Forwarded from Владимир Зима и разумные люди
Самый лучший исполнитель становится начальником. Просто потому, что ему верят. Верят в его ответственность и способности выполнить работу. Чем он, собственно и начинает заниматься получив гордую приставку "начальник" к названию должности. Начинает работать за всех своих подчиненных. Вместо того, чтобы ими руководить.
Сколько таких "самых лучших исполнителей" в самых разных компаниях?
А узнать их не сложно: они обедают уставившись в ноутбук, постоянно нервничают и гордо носят круги под глазами.
Вместо того, чтобы учиться руководить.
Сколько таких "самых лучших исполнителей" в самых разных компаниях?
А узнать их не сложно: они обедают уставившись в ноутбук, постоянно нервничают и гордо носят круги под глазами.
Вместо того, чтобы учиться руководить.
👍3
Сценарий поведения в непредсказуцемой среде.
Взято у https://news.1rj.ru/str/lankinrv
"В воскресенье мы с экспертом по В2В маркетингу Николаем Кисляковым помогали предпринимателями и руководителями организаций осваивать методику сценарного планирования, в формате, предложенном консультантом по стратегии Гаем Карапетяном. Подробности в его статье:
https://gaikarapetyan.ru/scenarnoe-planirovanie/
Ключевые шаги методики:
1) Сформулировать 3 сценария дальнейшего развития событий (худший, нейтральный и позитивный).
2) Выделите индикаторы – которые будут говорить вам о том какой сценарий разворачивается.
3) Сформируйте возможные планы действий по каждому из сценариев.
4) Отслеживайте индикаторы.
5) В случае проявления индикаторов, свидетельствующих о разворачивании одного из сценариев, начинайте реализовывать первый шаг по заранее подготовленному плану.
Далее возвращаемся в пункт 4 и повторяем по кругу."
Взято у https://news.1rj.ru/str/lankinrv
"В воскресенье мы с экспертом по В2В маркетингу Николаем Кисляковым помогали предпринимателями и руководителями организаций осваивать методику сценарного планирования, в формате, предложенном консультантом по стратегии Гаем Карапетяном. Подробности в его статье:
https://gaikarapetyan.ru/scenarnoe-planirovanie/
Ключевые шаги методики:
1) Сформулировать 3 сценария дальнейшего развития событий (худший, нейтральный и позитивный).
2) Выделите индикаторы – которые будут говорить вам о том какой сценарий разворачивается.
3) Сформируйте возможные планы действий по каждому из сценариев.
4) Отслеживайте индикаторы.
5) В случае проявления индикаторов, свидетельствующих о разворачивании одного из сценариев, начинайте реализовывать первый шаг по заранее подготовленному плану.
Далее возвращаемся в пункт 4 и повторяем по кругу."
Telegram
Роман Ланкин
👍1
Отличное видео с вариантом объяснения почему управление - это профессия и где в ней есть место для искусства.
https://youtu.be/E543dJXKfWQ
https://youtu.be/E543dJXKfWQ
YouTube
Управление: профессия и искусство
Телеграм https://news.1rj.ru/str/vzima
ВК https://vk.com/id162141323
Каждый раз, говоря о профессиональном управлении, я слышу тезис "руководителем нельзя стать, им надо родиться" и "управление - это искусство". В видео моё отношение к этому тезису.
ВК https://vk.com/id162141323
Каждый раз, говоря о профессиональном управлении, я слышу тезис "руководителем нельзя стать, им надо родиться" и "управление - это искусство". В видео моё отношение к этому тезису.
👍5
Взято у https://news.1rj.ru/str/psychologistinbusiness
В воскресенье мы с экспертом по В2В маркетингу Николаем Кисляковым помогали предпринимателями и руководителями организаций осваивать методику сценарного планирования, в формате, предложенном консультантом по стратегии Гаем Карапетяном. Подробности в его статье:
https://gaikarapetyan.ru/scenarnoe-planirovanie/
Ключевые шаги методики:
1) Сформулировать 3 сценария дальнейшего развития событий (худший, нейтральный и позитивный).
2) Выделите индикаторы – которые будут говорить вам о том какой сценарий разворачивается.
3) Сформируйте возможные планы действий по каждому из сценариев.
4) Отслеживайте индикаторы.
5) В случае проявления индикаторов, свидетельствующих о разворачивании одного из сценариев, начинайте реализовывать первый шаг по заранее подготовленному плану.
Далее возвращаемся в пункт 4 и повторяем по кругу.
В воскресенье мы с экспертом по В2В маркетингу Николаем Кисляковым помогали предпринимателями и руководителями организаций осваивать методику сценарного планирования, в формате, предложенном консультантом по стратегии Гаем Карапетяном. Подробности в его статье:
https://gaikarapetyan.ru/scenarnoe-planirovanie/
Ключевые шаги методики:
1) Сформулировать 3 сценария дальнейшего развития событий (худший, нейтральный и позитивный).
2) Выделите индикаторы – которые будут говорить вам о том какой сценарий разворачивается.
3) Сформируйте возможные планы действий по каждому из сценариев.
4) Отслеживайте индикаторы.
5) В случае проявления индикаторов, свидетельствующих о разворачивании одного из сценариев, начинайте реализовывать первый шаг по заранее подготовленному плану.
Далее возвращаемся в пункт 4 и повторяем по кругу.
Telegram
Роман Ланкин. Психология в бизнесе.
Канал о вопросах применения психологии в бизнесе: управление, взаимодействие в рабочих группах, коммуникация с потребителями, опыт сотрудников.
👍2
Forwarded from Канал Павла Безручко
27.02.22. Короткие циклы. Как должно измениться управление в ситуации, когда ничего спрогнозировать вообще нельзя? 1. Вместо длинных целей, короткие понятные задачи у каждого. Недельные, а то и на каждый день. 2. Вместо больших встреч и совещаний раз в месяц - короткие, очень структурированные оперативки раз или два в неделю (на производстве - каждый день). 3. Вместо ежемесячного отчета, обновляемые простые дэш-борды в Excell на каждую оперативку или вовсе real time на виду на маркерной доске. 4. Мораторий на красивые слайды. Вместо них - ясные тезисы максимум на страничку А4, или табличка Excell с выделенными акцентами. 5. Вместо годовых КПЭ и бонусных схем … чаще всего «понятийные договоренности». Понятийные, но в почте зафиксированные. 6. Очень, очень ясные и простые правила «как работаем и чего нельзя». Никаких длинных текстов и пафосных-размытых речей и писем. 7. Особое внимание взаимному информированию (его ясности+оперативности). Что начинаем, что продолжаем, что прекращаем, что меняем зачем, и кто делает. Павел Безручко.
#управление
/ Поспорите? Дополните?
#управление
/ Поспорите? Дополните?
👍1
Forwarded from WTF_HR
А заметили, коллеги, как все опять непросто с внутренней коммуникацией?
С одной стороны – вроде все с пандемических времен были готовы. У некоторых даже оперативные штабы не распустили, которые два года назад чуть ли не ежедневно сообщали про количество новых заболевших, где взять тесты и какие новые правила гигиены нужно соблюдать. Опросники у многих остались опять же по эмоциональному состоянию и прочим вещам.
А с другой – все это работает совершенно не так, как в пандемию.
Тогда, несмотря на принципиальный холивар прививочников с антипрививочниками, всю внутреннюю коммуникацию можно было строить на единении против общей проблемы, угрожавшей всем. К тому же все предполагали, что происходящее опасно, сложно, но временно, и потом все будет «как раньше». Теперь все по-другому.
Во-первых, 24 февраля разделило жизнь многих бизнесов на «до» и «после», и что будет «после», пока никто не знает. А во-вторых, внутриком теперь работает в условиях значительно более серьезных ограничений, как внешних (про некоторые вещи в такие времена говорить просто нельзя) так и внутренних – духоподъемный флэшмоб в стиле «давайте поиграем на музыкальных инструментах в зуме» в сегодняшних условиях выглядит в лучшем случае глупостью, а в худшем цинизмом.
