Один из вариантов как и о чем разговаривать о будущем с сотрудником на 1:1.
(с) Alexander Orlov
https://www.instagram.com/stratoplan/tv/CZKUEM1gqgI/?utm_medium=copy_link
#1:1 #РаботаСЛюдьми
(с) Alexander Orlov
https://www.instagram.com/stratoplan/tv/CZKUEM1gqgI/?utm_medium=copy_link
#1:1 #РаботаСЛюдьми
#УправленческиеБанальности
РЕЖИМ ДЯТЛА
Помните анекдот про то, как в колхоз-миллионник приехал репортер, чтобы взять интервью у председателя. И на вопрос о секрете, который позволяет делать свой колхоз лучшим в республике, когда все соседи далеко не на первых ролях и в районе то, председатель показал на три гвоздя, вбитых в бревенчатую стену его кабинета, с нанизанными на них бумажками. На первом гвозде было бумажек 100, на втором порядка 20, на третьем 5. Председатель рассказал, что когда ему звонят из района с рекомендациями, он записывает распоряжение на бумажку и вешает ее на первый гвоздь, когда о том же распоряжении напоминают, он перевешивает бумажку на второй гвоздь, после третьего звонка - на третий, и только после четвертого - начинает выполнять.
По личным ощущениям заветам этого председателя сейчас следует все населения страны, и процентов 40 делает это вполне осознанно. В качестве решения для борьбы с таким поведением коллег, сотрудников или подрядчиков предлагаю "режим дятла". Его алгоритм предельно прост:
1. При заключении договоренности о получения результатов всегда проговариваем "образ результата" и сроки его предоставления. При этом можно настоять на нужном сроке, не забыв заложиться на всякие непредвиденные случаи.
2. При наступлении обещанного срока и отсутствии результата связываемся со второй стороной (желательно голосом), спокойно напоминаем о себе и заключаем новую договоренность (перекидываем свою задачку на его второй гвоздь).
3,4,5 и т.д. Повторяем п.2
"Режим дятла" не принесет результат в 100% случаев, но сильно повысит долю выполненных договоренностей. В большинстве случаев задачка решается с третьего гвоздя.
Чтобы понять почему такой подход работает, перечислим почему могут не выполняться оговоренные сроки:
1. Банально забыли.
2. Ошиблись с прогнозами.
3. В планы исполнителя влетело что-то новое, что выдавило из его планов вашу задачу. И не важно действительно ли это была более критичная задача или просто у человека все новые задачи автоматом становятся более приоритетными.
4. Никто и не собирался выполнять сроки, а обещаны они были, чтобы Вы сейчас отвалили.
Регулярные напоминания об обещанном и невыполненном неплохо решают первые три случая, а вот от четвертого обычно ничего не помогает кроме грубого морального насилия (шутка). В четвертом случае у второй стороны нет мотива и регулярные напоминания тут вряд ли помогут, если только разговоры с Вами не окажутся более неприятными, чем выполнение самой договоренности.
Если подход дятла применять регулярно, то через какое-то время за Вами закрепляется слава, что "этот все равно не отстанет, да еще и приходит разговаривать о неприятном точно в обговоренные сроки". И такая репутация точно не добавит к Вам "любви". Плюсом же будет то, что договоренности начнут выполняться в большинстве случаев с первого или второго гвоздя.
По опыту продвижения в массы "дятлорежима" самое сложное - это научиться говорить о сроках.
Вторая сторона может очень болезненно реагировать на запросы сроков, считая это недоверием или микроменеджментом, в таких случаях помогает фраза "на какой результат мне ориентироваться в своих планах". Вторая частая ситуация, когда вторая сторона не готова точно назвать срок, и тогда меняем формулировку на "когда мне можно будет пристать к тебе в следующий раз?".
Ничуть не менее полезно "режим дятла" сработает, если попросить своих же подчиненных не давать Вам самому соскакивать с обещаний им. От такой идеи потягивает конечно мазохизмом, но отрезвляет.
На этом на сегодня все. А как Вы решаете проблемы необязательности?
РЕЖИМ ДЯТЛА
Помните анекдот про то, как в колхоз-миллионник приехал репортер, чтобы взять интервью у председателя. И на вопрос о секрете, который позволяет делать свой колхоз лучшим в республике, когда все соседи далеко не на первых ролях и в районе то, председатель показал на три гвоздя, вбитых в бревенчатую стену его кабинета, с нанизанными на них бумажками. На первом гвозде было бумажек 100, на втором порядка 20, на третьем 5. Председатель рассказал, что когда ему звонят из района с рекомендациями, он записывает распоряжение на бумажку и вешает ее на первый гвоздь, когда о том же распоряжении напоминают, он перевешивает бумажку на второй гвоздь, после третьего звонка - на третий, и только после четвертого - начинает выполнять.
По личным ощущениям заветам этого председателя сейчас следует все населения страны, и процентов 40 делает это вполне осознанно. В качестве решения для борьбы с таким поведением коллег, сотрудников или подрядчиков предлагаю "режим дятла". Его алгоритм предельно прост:
1. При заключении договоренности о получения результатов всегда проговариваем "образ результата" и сроки его предоставления. При этом можно настоять на нужном сроке, не забыв заложиться на всякие непредвиденные случаи.
2. При наступлении обещанного срока и отсутствии результата связываемся со второй стороной (желательно голосом), спокойно напоминаем о себе и заключаем новую договоренность (перекидываем свою задачку на его второй гвоздь).
3,4,5 и т.д. Повторяем п.2
"Режим дятла" не принесет результат в 100% случаев, но сильно повысит долю выполненных договоренностей. В большинстве случаев задачка решается с третьего гвоздя.
Чтобы понять почему такой подход работает, перечислим почему могут не выполняться оговоренные сроки:
1. Банально забыли.
2. Ошиблись с прогнозами.
3. В планы исполнителя влетело что-то новое, что выдавило из его планов вашу задачу. И не важно действительно ли это была более критичная задача или просто у человека все новые задачи автоматом становятся более приоритетными.
4. Никто и не собирался выполнять сроки, а обещаны они были, чтобы Вы сейчас отвалили.
Регулярные напоминания об обещанном и невыполненном неплохо решают первые три случая, а вот от четвертого обычно ничего не помогает кроме грубого морального насилия (шутка). В четвертом случае у второй стороны нет мотива и регулярные напоминания тут вряд ли помогут, если только разговоры с Вами не окажутся более неприятными, чем выполнение самой договоренности.
Если подход дятла применять регулярно, то через какое-то время за Вами закрепляется слава, что "этот все равно не отстанет, да еще и приходит разговаривать о неприятном точно в обговоренные сроки". И такая репутация точно не добавит к Вам "любви". Плюсом же будет то, что договоренности начнут выполняться в большинстве случаев с первого или второго гвоздя.
