#Культурный_контракт_с_сотрудником
Я совсем забыл про то, что не допубликовал пункты культурного контракта со своими сотрудниками. Исправляюсь.
Принцип №8: “ДОВОДИТЬ ДЕЛА ДО КОНЦА”
Это очень простой принцип.
Как поясняю:
Не доделанные даже чуть-чуть дела часто не имеют никакой ценности. Не важно сколько усилий было потрачено, важно получен итоговый результат или нет.
Людей, которые по внутренним мотивам без дополнительных напоминаний самостоятельно доводит задачи до завершения очень немного, поэтому они очень ценятся. Поэтому если кому-то удается научить себя не бросать дела на пол пути, то он быстро начинает выделяться на общем фоне.
Как отношусь:
Как объясняю так и сам отношусь. Те кто способен доводить дела до конца - это еще и лучшие кандидаты на линейные руководящие должности.
Есть одно небольшое наблюдение: чемпионы по количеству и убедительности причин, почему что-то не было сделано, обычно являются худшими и по результатами.
Я совсем забыл про то, что не допубликовал пункты культурного контракта со своими сотрудниками. Исправляюсь.
Принцип №8: “ДОВОДИТЬ ДЕЛА ДО КОНЦА”
Это очень простой принцип.
Как поясняю:
Не доделанные даже чуть-чуть дела часто не имеют никакой ценности. Не важно сколько усилий было потрачено, важно получен итоговый результат или нет.
Людей, которые по внутренним мотивам без дополнительных напоминаний самостоятельно доводит задачи до завершения очень немного, поэтому они очень ценятся. Поэтому если кому-то удается научить себя не бросать дела на пол пути, то он быстро начинает выделяться на общем фоне.
Как отношусь:
Как объясняю так и сам отношусь. Те кто способен доводить дела до конца - это еще и лучшие кандидаты на линейные руководящие должности.
Есть одно небольшое наблюдение: чемпионы по количеству и убедительности причин, почему что-то не было сделано, обычно являются худшими и по результатами.
Обоработал запись мастер-класса про делегирование.
Тема делегирования с одной стороны крайне зазженная, все знают что это делать полезно, но в реальности мало кто делает осознанно и вообще делает. На видео попытка рассказать почему мы боимся делиться с другими своими задачками и как перестать бояться и начать это делать.
На мой сугубо субъективный взгляд получилось неплохо.
https://youtu.be/k_pQNMuRtGg
А вам как?
Интересно?
Полезно?
А может, попробовали сделать домашгнее задание?
Тема делегирования с одной стороны крайне зазженная, все знают что это делать полезно, но в реальности мало кто делает осознанно и вообще делает. На видео попытка рассказать почему мы боимся делиться с другими своими задачками и как перестать бояться и начать это делать.
На мой сугубо субъективный взгляд получилось неплохо.
https://youtu.be/k_pQNMuRtGg
А вам как?
Интересно?
Полезно?
А может, попробовали сделать домашгнее задание?
YouTube
Мастер-класс: Делегирование (15.02.2022)
Это запись от 15 фев 2022 небольшого мастер класс на площадке сообщества бизнес клубов Деловые связи.
Ссылка на раздаточный метериал к нему https://docs.google.com/presentation/d/1o0H30L0TadkC7TSjRkoEuoLi23BJoFuieaiEgu3g1Bs/edit?usp=sharing
Если видео…
Ссылка на раздаточный метериал к нему https://docs.google.com/presentation/d/1o0H30L0TadkC7TSjRkoEuoLi23BJoFuieaiEgu3g1Bs/edit?usp=sharing
Если видео…
👍1
Forwarded from Роман Ланкин. Психология в бизнесе.
Эксперт по управлению Владимир Зима
принял решение о проведении завтра (6 марта, с 10 до 18)
БЕСПЛАТНОГО практикума "Инструменты руководителя. Управление исполнением".
Обращение от Владимира Зима:
"Дорогие мои. Про то, какое наступило время, можно сейчас даже не говорить. Нервы на пределе. В этой обстановке я конечно же, сильно задумался над тем, нужно ли проводить мероприятия.
Но понял, что стоит.
Сейчас управленческое умение становится важно, как никогда. Нужно очень чётко и грамотно работать с сотрудниками, чтобы не допустить их полного выгорания. Нужно относиться и к своим людям, и к себе максимально корректно. И в новых экономических условиях нужно добиться максимальной эффективности.
