#ПроЗадачки
Одна из типовых ошибок при постановке задачи - не задавать или не контролировать способы выполнения задачи.
Если в таком случае исполнителю не удается не угадать способ ожидаемый способ получения результата, то он рискует получить лычку "тупого гоблина", мы, ведь, все и всегда готовы "верить" в хорошее в других людях. Отклеится такой ярлычок очень не скоро. Есть вероятность, что все сотрудники со временем получат похожие звания, а вместе с ними и соответствующее отношение руководителя.
Задавать способ выполнения задач можно несколькими способами:
- подробный инструктаж исполнителя - применимо для исполнителей "новичков"
- предложить исполнителю озвучить способ выполнения, и при необходимости скорректировать - подойдет для высокопрофессиональных исполнителей или задач "на развитие"
- указать, что "как тогда" - для типовой и ранее уже успешно выполнявшейся задачи
Такой подход дает возможность осознанно обезопасить себя от ошибок выполнения и одновременно уменьшить сопротивление исполнителя.
Одна из типовых ошибок при постановке задачи - не задавать или не контролировать способы выполнения задачи.
Если в таком случае исполнителю не удается не угадать способ ожидаемый способ получения результата, то он рискует получить лычку "тупого гоблина", мы, ведь, все и всегда готовы "верить" в хорошее в других людях. Отклеится такой ярлычок очень не скоро. Есть вероятность, что все сотрудники со временем получат похожие звания, а вместе с ними и соответствующее отношение руководителя.
Задавать способ выполнения задач можно несколькими способами:
- подробный инструктаж исполнителя - применимо для исполнителей "новичков"
- предложить исполнителю озвучить способ выполнения, и при необходимости скорректировать - подойдет для высокопрофессиональных исполнителей или задач "на развитие"
- указать, что "как тогда" - для типовой и ранее уже успешно выполнявшейся задачи
Такой подход дает возможность осознанно обезопасить себя от ошибок выполнения и одновременно уменьшить сопротивление исполнителя.
#ПроЗадачки
К прошлому посту про обязательность контроля способа выполнения задачи со стороны инициатора, в комментариях получил классный вопрос: "А важен ли способ?".
На мой взгляд, способ важен. Давайте представим, что есть задача к новому году принести домой килограмм лучших марокканских мандаринов. Вы эту задачу ставите своему старшему 12 летнему сыну. Он мандарины приносит, не марокканские, а абхазские, зато 2 кило. А еще через 30 минут приходит сосед с этажа ниже и рассказывает, что ваш драгоценный отпрыск добыл мандарины в равном бою с его сыном, который их честно приобрел в соседней семёрочке. Вас устроил бы такой способ?
И так какие доступны варианты гарантии, что способ выполнения задачи будет правильным:
- задать самому - вариант подходит для постановки задач новичкам и если Вы сами неплохо ориентируетесь в предмете;
- попросить исполнителя предложить способ и с ним согласиться или скорректировать - вариант для опытных в теме исполнителей;
- дать полномочия (делегировать) исполнителю самому определить способ, НО в этом случае должна быть уверенность, что образ мышления, а значит и придуманный им способ Вас устроит;
- непосредственно при постановке задачи способ не проговаривать, т.к. это типовая задача.
К прошлому посту про обязательность контроля способа выполнения задачи со стороны инициатора, в комментариях получил классный вопрос: "А важен ли способ?".
На мой взгляд, способ важен. Давайте представим, что есть задача к новому году принести домой килограмм лучших марокканских мандаринов. Вы эту задачу ставите своему старшему 12 летнему сыну. Он мандарины приносит, не марокканские, а абхазские, зато 2 кило. А еще через 30 минут приходит сосед с этажа ниже и рассказывает, что ваш драгоценный отпрыск добыл мандарины в равном бою с его сыном, который их честно приобрел в соседней семёрочке. Вас устроил бы такой способ?
И так какие доступны варианты гарантии, что способ выполнения задачи будет правильным:
- задать самому - вариант подходит для постановки задач новичкам и если Вы сами неплохо ориентируетесь в предмете;
- попросить исполнителя предложить способ и с ним согласиться или скорректировать - вариант для опытных в теме исполнителей;
- дать полномочия (делегировать) исполнителю самому определить способ, НО в этом случае должна быть уверенность, что образ мышления, а значит и придуманный им способ Вас устроит;
- непосредственно при постановке задачи способ не проговаривать, т.к. это типовая задача.
#ПроОбучение #УправленческиеБанальности
РАЗВЕДКА БОЕМ
Когда-то, полжизни назад, я учился на военной кафедре, и на ее первом курсе была пара занятий про общую тактическую подготовку, на котором мы учились читать топографические карты и рисовать обозначения видов войсковых подразделений на них. Это было любопытно и интересно. С тех пор в голове засел один случай. Сейчас уже не вспомню какой именно вопрос нам задал преподаватель, но хорошо помню его реакцию, когда кто-то из нас в шутку упомянул, как способ разрешения задачки, разведку боем. Реакция была сдержанная, но резкая и негативная. С тех пор у меня засела ассоциация, что разведка боем - это что-то крайне нежелательное.
