решить инцидент", а сделать так, чтобы дома не загорались, это "решить проблему".

Полезно самому для себя отвечать на вопрос: "Что я сейчас делаю? "Тушу пожар" или "предотвращаю возгорание?". Это важно, потому что мы (люди) склонны все время скатываться в одну из крайностей: одни только бегают и тушат, не задумываясь о том, что полезно будет подумать, как сделать так, чтобы не загоралось, а другие, когда горит дом, начинают выяснять почему он загорелся и кто лично в этом виноват.

Поэтому навык осознанного разделения целей своих действий полезен (проверено на личном опыте). От разделения есть еще один полезный эффект. Когда обсуждается с коллегами/сотрудниками/руководителями имеющаяся негативная ситуация, участники обсуждения могут находиться на разных стадиях работы с ней. Например, руководитель уже давно перешел к обсуждению, как предотвращать, а сотрудник продолжает тушить, или защищаться, что он не виноват в том, что загорелось. В итоге, очень тяжелый ход беседы, который чудесным образом облегчается, стоит сказать, что план решения инцидента обсужден, а сейчас говорим только про решение проблемы.

ЛЮДИ МАТЕРИАЛ ХРУПКИЙ. ОНИ, В ОТЛИЧИЕ ОТ ДРУГИХ ОБЪЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ, ИМЕЮТ СВОЕ МНЕНИЕ ОТНОСИТЕЛЬНО ПОКАЗАТЕЛЕЙ, КОТОРЫМИ ИХ ИЗМЕРЯЮТ"

Вебинар компании Cleverics "(Бес)полезные метрики на примере оценки ИТ-подразделений",
ведущая вебинара: Наталья Коляда
Ссылка в первом комментарии https://www.youtube.com/watch?v=KBdCcK5NdeY&t

Полезность 10/10
Уровень сложности - средний.
Тематика - построение системы оценки деятельности подразделений и отдельных людей в них



Если Вы знакомы с ITIL, то, скорее всего, ничего принципиально нового для себя не узнаете, а вот шансы упорядочить знания и почерпнуть полезны практические рекомендации по построении систем измерения и оценки точно есть.

Вебинар составлен из трех смысловых блоков:

В качестве аперитива дается небольшое теоретическое введение
- в понятие метрик,
- на какие виды их принято делить
- в предложение воронки полезности метрик.

А еще введение содержит шикарнейшую фразу, вынесенную в заголовок этого поста. Эта фраза четко и при этом образно поясняет почему не все KPI могут быть одинаковы полезны и при оценке общих результатов, и вклада в них отдельных сотрудников.
Основная часть вебинара посвящена разбору трех практических кейсов оценки проекта, протока работ и процесса. Примеры интересны, как набором самих метрик, так и особенностями их (метрик) применимости. Ради экономии времени не раскрыто, как из ключевых показателей сформировать интегральную оценку, правда, в конце дается ссылка на вебинар посвященный только это теме.

На примерах иллюстрируется, когда можно использовать единые ключевые метрики и для оценки отдельных людей, и для оценки их совместных результатов, а когда и почему так делать не стоит. Какие метрики лучше не показывать заказчикам работ, а использовать только, как вспомогательные, для управления своей деятельностью.

В заключении на уровне идеи дается список вопросов, задавая которые себе можно строить систему оценки, а также чек-лист для проверки метрик на применимость для оценки сотрудников.

На сколько могу судить, вебинар будет интересен и полезен всем, кто:
- знаком с практиками ITIL, но не пробовал еще их применять, либо пробовал и ищет как улучшить свой результат;
- не знаком с практиками измерений ITIL, но имеет опыт построения систем оценки, вариант от Cleverics может дать новые идеи для решения давно знакомой задачи;
- любым руководителям для ознакомления с вариантом модели и практики оценки.

#ВредныеСоветыБывалогоУправленца

Со времен древних греков в европейской культуре принято считать, что задача говорящего сделать так, чтобы его правильно поняли.

В восточной же культуре правильно понять говорящего - это проблема слушателя.

У нас жителей России, находящейся на стыке Востока и Запада, есть уникальная возможность брать лучшее из обеих культур и ставить задачи по восточному, а принимать по западному.

#УправленческиеБанальности

Часто вариант разрешение проблемы бракуется, если он не устраняет абсолютно все причины возникновения инцидентов.

Мы такое решение считаем "некрасивым".

В таких случаях предлагаю задавать себе вопрос: "Если решение устранит хотя бы 50% случаев возникновения инцидентов, Вам от этого станет лучше, чем если ничего не изменится?"

Если Ваш ответ будет "Да", то это некрасивое изменение стоит реализовать.