По опыту продвижения в массы "дятлорежима" самое сложное - это научиться говорить о сроках.
Вторая сторона может очень болезненно реагировать на запросы сроков, считая это недоверием или микроменеджментом, в таких случаях помогает фраза "на какой результат мне ориентироваться в своих планах". Вторая частая ситуация, когда вторая сторона не готова точно назвать срок, и тогда меняем формулировку на "когда мне можно будет пристать к тебе в следующий раз?".
Ничуть не менее полезно "режим дятла" сработает, если попросить своих же подчиненных не давать Вам самому соскакивать с обещаний им. От такой идеи потягивает конечно мазохизмом, но отрезвляет.
На этом на сегодня все. А как Вы решаете проблемы необязательности?
#ПроЛюдей
ЭФФЕКТ МОРАЛЬНОГО ЛИЦЕНЗИРОВАНИЯ
Еще одна интересная и полезная мысль из книги Джеффри Пфеффер "Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха":
"Несколько лет назад социальные психологи Бенуа Монен и Дейл Миллер описали понятие морального лицензирования. Эта простая концепция состоит в том, что если люди следуют моральным или этическим нормам, то у них возникает чувство, что в следующий раз они могут позволить себе больше вольностей. Как только мы проявляем по отношению к другим и самим себе положительные моральные качества и таким образом создаем образ хорошего, порядочного человека, нам начинает казаться, что уже нет необходимости снова доказывать свою порядочность. Продемонстрировав высокие моральные качества, мы более свободно относимся к моральным обязательствам и склонны вести себя так, как нам хочется."
А вы у своих сотрудников или коллег встречали такие переключения морали?
А сами так делали? Я поймал себя на том, что периодически делаю.
ЭФФЕКТ МОРАЛЬНОГО ЛИЦЕНЗИРОВАНИЯ
Еще одна интересная и полезная мысль из книги Джеффри Пфеффер "Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха":
"Несколько лет назад социальные психологи Бенуа Монен и Дейл Миллер описали понятие морального лицензирования. Эта простая концепция состоит в том, что если люди следуют моральным или этическим нормам, то у них возникает чувство, что в следующий раз они могут позволить себе больше вольностей. Как только мы проявляем по отношению к другим и самим себе положительные моральные качества и таким образом создаем образ хорошего, порядочного человека, нам начинает казаться, что уже нет необходимости снова доказывать свою порядочность. Продемонстрировав высокие моральные качества, мы более свободно относимся к моральным обязательствам и склонны вести себя так, как нам хочется."
А вы у своих сотрудников или коллег встречали такие переключения морали?
А сами так делали? Я поймал себя на том, что периодически делаю.
#ПроЗадачи #УправленческиеБанальности
Знаете, как просто определить умеет ли человек ставить задачи? Почитать его письма.
Письма это, пожалуй, лучший способ увидеть, как человек мыслит и как умеет эти мысли доносить. При написании письма, в отличии от устной беседы, обычно есть время и подумать, и сформулировать свои мысли, поэтому именно в письмах видно, что знает и умеет человек.
Любое письмо - это задача. Отправляя письмо, мы это делаем с целью получения чего-то от его читателя. Как минимум, цель письма - это заставить адресата прочитать письмо и запомнить информацию, а как максимум, выполнить нужные действия или дать результат.
Чек-лист для проверки:
1. Тема письма. Есть ли она вообще? На сколько она дает ответ на вопрос: "Зачем адресату читать это письмо?"
2. Далее первый абзац, сразу за приветствием. На сколько он помогает читателю понять, зачем ему выполнять то, что просят в письме.
3. Описание "образа результата", т.е. по каким признакам получатель письма поймет, что он успешно правился с задачей.
4. Указание сроков или запрос на получение срока от исполнителя.
В заключении можно поинтересоваться с какой целью в письме содержатся те или иные блоки информации и этим проверить осознанность его написания. А можно и не спрашивать, чтобы не пугать лишний раз.
По опыту такая диагностика неплохо работает, если есть несколько писем, написанных в разные дни время, чтобы исключить фактор влияния локального аврала.
Знаете, как просто определить умеет ли человек ставить задачи? Почитать его письма.
Письма это, пожалуй, лучший способ увидеть, как человек мыслит и как умеет эти мысли доносить. При написании письма, в отличии от устной беседы, обычно есть время и подумать, и сформулировать свои мысли, поэтому именно в письмах видно, что знает и умеет человек.
Любое письмо - это задача. Отправляя письмо, мы это делаем с целью получения чего-то от его читателя. Как минимум, цель письма - это заставить адресата прочитать письмо и запомнить информацию, а как максимум, выполнить нужные действия или дать результат.
Чек-лист для проверки:
1. Тема письма. Есть ли она вообще? На сколько она дает ответ на вопрос: "Зачем адресату читать это письмо?"
2. Далее первый абзац, сразу за приветствием. На сколько он помогает читателю понять, зачем ему выполнять то, что просят в письме.
3. Описание "образа результата", т.е. по каким признакам получатель письма поймет, что он успешно правился с задачей.
4. Указание сроков или запрос на получение срока от исполнителя.
В заключении можно поинтересоваться с какой целью в письме содержатся те или иные блоки информации и этим проверить осознанность его написания. А можно и не спрашивать, чтобы не пугать лишний раз.
По опыту такая диагностика неплохо работает, если есть несколько писем, написанных в разные дни время, чтобы исключить фактор влияния локального аврала.
#ПроЛюдей #ПодборСебеСотрудников
Не помню, где это слышал или читал, но могу сказать точно, что я не сам это придумал.
Важнее не то что человек знает или умеет, а то, как себя ведёт, когда что-то не знает или не умеет.
Поэтому каждое собеседование стоит аккуратно заводить в зону некомпетентности кандидата, но не для того, чтобы показать его никчемность, а чтобы:
1. нащупать эту границу и понять сколько доучивать кандидата или неожиданно для себя найти у кандидата неожиданные полезные для себя знания.
2. понаблюдать, как кандидат себя будет вести в состоянии не знания.
PS А вспомнилась мне эта фраза после определенного поведения моего ребенка и сейчас я думаю, как научить ребенка замечать свое незнание и запускать поиск решения.
Не помню, где это слышал или читал, но могу сказать точно, что я не сам это придумал.
Важнее не то что человек знает или умеет, а то, как себя ведёт, когда что-то не знает или не умеет.
Поэтому каждое собеседование стоит аккуратно заводить в зону некомпетентности кандидата, но не для того, чтобы показать его никчемность, а чтобы:
1. нащупать эту границу и понять сколько доучивать кандидата или неожиданно для себя найти у кандидата неожиданные полезные для себя знания.
2. понаблюдать, как кандидат себя будет вести в состоянии не знания.