А ещё нам всем надо переключиться.
Поэтому в воскресенье 6-го марта я проведу для желающих практикум по программе Инструменты руководителя. Бесплатно. Вам нужно просто зарегистрироваться на сайте.
Освежим теорию и поработаем с кейсами."
Предварительное участие в тренинге "Управление исполнением" желательно, но не обязательно.
В начале практикума будет краткое введение в теорию управленческой методологии Владимира Зимы.
Подробности о содержании практикума и ссылка для регистрации:
https://vzima.ru/product/praktikum-instrumenty-rukovoditelya-upravlenie-ispolneniem
принял решение о проведении завтра (6 марта, с 10 до 18)
БЕСПЛАТНОГО практикума "Инструменты руководителя. Управление исполнением".
Обращение от Владимира Зима:
"Дорогие мои. Про то, какое наступило время, можно сейчас даже не говорить. Нервы на пределе. В этой обстановке я конечно же, сильно задумался над тем, нужно ли проводить мероприятия.
Но понял, что стоит.
Сейчас управленческое умение становится важно, как никогда. Нужно очень чётко и грамотно работать с сотрудниками, чтобы не допустить их полного выгорания. Нужно относиться и к своим людям, и к себе максимально корректно. И в новых экономических условиях нужно добиться максимальной эффективности.
А ещё нам всем надо переключиться.
Поэтому в воскресенье 6-го марта я проведу для желающих практикум по программе Инструменты руководителя. Бесплатно. Вам нужно просто зарегистрироваться на сайте.
Освежим теорию и поработаем с кейсами."
Предварительное участие в тренинге "Управление исполнением" желательно, но не обязательно.
В начале практикума будет краткое введение в теорию управленческой методологии Владимира Зимы.
Подробности о содержании практикума и ссылка для регистрации:
https://vzima.ru/product/praktikum-instrumenty-rukovoditelya-upravlenie-ispolneniem
Знания для работы руководителя Владимир Зима
Практикум «Инструменты руководителя. Управление исполнением» | Владимир Зима
Forwarded from Владимир Зима и разумные люди
Самый лучший исполнитель становится начальником. Просто потому, что ему верят. Верят в его ответственность и способности выполнить работу. Чем он, собственно и начинает заниматься получив гордую приставку "начальник" к названию должности. Начинает работать за всех своих подчиненных. Вместо того, чтобы ими руководить.
Сколько таких "самых лучших исполнителей" в самых разных компаниях?
А узнать их не сложно: они обедают уставившись в ноутбук, постоянно нервничают и гордо носят круги под глазами.
Вместо того, чтобы учиться руководить.
Сколько таких "самых лучших исполнителей" в самых разных компаниях?
А узнать их не сложно: они обедают уставившись в ноутбук, постоянно нервничают и гордо носят круги под глазами.
Вместо того, чтобы учиться руководить.
👍3
Сценарий поведения в непредсказуцемой среде.
Взято у https://news.1rj.ru/str/lankinrv
"В воскресенье мы с экспертом по В2В маркетингу Николаем Кисляковым помогали предпринимателями и руководителями организаций осваивать методику сценарного планирования, в формате, предложенном консультантом по стратегии Гаем Карапетяном. Подробности в его статье:
https://gaikarapetyan.ru/scenarnoe-planirovanie/
Ключевые шаги методики:
1) Сформулировать 3 сценария дальнейшего развития событий (худший, нейтральный и позитивный).
2) Выделите индикаторы – которые будут говорить вам о том какой сценарий разворачивается.
3) Сформируйте возможные планы действий по каждому из сценариев.
4) Отслеживайте индикаторы.
5) В случае проявления индикаторов, свидетельствующих о разворачивании одного из сценариев, начинайте реализовывать первый шаг по заранее подготовленному плану.
Далее возвращаемся в пункт 4 и повторяем по кругу."
Взято у https://news.1rj.ru/str/lankinrv
"В воскресенье мы с экспертом по В2В маркетингу Николаем Кисляковым помогали предпринимателями и руководителями организаций осваивать методику сценарного планирования, в формате, предложенном консультантом по стратегии Гаем Карапетяном. Подробности в его статье:
https://gaikarapetyan.ru/scenarnoe-planirovanie/
Ключевые шаги методики:
1) Сформулировать 3 сценария дальнейшего развития событий (худший, нейтральный и позитивный).