А меж тем, проблемы в организациях в этот раз не уступают пандемическим. Мы знаем компании, в которых случился раскол по идеологическому признаку. Знаем такие, в которых руководство уехало, покинуло свои посты или «ушло в отпуск» - причем где-то явно, а где-то тайно, но все тайное стало явным. Знаем организации, которые, как будто происходящего вокруг мало, попали в публичные скандалы, в том числе благодаря сотрудникам с ярко выраженной политической позицией. Знаем даже такие, в которых все происходящее наложилось на смену собственников и «новую метлу, которая по-новому метет».
Пока оптимальным очевидным выходом из положения выглядит позиция «вы можете иметь какое угодно мнение по поводу происходящего, но мы тут работать собрались» с полным запретом на обсуждение происходящего в рабочем контексте. Если, конечно, руководителям организации самим по должности не положено занимать ярко выраженную политическую позицию. Но одного этого, конечно, недостаточно.
Впрочем, есть некоторые вещи, которые точно работают. Во-первых, это регулярные выступления руководства, в которых есть хоть какая-то ясность – хотя бы на ближайшие несколько недель. При этом сама подобная ясность, учитывая скорость изменений, может не существовать в природе, но трансляция уверенности руководителя – или одного из ключевых топов, пользующегося авторитетом в компании – создает очень важную иллюзию, которая очень помогает. А если в вашей компании удается создать публичное искреннее единство всей топ-команды – то и вовсе красота по нынешним временам.
Во-вторых – это постоянный мониторинг состояния сотрудников по ключевым вопросам. Как дела, как дела по сравнению с прошлой неделей, нет ли вопросов к начальству, все ли компания делает, чтобы улучшить ваше состояние, или можно сделать что-то еще, когда вы последний раз общались с руководителем. Пульс-опросы как инструмент придуманы ровно для таких ситуаций.
И, наконец, возможность индивидуальной помощи, будь то сервис психотерапии, достаточное количество HR-партнеров (которые, кстати, сами не железные) для помощи тем, кто в ходе опроса заявил, что такая помощь нужна, или оперативный инструктаж руководителей по поводу того, что и как можно предпринять, если сотрудник «поплыл».
Отдельная прелесть этих инициатив в том, что они (за редким исключением) почти ничего не стоят. Поэтому если еще не начали такое делать, то сейчас самое время.
С одной стороны – вроде все с пандемических времен были готовы. У некоторых даже оперативные штабы не распустили, которые два года назад чуть ли не ежедневно сообщали про количество новых заболевших, где взять тесты и какие новые правила гигиены нужно соблюдать. Опросники у многих остались опять же по эмоциональному состоянию и прочим вещам.
А с другой – все это работает совершенно не так, как в пандемию.
Тогда, несмотря на принципиальный холивар прививочников с антипрививочниками, всю внутреннюю коммуникацию можно было строить на единении против общей проблемы, угрожавшей всем. К тому же все предполагали, что происходящее опасно, сложно, но временно, и потом все будет «как раньше». Теперь все по-другому.
Во-первых, 24 февраля разделило жизнь многих бизнесов на «до» и «после», и что будет «после», пока никто не знает. А во-вторых, внутриком теперь работает в условиях значительно более серьезных ограничений, как внешних (про некоторые вещи в такие времена говорить просто нельзя) так и внутренних – духоподъемный флэшмоб в стиле «давайте поиграем на музыкальных инструментах в зуме» в сегодняшних условиях выглядит в лучшем случае глупостью, а в худшем цинизмом.
А меж тем, проблемы в организациях в этот раз не уступают пандемическим. Мы знаем компании, в которых случился раскол по идеологическому признаку. Знаем такие, в которых руководство уехало, покинуло свои посты или «ушло в отпуск» - причем где-то явно, а где-то тайно, но все тайное стало явным. Знаем организации, которые, как будто происходящего вокруг мало, попали в публичные скандалы, в том числе благодаря сотрудникам с ярко выраженной политической позицией. Знаем даже такие, в которых все происходящее наложилось на смену собственников и «новую метлу, которая по-новому метет».
Пока оптимальным очевидным выходом из положения выглядит позиция «вы можете иметь какое угодно мнение по поводу происходящего, но мы тут работать собрались» с полным запретом на обсуждение происходящего в рабочем контексте. Если, конечно, руководителям организации самим по должности не положено занимать ярко выраженную политическую позицию. Но одного этого, конечно, недостаточно.
Впрочем, есть некоторые вещи, которые точно работают. Во-первых, это регулярные выступления руководства, в которых есть хоть какая-то ясность – хотя бы на ближайшие несколько недель. При этом сама подобная ясность, учитывая скорость изменений, может не существовать в природе, но трансляция уверенности руководителя – или одного из ключевых топов, пользующегося авторитетом в компании – создает очень важную иллюзию, которая очень помогает. А если в вашей компании удается создать публичное искреннее единство всей топ-команды – то и вовсе красота по нынешним временам.
Во-вторых – это постоянный мониторинг состояния сотрудников по ключевым вопросам. Как дела, как дела по сравнению с прошлой неделей, нет ли вопросов к начальству, все ли компания делает, чтобы улучшить ваше состояние, или можно сделать что-то еще, когда вы последний раз общались с руководителем. Пульс-опросы как инструмент придуманы ровно для таких ситуаций.
И, наконец, возможность индивидуальной помощи, будь то сервис психотерапии, достаточное количество HR-партнеров (которые, кстати, сами не железные) для помощи тем, кто в ходе опроса заявил, что такая помощь нужна, или оперативный инструктаж руководителей по поводу того, что и как можно предпринять, если сотрудник «поплыл».
Отдельная прелесть этих инициатив в том, что они (за редким исключением) почти ничего не стоят. Поэтому если еще не начали такое делать, то сейчас самое время.
👍1
Forwarded from Канал Павла Безручко
23.03.22. Психология «героя». Часть 2.
В первой заметке от 18.03 я говорил про психологию сотрудника, берущего на себя непосильную ношу, и не сообщающего о проблемах, с которыми он не может справиться.
Первая причина этого – в психологии самого «героя».
Вторая – часто более значимая, в действиях компании или руководителя по отношению к сотруднику. Об этом - дальше.
Как известно, бесплатных ценностей – не бывает.
«Самоотверженность» - очень популярная ценность в «Красной культуре», или «Культуре Силы» по Беку-Ковану.
И весьма популярная в (казалось – бы) более продвинутой «Оранжевой культуре», или «Культуре успеха» в ее незрелом модусе. В первом случае – поощряется безоговорочная готовность жертвовать всем ради исполнения приказа начальства. Во втором – ради достижения вожделенного КПЭ типа объёма продаж или выполнения производственного плана (ради дела, а не ради босса).
Чем заплатим обязательно:
1. Сокрытием правды. Сотрудник молчит о проблеме, которую не может решить сам. В первом случае он боится нагоняя начальства. Во – втором, не хочет выглядеть нытиком, слабым, «не тянущим», «недостаточно лидером». В результате - время упущено, решение не найдено, или оно не оптимально.
Урок: если вы замечаете за собой, что «бьете гонцов, приносящих дурные вести» - задумайтесь. Может гонцов стоит поощрять за вовремя сказанную правду? А бить – за сокрытие или искажение таковой, или за слишком позднее ее донесение..?
2. Выгоранием. Сотрудник в героическом режиме перегревается, воспламеняется и … неизбежно сгорает. Даже решив проблему, он потратит на это столько сил и энергии, что перенапряжется и потом днями и неделями будет прокрастинировать, восстанавливаться. Или уйдет.
Урок: если вы поощряете работу по ночам и в иных авральных режимах – задумайтесь. Может работать умнее и результативнее, а не тупо … больше? Решите, какой из подходов следует поощрять, а какой – нет. И чего вы на самом деле хотите - результата, или "движухи".
3. «Бизнес-побочкой». Да, план производства выполняется. Но количество нарушений пром. безопасности и экологии (HSE) – огромное, хотя может таковым не казаться (см.пп1 про сокрытие). И травмы, или смертельные случаи, или экологические проблемы + гигантские штрафы – просто вопрос времени и на длинном горизонте - неизбежны. А еще в экстремальном режиме неизбежно растут затраты ресурсов (себестоимость) и падает качество продуктов и услуг.
Урок: если вы замечаете, что побуждаете людей делать план любой ценой, вы правда эту цену готовы заплатить? Или просто игнорируете возможность оплаты, надеясь на авось?
А как быть с напряженными планами, если «не геройствовать»?