PS А вспомнилась мне эта фраза после определенного поведения моего ребенка и сейчас я думаю, как научить ребенка замечать свое незнание и запускать поиск решения.
#УправленческиеБанальности
В моем детстве был вот такой развод:
"- Спорим, а КамАЗ поднимал?
- Спорим, не поднимал.
- Поднимал, поднимал, но не поднял"
И временами при корректирующей обратной связи с сотрудниками возникают де жа вю из детства, когда сотрудники обижаются на низкую оценку своей деятельности, обосновывая это тем, что они очень сильно старались и потратили много сил, но не получилось. И самое противное, что так реагируют не только рядовые исполнители, но и руководители.
Может пора этот индикатор сделать стоп-фактором проф. пригодности руководителей?
В моем детстве был вот такой развод:
"- Спорим, а КамАЗ поднимал?
- Спорим, не поднимал.
- Поднимал, поднимал, но не поднял"
И временами при корректирующей обратной связи с сотрудниками возникают де жа вю из детства, когда сотрудники обижаются на низкую оценку своей деятельности, обосновывая это тем, что они очень сильно старались и потратили много сил, но не получилось. И самое противное, что так реагируют не только рядовые исполнители, но и руководители.
Может пора этот индикатор сделать стоп-фактором проф. пригодности руководителей?
Разбор кейса от Алексендра Орлова (школа менеджеров "Стратоплан") про то, как удержать (и удерживать ли) сотрудника, которому предложили оплату в 2 раза больше текущей у вас и этот сотрудник вот прям сейчас полезен, но не критичен.
Как всегда компактно, лаконично, по делу.
Я для себя забрал:
- термин "удержание вредом", что это и какие последствия он потенциально несет
- еще раз задумался, как работает право выбора.
https://www.instagram.com/tv/CaAXbwmoovH/?utm_source=ig_web_copy_link
#УправленческиеКейсы
Как всегда компактно, лаконично, по делу.
Я для себя забрал:
- термин "удержание вредом", что это и какие последствия он потенциально несет
- еще раз задумался, как работает право выбора.
https://www.instagram.com/tv/CaAXbwmoovH/?utm_source=ig_web_copy_link
#УправленческиеКейсы
#ПроОбучение
НАСТАВНИК - ПРОВОДНИК ЧЕРЕЗ ПИК ГЛУПОСТИ
Каждую неделю мы играем в футбол. Люди собрались разные, есть кто где-то "поиграл", а есть, кто ограничился дворовым футболом. В поведении бывалых и новичков регулярно видна разница в их реакции на случайные и нелогичные успехи. Речь о случаях, когда неправильные действия приводят к правильным результатам. Такое случается из-за стечения обстоятельств или дурацких ошибок.
Бывалые в таких случаях улыбнутся или просто поржут и побегут дальше, а неопытные искренне радуются и пытаются повторить свои действия при первой же возможности. И самое противное, что не все слушают, когда им пытаются донести, что их действия не самое стабильное решение. Не зря же в модели Данцига-Крюгера это состояние называется "пиком глупости".
В ситуации с выходным футболом ничего страшного от такого сопротивления не происходит. Мы просто меняем свое свободное время на эмоций, хотя, бывают моменты, в которые, если вовремя не увернуться, то кто-нибудь из "юношей бледных со взором горящим" в азарте может и пол ноги оторвать.
В профессиональной же деятельности, такое поведение - это риски продолбать по серьезному. И что же делать в такой ситуации? Искать наставника, который поможет не только задать направление развития, пока ты новичок, но и показать, где случайный успех, а где закономерный.
А теперь главные вопросы: "Как найти себе качественного наставника? И чем его заинтересовать участием в своем развитии?" У меня нет ответа на эти вопросы 🙁
Напишите, пожалуйста, в комментариях Ваш вариант, как это можно сделать.
НАСТАВНИК - ПРОВОДНИК ЧЕРЕЗ ПИК ГЛУПОСТИ
Каждую неделю мы играем в футбол. Люди собрались разные, есть кто где-то "поиграл", а есть, кто ограничился дворовым футболом. В поведении бывалых и новичков регулярно видна разница в их реакции на случайные и нелогичные успехи. Речь о случаях, когда неправильные действия приводят к правильным результатам. Такое случается из-за стечения обстоятельств или дурацких ошибок.
Бывалые в таких случаях улыбнутся или просто поржут и побегут дальше, а неопытные искренне радуются и пытаются повторить свои действия при первой же возможности. И самое противное, что не все слушают, когда им пытаются донести, что их действия не самое стабильное решение. Не зря же в модели Данцига-Крюгера это состояние называется "пиком глупости".
В ситуации с выходным футболом ничего страшного от такого сопротивления не происходит. Мы просто меняем свое свободное время на эмоций, хотя, бывают моменты, в которые, если вовремя не увернуться, то кто-нибудь из "юношей бледных со взором горящим" в азарте может и пол ноги оторвать.
В профессиональной же деятельности, такое поведение - это риски продолбать по серьезному. И что же делать в такой ситуации? Искать наставника, который поможет не только задать направление развития, пока ты новичок, но и показать, где случайный успех, а где закономерный.
А теперь главные вопросы: "Как найти себе качественного наставника? И чем его заинтересовать участием в своем развитии?" У меня нет ответа на эти вопросы 🙁
Напишите, пожалуйста, в комментариях Ваш вариант, как это можно сделать.
#Культурный_контракт_с_сотрудником
Я совсем забыл про то, что не допубликовал пункты культурного контракта со своими сотрудниками. Исправляюсь.
Принцип №8: “ДОВОДИТЬ ДЕЛА ДО КОНЦА”
Это очень простой принцип.
Как поясняю:
Не доделанные даже чуть-чуть дела часто не имеют никакой ценности. Не важно сколько усилий было потрачено, важно получен итоговый результат или нет.
Людей, которые по внутренним мотивам без дополнительных напоминаний самостоятельно доводит задачи до завершения очень немного, поэтому они очень ценятся. Поэтому если кому-то удается научить себя не бросать дела на пол пути, то он быстро начинает выделяться на общем фоне.
Как отношусь:
Как объясняю так и сам отношусь. Те кто способен доводить дела до конца - это еще и лучшие кандидаты на линейные руководящие должности.
Есть одно небольшое наблюдение: чемпионы по количеству и убедительности причин, почему что-то не было сделано, обычно являются худшими и по результатами.
Я совсем забыл про то, что не допубликовал пункты культурного контракта со своими сотрудниками. Исправляюсь.
Принцип №8: “ДОВОДИТЬ ДЕЛА ДО КОНЦА”
Это очень простой принцип.
Как поясняю:
Не доделанные даже чуть-чуть дела часто не имеют никакой ценности. Не важно сколько усилий было потрачено, важно получен итоговый результат или нет.