Но перейдем к работе руководителя. Как часто в решении рабочих задач вы используете или слышите лихую фразу "ввяжемся, а там разберемся"? Это же та самая разведка боем, но в мирных условиях. И мы часто забрасываем своих сотрудников в незнакомую ему задачу или новую для них область ответственности в надежде, что те сами выгребут, разберутся и все сделают "как надо". Если что, то я тоже так делаю.
Сам факт, что "забрасываем" не так плохо, как то, что после выброски не всегда помогаем, а если не справляются, остаемся крайне недовольными, забывая, что это была "разведка боем". Знакомо? При этом, да, есть сотрудники "специального назначения", которые именно для такого режима работы и нанимаются, но мы то часто отправляем в разведку боем сотрудников "общего назначения".
Я вполне понимаю, что разведка боем в боевых действиях и отправка сотрудника в незнакомую задачу - это две сильно разные ситуации. В первом случае, есть значительные риски невосполнимых потерь в личном составе и технике, а в случае с задачей плата за ошибку - это деньги, время и, возможно, самооценка и перспективы сотрудника у вас. Но я хочу обратить внимание пару мыслей, которые у меня возникают из озвученной аналогии:
- "разведку боем" не стоит делать основным подходом решения задач или назначения сотрудников на должности
- а если используем такой подход, то не позволяем себе забыть, что получение желаемого результата нам далеко не гарантировано.
PS Все написанное является личным опытом автора, и расширение его на всех руководителей является всего лишь его додумываем. Автор никого не хотел обвинять ни в неосмотрительности, ни в некомпетентности.
РАЗВЕДКА БОЕМ
Когда-то, полжизни назад, я учился на военной кафедре, и на ее первом курсе была пара занятий про общую тактическую подготовку, на котором мы учились читать топографические карты и рисовать обозначения видов войсковых подразделений на них. Это было любопытно и интересно. С тех пор в голове засел один случай. Сейчас уже не вспомню какой именно вопрос нам задал преподаватель, но хорошо помню его реакцию, когда кто-то из нас в шутку упомянул, как способ разрешения задачки, разведку боем. Реакция была сдержанная, но резкая и негативная. С тех пор у меня засела ассоциация, что разведка боем - это что-то крайне нежелательное.
Но перейдем к работе руководителя. Как часто в решении рабочих задач вы используете или слышите лихую фразу "ввяжемся, а там разберемся"? Это же та самая разведка боем, но в мирных условиях. И мы часто забрасываем своих сотрудников в незнакомую ему задачу или новую для них область ответственности в надежде, что те сами выгребут, разберутся и все сделают "как надо". Если что, то я тоже так делаю.
Сам факт, что "забрасываем" не так плохо, как то, что после выброски не всегда помогаем, а если не справляются, остаемся крайне недовольными, забывая, что это была "разведка боем". Знакомо? При этом, да, есть сотрудники "специального назначения", которые именно для такого режима работы и нанимаются, но мы то часто отправляем в разведку боем сотрудников "общего назначения".
Я вполне понимаю, что разведка боем в боевых действиях и отправка сотрудника в незнакомую задачу - это две сильно разные ситуации. В первом случае, есть значительные риски невосполнимых потерь в личном составе и технике, а в случае с задачей плата за ошибку - это деньги, время и, возможно, самооценка и перспективы сотрудника у вас. Но я хочу обратить внимание пару мыслей, которые у меня возникают из озвученной аналогии:
- "разведку боем" не стоит делать основным подходом решения задач или назначения сотрудников на должности
- а если используем такой подход, то не позволяем себе забыть, что получение желаемого результата нам далеко не гарантировано.
PS Все написанное является личным опытом автора, и расширение его на всех руководителей является всего лишь его додумываем. Автор никого не хотел обвинять ни в неосмотрительности, ни в некомпетентности.
Один из вариантов как и о чем разговаривать о будущем с сотрудником на 1:1.
(с) Alexander Orlov
https://www.instagram.com/stratoplan/tv/CZKUEM1gqgI/?utm_medium=copy_link
#1:1 #РаботаСЛюдьми
(с) Alexander Orlov
https://www.instagram.com/stratoplan/tv/CZKUEM1gqgI/?utm_medium=copy_link
#1:1 #РаботаСЛюдьми
#УправленческиеБанальности
РЕЖИМ ДЯТЛА
Помните анекдот про то, как в колхоз-миллионник приехал репортер, чтобы взять интервью у председателя. И на вопрос о секрете, который позволяет делать свой колхоз лучшим в республике, когда все соседи далеко не на первых ролях и в районе то, председатель показал на три гвоздя, вбитых в бревенчатую стену его кабинета, с нанизанными на них бумажками. На первом гвозде было бумажек 100, на втором порядка 20, на третьем 5. Председатель рассказал, что когда ему звонят из района с рекомендациями, он записывает распоряжение на бумажку и вешает ее на первый гвоздь, когда о том же распоряжении напоминают, он перевешивает бумажку на второй гвоздь, после третьего звонка - на третий, и только после четвертого - начинает выполнять.