1. Нанимайте эффективных людей. Тех, кто достаточно хорош в своей работе, чтобы не включать режим «героя», и при этом достигать цели. Развивайте людей, или расставайтесь с теми, кто не тянет. Или – или. Середины быть не должно.
2. Будьте реалистом. Не обманывайте себя и других, соглашаясь на нереалистичные сроки или ресурсы. Не бойтесь сказать (себе, боссу, клиенту) – "это займет неделю/потребует бюджета Х. И за меньший срок/бюджет мы это не сделаем". Сказать, и не прогибаться.
3. Нормально планируйте достижение цели прежде, чем начать делать. Расставляйте точки контроля. Потраченный час на планирование, окупится днями, неделями или месяцами реализации. При планировании - учитывайте риски, что может пойти не так.
4. Сохраните за сотрудником право – аргументированно отказаться от новой задачи в силу другой (понятной вам) его загрузки, и не быть при этом «двоечником». Без этого права вы не можете спрашивать за результат и сроки, вводить важнейшую для управления норму «обещал – выполни».
5. Обяжите информировать о серьезных проблемах сразу. "Немедленно информируй меня (руководителя) о любой серьезной проблеме, ставящей под угрозу достижение цели. Потом – продолжай ее решать, или запроси помощь" - примерно так это звучит.
Павел Безручко
#управление
В первой заметке от 18.03 я говорил про психологию сотрудника, берущего на себя непосильную ношу, и не сообщающего о проблемах, с которыми он не может справиться.
Первая причина этого – в психологии самого «героя».
Вторая – часто более значимая, в действиях компании или руководителя по отношению к сотруднику. Об этом - дальше.
Как известно, бесплатных ценностей – не бывает.
«Самоотверженность» - очень популярная ценность в «Красной культуре», или «Культуре Силы» по Беку-Ковану.
И весьма популярная в (казалось – бы) более продвинутой «Оранжевой культуре», или «Культуре успеха» в ее незрелом модусе. В первом случае – поощряется безоговорочная готовность жертвовать всем ради исполнения приказа начальства. Во втором – ради достижения вожделенного КПЭ типа объёма продаж или выполнения производственного плана (ради дела, а не ради босса).
Чем заплатим обязательно:
1. Сокрытием правды. Сотрудник молчит о проблеме, которую не может решить сам. В первом случае он боится нагоняя начальства. Во – втором, не хочет выглядеть нытиком, слабым, «не тянущим», «недостаточно лидером». В результате - время упущено, решение не найдено, или оно не оптимально.
Урок: если вы замечаете за собой, что «бьете гонцов, приносящих дурные вести» - задумайтесь. Может гонцов стоит поощрять за вовремя сказанную правду? А бить – за сокрытие или искажение таковой, или за слишком позднее ее донесение..?
2. Выгоранием. Сотрудник в героическом режиме перегревается, воспламеняется и … неизбежно сгорает. Даже решив проблему, он потратит на это столько сил и энергии, что перенапряжется и потом днями и неделями будет прокрастинировать, восстанавливаться. Или уйдет.
Урок: если вы поощряете работу по ночам и в иных авральных режимах – задумайтесь. Может работать умнее и результативнее, а не тупо … больше? Решите, какой из подходов следует поощрять, а какой – нет. И чего вы на самом деле хотите - результата, или "движухи".
3. «Бизнес-побочкой». Да, план производства выполняется. Но количество нарушений пром. безопасности и экологии (HSE) – огромное, хотя может таковым не казаться (см.пп1 про сокрытие). И травмы, или смертельные случаи, или экологические проблемы + гигантские штрафы – просто вопрос времени и на длинном горизонте - неизбежны. А еще в экстремальном режиме неизбежно растут затраты ресурсов (себестоимость) и падает качество продуктов и услуг.
Урок: если вы замечаете, что побуждаете людей делать план любой ценой, вы правда эту цену готовы заплатить? Или просто игнорируете возможность оплаты, надеясь на авось?
А как быть с напряженными планами, если «не геройствовать»?
1. Нанимайте эффективных людей. Тех, кто достаточно хорош в своей работе, чтобы не включать режим «героя», и при этом достигать цели. Развивайте людей, или расставайтесь с теми, кто не тянет. Или – или. Середины быть не должно.
2. Будьте реалистом. Не обманывайте себя и других, соглашаясь на нереалистичные сроки или ресурсы. Не бойтесь сказать (себе, боссу, клиенту) – "это займет неделю/потребует бюджета Х. И за меньший срок/бюджет мы это не сделаем". Сказать, и не прогибаться.
3. Нормально планируйте достижение цели прежде, чем начать делать. Расставляйте точки контроля. Потраченный час на планирование, окупится днями, неделями или месяцами реализации. При планировании - учитывайте риски, что может пойти не так.
4. Сохраните за сотрудником право – аргументированно отказаться от новой задачи в силу другой (понятной вам) его загрузки, и не быть при этом «двоечником». Без этого права вы не можете спрашивать за результат и сроки, вводить важнейшую для управления норму «обещал – выполни».
5. Обяжите информировать о серьезных проблемах сразу. "Немедленно информируй меня (руководителя) о любой серьезной проблеме, ставящей под угрозу достижение цели. Потом – продолжай ее решать, или запроси помощь" - примерно так это звучит.
Павел Безручко
#управление
👍1
Forwarded from Канал Павла Безручко
27.03.22. Миф про директивное ручное управление в кризис
Часто слышу сейчас следующий тезис: "чтобы управлять в кризисных условиях, руководителю нужно перейти на "ручное управление" - замкнуть все решения на себя, а все остальные должны быстро и четко выполнять его приказы".
Так получилось, что в 2015 году мои коллеги из ЭКОПСИ исследовали этот вопрос... на предприятиях Донбасса.
То, что они обнаружили, полностью расходится с распространенным мифом о кризис-менеджменте как культуре и практиках директивного управления.
Настоящими лидерами (именно это слово здесь уместно использовать) оказались те, кто решал реальные проблемы и за кем шли другие в трудных обстоятельствах.
Исследование выявило два главных качества этих людей: Сверхответственность и Альтруистичность.
Сверхответственность - это не ответственность за дело, которое тебе поручили и не за выполнение приказов, а добровольное принятие на себя ответственности за решение всех проблем, которые мешают работе предприятия.
Например:
- дорогу восстанавливает начальник цеха основного производства, а вовсе не соответствующая обеспечивающая служба;
- машинист установки контролирует, все ли добрались до укрытия во время обстрела, хотя это совсем не входит в его обязанности;
-директор по транспорту тушит пожар во время обстрела, не дожидаясь пожарных.
Альтруистичность - эти люди ставят интересы других выше своих собственных, они готовы рисковать своим благополучием, а иногда и жизнью ради других людей.
Помимо главных, мотивационных факторов коллеги обнаружили два интеллектуальных качества: изобретательность и быстрая обучаемость.
Про быструю обучаемость можно было догадаться: адаптироваться к новым условиям могут только очень обучаемые люди.
Особый интерес представляет изобретательность. С точки зрения технологических норм работа предприятий была невозможна: не хватало запчастей, сырье не соответствовало стандартам качества, не хватало людей. Если бы менеджеры строго следовали технологии, пришлось бы остановить цеха. Но вопреки технологическим стандартам и научным рекомендациям предприятия продолжали работать, в немыслимых условиях выпуская качественную продукцию.
Из коммуникативных качеств тоже выделились два, характерных для лидера кризисного времени: лидер мобилизующий и человечный.
Качество «мобилизующий» вас, вероятно, не удивляет. Да, это лидерская способность быстро собрать и вдохновить людей, мотивировать их делать сложную и опасную работу вне зоны их ответственности, опираясь при этом на авторитет, а не на власть. Приказывать было невозможно. Во-первых, лидерам никто не давал чрезвычайных полномочий (да и никаких новых полномочий вообще), а им приходилось ставить перед людьми задачи, которые те вовсе не были обязаны решать. А во-вторых, невозможно приказывать тем, кого не удержать. Человек сам решал: оставаться в зоне конфликта и продолжать вопреки всему работать, или уехать.