Людей, которые по внутренним мотивам без дополнительных напоминаний самостоятельно доводит задачи до завершения очень немного, поэтому они очень ценятся. Поэтому если кому-то удается научить себя не бросать дела на пол пути, то он быстро начинает выделяться на общем фоне.
Как отношусь:
Как объясняю так и сам отношусь. Те кто способен доводить дела до конца - это еще и лучшие кандидаты на линейные руководящие должности.
Есть одно небольшое наблюдение: чемпионы по количеству и убедительности причин, почему что-то не было сделано, обычно являются худшими и по результатами.
Обоработал запись мастер-класса про делегирование.
Тема делегирования с одной стороны крайне зазженная, все знают что это делать полезно, но в реальности мало кто делает осознанно и вообще делает. На видео попытка рассказать почему мы боимся делиться с другими своими задачками и как перестать бояться и начать это делать.
На мой сугубо субъективный взгляд получилось неплохо.
https://youtu.be/k_pQNMuRtGg
А вам как?
Интересно?
Полезно?
А может, попробовали сделать домашгнее задание?
Тема делегирования с одной стороны крайне зазженная, все знают что это делать полезно, но в реальности мало кто делает осознанно и вообще делает. На видео попытка рассказать почему мы боимся делиться с другими своими задачками и как перестать бояться и начать это делать.
На мой сугубо субъективный взгляд получилось неплохо.
https://youtu.be/k_pQNMuRtGg
А вам как?
Интересно?
Полезно?
А может, попробовали сделать домашгнее задание?
YouTube
Мастер-класс: Делегирование (15.02.2022)
Это запись от 15 фев 2022 небольшого мастер класс на площадке сообщества бизнес клубов Деловые связи.
Ссылка на раздаточный метериал к нему https://docs.google.com/presentation/d/1o0H30L0TadkC7TSjRkoEuoLi23BJoFuieaiEgu3g1Bs/edit?usp=sharing
Если видео…
Ссылка на раздаточный метериал к нему https://docs.google.com/presentation/d/1o0H30L0TadkC7TSjRkoEuoLi23BJoFuieaiEgu3g1Bs/edit?usp=sharing
Если видео…
👍1
Forwarded from Роман Ланкин. Психология в бизнесе.
Эксперт по управлению Владимир Зима
принял решение о проведении завтра (6 марта, с 10 до 18)
БЕСПЛАТНОГО практикума "Инструменты руководителя. Управление исполнением".
Обращение от Владимира Зима:
"Дорогие мои. Про то, какое наступило время, можно сейчас даже не говорить. Нервы на пределе. В этой обстановке я конечно же, сильно задумался над тем, нужно ли проводить мероприятия.
Но понял, что стоит.
Сейчас управленческое умение становится важно, как никогда. Нужно очень чётко и грамотно работать с сотрудниками, чтобы не допустить их полного выгорания. Нужно относиться и к своим людям, и к себе максимально корректно. И в новых экономических условиях нужно добиться максимальной эффективности.
А ещё нам всем надо переключиться.
Поэтому в воскресенье 6-го марта я проведу для желающих практикум по программе Инструменты руководителя. Бесплатно. Вам нужно просто зарегистрироваться на сайте.
Освежим теорию и поработаем с кейсами."
Предварительное участие в тренинге "Управление исполнением" желательно, но не обязательно.
В начале практикума будет краткое введение в теорию управленческой методологии Владимира Зимы.
Подробности о содержании практикума и ссылка для регистрации:
https://vzima.ru/product/praktikum-instrumenty-rukovoditelya-upravlenie-ispolneniem
принял решение о проведении завтра (6 марта, с 10 до 18)
БЕСПЛАТНОГО практикума "Инструменты руководителя. Управление исполнением".
Обращение от Владимира Зима:
"Дорогие мои. Про то, какое наступило время, можно сейчас даже не говорить. Нервы на пределе. В этой обстановке я конечно же, сильно задумался над тем, нужно ли проводить мероприятия.
Но понял, что стоит.
Сейчас управленческое умение становится важно, как никогда. Нужно очень чётко и грамотно работать с сотрудниками, чтобы не допустить их полного выгорания. Нужно относиться и к своим людям, и к себе максимально корректно. И в новых экономических условиях нужно добиться максимальной эффективности.
А ещё нам всем надо переключиться.
Поэтому в воскресенье 6-го марта я проведу для желающих практикум по программе Инструменты руководителя. Бесплатно. Вам нужно просто зарегистрироваться на сайте.
Освежим теорию и поработаем с кейсами."
Предварительное участие в тренинге "Управление исполнением" желательно, но не обязательно.
В начале практикума будет краткое введение в теорию управленческой методологии Владимира Зимы.
Подробности о содержании практикума и ссылка для регистрации:
https://vzima.ru/product/praktikum-instrumenty-rukovoditelya-upravlenie-ispolneniem
Знания для работы руководителя Владимир Зима
Практикум «Инструменты руководителя. Управление исполнением» | Владимир Зима
Forwarded from Владимир Зима и разумные люди
Самый лучший исполнитель становится начальником. Просто потому, что ему верят. Верят в его ответственность и способности выполнить работу. Чем он, собственно и начинает заниматься получив гордую приставку "начальник" к названию должности. Начинает работать за всех своих подчиненных. Вместо того, чтобы ими руководить.
Сколько таких "самых лучших исполнителей" в самых разных компаниях?
А узнать их не сложно: они обедают уставившись в ноутбук, постоянно нервничают и гордо носят круги под глазами.
Вместо того, чтобы учиться руководить.
Сколько таких "самых лучших исполнителей" в самых разных компаниях?
А узнать их не сложно: они обедают уставившись в ноутбук, постоянно нервничают и гордо носят круги под глазами.
Вместо того, чтобы учиться руководить.
👍3
Сценарий поведения в непредсказуцемой среде.
Взято у https://news.1rj.ru/str/lankinrv
"В воскресенье мы с экспертом по В2В маркетингу Николаем Кисляковым помогали предпринимателями и руководителями организаций осваивать методику сценарного планирования, в формате, предложенном консультантом по стратегии Гаем Карапетяном. Подробности в его статье:
https://gaikarapetyan.ru/scenarnoe-planirovanie/
Ключевые шаги методики:
1) Сформулировать 3 сценария дальнейшего развития событий (худший, нейтральный и позитивный).
2) Выделите индикаторы – которые будут говорить вам о том какой сценарий разворачивается.
3) Сформируйте возможные планы действий по каждому из сценариев.
4) Отслеживайте индикаторы.
5) В случае проявления индикаторов, свидетельствующих о разворачивании одного из сценариев, начинайте реализовывать первый шаг по заранее подготовленному плану.
Далее возвращаемся в пункт 4 и повторяем по кругу."