По личным ощущениям заветам этого председателя сейчас следует все населения страны, и процентов 40 делает это вполне осознанно. В качестве решения для борьбы с таким поведением коллег, сотрудников или подрядчиков предлагаю "режим дятла". Его алгоритм предельно прост:
1. При заключении договоренности о получения результатов всегда проговариваем "образ результата" и сроки его предоставления. При этом можно настоять на нужном сроке, не забыв заложиться на всякие непредвиденные случаи.
2. При наступлении обещанного срока и отсутствии результата связываемся со второй стороной (желательно голосом), спокойно напоминаем о себе и заключаем новую договоренность (перекидываем свою задачку на его второй гвоздь).
3,4,5 и т.д. Повторяем п.2
"Режим дятла" не принесет результат в 100% случаев, но сильно повысит долю выполненных договоренностей. В большинстве случаев задачка решается с третьего гвоздя.
Чтобы понять почему такой подход работает, перечислим почему могут не выполняться оговоренные сроки:
1. Банально забыли.
2. Ошиблись с прогнозами.
3. В планы исполнителя влетело что-то новое, что выдавило из его планов вашу задачу. И не важно действительно ли это была более критичная задача или просто у человека все новые задачи автоматом становятся более приоритетными.
4. Никто и не собирался выполнять сроки, а обещаны они были, чтобы Вы сейчас отвалили.
Регулярные напоминания об обещанном и невыполненном неплохо решают первые три случая, а вот от четвертого обычно ничего не помогает кроме грубого морального насилия (шутка). В четвертом случае у второй стороны нет мотива и регулярные напоминания тут вряд ли помогут, если только разговоры с Вами не окажутся более неприятными, чем выполнение самой договоренности.
Если подход дятла применять регулярно, то через какое-то время за Вами закрепляется слава, что "этот все равно не отстанет, да еще и приходит разговаривать о неприятном точно в обговоренные сроки". И такая репутация точно не добавит к Вам "любви". Плюсом же будет то, что договоренности начнут выполняться в большинстве случаев с первого или второго гвоздя.
По опыту продвижения в массы "дятлорежима" самое сложное - это научиться говорить о сроках.
Вторая сторона может очень болезненно реагировать на запросы сроков, считая это недоверием или микроменеджментом, в таких случаях помогает фраза "на какой результат мне ориентироваться в своих планах". Вторая частая ситуация, когда вторая сторона не готова точно назвать срок, и тогда меняем формулировку на "когда мне можно будет пристать к тебе в следующий раз?".
Ничуть не менее полезно "режим дятла" сработает, если попросить своих же подчиненных не давать Вам самому соскакивать с обещаний им. От такой идеи потягивает конечно мазохизмом, но отрезвляет.
На этом на сегодня все. А как Вы решаете проблемы необязательности?
РЕЖИМ ДЯТЛА
Помните анекдот про то, как в колхоз-миллионник приехал репортер, чтобы взять интервью у председателя. И на вопрос о секрете, который позволяет делать свой колхоз лучшим в республике, когда все соседи далеко не на первых ролях и в районе то, председатель показал на три гвоздя, вбитых в бревенчатую стену его кабинета, с нанизанными на них бумажками. На первом гвозде было бумажек 100, на втором порядка 20, на третьем 5. Председатель рассказал, что когда ему звонят из района с рекомендациями, он записывает распоряжение на бумажку и вешает ее на первый гвоздь, когда о том же распоряжении напоминают, он перевешивает бумажку на второй гвоздь, после третьего звонка - на третий, и только после четвертого - начинает выполнять.
По личным ощущениям заветам этого председателя сейчас следует все населения страны, и процентов 40 делает это вполне осознанно. В качестве решения для борьбы с таким поведением коллег, сотрудников или подрядчиков предлагаю "режим дятла". Его алгоритм предельно прост:
1. При заключении договоренности о получения результатов всегда проговариваем "образ результата" и сроки его предоставления. При этом можно настоять на нужном сроке, не забыв заложиться на всякие непредвиденные случаи.
2. При наступлении обещанного срока и отсутствии результата связываемся со второй стороной (желательно голосом), спокойно напоминаем о себе и заключаем новую договоренность (перекидываем свою задачку на его второй гвоздь).
3,4,5 и т.д. Повторяем п.2
"Режим дятла" не принесет результат в 100% случаев, но сильно повысит долю выполненных договоренностей. В большинстве случаев задачка решается с третьего гвоздя.
Чтобы понять почему такой подход работает, перечислим почему могут не выполняться оговоренные сроки:
1. Банально забыли.
2. Ошиблись с прогнозами.
3. В планы исполнителя влетело что-то новое, что выдавило из его планов вашу задачу. И не важно действительно ли это была более критичная задача или просто у человека все новые задачи автоматом становятся более приоритетными.
4. Никто и не собирался выполнять сроки, а обещаны они были, чтобы Вы сейчас отвалили.
Регулярные напоминания об обещанном и невыполненном неплохо решают первые три случая, а вот от четвертого обычно ничего не помогает кроме грубого морального насилия (шутка). В четвертом случае у второй стороны нет мотива и регулярные напоминания тут вряд ли помогут, если только разговоры с Вами не окажутся более неприятными, чем выполнение самой договоренности.