2) Выделите индикаторы – которые будут говорить вам о том какой сценарий разворачивается.
3) Сформируйте возможные планы действий по каждому из сценариев.
4) Отслеживайте индикаторы.
5) В случае проявления индикаторов, свидетельствующих о разворачивании одного из сценариев, начинайте реализовывать первый шаг по заранее подготовленному плану.
Далее возвращаемся в пункт 4 и повторяем по кругу."
Telegram
Роман Ланкин
👍1
Отличное видео с вариантом объяснения почему управление - это профессия и где в ней есть место для искусства.
https://youtu.be/E543dJXKfWQ
https://youtu.be/E543dJXKfWQ
YouTube
Управление: профессия и искусство
Телеграм https://news.1rj.ru/str/vzima
ВК https://vk.com/id162141323
Каждый раз, говоря о профессиональном управлении, я слышу тезис "руководителем нельзя стать, им надо родиться" и "управление - это искусство". В видео моё отношение к этому тезису.
ВК https://vk.com/id162141323
Каждый раз, говоря о профессиональном управлении, я слышу тезис "руководителем нельзя стать, им надо родиться" и "управление - это искусство". В видео моё отношение к этому тезису.
👍5
Взято у https://news.1rj.ru/str/psychologistinbusiness
В воскресенье мы с экспертом по В2В маркетингу Николаем Кисляковым помогали предпринимателями и руководителями организаций осваивать методику сценарного планирования, в формате, предложенном консультантом по стратегии Гаем Карапетяном. Подробности в его статье:
https://gaikarapetyan.ru/scenarnoe-planirovanie/
Ключевые шаги методики:
1) Сформулировать 3 сценария дальнейшего развития событий (худший, нейтральный и позитивный).
2) Выделите индикаторы – которые будут говорить вам о том какой сценарий разворачивается.
3) Сформируйте возможные планы действий по каждому из сценариев.
4) Отслеживайте индикаторы.
5) В случае проявления индикаторов, свидетельствующих о разворачивании одного из сценариев, начинайте реализовывать первый шаг по заранее подготовленному плану.
Далее возвращаемся в пункт 4 и повторяем по кругу.
В воскресенье мы с экспертом по В2В маркетингу Николаем Кисляковым помогали предпринимателями и руководителями организаций осваивать методику сценарного планирования, в формате, предложенном консультантом по стратегии Гаем Карапетяном. Подробности в его статье:
https://gaikarapetyan.ru/scenarnoe-planirovanie/
Ключевые шаги методики:
1) Сформулировать 3 сценария дальнейшего развития событий (худший, нейтральный и позитивный).
2) Выделите индикаторы – которые будут говорить вам о том какой сценарий разворачивается.
3) Сформируйте возможные планы действий по каждому из сценариев.
4) Отслеживайте индикаторы.
5) В случае проявления индикаторов, свидетельствующих о разворачивании одного из сценариев, начинайте реализовывать первый шаг по заранее подготовленному плану.
Далее возвращаемся в пункт 4 и повторяем по кругу.
Telegram
Роман Ланкин. Психология в бизнесе.
Канал о вопросах применения психологии в бизнесе: управление, взаимодействие в рабочих группах, коммуникация с потребителями, опыт сотрудников.
👍2
Forwarded from Канал Павла Безручко
27.02.22. Короткие циклы. Как должно измениться управление в ситуации, когда ничего спрогнозировать вообще нельзя? 1. Вместо длинных целей, короткие понятные задачи у каждого. Недельные, а то и на каждый день. 2. Вместо больших встреч и совещаний раз в месяц - короткие, очень структурированные оперативки раз или два в неделю (на производстве - каждый день). 3. Вместо ежемесячного отчета, обновляемые простые дэш-борды в Excell на каждую оперативку или вовсе real time на виду на маркерной доске. 4. Мораторий на красивые слайды. Вместо них - ясные тезисы максимум на страничку А4, или табличка Excell с выделенными акцентами. 5. Вместо годовых КПЭ и бонусных схем … чаще всего «понятийные договоренности». Понятийные, но в почте зафиксированные. 6. Очень, очень ясные и простые правила «как работаем и чего нельзя». Никаких длинных текстов и пафосных-размытых речей и писем. 7. Особое внимание взаимному информированию (его ясности+оперативности). Что начинаем, что продолжаем, что прекращаем, что меняем зачем, и кто делает. Павел Безручко.