Взято у https://news.1rj.ru/str/lankinrv
"В воскресенье мы с экспертом по В2В маркетингу Николаем Кисляковым помогали предпринимателями и руководителями организаций осваивать методику сценарного планирования, в формате, предложенном консультантом по стратегии Гаем Карапетяном. Подробности в его статье:
https://gaikarapetyan.ru/scenarnoe-planirovanie/
Ключевые шаги методики:
1) Сформулировать 3 сценария дальнейшего развития событий (худший, нейтральный и позитивный).
2) Выделите индикаторы – которые будут говорить вам о том какой сценарий разворачивается.
3) Сформируйте возможные планы действий по каждому из сценариев.
4) Отслеживайте индикаторы.
5) В случае проявления индикаторов, свидетельствующих о разворачивании одного из сценариев, начинайте реализовывать первый шаг по заранее подготовленному плану.
Далее возвращаемся в пункт 4 и повторяем по кругу."
Telegram
Роман Ланкин
👍1
Отличное видео с вариантом объяснения почему управление - это профессия и где в ней есть место для искусства.
https://youtu.be/E543dJXKfWQ
https://youtu.be/E543dJXKfWQ
YouTube
Управление: профессия и искусство
Телеграм https://news.1rj.ru/str/vzima
ВК https://vk.com/id162141323
Каждый раз, говоря о профессиональном управлении, я слышу тезис "руководителем нельзя стать, им надо родиться" и "управление - это искусство". В видео моё отношение к этому тезису.
ВК https://vk.com/id162141323
Каждый раз, говоря о профессиональном управлении, я слышу тезис "руководителем нельзя стать, им надо родиться" и "управление - это искусство". В видео моё отношение к этому тезису.
👍5
Взято у https://news.1rj.ru/str/psychologistinbusiness
В воскресенье мы с экспертом по В2В маркетингу Николаем Кисляковым помогали предпринимателями и руководителями организаций осваивать методику сценарного планирования, в формате, предложенном консультантом по стратегии Гаем Карапетяном. Подробности в его статье:
https://gaikarapetyan.ru/scenarnoe-planirovanie/
Ключевые шаги методики:
1) Сформулировать 3 сценария дальнейшего развития событий (худший, нейтральный и позитивный).
2) Выделите индикаторы – которые будут говорить вам о том какой сценарий разворачивается.
3) Сформируйте возможные планы действий по каждому из сценариев.
4) Отслеживайте индикаторы.
5) В случае проявления индикаторов, свидетельствующих о разворачивании одного из сценариев, начинайте реализовывать первый шаг по заранее подготовленному плану.
Далее возвращаемся в пункт 4 и повторяем по кругу.
В воскресенье мы с экспертом по В2В маркетингу Николаем Кисляковым помогали предпринимателями и руководителями организаций осваивать методику сценарного планирования, в формате, предложенном консультантом по стратегии Гаем Карапетяном. Подробности в его статье:
https://gaikarapetyan.ru/scenarnoe-planirovanie/
Ключевые шаги методики:
1) Сформулировать 3 сценария дальнейшего развития событий (худший, нейтральный и позитивный).
2) Выделите индикаторы – которые будут говорить вам о том какой сценарий разворачивается.
3) Сформируйте возможные планы действий по каждому из сценариев.
4) Отслеживайте индикаторы.
5) В случае проявления индикаторов, свидетельствующих о разворачивании одного из сценариев, начинайте реализовывать первый шаг по заранее подготовленному плану.
Далее возвращаемся в пункт 4 и повторяем по кругу.
Telegram
Роман Ланкин. Психология в бизнесе.
Канал о вопросах применения психологии в бизнесе: управление, взаимодействие в рабочих группах, коммуникация с потребителями, опыт сотрудников.
👍2
Forwarded from Канал Павла Безручко
27.02.22. Короткие циклы. Как должно измениться управление в ситуации, когда ничего спрогнозировать вообще нельзя? 1. Вместо длинных целей, короткие понятные задачи у каждого. Недельные, а то и на каждый день. 2. Вместо больших встреч и совещаний раз в месяц - короткие, очень структурированные оперативки раз или два в неделю (на производстве - каждый день). 3. Вместо ежемесячного отчета, обновляемые простые дэш-борды в Excell на каждую оперативку или вовсе real time на виду на маркерной доске. 4. Мораторий на красивые слайды. Вместо них - ясные тезисы максимум на страничку А4, или табличка Excell с выделенными акцентами. 5. Вместо годовых КПЭ и бонусных схем … чаще всего «понятийные договоренности». Понятийные, но в почте зафиксированные. 6. Очень, очень ясные и простые правила «как работаем и чего нельзя». Никаких длинных текстов и пафосных-размытых речей и писем. 7. Особое внимание взаимному информированию (его ясности+оперативности). Что начинаем, что продолжаем, что прекращаем, что меняем зачем, и кто делает. Павел Безручко.
#управление
/ Поспорите? Дополните?
#управление
/ Поспорите? Дополните?
👍1
Forwarded from WTF_HR
А заметили, коллеги, как все опять непросто с внутренней коммуникацией?
С одной стороны – вроде все с пандемических времен были готовы. У некоторых даже оперативные штабы не распустили, которые два года назад чуть ли не ежедневно сообщали про количество новых заболевших, где взять тесты и какие новые правила гигиены нужно соблюдать. Опросники у многих остались опять же по эмоциональному состоянию и прочим вещам.
А с другой – все это работает совершенно не так, как в пандемию.
Тогда, несмотря на принципиальный холивар прививочников с антипрививочниками, всю внутреннюю коммуникацию можно было строить на единении против общей проблемы, угрожавшей всем. К тому же все предполагали, что происходящее опасно, сложно, но временно, и потом все будет «как раньше». Теперь все по-другому.
Во-первых, 24 февраля разделило жизнь многих бизнесов на «до» и «после», и что будет «после», пока никто не знает. А во-вторых, внутриком теперь работает в условиях значительно более серьезных ограничений, как внешних (про некоторые вещи в такие времена говорить просто нельзя) так и внутренних – духоподъемный флэшмоб в стиле «давайте поиграем на музыкальных инструментах в зуме» в сегодняшних условиях выглядит в лучшем случае глупостью, а в худшем цинизмом.
А меж тем, проблемы в организациях в этот раз не уступают пандемическим. Мы знаем компании, в которых случился раскол по идеологическому признаку. Знаем такие, в которых руководство уехало, покинуло свои посты или «ушло в отпуск» - причем где-то явно, а где-то тайно, но все тайное стало явным. Знаем организации, которые, как будто происходящего вокруг мало, попали в публичные скандалы, в том числе благодаря сотрудникам с ярко выраженной политической позицией. Знаем даже такие, в которых все происходящее наложилось на смену собственников и «новую метлу, которая по-новому метет».