Если подход дятла применять регулярно, то через какое-то время за Вами закрепляется слава, что "этот все равно не отстанет, да еще и приходит разговаривать о неприятном точно в обговоренные сроки". И такая репутация точно не добавит к Вам "любви". Плюсом же будет то, что договоренности начнут выполняться в большинстве случаев с первого или второго гвоздя.
По опыту продвижения в массы "дятлорежима" самое сложное - это научиться говорить о сроках.
Вторая сторона может очень болезненно реагировать на запросы сроков, считая это недоверием или микроменеджментом, в таких случаях помогает фраза "на какой результат мне ориентироваться в своих планах". Вторая частая ситуация, когда вторая сторона не готова точно назвать срок, и тогда меняем формулировку на "когда мне можно будет пристать к тебе в следующий раз?".
Ничуть не менее полезно "режим дятла" сработает, если попросить своих же подчиненных не давать Вам самому соскакивать с обещаний им. От такой идеи потягивает конечно мазохизмом, но отрезвляет.
На этом на сегодня все. А как Вы решаете проблемы необязательности?
#ПроЛюдей
ЭФФЕКТ МОРАЛЬНОГО ЛИЦЕНЗИРОВАНИЯ
Еще одна интересная и полезная мысль из книги Джеффри Пфеффер "Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха":
"Несколько лет назад социальные психологи Бенуа Монен и Дейл Миллер описали понятие морального лицензирования. Эта простая концепция состоит в том, что если люди следуют моральным или этическим нормам, то у них возникает чувство, что в следующий раз они могут позволить себе больше вольностей. Как только мы проявляем по отношению к другим и самим себе положительные моральные качества и таким образом создаем образ хорошего, порядочного человека, нам начинает казаться, что уже нет необходимости снова доказывать свою порядочность. Продемонстрировав высокие моральные качества, мы более свободно относимся к моральным обязательствам и склонны вести себя так, как нам хочется."
А вы у своих сотрудников или коллег встречали такие переключения морали?
А сами так делали? Я поймал себя на том, что периодически делаю.
ЭФФЕКТ МОРАЛЬНОГО ЛИЦЕНЗИРОВАНИЯ
Еще одна интересная и полезная мысль из книги Джеффри Пфеффер "Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха":
"Несколько лет назад социальные психологи Бенуа Монен и Дейл Миллер описали понятие морального лицензирования. Эта простая концепция состоит в том, что если люди следуют моральным или этическим нормам, то у них возникает чувство, что в следующий раз они могут позволить себе больше вольностей. Как только мы проявляем по отношению к другим и самим себе положительные моральные качества и таким образом создаем образ хорошего, порядочного человека, нам начинает казаться, что уже нет необходимости снова доказывать свою порядочность. Продемонстрировав высокие моральные качества, мы более свободно относимся к моральным обязательствам и склонны вести себя так, как нам хочется."
А вы у своих сотрудников или коллег встречали такие переключения морали?
А сами так делали? Я поймал себя на том, что периодически делаю.
#ПроЗадачи #УправленческиеБанальности
Знаете, как просто определить умеет ли человек ставить задачи? Почитать его письма.
Письма это, пожалуй, лучший способ увидеть, как человек мыслит и как умеет эти мысли доносить. При написании письма, в отличии от устной беседы, обычно есть время и подумать, и сформулировать свои мысли, поэтому именно в письмах видно, что знает и умеет человек.
Любое письмо - это задача. Отправляя письмо, мы это делаем с целью получения чего-то от его читателя. Как минимум, цель письма - это заставить адресата прочитать письмо и запомнить информацию, а как максимум, выполнить нужные действия или дать результат.
Чек-лист для проверки:
1. Тема письма. Есть ли она вообще? На сколько она дает ответ на вопрос: "Зачем адресату читать это письмо?"
2. Далее первый абзац, сразу за приветствием. На сколько он помогает читателю понять, зачем ему выполнять то, что просят в письме.
3. Описание "образа результата", т.е. по каким признакам получатель письма поймет, что он успешно правился с задачей.
4. Указание сроков или запрос на получение срока от исполнителя.
В заключении можно поинтересоваться с какой целью в письме содержатся те или иные блоки информации и этим проверить осознанность его написания. А можно и не спрашивать, чтобы не пугать лишний раз.
По опыту такая диагностика неплохо работает, если есть несколько писем, написанных в разные дни время, чтобы исключить фактор влияния локального аврала.
Знаете, как просто определить умеет ли человек ставить задачи? Почитать его письма.
Письма это, пожалуй, лучший способ увидеть, как человек мыслит и как умеет эти мысли доносить. При написании письма, в отличии от устной беседы, обычно есть время и подумать, и сформулировать свои мысли, поэтому именно в письмах видно, что знает и умеет человек.
Любое письмо - это задача. Отправляя письмо, мы это делаем с целью получения чего-то от его читателя. Как минимум, цель письма - это заставить адресата прочитать письмо и запомнить информацию, а как максимум, выполнить нужные действия или дать результат.
Чек-лист для проверки:
1. Тема письма. Есть ли она вообще? На сколько она дает ответ на вопрос: "Зачем адресату читать это письмо?"