Вот о чем стоит задуматься всерьез — это о качестве «человечный». Исследование моих коллег показало, что эти лидеры - люди, которые проявляют сочувствие, сопереживают и тратят время и силы на то, чтобы успокоить других. Вопреки мифам, кризисные лидеры не игнорируют эмоции людей, ставя на первое место задачу, а напротив, исключительно внимательны к эмоциям окружающих и готовы тратить столько времени, сколько потребуется, чтобы в тяжелый момент помочь другому человеку обрести внутреннее эмоциональное равновесие.
#управление
В заметке использованы материалы статей 2015 и 2021гг. "Лидеры военного времени".
Авторы статей и исследования - Марк Розин, Анастасия Попова, Наталья Стрелкова, Андрей Онучин
Часто слышу сейчас следующий тезис: "чтобы управлять в кризисных условиях, руководителю нужно перейти на "ручное управление" - замкнуть все решения на себя, а все остальные должны быстро и четко выполнять его приказы".
Так получилось, что в 2015 году мои коллеги из ЭКОПСИ исследовали этот вопрос... на предприятиях Донбасса.
То, что они обнаружили, полностью расходится с распространенным мифом о кризис-менеджменте как культуре и практиках директивного управления.
Настоящими лидерами (именно это слово здесь уместно использовать) оказались те, кто решал реальные проблемы и за кем шли другие в трудных обстоятельствах.
Исследование выявило два главных качества этих людей: Сверхответственность и Альтруистичность.
Сверхответственность - это не ответственность за дело, которое тебе поручили и не за выполнение приказов, а добровольное принятие на себя ответственности за решение всех проблем, которые мешают работе предприятия.
Например:
- дорогу восстанавливает начальник цеха основного производства, а вовсе не соответствующая обеспечивающая служба;
- машинист установки контролирует, все ли добрались до укрытия во время обстрела, хотя это совсем не входит в его обязанности;
-директор по транспорту тушит пожар во время обстрела, не дожидаясь пожарных.
Альтруистичность - эти люди ставят интересы других выше своих собственных, они готовы рисковать своим благополучием, а иногда и жизнью ради других людей.
Помимо главных, мотивационных факторов коллеги обнаружили два интеллектуальных качества: изобретательность и быстрая обучаемость.
Про быструю обучаемость можно было догадаться: адаптироваться к новым условиям могут только очень обучаемые люди.
Особый интерес представляет изобретательность. С точки зрения технологических норм работа предприятий была невозможна: не хватало запчастей, сырье не соответствовало стандартам качества, не хватало людей. Если бы менеджеры строго следовали технологии, пришлось бы остановить цеха. Но вопреки технологическим стандартам и научным рекомендациям предприятия продолжали работать, в немыслимых условиях выпуская качественную продукцию.
Из коммуникативных качеств тоже выделились два, характерных для лидера кризисного времени: лидер мобилизующий и человечный.
Качество «мобилизующий» вас, вероятно, не удивляет. Да, это лидерская способность быстро собрать и вдохновить людей, мотивировать их делать сложную и опасную работу вне зоны их ответственности, опираясь при этом на авторитет, а не на власть. Приказывать было невозможно. Во-первых, лидерам никто не давал чрезвычайных полномочий (да и никаких новых полномочий вообще), а им приходилось ставить перед людьми задачи, которые те вовсе не были обязаны решать. А во-вторых, невозможно приказывать тем, кого не удержать. Человек сам решал: оставаться в зоне конфликта и продолжать вопреки всему работать, или уехать.
Вот о чем стоит задуматься всерьез — это о качестве «человечный». Исследование моих коллег показало, что эти лидеры - люди, которые проявляют сочувствие, сопереживают и тратят время и силы на то, чтобы успокоить других. Вопреки мифам, кризисные лидеры не игнорируют эмоции людей, ставя на первое место задачу, а напротив, исключительно внимательны к эмоциям окружающих и готовы тратить столько времени, сколько потребуется, чтобы в тяжелый момент помочь другому человеку обрести внутреннее эмоциональное равновесие.
#управление
В заметке использованы материалы статей 2015 и 2021гг. "Лидеры военного времени".
Авторы статей и исследования - Марк Розин, Анастасия Попова, Наталья Стрелкова, Андрей Онучин
👍3
Forwarded from Владимир Зима и разумные люди
Есть очень важные тезисы, которые должен принять любой предприниматель и любой руководитель.
Первый тезис
Любые проблемы, кроме форс-мажоров, возникают вследствие некачественного управления. Но и неподготовленность к форс-мажорам - тоже следствие некачественного управления.
Очень часто обсуждают исполнителей. Даже вирусную статью написали о "прыщавой девочке, которая угробит ваш бизнес". Но почему-то ни в этой статье, ни во многих других не задаются вопросом почему эта "прыщавая девочка" оказалась на этом рабочем месте и почему она не знает как нужно себя вести с клиентом. А ответ очень прост: это недоработка управленцев всех уровней - от коммерческого директора и директора по персоналу до начальника торговой секции.
Тезис второй
Безнаказанность всегда перерастает во вседозволенность.
Дайте возможность украсть - будут воровать всегда. Да ещё и посмеиваться над проверяющими. Дайте возможность руководителям хамить сотрудникам - будут хамить всё больше, самоутверждаясь и отыгрывая на сотрудниках свои комплексы.
Так что, нужно создавать систему, в которой будет место инициативе, но не будет своеволия. А для этого должны быть установлены объективные, чёткие и понятные правила. В том числе, правила управленческой деятельности и правила представления и рассмотрения инициатив.
А если таких правил всё ещё нет, вернитесь к первому тезису.
Тезис третий
Не должно быть парадигмы "проверяй, чтобы наказать". Должна быть парадигма "проверяй, чтобы помочь". То есть, проверки должны проводить высококвалифицированные эксперты, а в KPI у них категорически не должно быть количества выявленных нарушений.
В такой парадигме очень быстро становится видно кто допустил нарушение от незнания и недопонимания и готов принять помощь, а кто нарушает правила либо от лени, либо по злому умыслу. Вторые помощь не принимают. Они он неё бегут. И по-хорошему, должны бы добежать до отдела кадров.
Если такая парадигма кажется фантастикой, то вернитесь в первому и второму тезисам. После их принятия и реализации третий тезис внедрить уже легко.
Тезис четвертый
Хочешь изменить систему - научись. Изучи управление и научись самодисциплине. Не хватает собственной дисциплины - найми себе амбала, который будет бить по рукам. Это окупится.
Недисциплинированный собственник или руководитель не может сделать дисциплинированной свою компанию.
Первый тезис
Любые проблемы, кроме форс-мажоров, возникают вследствие некачественного управления. Но и неподготовленность к форс-мажорам - тоже следствие некачественного управления.
Очень часто обсуждают исполнителей. Даже вирусную статью написали о "прыщавой девочке, которая угробит ваш бизнес". Но почему-то ни в этой статье, ни во многих других не задаются вопросом почему эта "прыщавая девочка" оказалась на этом рабочем месте и почему она не знает как нужно себя вести с клиентом. А ответ очень прост: это недоработка управленцев всех уровней - от коммерческого директора и директора по персоналу до начальника торговой секции.
Тезис второй
Безнаказанность всегда перерастает во вседозволенность.
Дайте возможность украсть - будут воровать всегда. Да ещё и посмеиваться над проверяющими. Дайте возможность руководителям хамить сотрудникам - будут хамить всё больше, самоутверждаясь и отыгрывая на сотрудниках свои комплексы.
Так что, нужно создавать систему, в которой будет место инициативе, но не будет своеволия. А для этого должны быть установлены объективные, чёткие и понятные правила. В том числе, правила управленческой деятельности и правила представления и рассмотрения инициатив.
А если таких правил всё ещё нет, вернитесь к первому тезису.
Тезис третий
Не должно быть парадигмы "проверяй, чтобы наказать". Должна быть парадигма "проверяй, чтобы помочь". То есть, проверки должны проводить высококвалифицированные эксперты, а в KPI у них категорически не должно быть количества выявленных нарушений.
В такой парадигме очень быстро становится видно кто допустил нарушение от незнания и недопонимания и готов принять помощь, а кто нарушает правила либо от лени, либо по злому умыслу. Вторые помощь не принимают. Они он неё бегут. И по-хорошему, должны бы добежать до отдела кадров.