#управление
/ Поспорите? Дополните?
#управление
/ Поспорите? Дополните?
👍1
Forwarded from WTF_HR
А заметили, коллеги, как все опять непросто с внутренней коммуникацией?
С одной стороны – вроде все с пандемических времен были готовы. У некоторых даже оперативные штабы не распустили, которые два года назад чуть ли не ежедневно сообщали про количество новых заболевших, где взять тесты и какие новые правила гигиены нужно соблюдать. Опросники у многих остались опять же по эмоциональному состоянию и прочим вещам.
А с другой – все это работает совершенно не так, как в пандемию.
Тогда, несмотря на принципиальный холивар прививочников с антипрививочниками, всю внутреннюю коммуникацию можно было строить на единении против общей проблемы, угрожавшей всем. К тому же все предполагали, что происходящее опасно, сложно, но временно, и потом все будет «как раньше». Теперь все по-другому.
Во-первых, 24 февраля разделило жизнь многих бизнесов на «до» и «после», и что будет «после», пока никто не знает. А во-вторых, внутриком теперь работает в условиях значительно более серьезных ограничений, как внешних (про некоторые вещи в такие времена говорить просто нельзя) так и внутренних – духоподъемный флэшмоб в стиле «давайте поиграем на музыкальных инструментах в зуме» в сегодняшних условиях выглядит в лучшем случае глупостью, а в худшем цинизмом.
А меж тем, проблемы в организациях в этот раз не уступают пандемическим. Мы знаем компании, в которых случился раскол по идеологическому признаку. Знаем такие, в которых руководство уехало, покинуло свои посты или «ушло в отпуск» - причем где-то явно, а где-то тайно, но все тайное стало явным. Знаем организации, которые, как будто происходящего вокруг мало, попали в публичные скандалы, в том числе благодаря сотрудникам с ярко выраженной политической позицией. Знаем даже такие, в которых все происходящее наложилось на смену собственников и «новую метлу, которая по-новому метет».
Пока оптимальным очевидным выходом из положения выглядит позиция «вы можете иметь какое угодно мнение по поводу происходящего, но мы тут работать собрались» с полным запретом на обсуждение происходящего в рабочем контексте. Если, конечно, руководителям организации самим по должности не положено занимать ярко выраженную политическую позицию. Но одного этого, конечно, недостаточно.
Впрочем, есть некоторые вещи, которые точно работают. Во-первых, это регулярные выступления руководства, в которых есть хоть какая-то ясность – хотя бы на ближайшие несколько недель. При этом сама подобная ясность, учитывая скорость изменений, может не существовать в природе, но трансляция уверенности руководителя – или одного из ключевых топов, пользующегося авторитетом в компании – создает очень важную иллюзию, которая очень помогает. А если в вашей компании удается создать публичное искреннее единство всей топ-команды – то и вовсе красота по нынешним временам.
Во-вторых – это постоянный мониторинг состояния сотрудников по ключевым вопросам. Как дела, как дела по сравнению с прошлой неделей, нет ли вопросов к начальству, все ли компания делает, чтобы улучшить ваше состояние, или можно сделать что-то еще, когда вы последний раз общались с руководителем. Пульс-опросы как инструмент придуманы ровно для таких ситуаций.
И, наконец, возможность индивидуальной помощи, будь то сервис психотерапии, достаточное количество HR-партнеров (которые, кстати, сами не железные) для помощи тем, кто в ходе опроса заявил, что такая помощь нужна, или оперативный инструктаж руководителей по поводу того, что и как можно предпринять, если сотрудник «поплыл».
Отдельная прелесть этих инициатив в том, что они (за редким исключением) почти ничего не стоят. Поэтому если еще не начали такое делать, то сейчас самое время.
С одной стороны – вроде все с пандемических времен были готовы. У некоторых даже оперативные штабы не распустили, которые два года назад чуть ли не ежедневно сообщали про количество новых заболевших, где взять тесты и какие новые правила гигиены нужно соблюдать. Опросники у многих остались опять же по эмоциональному состоянию и прочим вещам.
А с другой – все это работает совершенно не так, как в пандемию.