2. Далее первый абзац, сразу за приветствием. На сколько он помогает читателю понять, зачем ему выполнять то, что просят в письме.
3. Описание "образа результата", т.е. по каким признакам получатель письма поймет, что он успешно правился с задачей.
4. Указание сроков или запрос на получение срока от исполнителя.
В заключении можно поинтересоваться с какой целью в письме содержатся те или иные блоки информации и этим проверить осознанность его написания. А можно и не спрашивать, чтобы не пугать лишний раз.
По опыту такая диагностика неплохо работает, если есть несколько писем, написанных в разные дни время, чтобы исключить фактор влияния локального аврала.
#ПроЛюдей #ПодборСебеСотрудников
Не помню, где это слышал или читал, но могу сказать точно, что я не сам это придумал.
Важнее не то что человек знает или умеет, а то, как себя ведёт, когда что-то не знает или не умеет.
Поэтому каждое собеседование стоит аккуратно заводить в зону некомпетентности кандидата, но не для того, чтобы показать его никчемность, а чтобы:
1. нащупать эту границу и понять сколько доучивать кандидата или неожиданно для себя найти у кандидата неожиданные полезные для себя знания.
2. понаблюдать, как кандидат себя будет вести в состоянии не знания.
PS А вспомнилась мне эта фраза после определенного поведения моего ребенка и сейчас я думаю, как научить ребенка замечать свое незнание и запускать поиск решения.
Не помню, где это слышал или читал, но могу сказать точно, что я не сам это придумал.
Важнее не то что человек знает или умеет, а то, как себя ведёт, когда что-то не знает или не умеет.
Поэтому каждое собеседование стоит аккуратно заводить в зону некомпетентности кандидата, но не для того, чтобы показать его никчемность, а чтобы:
1. нащупать эту границу и понять сколько доучивать кандидата или неожиданно для себя найти у кандидата неожиданные полезные для себя знания.
2. понаблюдать, как кандидат себя будет вести в состоянии не знания.
PS А вспомнилась мне эта фраза после определенного поведения моего ребенка и сейчас я думаю, как научить ребенка замечать свое незнание и запускать поиск решения.
#УправленческиеБанальности
В моем детстве был вот такой развод:
"- Спорим, а КамАЗ поднимал?
- Спорим, не поднимал.
- Поднимал, поднимал, но не поднял"
И временами при корректирующей обратной связи с сотрудниками возникают де жа вю из детства, когда сотрудники обижаются на низкую оценку своей деятельности, обосновывая это тем, что они очень сильно старались и потратили много сил, но не получилось. И самое противное, что так реагируют не только рядовые исполнители, но и руководители.
Может пора этот индикатор сделать стоп-фактором проф. пригодности руководителей?
В моем детстве был вот такой развод:
"- Спорим, а КамАЗ поднимал?
- Спорим, не поднимал.
- Поднимал, поднимал, но не поднял"
И временами при корректирующей обратной связи с сотрудниками возникают де жа вю из детства, когда сотрудники обижаются на низкую оценку своей деятельности, обосновывая это тем, что они очень сильно старались и потратили много сил, но не получилось. И самое противное, что так реагируют не только рядовые исполнители, но и руководители.
Может пора этот индикатор сделать стоп-фактором проф. пригодности руководителей?
Разбор кейса от Алексендра Орлова (школа менеджеров "Стратоплан") про то, как удержать (и удерживать ли) сотрудника, которому предложили оплату в 2 раза больше текущей у вас и этот сотрудник вот прям сейчас полезен, но не критичен.
Как всегда компактно, лаконично, по делу.
Я для себя забрал:
- термин "удержание вредом", что это и какие последствия он потенциально несет
- еще раз задумался, как работает право выбора.
https://www.instagram.com/tv/CaAXbwmoovH/?utm_source=ig_web_copy_link
#УправленческиеКейсы
Как всегда компактно, лаконично, по делу.
Я для себя забрал:
- термин "удержание вредом", что это и какие последствия он потенциально несет
- еще раз задумался, как работает право выбора.
https://www.instagram.com/tv/CaAXbwmoovH/?utm_source=ig_web_copy_link
#УправленческиеКейсы
#ПроОбучение
НАСТАВНИК - ПРОВОДНИК ЧЕРЕЗ ПИК ГЛУПОСТИ
Каждую неделю мы играем в футбол. Люди собрались разные, есть кто где-то "поиграл", а есть, кто ограничился дворовым футболом. В поведении бывалых и новичков регулярно видна разница в их реакции на случайные и нелогичные успехи. Речь о случаях, когда неправильные действия приводят к правильным результатам. Такое случается из-за стечения обстоятельств или дурацких ошибок.
Бывалые в таких случаях улыбнутся или просто поржут и побегут дальше, а неопытные искренне радуются и пытаются повторить свои действия при первой же возможности. И самое противное, что не все слушают, когда им пытаются донести, что их действия не самое стабильное решение. Не зря же в модели Данцига-Крюгера это состояние называется "пиком глупости".