Если такая парадигма кажется фантастикой, то вернитесь в первому и второму тезисам. После их принятия и реализации третий тезис внедрить уже легко.
Тезис четвертый
Хочешь изменить систему - научись. Изучи управление и научись самодисциплине. Не хватает собственной дисциплины - найми себе амбала, который будет бить по рукам. Это окупится.
Недисциплинированный собственник или руководитель не может сделать дисциплинированной свою компанию.
👍6
#УправленческиеБанальности #ПроЛюдей
Если Вас не устраивают результаты Ваших сотрудников, то, прежде, чем вешать им ярлык "тупого упыря" или "ленивой пятой точки", попробуйте сначала пройти по простому чек-листу все ли сделано, что в Ваших руках:
- знаю ли я что именно хочу от него?
- а рассказал ли я ему об этом?
- а он меня корректно понял?
- а обучен ли он получать нужный результат?
- а есть ли у него необходимые ресурсы: время, инструменты, расходники, права?
Если на каком-то шаге получаете ответ "нет" или "хз", то попробуйте выполнить этот шаг и посмотреть. Как изменится результат. По опыту процентов 80 случаев так лечится.
Если же весь чек-лист утвердительно пройден, то остается еще два варианта причин, причина которых уже на стороне сотрудника:
- не имеет способности;
- не имеет желания.
Это уже более сложные случаи, с ними тоже можно и нужно работать, но решения будут более долгими и не всегда устойчивыми во времени.
И если ничего не удается, то это не Ваш сотрудник и с ним лучше мирно расстаться
Если Вас не устраивают результаты Ваших сотрудников, то, прежде, чем вешать им ярлык "тупого упыря" или "ленивой пятой точки", попробуйте сначала пройти по простому чек-листу все ли сделано, что в Ваших руках:
- знаю ли я что именно хочу от него?
- а рассказал ли я ему об этом?
- а он меня корректно понял?
- а обучен ли он получать нужный результат?
- а есть ли у него необходимые ресурсы: время, инструменты, расходники, права?
Если на каком-то шаге получаете ответ "нет" или "хз", то попробуйте выполнить этот шаг и посмотреть. Как изменится результат. По опыту процентов 80 случаев так лечится.
Если же весь чек-лист утвердительно пройден, то остается еще два варианта причин, причина которых уже на стороне сотрудника:
- не имеет способности;
- не имеет желания.
Это уже более сложные случаи, с ними тоже можно и нужно работать, но решения будут более долгими и не всегда устойчивыми во времени.
И если ничего не удается, то это не Ваш сотрудник и с ним лучше мирно расстаться
👍3
#УправленческиеБанальности
О ВАЖНОСТИ ЛИНЕЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
В любой организации есть четыре уровня управления:
1. стратегический (куда организации движется) - собственники и топы
2. исполнительный топ-менеджмент (за счет чего она движется, на какие ресурсы) - топы по функциям
3. средний менеджмент (организация взаимодействия между подразделениями и людьми) - все руководители, кто между дирекций и непосредственными руководителями исполнителей.
4. исполнительный менеджмент (непосредственное управление исполнителями) - линейные руководители
На каждом уровне есть свои проблемы, приводящие к просадке результативности, эффективности, стабильности. Сегодня я предлагаю топам и собственникам помнительнее взглянуть на качество и осознанность работы линейного (исполнительного) менеджмента в Вашей организации. На сколько качественно они планируют работу подчиненных, как ставят задачи, контролируют и корректируют их выполнение. Как подбирают себе людей, как обучают и как работают с ними, представляя Вашу компанию.
О ВАЖНОСТИ ЛИНЕЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
В любой организации есть четыре уровня управления:
1. стратегический (куда организации движется) - собственники и топы
2. исполнительный топ-менеджмент (за счет чего она движется, на какие ресурсы) - топы по функциям
3. средний менеджмент (организация взаимодействия между подразделениями и людьми) - все руководители, кто между дирекций и непосредственными руководителями исполнителей.
4. исполнительный менеджмент (непосредственное управление исполнителями) - линейные руководители
На каждом уровне есть свои проблемы, приводящие к просадке результативности, эффективности, стабильности. Сегодня я предлагаю топам и собственникам помнительнее взглянуть на качество и осознанность работы линейного (исполнительного) менеджмента в Вашей организации. На сколько качественно они планируют работу подчиненных, как ставят задачи, контролируют и корректируют их выполнение. Как подбирают себе людей, как обучают и как работают с ними, представляя Вашу компанию.
👍1
#Культурный_контракт_с_сотрудником
Принцип №7: “ПРОБЛЕМЫ ОТДЕЛА ОСТАЮТСЯ ВНУТРИ ОТДЕЛА”
Для пояснения этого принципа важен контекст деятельности отдела. Отдел работал на внутренней техподдержке и периодически были ситуации, когда кто-то ошибался при решении заявки или не успевали по срокам. Работали сменами, поэтому далеко не всегда с автором заявки связывался тот же, кто накосячил при предыдущем качании. В результате, звонившему приходилось выслушивать все, что накопилось у клиента. Мы люди очень простые существа. Когда считаем, что нас не справедливо обвиняют, мы защищаемся. В случае со звонками, сотрудники начинали оправдываться и пытаться рассказать, что рукожопом был не он, а кто-то другой.
Приблизительная цитата, как объясняется необходимость следовать этому принципу:
"Такое поведение невыгодно ни тебе, ни всему отделу. Авторы заявок ведь обычно не только не различают конкретных людей в поддержке, еще и отделы регулярно путают. В итоге такая попытка оправдаться для него звучит как: "Это был не я, а я".
Отдельная история, когда авторами заявок являются наши непосредственные руководители, они нас уже различают и прекрасно помнят, кто как косячил, и формируют оценку о работе отдела, а потом фонд оплаты труда нам всем.
Правильное поведение, согласиться, что ошиблись, извиниться и предложить сейчас заняться решением заявки, а по ее завершении готовы продолжить обсуждение нашей ошибки."
Основная ценность от добавления этого принципа была в том, чтобы гарантированно рассказать всем сотрудникам о негативных последствиях привычного и, вроде бы, полезного поведения.
ЗЫ А есть те, кто, увидев заголовок принципа, подумал, что он про сокрытие информации? ;)
Принцип №7: “ПРОБЛЕМЫ ОТДЕЛА ОСТАЮТСЯ ВНУТРИ ОТДЕЛА”
Для пояснения этого принципа важен контекст деятельности отдела. Отдел работал на внутренней техподдержке и периодически были ситуации, когда кто-то ошибался при решении заявки или не успевали по срокам. Работали сменами, поэтому далеко не всегда с автором заявки связывался тот же, кто накосячил при предыдущем качании. В результате, звонившему приходилось выслушивать все, что накопилось у клиента. Мы люди очень простые существа. Когда считаем, что нас не справедливо обвиняют, мы защищаемся. В случае со звонками, сотрудники начинали оправдываться и пытаться рассказать, что рукожопом был не он, а кто-то другой.
Приблизительная цитата, как объясняется необходимость следовать этому принципу:
"Такое поведение невыгодно ни тебе, ни всему отделу. Авторы заявок ведь обычно не только не различают конкретных людей в поддержке, еще и отделы регулярно путают. В итоге такая попытка оправдаться для него звучит как: "Это был не я, а я".
Отдельная история, когда авторами заявок являются наши непосредственные руководители, они нас уже различают и прекрасно помнят, кто как косячил, и формируют оценку о работе отдела, а потом фонд оплаты труда нам всем.
Правильное поведение, согласиться, что ошиблись, извиниться и предложить сейчас заняться решением заявки, а по ее завершении готовы продолжить обсуждение нашей ошибки."
Основная ценность от добавления этого принципа была в том, чтобы гарантированно рассказать всем сотрудникам о негативных последствиях привычного и, вроде бы, полезного поведения.
ЗЫ А есть те, кто, увидев заголовок принципа, подумал, что он про сокрытие информации? ;)
👍1
Forwarded from Канал Павла Безручко
17.04.22 РПЗ. Принципы обращения "наверх"
В 2013 вышла моя книга "Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц". Основной мотивацией ее написать было .. осознание проблемы.
С 2007 я стал генеральным директором моей компании, затем - управляющим партнером.