Четвертый управленческий кейс от Стратоплана.

https://www.instagram.com/p/CWa-VlmoTMQ/

Предлагаю подумать, как бы решали эту задачку, а потом сравнить с версией авторов.

Upd мои вариант в комментаниях

#Культурный_контракт_с_сотрудником

С задержкой продолжаю выкладывать список важных привычек, о плюсах от наличия которых я обычно рассказывал своим сотрудникам при их приеме на работу.

Принцип №2: “Отвечать на тот вопрос, который задан”

Есть одна вещь, на которую я очень плохо реагирую, - это, когда вместо ответа на заданный вопрос, слышу все, что угодно, кроме самого ответа. И есть виртуозы, которые в совершенстве владеют навыком уводить разговор в сторону.

Я не вижу особой разницы между сказать неправду и не сказать правду.

При этом, если очень хочется что-то рассказать отличное от прямого ответа на вопрос, то сначала ответьте на вопрос, а потом рассказывайте все остальное. И даже если это поясняет подробности ситуации, сначала ответ на вопрос, а потом подробности.

#Культурный_контракт_с_сотрудником

Принцип №3: “Сначала научитесь играть по правилам, потом придумывайте свои”

По опыту, когда мы начинаем работать с новой системой или в новом процессе, первая реакция на сложности - это система/процесс построена неправильно и нужно все переделать.

Это естественный порыв, нам с одной стороны лень разбираться в непонятном, а с другой страшно от непредсказуемости, а еще хочется быть лучше своих предшественников. Поэтому очень хочется сломать, что есть и переделать правильно и понятно.

Как только такое желание появится, прежде, чем предлагать изменения, постарайтесь понять, почему до вас работало. Сделать это можно поработав по имеющимся правилам, четко их соблюдая.

Такой подход экономит огромное количество сил, позволяя заняться чем-то более полезным, чем изобретение двухколесных повозок, приводимых в движение силой нижних конечностей.

Но это не означает, что изменения нельзя предлагать, это делать можно и нужно, но предложения должны быть подготовлены.

#Культурный_контракт_с_сотрудником

Продолжаю перечислять пункты моего культурного контракта с моими же сотрудниками. Напомню, что его цель рассказать сотрудникам мои ожидания от них, выполнения которых может им облегчить жизнь.

Принцип №4: “Сначала решать сложную ситуацию, а потом разбираться, кто в виноват в ее возникновении”

Представьте, что будет, если пожарные приехав на пожар вместо того, чтобы его тушить, начнут выяснять почему загорелось или кто в этом виноват.

Мы же в рабочих задачах, часто в ущерб результату начинаем выводить на чистую воду смежников или коллег, в результате теряем время, которого потом не хватает, чтобы вытащить задачу.

Поэтому сначала разбираемся с последствиями, а потом жалуемся и боремся с причинами, чтобы последствия больше не наступали.

#ВредныеСоветыБывалогоУправленца

"ВАМ ШАШЕЧКИ ИЛИ ЕХАТЬ?"

Используйте самые продвинутыми и модными технологии и системы управления из того, что сейчас есть в инфопространстве.

Если в вашей компании нет ERP, вы мамонты управления, не смотрите на то, что ваши линейные руководители не умеют формулировать задачи и контролировать ход их выполнения, без общего трекера задач сейчас работать никак нельзя.

Сколько руководителей среднего звена у вас прошли MBA? Сейчас все они должны владеть современными практиками. А то, что они постоянно опаздывают на совещания, не могут договориться между собой, а если договариваются, то регулярно не могут реализовать эти договоренности, это все второстепенно, зато они все с отличием закончили курс жестких переговоров.

Каждый руководитель должен быть целеустремленным и амбициозным, и забейте, что он понятия не имеет, как исправить то, как работают его сотрудники, денежная мотивация все исправит.

Если же серьезно (т.е. это уже не вредные советы), то прежде чем начинать искать сложные решения, стоит убедиться, что более простых и дешевых уже не хватает. Например, никто же не покупает автоматизированную линию и не нанимает инженера с высшщим образованием, чтобы раз в день свривать между собой по 2 железки, вполне обходятся обычным сварочным аппаратом и сварщиком со средне-специальным образованием и навыком работы на этом аппарате.

#Культурный_контракт_с_сотрудником

Принцип №6: “Каждый отвечает за свой выбор”

Это самый сложный принцип. Давайте представим ситуацию. Вы поздно вечером идете домой, уже темно, фонарей почти нет, народу никого. И вот вы поворачиваете из-за угла дома и видите, что метрах в 200 на встречу идут два "пацанчика", которые легко могут у Вас отжать любимый айфон. Вы идете им на встречу и они таки его у Вас конфисковывают. Кто виноват в этой ситуации?