В ситуации с выходным футболом ничего страшного от такого сопротивления не происходит. Мы просто меняем свое свободное время на эмоций, хотя, бывают моменты, в которые, если вовремя не увернуться, то кто-нибудь из "юношей бледных со взором горящим" в азарте может и пол ноги оторвать.
В профессиональной же деятельности, такое поведение - это риски продолбать по серьезному. И что же делать в такой ситуации? Искать наставника, который поможет не только задать направление развития, пока ты новичок, но и показать, где случайный успех, а где закономерный.
А теперь главные вопросы: "Как найти себе качественного наставника? И чем его заинтересовать участием в своем развитии?" У меня нет ответа на эти вопросы 🙁
Напишите, пожалуйста, в комментариях Ваш вариант, как это можно сделать.
НАСТАВНИК - ПРОВОДНИК ЧЕРЕЗ ПИК ГЛУПОСТИ
Каждую неделю мы играем в футбол. Люди собрались разные, есть кто где-то "поиграл", а есть, кто ограничился дворовым футболом. В поведении бывалых и новичков регулярно видна разница в их реакции на случайные и нелогичные успехи. Речь о случаях, когда неправильные действия приводят к правильным результатам. Такое случается из-за стечения обстоятельств или дурацких ошибок.
Бывалые в таких случаях улыбнутся или просто поржут и побегут дальше, а неопытные искренне радуются и пытаются повторить свои действия при первой же возможности. И самое противное, что не все слушают, когда им пытаются донести, что их действия не самое стабильное решение. Не зря же в модели Данцига-Крюгера это состояние называется "пиком глупости".
В ситуации с выходным футболом ничего страшного от такого сопротивления не происходит. Мы просто меняем свое свободное время на эмоций, хотя, бывают моменты, в которые, если вовремя не увернуться, то кто-нибудь из "юношей бледных со взором горящим" в азарте может и пол ноги оторвать.
В профессиональной же деятельности, такое поведение - это риски продолбать по серьезному. И что же делать в такой ситуации? Искать наставника, который поможет не только задать направление развития, пока ты новичок, но и показать, где случайный успех, а где закономерный.
А теперь главные вопросы: "Как найти себе качественного наставника? И чем его заинтересовать участием в своем развитии?" У меня нет ответа на эти вопросы 🙁
Напишите, пожалуйста, в комментариях Ваш вариант, как это можно сделать.
#Культурный_контракт_с_сотрудником
Я совсем забыл про то, что не допубликовал пункты культурного контракта со своими сотрудниками. Исправляюсь.
Принцип №8: “ДОВОДИТЬ ДЕЛА ДО КОНЦА”
Это очень простой принцип.
Как поясняю:
Не доделанные даже чуть-чуть дела часто не имеют никакой ценности. Не важно сколько усилий было потрачено, важно получен итоговый результат или нет.
Людей, которые по внутренним мотивам без дополнительных напоминаний самостоятельно доводит задачи до завершения очень немного, поэтому они очень ценятся. Поэтому если кому-то удается научить себя не бросать дела на пол пути, то он быстро начинает выделяться на общем фоне.
Как отношусь:
Как объясняю так и сам отношусь. Те кто способен доводить дела до конца - это еще и лучшие кандидаты на линейные руководящие должности.
Есть одно небольшое наблюдение: чемпионы по количеству и убедительности причин, почему что-то не было сделано, обычно являются худшими и по результатами.
Я совсем забыл про то, что не допубликовал пункты культурного контракта со своими сотрудниками. Исправляюсь.
Принцип №8: “ДОВОДИТЬ ДЕЛА ДО КОНЦА”
Это очень простой принцип.
Как поясняю:
Не доделанные даже чуть-чуть дела часто не имеют никакой ценности. Не важно сколько усилий было потрачено, важно получен итоговый результат или нет.
Людей, которые по внутренним мотивам без дополнительных напоминаний самостоятельно доводит задачи до завершения очень немного, поэтому они очень ценятся. Поэтому если кому-то удается научить себя не бросать дела на пол пути, то он быстро начинает выделяться на общем фоне.
Как отношусь:
Как объясняю так и сам отношусь. Те кто способен доводить дела до конца - это еще и лучшие кандидаты на линейные руководящие должности.
Есть одно небольшое наблюдение: чемпионы по количеству и убедительности причин, почему что-то не было сделано, обычно являются худшими и по результатами.
Обоработал запись мастер-класса про делегирование.
Тема делегирования с одной стороны крайне зазженная, все знают что это делать полезно, но в реальности мало кто делает осознанно и вообще делает. На видео попытка рассказать почему мы боимся делиться с другими своими задачками и как перестать бояться и начать это делать.
На мой сугубо субъективный взгляд получилось неплохо.
https://youtu.be/k_pQNMuRtGg
А вам как?
Интересно?
Полезно?
А может, попробовали сделать домашгнее задание?
Тема делегирования с одной стороны крайне зазженная, все знают что это делать полезно, но в реальности мало кто делает осознанно и вообще делает. На видео попытка рассказать почему мы боимся делиться с другими своими задачками и как перестать бояться и начать это делать.
На мой сугубо субъективный взгляд получилось неплохо.
https://youtu.be/k_pQNMuRtGg
А вам как?
Интересно?
Полезно?