Я понял "на собственной шкуре", что сотрудники не умеют использовать вышестоящих по назначению. Не обращаются к ним, когда нужно потому, что не умеют или боятся. Обращаются неправильно, и поэтому не получают то, чего просят и предлагают. Позже коллеги сделали тренинг по этой книге.
Основную идею книги я могу обобщить так:
1. сформулируй цель обращения в терминах реакции адресата - ясно говори/показывай вышестоящему, что ты от него(нее) хочешь, какой именно реакции (совета, мнения, решения, разрешения, согласия, выбора, конкретного действия итп)
2. говори/пиши коротко, структурировано и ясно - при этом, краткость и ясность вроде до некоторой степени противоречат друг другу. Чтобы быть кратким, нужно сказать мало. Чтобы ясным - много.
На самом деле, это противоречие кажущееся. Оно снимается формулой "скажи все нужное и ничего лишнего для достижения цели"
В пятницу я вел внутренний тренинг для моих коллег про то, как управлять изменениями. Участники высказали интересные идеи про работу со Спонсором изменения. И я ими здесь поделюсь, поскольку выводы мне кажутся весьма практичными:
1. Знай Спонсора – насколько погружен в тему, позиция, красные флажки (то что раздражает и вызывает несогласие). Иначе ткнешь не туда, и "получишь"
2. Прося Спонсора о помощи или о решении, не заставляй его делать твою работу. Проси только о том, что может сделать он, и не можешь ты сам
3. Не обманывай, не лукавь, не манипулируй. Это очень опасно. Прямота - намного безопаснее
4. Не предполагай, что Спонсор все помнит. Кратко восстанавливай контекст
5. Не пытайся "заходить с козырей", если ты на 100% в них не уверен. Например, если есть предпринимательская идея которую надо проверить и на это нужен бюджет, не говори "прошу одобрить идею, которая поможет увеличить выручку в два раза". Скажи "есть потенциально-хорошая идея (такая), хотим проверить насколько она может быть результативной, для этого просим бюджет"
6. Когда тебе нужен совет Спонсора, а не решение - ясно обозначь, что ты просишь именно и только совет: «я хочу посоветоваться, решение не нужно» - иначе он на автомате будет принимать решение
7. Если ты хочешь от Спонсора конкретных действий, скажи прямо - каких именно, и обещай помочь подготовиться (просим вас выступить на конференции про Х, тезисы подготовим)
8. Не бойся Спонсора. Он(a) просто делает свою работу, а ты - свою. Ты пришел к нему за результатом, а не за благословением
.....
Там и еще интересные идеи были, но для воскресной РПЗ (рубрика практических знаний) думаю, будет достаточно
#коммуникация #управление
Павел Безручко
В 2013 вышла моя книга "Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц". Основной мотивацией ее написать было .. осознание проблемы.
С 2007 я стал генеральным директором моей компании, затем - управляющим партнером.
Я понял "на собственной шкуре", что сотрудники не умеют использовать вышестоящих по назначению. Не обращаются к ним, когда нужно потому, что не умеют или боятся. Обращаются неправильно, и поэтому не получают то, чего просят и предлагают. Позже коллеги сделали тренинг по этой книге.
Основную идею книги я могу обобщить так:
1. сформулируй цель обращения в терминах реакции адресата - ясно говори/показывай вышестоящему, что ты от него(нее) хочешь, какой именно реакции (совета, мнения, решения, разрешения, согласия, выбора, конкретного действия итп)
2. говори/пиши коротко, структурировано и ясно - при этом, краткость и ясность вроде до некоторой степени противоречат друг другу. Чтобы быть кратким, нужно сказать мало. Чтобы ясным - много.
На самом деле, это противоречие кажущееся. Оно снимается формулой "скажи все нужное и ничего лишнего для достижения цели"
В пятницу я вел внутренний тренинг для моих коллег про то, как управлять изменениями. Участники высказали интересные идеи про работу со Спонсором изменения. И я ими здесь поделюсь, поскольку выводы мне кажутся весьма практичными:
1. Знай Спонсора – насколько погружен в тему, позиция, красные флажки (то что раздражает и вызывает несогласие). Иначе ткнешь не туда, и "получишь"
2. Прося Спонсора о помощи или о решении, не заставляй его делать твою работу. Проси только о том, что может сделать он, и не можешь ты сам
3. Не обманывай, не лукавь, не манипулируй. Это очень опасно. Прямота - намного безопаснее
4. Не предполагай, что Спонсор все помнит. Кратко восстанавливай контекст
5. Не пытайся "заходить с козырей", если ты на 100% в них не уверен. Например, если есть предпринимательская идея которую надо проверить и на это нужен бюджет, не говори "прошу одобрить идею, которая поможет увеличить выручку в два раза". Скажи "есть потенциально-хорошая идея (такая), хотим проверить насколько она может быть результативной, для этого просим бюджет"
6. Когда тебе нужен совет Спонсора, а не решение - ясно обозначь, что ты просишь именно и только совет: «я хочу посоветоваться, решение не нужно» - иначе он на автомате будет принимать решение
7. Если ты хочешь от Спонсора конкретных действий, скажи прямо - каких именно, и обещай помочь подготовиться (просим вас выступить на конференции про Х, тезисы подготовим)
8. Не бойся Спонсора. Он(a) просто делает свою работу, а ты - свою. Ты пришел к нему за результатом, а не за благословением
.....
Там и еще интересные идеи были, но для воскресной РПЗ (рубрика практических знаний) думаю, будет достаточно
#коммуникация #управление
Павел Безручко
👍1
Сегодня день репостов полезных постов.
На встречах с руководителями и собственниками мне часто приходится слышать "Сотрудники отказываются планировать свой день", "Сотрудники отказываются использовать CRM", "отказываются предлагать дополнительные продукты и услуги клиентам", отказываются... отказываются... отказываются...
Я не могу больше этого слышать! Особенно когда в своё оправдание говорят, что "во всём виноваты нерадивые и безынициативные сотрудники, которым ничего не надо кроме зарплаты".
Сформируйте, наконец, Управленческое воздействие на сотрудника, как руководитель:
1) Донесите до человека, что выполнение требуемых функций входит в повседневные обязанности; регламентируйте их и организуйте обучение;
2) Зафиксируйте контрольные точки; продумайте и озвучьте последствия невыполнения и/или бонусы за выполнение - здесь важно быть готовым применить на практике и иметь "План-Б" (система подбора сотрудников);
3) Проконтролируйте факт выполнения функций и если увидели отклонение, дайте человеку понять - игнорировать вас как руководителя у него не выйдет! Как составить “План-Б” и оказывать результативное воздействие на подчинённых научит книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
Но если вам некогда или лениво это делать - тогда смиритесь! - О вас, руководителя, подчинённые разве что ноги не будут вытирать.
Как руководителю понять, что "он делает что-то неправильно?". Посмотреть на 3 параметра:
1) поведение подчинённого;
2) действия подчинённого;
3) результат работы подчинённого.
Если хоть один из них не устраивает, в таком случае возможны 2 варианта:
а) Подчинённый "не способен" выполнять эту работу в силу своих личных качеств. Решение: перевод на другую должность или увольнение. К сожалению есть некоторый процент людей, которые тотально не способен делать никакую работу качественно - от таких нужно избавляться быстро.
Но если вы относите большинство сотрудников в вашем коллективе к этому типу (в реальности - это крайне мало-вероятно), то либо у вас большие проблемы с подбором кадров, либо вы всё же ими так управляете, а значит самое время перейти к пункту б).
б) Недостаточное или ошибочное Управленческом воздействии на сотрудника (состоит из комбинации: обучение и помощь, стимулирование и принуждение). Чтобы победить это управленческий бич, возьмите как руководитель на себя ответственность за действия и результаты работы своих подчинённых.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Я не могу больше этого слышать! Особенно когда в своё оправдание говорят, что "во всём виноваты нерадивые и безынициативные сотрудники, которым ничего не надо кроме зарплаты".