Мой вариант ответа - Вы сами. Потому что оценив ситуацию Вы сами приняли решение идти им на встречу, а не развернуться и быстренько не свалить подальше к людям, или не пойти на встречу и самому не отжать у них телефончики.

Мы не всегда имеем альтернативные варианты, но у обвинения в негативном событии внешней силы есть одно противное последствие - мы не готовы менять свою реакцию и решения для избегания повторений.

У взрослых людей, и причины решений взрослые, т.е. причиной действий является ответ: «Я выбрал такой вариант», а не "А это они первые начали"

#Культурный_контракт_с_сотрудником

Принцип №5: “Прояснять ожидания и соблюдать договоренности”

Приблизительно, как объясняю:

"- Скажи, пожалуйста, 20 тыс это плохо или хорошо?
- 20 тыс чего?
- Денег.
- Каких?
- Российских рублей
- …<любой ответ>
- А если обещали 10 тыс, а дали просто так 20?
-…
- А если обещали 30, а дали 20?

Любое сотрудничество - это двусторонняя договоренность, со своими ожиданиями у обеих сторон.
И если ожидания одной стороны не оправдываются, она начинает в отместку не выполнять свои обещания. И постепенно обоюдной недовольство нарастает, как снежный ком, и может закончиться жестким разрывом отношений.

Самая простая ситуация и, пожалуй, самая частая - это когда одна или обе стороны не рассказывают о своих ожиданиях, и тогда шансы второй стороны угадать и оправдать эти не озвученные ожидания не особо высоки вне зависимости от желания.

И после первого же цикла такого непопадания, могут начинают работать наши искажения восприятия. Если что-то происходит с нами хорошее, это обычно трактуется, как наша заслуга, а вот наши провалы это исключительно вмешательство неблагоприятных обстоятельств. Зато когда мы оцениваем других все переворачивается. Успехи приписываются случайностям и внешним факторам, а фейлы личностным особенностям. Мы очень любим додумывать и строить теории заговоров.

И что с этим счастьем делать? Единственный боле или менее стабильный известный мне способ, как не накопить обиды и не разойтись врагами, это не бояться рассказывать свои ожидания, обговаривать их реальность и соблюдать договоренности. Для этого раз в месяц встречаемся и разговариваем 1 на 1 о сложностях, пожеланиях и предложениях во взаимоотношениях сотрудник - руководитель и сотрудник - компания, которую я для тебя представляю. Рекомендую между встречами прям записывать себе сложности, пожелания и предложения.

Только, пожалуйста, не бойся рассказывать, что думаешь, все что на этих встречах обсуждается останется только между нами."

Как сам отношусь: реализация этого принципа позволяет максимально быстро убрать недоверия и опасения у сотрудника. На первых регулярных 1:1 мало кто рассказывает что думает, обычно всё "нормально", есть только мелкие вопросы. Если удается с ними помочь, то постепенно вопросов становятся больше, а сами вопросы крупнее, но затем вопросы постепенно заканчивают.

Для меня же эти встречи 1:1 - это место для обратной связи, подкрепления устраивающего меня поведения и коррекции неприемлемого поведения сотрудника в работе. За счет частых встреч удается либо договариваться и убирать не устраивающие стороны моменты, не позволяя им накопиться до критической массы, после которой возможны только боевые действия, либо за счет не умалчивания сложностей быстро понять, что они не убираемые и разбежаться в разные стороны с минимальными потерями.

Если внимательно слушать и немного записывать, то набирается неплохая база потребностей и мотиваторов сотрудника.

Если с обеих сторон сложностей нет, то можно переходить к планам на развитие и не менее регулярно обсуждать возможности, планы и результаты их реализации.

Отзыв на книгу "Инструменты руководителя. Понимайте людей. Управляйте людьми". 3-е издание.
Автор = Владимир Зима
https://www.piter.com/.../instrumenty-rukovoditelya...

Оценка 10/10
Сложность: от начального уровня

Сначала пара слов об авторе. Владимир Зима - преподаватель, консультант, предприниматель, занимающийся продвижением идеи, что руководитель - это полноценная и сложная профессия, а не только престижная должность, а управления людьми и компаниями - это научная дисциплина.

Книга дает минимально необходимый набор инструменты для успешной и рациональной деятельности на базовом уровне управления - управлении исполнением работами конечных исполнителей. Каждый руководитель в "вертикали управления" в компании имеет своих непосредственных подчиненных, поэтому владение этими базовыми инструментами must have для всех руководителей.

Книга явно с прикладным уклоном. По мне, она больше похожа на методичку для практической работы, чем на привычную водянисто успешную или заумную бизнес литературу.

Чем книга меня зацепила еще до ее прочтения - это структура. После каждой главы приведены вопросы для самопроверки заполнилось ли главное из главы.