Пока оптимальным очевидным выходом из положения выглядит позиция «вы можете иметь какое угодно мнение по поводу происходящего, но мы тут работать собрались» с полным запретом на обсуждение происходящего в рабочем контексте. Если, конечно, руководителям организации самим по должности не положено занимать ярко выраженную политическую позицию. Но одного этого, конечно, недостаточно.
Впрочем, есть некоторые вещи, которые точно работают. Во-первых, это регулярные выступления руководства, в которых есть хоть какая-то ясность – хотя бы на ближайшие несколько недель. При этом сама подобная ясность, учитывая скорость изменений, может не существовать в природе, но трансляция уверенности руководителя – или одного из ключевых топов, пользующегося авторитетом в компании – создает очень важную иллюзию, которая очень помогает. А если в вашей компании удается создать публичное искреннее единство всей топ-команды – то и вовсе красота по нынешним временам.
Во-вторых – это постоянный мониторинг состояния сотрудников по ключевым вопросам. Как дела, как дела по сравнению с прошлой неделей, нет ли вопросов к начальству, все ли компания делает, чтобы улучшить ваше состояние, или можно сделать что-то еще, когда вы последний раз общались с руководителем. Пульс-опросы как инструмент придуманы ровно для таких ситуаций.
И, наконец, возможность индивидуальной помощи, будь то сервис психотерапии, достаточное количество HR-партнеров (которые, кстати, сами не железные) для помощи тем, кто в ходе опроса заявил, что такая помощь нужна, или оперативный инструктаж руководителей по поводу того, что и как можно предпринять, если сотрудник «поплыл».
Отдельная прелесть этих инициатив в том, что они (за редким исключением) почти ничего не стоят. Поэтому если еще не начали такое делать, то сейчас самое время.
С одной стороны – вроде все с пандемических времен были готовы. У некоторых даже оперативные штабы не распустили, которые два года назад чуть ли не ежедневно сообщали про количество новых заболевших, где взять тесты и какие новые правила гигиены нужно соблюдать. Опросники у многих остались опять же по эмоциональному состоянию и прочим вещам.
А с другой – все это работает совершенно не так, как в пандемию.
Тогда, несмотря на принципиальный холивар прививочников с антипрививочниками, всю внутреннюю коммуникацию можно было строить на единении против общей проблемы, угрожавшей всем. К тому же все предполагали, что происходящее опасно, сложно, но временно, и потом все будет «как раньше». Теперь все по-другому.
Во-первых, 24 февраля разделило жизнь многих бизнесов на «до» и «после», и что будет «после», пока никто не знает. А во-вторых, внутриком теперь работает в условиях значительно более серьезных ограничений, как внешних (про некоторые вещи в такие времена говорить просто нельзя) так и внутренних – духоподъемный флэшмоб в стиле «давайте поиграем на музыкальных инструментах в зуме» в сегодняшних условиях выглядит в лучшем случае глупостью, а в худшем цинизмом.
А меж тем, проблемы в организациях в этот раз не уступают пандемическим. Мы знаем компании, в которых случился раскол по идеологическому признаку. Знаем такие, в которых руководство уехало, покинуло свои посты или «ушло в отпуск» - причем где-то явно, а где-то тайно, но все тайное стало явным. Знаем организации, которые, как будто происходящего вокруг мало, попали в публичные скандалы, в том числе благодаря сотрудникам с ярко выраженной политической позицией. Знаем даже такие, в которых все происходящее наложилось на смену собственников и «новую метлу, которая по-новому метет».
Пока оптимальным очевидным выходом из положения выглядит позиция «вы можете иметь какое угодно мнение по поводу происходящего, но мы тут работать собрались» с полным запретом на обсуждение происходящего в рабочем контексте. Если, конечно, руководителям организации самим по должности не положено занимать ярко выраженную политическую позицию. Но одного этого, конечно, недостаточно.
Впрочем, есть некоторые вещи, которые точно работают. Во-первых, это регулярные выступления руководства, в которых есть хоть какая-то ясность – хотя бы на ближайшие несколько недель. При этом сама подобная ясность, учитывая скорость изменений, может не существовать в природе, но трансляция уверенности руководителя – или одного из ключевых топов, пользующегося авторитетом в компании – создает очень важную иллюзию, которая очень помогает. А если в вашей компании удается создать публичное искреннее единство всей топ-команды – то и вовсе красота по нынешним временам.
Во-вторых – это постоянный мониторинг состояния сотрудников по ключевым вопросам. Как дела, как дела по сравнению с прошлой неделей, нет ли вопросов к начальству, все ли компания делает, чтобы улучшить ваше состояние, или можно сделать что-то еще, когда вы последний раз общались с руководителем. Пульс-опросы как инструмент придуманы ровно для таких ситуаций.
И, наконец, возможность индивидуальной помощи, будь то сервис психотерапии, достаточное количество HR-партнеров (которые, кстати, сами не железные) для помощи тем, кто в ходе опроса заявил, что такая помощь нужна, или оперативный инструктаж руководителей по поводу того, что и как можно предпринять, если сотрудник «поплыл».
Отдельная прелесть этих инициатив в том, что они (за редким исключением) почти ничего не стоят. Поэтому если еще не начали такое делать, то сейчас самое время.
👍1
Forwarded from Канал Павла Безручко
23.03.22. Психология «героя». Часть 2.
В первой заметке от 18.03 я говорил про психологию сотрудника, берущего на себя непосильную ношу, и не сообщающего о проблемах, с которыми он не может справиться.
Первая причина этого – в психологии самого «героя».
Вторая – часто более значимая, в действиях компании или руководителя по отношению к сотруднику. Об этом - дальше.
Как известно, бесплатных ценностей – не бывает.
«Самоотверженность» - очень популярная ценность в «Красной культуре», или «Культуре Силы» по Беку-Ковану.
И весьма популярная в (казалось – бы) более продвинутой «Оранжевой культуре», или «Культуре успеха» в ее незрелом модусе. В первом случае – поощряется безоговорочная готовность жертвовать всем ради исполнения приказа начальства. Во втором – ради достижения вожделенного КПЭ типа объёма продаж или выполнения производственного плана (ради дела, а не ради босса).
Чем заплатим обязательно:
1. Сокрытием правды. Сотрудник молчит о проблеме, которую не может решить сам. В первом случае он боится нагоняя начальства. Во – втором, не хочет выглядеть нытиком, слабым, «не тянущим», «недостаточно лидером». В результате - время упущено, решение не найдено, или оно не оптимально.
Урок: если вы замечаете за собой, что «бьете гонцов, приносящих дурные вести» - задумайтесь. Может гонцов стоит поощрять за вовремя сказанную правду? А бить – за сокрытие или искажение таковой, или за слишком позднее ее донесение..?