Сформируйте, наконец, Управленческое воздействие на сотрудника, как руководитель:
1) Донесите до человека, что выполнение требуемых функций входит в повседневные обязанности; регламентируйте их и организуйте обучение;
2) Зафиксируйте контрольные точки; продумайте и озвучьте последствия невыполнения и/или бонусы за выполнение - здесь важно быть готовым применить на практике и иметь "План-Б" (система подбора сотрудников);
3) Проконтролируйте факт выполнения функций и если увидели отклонение, дайте человеку понять - игнорировать вас как руководителя у него не выйдет! Как составить “План-Б” и оказывать результативное воздействие на подчинённых научит книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
Но если вам некогда или лениво это делать - тогда смиритесь! - О вас, руководителя, подчинённые разве что ноги не будут вытирать.
Как руководителю понять, что "он делает что-то неправильно?". Посмотреть на 3 параметра:
1) поведение подчинённого;
2) действия подчинённого;
3) результат работы подчинённого.
Если хоть один из них не устраивает, в таком случае возможны 2 варианта:
а) Подчинённый "не способен" выполнять эту работу в силу своих личных качеств. Решение: перевод на другую должность или увольнение. К сожалению есть некоторый процент людей, которые тотально не способен делать никакую работу качественно - от таких нужно избавляться быстро.
Но если вы относите большинство сотрудников в вашем коллективе к этому типу (в реальности - это крайне мало-вероятно), то либо у вас большие проблемы с подбором кадров, либо вы всё же ими так управляете, а значит самое время перейти к пункту б).
б) Недостаточное или ошибочное Управленческом воздействии на сотрудника (состоит из комбинации: обучение и помощь, стимулирование и принуждение). Чтобы победить это управленческий бич, возьмите как руководитель на себя ответственность за действия и результаты работы своих подчинённых.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍1
Вы когда-либо задумывались о том, как Вы взаимодействуете с людьми дома, на работе, при разовых встречах? Через что Вы сподвигает их к нужным Вам действиям? Через "волшебные слова" или долгую работу над взаимным уважением и доверием?
Отличная статья с размышлениями на эта тему. Рекомендую ее к прочтению всём руководителям как намтоящим, так и будущим.
https://zen.yandex.ru/media/vzima/ekspluataciia-podchinennyh-cena-volshebnoi-palochki-625ea5b89e95ad549a9ecbd5
Отличная статья с размышлениями на эта тему. Рекомендую ее к прочтению всём руководителям как намтоящим, так и будущим.
https://zen.yandex.ru/media/vzima/ekspluataciia-podchinennyh-cena-volshebnoi-palochki-625ea5b89e95ad549a9ecbd5
Яндекс Дзен
Эксплуатация подчиненных? Цена "волшебной палочки"
Желание быстрых результатов приводит лишь к поиску волшебной палочки. Вероятно, поэтому так популярны курсы грубой манипуляции. А тезисы о том, что сотрудниками нужно помыкать в своих интересах приводят в восторг молодых менеджеров. Ведь считается, что самый…
👍1
#Управленческие_банальности
Вы же уже мельком взглянули на картинку? И у вас же уже сложилось оценка, что-то там изображено?
Если вы эту картинку видите в первый раз, то рискну предположить, что вы увидели контуры фигур собаки, кошки и зайца (правда, я в третьем случае увидел тоже собаку, породы, как у клоуна Карандаша, только с длинными ушами или головой утки вместо ушей).
Если немного присмотреться и кроме белого поля учесть светлые линии на темном поле, то можно на второй картинке увидеть морду лошади.
А теперь внимательно вглядитесь в темное поле на границе с белым, сфокусируйтесь на деталях на этой границе. Увидели лица и контуры фигур людей?
При чем тут управление смотрите в следующем посте -->
Вы же уже мельком взглянули на картинку? И у вас же уже сложилось оценка, что-то там изображено?
Если вы эту картинку видите в первый раз, то рискну предположить, что вы увидели контуры фигур собаки, кошки и зайца (правда, я в третьем случае увидел тоже собаку, породы, как у клоуна Карандаша, только с длинными ушами или головой утки вместо ушей).
Если немного присмотреться и кроме белого поля учесть светлые линии на темном поле, то можно на второй картинке увидеть морду лошади.
А теперь внимательно вглядитесь в темное поле на границе с белым, сфокусируйтесь на деталях на этой границе. Увидели лица и контуры фигур людей?
При чем тут управление смотрите в следующем посте -->
👍2
Вот, так интересно работает наш мозг. Эволюционно он заточен на два уровня интерпретации окружающего мира:
1. "Быстро, но не точно" наиболее результативно, когда мы находимся в условиях опасности и нет времени на полноценную оценку. Лучше фатально ошибиться против другого, но самому выжить. Срабатывает в уже привычных условиях, когда у нас уже есть сформированные категории и можно на них опереться. Именно из-за преобладания этого способа принятия решений в кричных ситуациях полицейские в фильмах просят меееедленно из внутреннего кармана достать документы, ведь есть это сделать быстро, т.к. мозг в режиме дефицита времени на решение любой предмет определит, как оружие, полицейские на автомате выстрелят.
2. "Медленно и точно". Используем редко, в основном когда ситуация мало знакома и есть достаточно времени на анализ информации. Обработка информации и принятие решения происходит в относительно медленной префронтальной коре мозга. В результате решения довольно точны, но крайне энергозатратны, и поэтому мы не любим использовать это способ.
Давайте разберемся, что произошло в случае с картинкой к этому посту:
- В каком режиме вы просматривали ленту? Скорее всего, быстро глянуть вдруг, что-то интересное прилетело. Установки на углубление в детали не было.
- Детали лиц нечеткие, малоконтрастные, чтобы их увидеть нужно напрячься.
А при чем тут управление? Пример с этой картинкой на мой взгляд, очень показателен. Любой руководитель каждый день принимает огромное количество решений. Часть из них принимается после долгого обдумывания и взвешивания вариантов, а часть быстро, на автомате. В основном ко вторым относятся ситуации, когда внезапно возникает некритичный вопрос с цейтнотом времени. Разбираться в деталях нет ни желания, ни времени, поэтому принимается решение на основе предыдущего опыта, и если информация на входе была с искажениями или пропусками, то решение оказывается ошибочным. Думаю у любого управленца со стажем от пары месяцев были подобные ситуации. Расскажу про свою. Я был молодой, но уже начальник и работал в отделе, который занималась сборкой ПК. В один день прибегает мой сотрудник и жалуется на склад, который не выдает комплектующие для срочного заказа. Я, не долго думая, вскакиваю на своего командирского коня, достаю боевую шашку, набираю зав складом и начинаю на него наезжать. В ответ слышу спокойным голосом: "Приходи, поговорим". Оставаясь убежденным в своей правоте и при вере в свою победу, отправляюсь на склад, по дороге немного остываю, а по прибытию за складом приводит детали происходящего. Мой сотрудник влетел на склад и начал командовать грузчиками и операторами, что и как им делать, за что и был благополучно послан… Шашка падает, конь сдувается, а я остаюсь в луже стыда за сворю незрелость. Занавес…
Так что делать то? Раскапывание мельчайшие детали по каждому мельчайшему вопросу выглядит малопривлекательно… Поэтому убрать все ошибки и остаться продуктивным не удастся и не мечтайте. Что можно сделать:
1. Понять, что ошибки будут всегда, но можно напучиться уменьшать их последствия. Для этого во входящий фильтр добавить оценку рисков от ошибок. И если риски выглядят значительными тратить время на копание в деталях.
2. Всегда дослушивать до конца, что рассказывают о ситуации.
3. Не подаваться эмоциям (например, не давать себя затягивать в треугольник Карпмана), для этого задавать вопросы на факты и детали.
Продолжение ниже...
1. "Быстро, но не точно" наиболее результативно, когда мы находимся в условиях опасности и нет времени на полноценную оценку. Лучше фатально ошибиться против другого, но самому выжить. Срабатывает в уже привычных условиях, когда у нас уже есть сформированные категории и можно на них опереться. Именно из-за преобладания этого способа принятия решений в кричных ситуациях полицейские в фильмах просят меееедленно из внутреннего кармана достать документы, ведь есть это сделать быстро, т.к. мозг в режиме дефицита времени на решение любой предмет определит, как оружие, полицейские на автомате выстрелят.
2. "Медленно и точно". Используем редко, в основном когда ситуация мало знакома и есть достаточно времени на анализ информации. Обработка информации и принятие решения происходит в относительно медленной префронтальной коре мозга. В результате решения довольно точны, но крайне энергозатратны, и поэтому мы не любим использовать это способ.