Второе, чем выделяю для себя инструменты - это способность автора просто, четко и однозначно формулировать мысли.

Как считаете, а какой руководитель в своей работе будет более успешен? Тот, кто верит в людей и полагается на них во всем, или тот, кто строит четкие и рациональные схемы, где люди - это обслуживающий персонал процессов, конвейеров и т.д.? Скорее всего, вы ответили, что лучше быть где-то между этими крайностями. Круто, а где именно эта середина? Инструменты, опять же исключительно на мой взгляд, являются неплохим балансом между упорядочиванием через формализацию деятельности (сухие таблицы и схемы) и беспорядком, который вносится в системы и процессы отдельными людьми (субъективное восприятие и эмоциональность). Т.е. они могут вполне способны помочь вам построить стабильные и эффективные системы на основе нелогичных и нерациональных элементов.

Ну, и крайний плюс - это простота инструментов в применении, хотя, для их внедрения может потребоваться и немного подрихтовать свои привычки или мировоззрение.

Теперь о том, чем меня расстроили инструменты. У них есть один серьезный недостаток, который довольно больно по мне ударил. В них нет ничего принципиально нового и прорывного. Скорее всего, он не только знакомы, но и уже могут вами частично использоваться. И это ощущение банальности обманчиво. Говорю это по личному опыту, так сложилось, что только грубой силой меня заставили проверить на практике инструменты в версии "от Зимы", и они "собаки" (в смысле инструменты, а не те, кто заставил) оказались более сбалансированным и рациональным вариантом чем то, что я пользовался.

Это событие произошло пару тройку лет назад и за это время у меня уже успели "внедриться" инструменты:

- постановка задач по SMART, при чем я сделал это стандартом в своих подразделениях. Последствия для меня великолепны - экономлю кучу времени и эмоций на объяснения, с чем и почему я не согласен не только при постановке задач, но и в текстах инструкций и протоколах совещаний.

- индикаторный подход, как объективная основа для принятия решений о полезности сотрудника и сравнении кандидатов в сотрудники.

- мотивационная модель 4-х потребностей при оценке вероятностей успешного вписывания кандидатов в процессы компании и поддержания заинтересованности в работе у сотрудников

- управленческая обратная связь, как ежедневный инструмент коррекции нежелательного поведения сотрудников, и алгоритм помогающий осознавать, что с сотрудником уже лучше расставаться.

Единственное, что пока так и не зашло в практику - это модель адаптации человека к изменениям. Что-то подсказывает, что ее использование может повысить понятность происходящего в компании для сотрудника и ускорить принятие нового, но пока я этого не сделал, не прошел еще цикл принятия такого изменения.

продолжене ниже

Не смотря на то, что это инструменты именно базового уровня управления, они могут быть полезны нетолько начинающим руководителям, для поиска ответов на пока плохо решаемые ситуации, но и опытным руководителям, особенно, если они выступают в роли наставников руководителей-новичков. А также я бы посоветовал ознакомиться и попробовать на практике их топам и собственникам малых и средних компаний, возможно инструменты станут основой для построения в вашей компании единой эффективной системы управления.

Резюме - рекомендую, читайте, пробуйте, используйте инструменты руководителя.

Владимир Зима "Инструменты руководителя. Понимайте людей. Управляйте людьми". 3-е издание - СПб.: Питер, 2022. - 256 стр.

PS На книге стоит метка "16+". Интересно, почему?

#ИнструментыРуководителя

Цитата Джефри Пфеффер из "Лидерство без врания. Почему не стоит верить историям успеха":
"Призывы «учиться на ошибках» общеизвестны, но по большей части игнорируются. Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской бизнес-школы, изучающая работу сферы здравоохранения, утверждает, что «редко встречаются медицинские организации, систематически и эффективно извлекающие уроки из неудач, которые случаются в медицинской практике». По ее словам, это серьезно мешает повысить эффективность системы здравоохранения".

А ведь и правда, очень тяжело (тяжело эмоционально) учиться на ошибках, для этого приходится многократно повторно переживать негативные эмоции от провала. Процесс похож на мазохизм, проще сыграть в страусаДжефри Пфеффер "Лидерство без врания. Почему не стоит верить историям успеха"

На этой неделе провел на площадке Бизнес клуба "Деловые связи" небольшой мастер класс про постановку задач.

Постановка задач - это базовый и ежедневный инструмент руководителя любого уровня и любого человека:

- простой алгоритм для повышения предсказуемости результатов от задач, которые Вы ставите
- чек-лист для приема задач без белых пятен от окружающих
- сценарий внедрения в свою практику этих инструментов
- реанимацию веры в способности и благие намерения окружающих Вас людей.

https://youtu.be/FngzWpM6LGA