2. Выгоранием. Сотрудник в героическом режиме перегревается, воспламеняется и … неизбежно сгорает. Даже решив проблему, он потратит на это столько сил и энергии, что перенапряжется и потом днями и неделями будет прокрастинировать, восстанавливаться. Или уйдет.
Урок: если вы поощряете работу по ночам и в иных авральных режимах – задумайтесь. Может работать умнее и результативнее, а не тупо … больше? Решите, какой из подходов следует поощрять, а какой – нет. И чего вы на самом деле хотите - результата, или "движухи".
3. «Бизнес-побочкой». Да, план производства выполняется. Но количество нарушений пром. безопасности и экологии (HSE) – огромное, хотя может таковым не казаться (см.пп1 про сокрытие). И травмы, или смертельные случаи, или экологические проблемы + гигантские штрафы – просто вопрос времени и на длинном горизонте - неизбежны. А еще в экстремальном режиме неизбежно растут затраты ресурсов (себестоимость) и падает качество продуктов и услуг.
Урок: если вы замечаете, что побуждаете людей делать план любой ценой, вы правда эту цену готовы заплатить? Или просто игнорируете возможность оплаты, надеясь на авось?
А как быть с напряженными планами, если «не геройствовать»?
1. Нанимайте эффективных людей. Тех, кто достаточно хорош в своей работе, чтобы не включать режим «героя», и при этом достигать цели. Развивайте людей, или расставайтесь с теми, кто не тянет. Или – или. Середины быть не должно.
2. Будьте реалистом. Не обманывайте себя и других, соглашаясь на нереалистичные сроки или ресурсы. Не бойтесь сказать (себе, боссу, клиенту) – "это займет неделю/потребует бюджета Х. И за меньший срок/бюджет мы это не сделаем". Сказать, и не прогибаться.
3. Нормально планируйте достижение цели прежде, чем начать делать. Расставляйте точки контроля. Потраченный час на планирование, окупится днями, неделями или месяцами реализации. При планировании - учитывайте риски, что может пойти не так.
4. Сохраните за сотрудником право – аргументированно отказаться от новой задачи в силу другой (понятной вам) его загрузки, и не быть при этом «двоечником». Без этого права вы не можете спрашивать за результат и сроки, вводить важнейшую для управления норму «обещал – выполни».
5. Обяжите информировать о серьезных проблемах сразу. "Немедленно информируй меня (руководителя) о любой серьезной проблеме, ставящей под угрозу достижение цели. Потом – продолжай ее решать, или запроси помощь" - примерно так это звучит.
Павел Безручко
#управление
В первой заметке от 18.03 я говорил про психологию сотрудника, берущего на себя непосильную ношу, и не сообщающего о проблемах, с которыми он не может справиться.
Первая причина этого – в психологии самого «героя».
Вторая – часто более значимая, в действиях компании или руководителя по отношению к сотруднику. Об этом - дальше.
Как известно, бесплатных ценностей – не бывает.
«Самоотверженность» - очень популярная ценность в «Красной культуре», или «Культуре Силы» по Беку-Ковану.
И весьма популярная в (казалось – бы) более продвинутой «Оранжевой культуре», или «Культуре успеха» в ее незрелом модусе. В первом случае – поощряется безоговорочная готовность жертвовать всем ради исполнения приказа начальства. Во втором – ради достижения вожделенного КПЭ типа объёма продаж или выполнения производственного плана (ради дела, а не ради босса).
Чем заплатим обязательно:
1. Сокрытием правды. Сотрудник молчит о проблеме, которую не может решить сам. В первом случае он боится нагоняя начальства. Во – втором, не хочет выглядеть нытиком, слабым, «не тянущим», «недостаточно лидером». В результате - время упущено, решение не найдено, или оно не оптимально.
Урок: если вы замечаете за собой, что «бьете гонцов, приносящих дурные вести» - задумайтесь. Может гонцов стоит поощрять за вовремя сказанную правду? А бить – за сокрытие или искажение таковой, или за слишком позднее ее донесение..?
2. Выгоранием. Сотрудник в героическом режиме перегревается, воспламеняется и … неизбежно сгорает. Даже решив проблему, он потратит на это столько сил и энергии, что перенапряжется и потом днями и неделями будет прокрастинировать, восстанавливаться. Или уйдет.
Урок: если вы поощряете работу по ночам и в иных авральных режимах – задумайтесь. Может работать умнее и результативнее, а не тупо … больше? Решите, какой из подходов следует поощрять, а какой – нет. И чего вы на самом деле хотите - результата, или "движухи".
3. «Бизнес-побочкой». Да, план производства выполняется. Но количество нарушений пром. безопасности и экологии (HSE) – огромное, хотя может таковым не казаться (см.пп1 про сокрытие). И травмы, или смертельные случаи, или экологические проблемы + гигантские штрафы – просто вопрос времени и на длинном горизонте - неизбежны. А еще в экстремальном режиме неизбежно растут затраты ресурсов (себестоимость) и падает качество продуктов и услуг.
Урок: если вы замечаете, что побуждаете людей делать план любой ценой, вы правда эту цену готовы заплатить? Или просто игнорируете возможность оплаты, надеясь на авось?
А как быть с напряженными планами, если «не геройствовать»?
1. Нанимайте эффективных людей. Тех, кто достаточно хорош в своей работе, чтобы не включать режим «героя», и при этом достигать цели. Развивайте людей, или расставайтесь с теми, кто не тянет. Или – или. Середины быть не должно.
2. Будьте реалистом. Не обманывайте себя и других, соглашаясь на нереалистичные сроки или ресурсы. Не бойтесь сказать (себе, боссу, клиенту) – "это займет неделю/потребует бюджета Х. И за меньший срок/бюджет мы это не сделаем". Сказать, и не прогибаться.
3. Нормально планируйте достижение цели прежде, чем начать делать. Расставляйте точки контроля. Потраченный час на планирование, окупится днями, неделями или месяцами реализации. При планировании - учитывайте риски, что может пойти не так.
4. Сохраните за сотрудником право – аргументированно отказаться от новой задачи в силу другой (понятной вам) его загрузки, и не быть при этом «двоечником». Без этого права вы не можете спрашивать за результат и сроки, вводить важнейшую для управления норму «обещал – выполни».
5. Обяжите информировать о серьезных проблемах сразу. "Немедленно информируй меня (руководителя) о любой серьезной проблеме, ставящей под угрозу достижение цели. Потом – продолжай ее решать, или запроси помощь" - примерно так это звучит.
Павел Безручко
#управление
👍1
Forwarded from Канал Павла Безручко
27.03.22. Миф про директивное ручное управление в кризис
Часто слышу сейчас следующий тезис: "чтобы управлять в кризисных условиях, руководителю нужно перейти на "ручное управление" - замкнуть все решения на себя, а все остальные должны быстро и четко выполнять его приказы".