А может, попробовали сделать домашгнее задание?
YouTube
Мастер-класс: Делегирование (15.02.2022)
Это запись от 15 фев 2022 небольшого мастер класс на площадке сообщества бизнес клубов Деловые связи.
Ссылка на раздаточный метериал к нему https://docs.google.com/presentation/d/1o0H30L0TadkC7TSjRkoEuoLi23BJoFuieaiEgu3g1Bs/edit?usp=sharing
Если видео…
Ссылка на раздаточный метериал к нему https://docs.google.com/presentation/d/1o0H30L0TadkC7TSjRkoEuoLi23BJoFuieaiEgu3g1Bs/edit?usp=sharing
Если видео…
👍1
Forwarded from Роман Ланкин. Психология в бизнесе.
Эксперт по управлению Владимир Зима
принял решение о проведении завтра (6 марта, с 10 до 18)
БЕСПЛАТНОГО практикума "Инструменты руководителя. Управление исполнением".
Обращение от Владимира Зима:
"Дорогие мои. Про то, какое наступило время, можно сейчас даже не говорить. Нервы на пределе. В этой обстановке я конечно же, сильно задумался над тем, нужно ли проводить мероприятия.
Но понял, что стоит.
Сейчас управленческое умение становится важно, как никогда. Нужно очень чётко и грамотно работать с сотрудниками, чтобы не допустить их полного выгорания. Нужно относиться и к своим людям, и к себе максимально корректно. И в новых экономических условиях нужно добиться максимальной эффективности.
А ещё нам всем надо переключиться.
Поэтому в воскресенье 6-го марта я проведу для желающих практикум по программе Инструменты руководителя. Бесплатно. Вам нужно просто зарегистрироваться на сайте.
Освежим теорию и поработаем с кейсами."
Предварительное участие в тренинге "Управление исполнением" желательно, но не обязательно.
В начале практикума будет краткое введение в теорию управленческой методологии Владимира Зимы.
Подробности о содержании практикума и ссылка для регистрации:
https://vzima.ru/product/praktikum-instrumenty-rukovoditelya-upravlenie-ispolneniem
принял решение о проведении завтра (6 марта, с 10 до 18)
БЕСПЛАТНОГО практикума "Инструменты руководителя. Управление исполнением".
Обращение от Владимира Зима:
"Дорогие мои. Про то, какое наступило время, можно сейчас даже не говорить. Нервы на пределе. В этой обстановке я конечно же, сильно задумался над тем, нужно ли проводить мероприятия.
Но понял, что стоит.
Сейчас управленческое умение становится важно, как никогда. Нужно очень чётко и грамотно работать с сотрудниками, чтобы не допустить их полного выгорания. Нужно относиться и к своим людям, и к себе максимально корректно. И в новых экономических условиях нужно добиться максимальной эффективности.
А ещё нам всем надо переключиться.
Поэтому в воскресенье 6-го марта я проведу для желающих практикум по программе Инструменты руководителя. Бесплатно. Вам нужно просто зарегистрироваться на сайте.
Освежим теорию и поработаем с кейсами."
Предварительное участие в тренинге "Управление исполнением" желательно, но не обязательно.
В начале практикума будет краткое введение в теорию управленческой методологии Владимира Зимы.
Подробности о содержании практикума и ссылка для регистрации:
https://vzima.ru/product/praktikum-instrumenty-rukovoditelya-upravlenie-ispolneniem
Знания для работы руководителя Владимир Зима
Практикум «Инструменты руководителя. Управление исполнением» | Владимир Зима
Forwarded from Владимир Зима и разумные люди
Самый лучший исполнитель становится начальником. Просто потому, что ему верят. Верят в его ответственность и способности выполнить работу. Чем он, собственно и начинает заниматься получив гордую приставку "начальник" к названию должности. Начинает работать за всех своих подчиненных. Вместо того, чтобы ими руководить.
Сколько таких "самых лучших исполнителей" в самых разных компаниях?
А узнать их не сложно: они обедают уставившись в ноутбук, постоянно нервничают и гордо носят круги под глазами.
Вместо того, чтобы учиться руководить.
Сколько таких "самых лучших исполнителей" в самых разных компаниях?
А узнать их не сложно: они обедают уставившись в ноутбук, постоянно нервничают и гордо носят круги под глазами.
Вместо того, чтобы учиться руководить.
👍3
Сценарий поведения в непредсказуцемой среде.
Взято у https://news.1rj.ru/str/lankinrv
"В воскресенье мы с экспертом по В2В маркетингу Николаем Кисляковым помогали предпринимателями и руководителями организаций осваивать методику сценарного планирования, в формате, предложенном консультантом по стратегии Гаем Карапетяном. Подробности в его статье:
https://gaikarapetyan.ru/scenarnoe-planirovanie/
Ключевые шаги методики:
1) Сформулировать 3 сценария дальнейшего развития событий (худший, нейтральный и позитивный).
2) Выделите индикаторы – которые будут говорить вам о том какой сценарий разворачивается.
3) Сформируйте возможные планы действий по каждому из сценариев.
4) Отслеживайте индикаторы.