Тогда, несмотря на принципиальный холивар прививочников с антипрививочниками, всю внутреннюю коммуникацию можно было строить на единении против общей проблемы, угрожавшей всем. К тому же все предполагали, что происходящее опасно, сложно, но временно, и потом все будет «как раньше». Теперь все по-другому.
Во-первых, 24 февраля разделило жизнь многих бизнесов на «до» и «после», и что будет «после», пока никто не знает. А во-вторых, внутриком теперь работает в условиях значительно более серьезных ограничений, как внешних (про некоторые вещи в такие времена говорить просто нельзя) так и внутренних – духоподъемный флэшмоб в стиле «давайте поиграем на музыкальных инструментах в зуме» в сегодняшних условиях выглядит в лучшем случае глупостью, а в худшем цинизмом.
А меж тем, проблемы в организациях в этот раз не уступают пандемическим. Мы знаем компании, в которых случился раскол по идеологическому признаку. Знаем такие, в которых руководство уехало, покинуло свои посты или «ушло в отпуск» - причем где-то явно, а где-то тайно, но все тайное стало явным. Знаем организации, которые, как будто происходящего вокруг мало, попали в публичные скандалы, в том числе благодаря сотрудникам с ярко выраженной политической позицией. Знаем даже такие, в которых все происходящее наложилось на смену собственников и «новую метлу, которая по-новому метет».
Пока оптимальным очевидным выходом из положения выглядит позиция «вы можете иметь какое угодно мнение по поводу происходящего, но мы тут работать собрались» с полным запретом на обсуждение происходящего в рабочем контексте. Если, конечно, руководителям организации самим по должности не положено занимать ярко выраженную политическую позицию. Но одного этого, конечно, недостаточно.
Впрочем, есть некоторые вещи, которые точно работают. Во-первых, это регулярные выступления руководства, в которых есть хоть какая-то ясность – хотя бы на ближайшие несколько недель. При этом сама подобная ясность, учитывая скорость изменений, может не существовать в природе, но трансляция уверенности руководителя – или одного из ключевых топов, пользующегося авторитетом в компании – создает очень важную иллюзию, которая очень помогает. А если в вашей компании удается создать публичное искреннее единство всей топ-команды – то и вовсе красота по нынешним временам.
Во-вторых – это постоянный мониторинг состояния сотрудников по ключевым вопросам. Как дела, как дела по сравнению с прошлой неделей, нет ли вопросов к начальству, все ли компания делает, чтобы улучшить ваше состояние, или можно сделать что-то еще, когда вы последний раз общались с руководителем. Пульс-опросы как инструмент придуманы ровно для таких ситуаций.
И, наконец, возможность индивидуальной помощи, будь то сервис психотерапии, достаточное количество HR-партнеров (которые, кстати, сами не железные) для помощи тем, кто в ходе опроса заявил, что такая помощь нужна, или оперативный инструктаж руководителей по поводу того, что и как можно предпринять, если сотрудник «поплыл».
Отдельная прелесть этих инициатив в том, что они (за редким исключением) почти ничего не стоят. Поэтому если еще не начали такое делать, то сейчас самое время.
👍1
Forwarded from Канал Павла Безручко
23.03.22. Психология «героя». Часть 2.
В первой заметке от 18.03 я говорил про психологию сотрудника, берущего на себя непосильную ношу, и не сообщающего о проблемах, с которыми он не может справиться.
Первая причина этого – в психологии самого «героя».
Вторая – часто более значимая, в действиях компании или руководителя по отношению к сотруднику. Об этом - дальше.
Как известно, бесплатных ценностей – не бывает.
«Самоотверженность» - очень популярная ценность в «Красной культуре», или «Культуре Силы» по Беку-Ковану.
И весьма популярная в (казалось – бы) более продвинутой «Оранжевой культуре», или «Культуре успеха» в ее незрелом модусе. В первом случае – поощряется безоговорочная готовность жертвовать всем ради исполнения приказа начальства. Во втором – ради достижения вожделенного КПЭ типа объёма продаж или выполнения производственного плана (ради дела, а не ради босса).
Чем заплатим обязательно:
1. Сокрытием правды. Сотрудник молчит о проблеме, которую не может решить сам. В первом случае он боится нагоняя начальства. Во – втором, не хочет выглядеть нытиком, слабым, «не тянущим», «недостаточно лидером». В результате - время упущено, решение не найдено, или оно не оптимально.