Давайте разберемся, что произошло в случае с картинкой к этому посту:
- В каком режиме вы просматривали ленту? Скорее всего, быстро глянуть вдруг, что-то интересное прилетело. Установки на углубление в детали не было.
- Детали лиц нечеткие, малоконтрастные, чтобы их увидеть нужно напрячься.
А при чем тут управление? Пример с этой картинкой на мой взгляд, очень показателен. Любой руководитель каждый день принимает огромное количество решений. Часть из них принимается после долгого обдумывания и взвешивания вариантов, а часть быстро, на автомате. В основном ко вторым относятся ситуации, когда внезапно возникает некритичный вопрос с цейтнотом времени. Разбираться в деталях нет ни желания, ни времени, поэтому принимается решение на основе предыдущего опыта, и если информация на входе была с искажениями или пропусками, то решение оказывается ошибочным. Думаю у любого управленца со стажем от пары месяцев были подобные ситуации. Расскажу про свою. Я был молодой, но уже начальник и работал в отделе, который занималась сборкой ПК. В один день прибегает мой сотрудник и жалуется на склад, который не выдает комплектующие для срочного заказа. Я, не долго думая, вскакиваю на своего командирского коня, достаю боевую шашку, набираю зав складом и начинаю на него наезжать. В ответ слышу спокойным голосом: "Приходи, поговорим". Оставаясь убежденным в своей правоте и при вере в свою победу, отправляюсь на склад, по дороге немного остываю, а по прибытию за складом приводит детали происходящего. Мой сотрудник влетел на склад и начал командовать грузчиками и операторами, что и как им делать, за что и был благополучно послан… Шашка падает, конь сдувается, а я остаюсь в луже стыда за сворю незрелость. Занавес…
Так что делать то? Раскапывание мельчайшие детали по каждому мельчайшему вопросу выглядит малопривлекательно… Поэтому убрать все ошибки и остаться продуктивным не удастся и не мечтайте. Что можно сделать:
1. Понять, что ошибки будут всегда, но можно напучиться уменьшать их последствия. Для этого во входящий фильтр добавить оценку рисков от ошибок. И если риски выглядят значительными тратить время на копание в деталях.
2. Всегда дослушивать до конца, что рассказывают о ситуации.
3. Не подаваться эмоциям (например, не давать себя затягивать в треугольник Карпмана), для этого задавать вопросы на факты и детали.
Продолжение ниже...
В приведенном примере диалог с сотрудником мог бы выглядеть так:
"Сотрудник - Шеф, меня складские обижают, комплектующие не дают для срочного заказа!!!!
Я - Ясно. Что совсем ничего не выдают, или что-то конкретное?
Сотрудник - Совсем ничего не выдают!!!
Я - Угу. А ты им как рассказал, что тебе нужно срочно?
Сотрудник - Да, как всегда. Пришел и сказал что мне срочно нужны комплектующие, чтобы давали грузчика для их набора.
Я - Интересно. А они, что ответили?
Сотрудник - Что им некогда, сейчас срочная отгрузка идет, все грузчики заняты на ней.
Я - А операторы свободные у них есть?
Сотрудник - Не знаю, не спрашивал. Операторы же девочки, они не будут ничего грузить.
Я - А мы можем дождаться завершения срочной отгрузки и тогда забрать комплектующие потом?
Сотрудник - Можем, но лучше не надо, тогда придется задерживаться на работе, чтобы заказ собрать.
Я - А сам сможешь поработать грузчиком ради этого заказа?
Сотрудник - Ну, да.
Я - Тогда я пошел договариваться с зав складом, что сами все погрузим?
Сотрудник - Да, но только я не хочу, каждый раз работать за грузчика.
Я - Ok, обязательно это проговорю с зав складом. Все, я пошел, а ты через 15 минут готовься к фитнесу"
PS А теперь еще раз взгляните на картинку. Что теперь видите в первую очередь? Я вижу силуэты людей и черты их лиц. Мозг страшная сила, он уже сформировал категорию для обработки таких картинок, после первой оценки, он будет автоматически вглядываться в детали границ светлого и темного полей ища детали альтернативного содержания.
"Сотрудник - Шеф, меня складские обижают, комплектующие не дают для срочного заказа!!!!
Я - Ясно. Что совсем ничего не выдают, или что-то конкретное?
Сотрудник - Совсем ничего не выдают!!!
Я - Угу. А ты им как рассказал, что тебе нужно срочно?
Сотрудник - Да, как всегда. Пришел и сказал что мне срочно нужны комплектующие, чтобы давали грузчика для их набора.
Я - Интересно. А они, что ответили?
Сотрудник - Что им некогда, сейчас срочная отгрузка идет, все грузчики заняты на ней.
Я - А операторы свободные у них есть?
Сотрудник - Не знаю, не спрашивал. Операторы же девочки, они не будут ничего грузить.
Я - А мы можем дождаться завершения срочной отгрузки и тогда забрать комплектующие потом?
Сотрудник - Можем, но лучше не надо, тогда придется задерживаться на работе, чтобы заказ собрать.
Я - А сам сможешь поработать грузчиком ради этого заказа?
Сотрудник - Ну, да.
Я - Тогда я пошел договариваться с зав складом, что сами все погрузим?
Сотрудник - Да, но только я не хочу, каждый раз работать за грузчика.
Я - Ok, обязательно это проговорю с зав складом. Все, я пошел, а ты через 15 минут готовься к фитнесу"
PS А теперь еще раз взгляните на картинку. Что теперь видите в первую очередь? Я вижу силуэты людей и черты их лиц. Мозг страшная сила, он уже сформировал категорию для обработки таких картинок, после первой оценки, он будет автоматически вглядываться в детали границ светлого и темного полей ища детали альтернативного содержания.
👍2
#Культурный_контракт_с_сотрудником
Принцип 10: “УВАЖАТЬ СЕБЯ И ОКРУЖАЮЩИХ”
Зачем он мне? Я в основном работал с выпускниками ВУЗов, а у них обычно в представлениях о рабочей среде много пробелов. Этот принцип помогал убрать на входе риски крупных конфликтов.
Приблизительная цитата, как объясняется необходимость следовать этому принципу:
“Как минимум это означает оставаться вежливыми как к коллегам, так и к пользователям, здороваться и представляться, начиная разговор по телефону.
Уважать личное пространство коллег и не лезть в него без спроса. Мы все разные есть те, для кого все, что находится на холодильнике в кабинете, общее, а есть те, кто попытку облокотиться на его рабочий стол воспринимает, как посягательство. Поэтому лучше придерживаться принципа: "не уверен, не лезь".
И большая просьба, не устраивать из отдела бабушкины посиделки у подъезда. Не стоит говорить за спиной у коллег то, что не готовы сказать в лицо. Или разговариваем по-взрослому, или держим свое мнение при себе."
Принцип 10: “УВАЖАТЬ СЕБЯ И ОКРУЖАЮЩИХ”
Зачем он мне? Я в основном работал с выпускниками ВУЗов, а у них обычно в представлениях о рабочей среде много пробелов. Этот принцип помогал убрать на входе риски крупных конфликтов.
Приблизительная цитата, как объясняется необходимость следовать этому принципу:
“Как минимум это означает оставаться вежливыми как к коллегам, так и к пользователям, здороваться и представляться, начиная разговор по телефону.
Уважать личное пространство коллег и не лезть в него без спроса. Мы все разные есть те, для кого все, что находится на холодильнике в кабинете, общее, а есть те, кто попытку облокотиться на его рабочий стол воспринимает, как посягательство. Поэтому лучше придерживаться принципа: "не уверен, не лезь".
И большая просьба, не устраивать из отдела бабушкины посиделки у подъезда. Не стоит говорить за спиной у коллег то, что не готовы сказать в лицо. Или разговариваем по-взрослому, или держим свое мнение при себе."
👍4
Лабопытная статья. По мне, её стоит проверить на применимость.
Скорее всего, окажется лучшей тактикой в условиях малоизвестной или быстро меняющейся среды при наличии опытных исполнителей.
Скорее всего, окажется лучшей тактикой в условиях малоизвестной или быстро меняющейся среды при наличии опытных исполнителей.
👍1