5) В случае проявления индикаторов, свидетельствующих о разворачивании одного из сценариев, начинайте реализовывать первый шаг по заранее подготовленному плану.
Далее возвращаемся в пункт 4 и повторяем по кругу."
Взято у https://news.1rj.ru/str/lankinrv
"В воскресенье мы с экспертом по В2В маркетингу Николаем Кисляковым помогали предпринимателями и руководителями организаций осваивать методику сценарного планирования, в формате, предложенном консультантом по стратегии Гаем Карапетяном. Подробности в его статье:
https://gaikarapetyan.ru/scenarnoe-planirovanie/
Ключевые шаги методики:
1) Сформулировать 3 сценария дальнейшего развития событий (худший, нейтральный и позитивный).
2) Выделите индикаторы – которые будут говорить вам о том какой сценарий разворачивается.
3) Сформируйте возможные планы действий по каждому из сценариев.
4) Отслеживайте индикаторы.
5) В случае проявления индикаторов, свидетельствующих о разворачивании одного из сценариев, начинайте реализовывать первый шаг по заранее подготовленному плану.
Далее возвращаемся в пункт 4 и повторяем по кругу."
Telegram
Роман Ланкин
👍1
Отличное видео с вариантом объяснения почему управление - это профессия и где в ней есть место для искусства.
https://youtu.be/E543dJXKfWQ
https://youtu.be/E543dJXKfWQ
YouTube
Управление: профессия и искусство
Телеграм https://news.1rj.ru/str/vzima
ВК https://vk.com/id162141323
Каждый раз, говоря о профессиональном управлении, я слышу тезис "руководителем нельзя стать, им надо родиться" и "управление - это искусство". В видео моё отношение к этому тезису.
ВК https://vk.com/id162141323
Каждый раз, говоря о профессиональном управлении, я слышу тезис "руководителем нельзя стать, им надо родиться" и "управление - это искусство". В видео моё отношение к этому тезису.
👍5
Взято у https://news.1rj.ru/str/psychologistinbusiness
В воскресенье мы с экспертом по В2В маркетингу Николаем Кисляковым помогали предпринимателями и руководителями организаций осваивать методику сценарного планирования, в формате, предложенном консультантом по стратегии Гаем Карапетяном. Подробности в его статье:
https://gaikarapetyan.ru/scenarnoe-planirovanie/
Ключевые шаги методики:
1) Сформулировать 3 сценария дальнейшего развития событий (худший, нейтральный и позитивный).
2) Выделите индикаторы – которые будут говорить вам о том какой сценарий разворачивается.
3) Сформируйте возможные планы действий по каждому из сценариев.
4) Отслеживайте индикаторы.
5) В случае проявления индикаторов, свидетельствующих о разворачивании одного из сценариев, начинайте реализовывать первый шаг по заранее подготовленному плану.
Далее возвращаемся в пункт 4 и повторяем по кругу.
В воскресенье мы с экспертом по В2В маркетингу Николаем Кисляковым помогали предпринимателями и руководителями организаций осваивать методику сценарного планирования, в формате, предложенном консультантом по стратегии Гаем Карапетяном. Подробности в его статье:
https://gaikarapetyan.ru/scenarnoe-planirovanie/
Ключевые шаги методики:
1) Сформулировать 3 сценария дальнейшего развития событий (худший, нейтральный и позитивный).
2) Выделите индикаторы – которые будут говорить вам о том какой сценарий разворачивается.
3) Сформируйте возможные планы действий по каждому из сценариев.
4) Отслеживайте индикаторы.
5) В случае проявления индикаторов, свидетельствующих о разворачивании одного из сценариев, начинайте реализовывать первый шаг по заранее подготовленному плану.
Далее возвращаемся в пункт 4 и повторяем по кругу.
Telegram
Роман Ланкин. Психология в бизнесе.
Канал о вопросах применения психологии в бизнесе: управление, взаимодействие в рабочих группах, коммуникация с потребителями, опыт сотрудников.
👍2
Forwarded from Канал Павла Безручко
27.02.22. Короткие циклы. Как должно измениться управление в ситуации, когда ничего спрогнозировать вообще нельзя? 1. Вместо длинных целей, короткие понятные задачи у каждого. Недельные, а то и на каждый день. 2. Вместо больших встреч и совещаний раз в месяц - короткие, очень структурированные оперативки раз или два в неделю (на производстве - каждый день). 3. Вместо ежемесячного отчета, обновляемые простые дэш-борды в Excell на каждую оперативку или вовсе real time на виду на маркерной доске. 4. Мораторий на красивые слайды. Вместо них - ясные тезисы максимум на страничку А4, или табличка Excell с выделенными акцентами. 5. Вместо годовых КПЭ и бонусных схем … чаще всего «понятийные договоренности». Понятийные, но в почте зафиксированные. 6. Очень, очень ясные и простые правила «как работаем и чего нельзя». Никаких длинных текстов и пафосных-размытых речей и писем. 7. Особое внимание взаимному информированию (его ясности+оперативности). Что начинаем, что продолжаем, что прекращаем, что меняем зачем, и кто делает. Павел Безручко.
#управление
/ Поспорите? Дополните?
#управление
/ Поспорите? Дополните?
👍1