Так получилось, что в 2015 году мои коллеги из ЭКОПСИ исследовали этот вопрос... на предприятиях Донбасса.
То, что они обнаружили, полностью расходится с распространенным мифом о кризис-менеджменте как культуре и практиках директивного управления.
Настоящими лидерами (именно это слово здесь уместно использовать) оказались те, кто решал реальные проблемы и за кем шли другие в трудных обстоятельствах.
Исследование выявило два главных качества этих людей: Сверхответственность и Альтруистичность.
Сверхответственность - это не ответственность за дело, которое тебе поручили и не за выполнение приказов, а добровольное принятие на себя ответственности за решение всех проблем, которые мешают работе предприятия.
Например:
- дорогу восстанавливает начальник цеха основного производства, а вовсе не соответствующая обеспечивающая служба;
- машинист установки контролирует, все ли добрались до укрытия во время обстрела, хотя это совсем не входит в его обязанности;
-директор по транспорту тушит пожар во время обстрела, не дожидаясь пожарных.
Альтруистичность - эти люди ставят интересы других выше своих собственных, они готовы рисковать своим благополучием, а иногда и жизнью ради других людей.
Помимо главных, мотивационных факторов коллеги обнаружили два интеллектуальных качества: изобретательность и быстрая обучаемость.
Про быструю обучаемость можно было догадаться: адаптироваться к новым условиям могут только очень обучаемые люди.
Особый интерес представляет изобретательность. С точки зрения технологических норм работа предприятий была невозможна: не хватало запчастей, сырье не соответствовало стандартам качества, не хватало людей. Если бы менеджеры строго следовали технологии, пришлось бы остановить цеха. Но вопреки технологическим стандартам и научным рекомендациям предприятия продолжали работать, в немыслимых условиях выпуская качественную продукцию.
Из коммуникативных качеств тоже выделились два, характерных для лидера кризисного времени: лидер мобилизующий и человечный.
Качество «мобилизующий» вас, вероятно, не удивляет. Да, это лидерская способность быстро собрать и вдохновить людей, мотивировать их делать сложную и опасную работу вне зоны их ответственности, опираясь при этом на авторитет, а не на власть. Приказывать было невозможно. Во-первых, лидерам никто не давал чрезвычайных полномочий (да и никаких новых полномочий вообще), а им приходилось ставить перед людьми задачи, которые те вовсе не были обязаны решать. А во-вторых, невозможно приказывать тем, кого не удержать. Человек сам решал: оставаться в зоне конфликта и продолжать вопреки всему работать, или уехать.
Вот о чем стоит задуматься всерьез — это о качестве «человечный». Исследование моих коллег показало, что эти лидеры - люди, которые проявляют сочувствие, сопереживают и тратят время и силы на то, чтобы успокоить других. Вопреки мифам, кризисные лидеры не игнорируют эмоции людей, ставя на первое место задачу, а напротив, исключительно внимательны к эмоциям окружающих и готовы тратить столько времени, сколько потребуется, чтобы в тяжелый момент помочь другому человеку обрести внутреннее эмоциональное равновесие.
#управление
В заметке использованы материалы статей 2015 и 2021гг. "Лидеры военного времени".
Авторы статей и исследования - Марк Розин, Анастасия Попова, Наталья Стрелкова, Андрей Онучин
Часто слышу сейчас следующий тезис: "чтобы управлять в кризисных условиях, руководителю нужно перейти на "ручное управление" - замкнуть все решения на себя, а все остальные должны быстро и четко выполнять его приказы".
Так получилось, что в 2015 году мои коллеги из ЭКОПСИ исследовали этот вопрос... на предприятиях Донбасса.
То, что они обнаружили, полностью расходится с распространенным мифом о кризис-менеджменте как культуре и практиках директивного управления.
Настоящими лидерами (именно это слово здесь уместно использовать) оказались те, кто решал реальные проблемы и за кем шли другие в трудных обстоятельствах.
Исследование выявило два главных качества этих людей: Сверхответственность и Альтруистичность.
Сверхответственность - это не ответственность за дело, которое тебе поручили и не за выполнение приказов, а добровольное принятие на себя ответственности за решение всех проблем, которые мешают работе предприятия.
Например:
- дорогу восстанавливает начальник цеха основного производства, а вовсе не соответствующая обеспечивающая служба;
- машинист установки контролирует, все ли добрались до укрытия во время обстрела, хотя это совсем не входит в его обязанности;
-директор по транспорту тушит пожар во время обстрела, не дожидаясь пожарных.
Альтруистичность - эти люди ставят интересы других выше своих собственных, они готовы рисковать своим благополучием, а иногда и жизнью ради других людей.
Помимо главных, мотивационных факторов коллеги обнаружили два интеллектуальных качества: изобретательность и быстрая обучаемость.
Про быструю обучаемость можно было догадаться: адаптироваться к новым условиям могут только очень обучаемые люди.
Особый интерес представляет изобретательность. С точки зрения технологических норм работа предприятий была невозможна: не хватало запчастей, сырье не соответствовало стандартам качества, не хватало людей. Если бы менеджеры строго следовали технологии, пришлось бы остановить цеха. Но вопреки технологическим стандартам и научным рекомендациям предприятия продолжали работать, в немыслимых условиях выпуская качественную продукцию.
Из коммуникативных качеств тоже выделились два, характерных для лидера кризисного времени: лидер мобилизующий и человечный.
Качество «мобилизующий» вас, вероятно, не удивляет. Да, это лидерская способность быстро собрать и вдохновить людей, мотивировать их делать сложную и опасную работу вне зоны их ответственности, опираясь при этом на авторитет, а не на власть. Приказывать было невозможно. Во-первых, лидерам никто не давал чрезвычайных полномочий (да и никаких новых полномочий вообще), а им приходилось ставить перед людьми задачи, которые те вовсе не были обязаны решать. А во-вторых, невозможно приказывать тем, кого не удержать. Человек сам решал: оставаться в зоне конфликта и продолжать вопреки всему работать, или уехать.
Вот о чем стоит задуматься всерьез — это о качестве «человечный». Исследование моих коллег показало, что эти лидеры - люди, которые проявляют сочувствие, сопереживают и тратят время и силы на то, чтобы успокоить других. Вопреки мифам, кризисные лидеры не игнорируют эмоции людей, ставя на первое место задачу, а напротив, исключительно внимательны к эмоциям окружающих и готовы тратить столько времени, сколько потребуется, чтобы в тяжелый момент помочь другому человеку обрести внутреннее эмоциональное равновесие.
#управление
В заметке использованы материалы статей 2015 и 2021гг. "Лидеры военного времени".
Авторы статей и исследования - Марк Розин, Анастасия Попова, Наталья Стрелкова, Андрей Онучин
👍3