Урок: если вы замечаете за собой, что «бьете гонцов, приносящих дурные вести» - задумайтесь. Может гонцов стоит поощрять за вовремя сказанную правду? А бить – за сокрытие или искажение таковой, или за слишком позднее ее донесение..?
2. Выгоранием. Сотрудник в героическом режиме перегревается, воспламеняется и … неизбежно сгорает. Даже решив проблему, он потратит на это столько сил и энергии, что перенапряжется и потом днями и неделями будет прокрастинировать, восстанавливаться. Или уйдет.
Урок: если вы поощряете работу по ночам и в иных авральных режимах – задумайтесь. Может работать умнее и результативнее, а не тупо … больше? Решите, какой из подходов следует поощрять, а какой – нет. И чего вы на самом деле хотите - результата, или "движухи".
3. «Бизнес-побочкой». Да, план производства выполняется. Но количество нарушений пром. безопасности и экологии (HSE) – огромное, хотя может таковым не казаться (см.пп1 про сокрытие). И травмы, или смертельные случаи, или экологические проблемы + гигантские штрафы – просто вопрос времени и на длинном горизонте - неизбежны. А еще в экстремальном режиме неизбежно растут затраты ресурсов (себестоимость) и падает качество продуктов и услуг.
Урок: если вы замечаете, что побуждаете людей делать план любой ценой, вы правда эту цену готовы заплатить? Или просто игнорируете возможность оплаты, надеясь на авось?
А как быть с напряженными планами, если «не геройствовать»?
1. Нанимайте эффективных людей. Тех, кто достаточно хорош в своей работе, чтобы не включать режим «героя», и при этом достигать цели. Развивайте людей, или расставайтесь с теми, кто не тянет. Или – или. Середины быть не должно.
2. Будьте реалистом. Не обманывайте себя и других, соглашаясь на нереалистичные сроки или ресурсы. Не бойтесь сказать (себе, боссу, клиенту) – "это займет неделю/потребует бюджета Х. И за меньший срок/бюджет мы это не сделаем". Сказать, и не прогибаться.
3. Нормально планируйте достижение цели прежде, чем начать делать. Расставляйте точки контроля. Потраченный час на планирование, окупится днями, неделями или месяцами реализации. При планировании - учитывайте риски, что может пойти не так.
4. Сохраните за сотрудником право – аргументированно отказаться от новой задачи в силу другой (понятной вам) его загрузки, и не быть при этом «двоечником». Без этого права вы не можете спрашивать за результат и сроки, вводить важнейшую для управления норму «обещал – выполни».
5. Обяжите информировать о серьезных проблемах сразу. "Немедленно информируй меня (руководителя) о любой серьезной проблеме, ставящей под угрозу достижение цели. Потом – продолжай ее решать, или запроси помощь" - примерно так это звучит.
Павел Безручко
#управление
В первой заметке от 18.03 я говорил про психологию сотрудника, берущего на себя непосильную ношу, и не сообщающего о проблемах, с которыми он не может справиться.
Первая причина этого – в психологии самого «героя».
Вторая – часто более значимая, в действиях компании или руководителя по отношению к сотруднику. Об этом - дальше.
Как известно, бесплатных ценностей – не бывает.
«Самоотверженность» - очень популярная ценность в «Красной культуре», или «Культуре Силы» по Беку-Ковану.
И весьма популярная в (казалось – бы) более продвинутой «Оранжевой культуре», или «Культуре успеха» в ее незрелом модусе. В первом случае – поощряется безоговорочная готовность жертвовать всем ради исполнения приказа начальства. Во втором – ради достижения вожделенного КПЭ типа объёма продаж или выполнения производственного плана (ради дела, а не ради босса).
Чем заплатим обязательно:
1. Сокрытием правды. Сотрудник молчит о проблеме, которую не может решить сам. В первом случае он боится нагоняя начальства. Во – втором, не хочет выглядеть нытиком, слабым, «не тянущим», «недостаточно лидером». В результате - время упущено, решение не найдено, или оно не оптимально.
Урок: если вы замечаете за собой, что «бьете гонцов, приносящих дурные вести» - задумайтесь. Может гонцов стоит поощрять за вовремя сказанную правду? А бить – за сокрытие или искажение таковой, или за слишком позднее ее донесение..?
2. Выгоранием. Сотрудник в героическом режиме перегревается, воспламеняется и … неизбежно сгорает. Даже решив проблему, он потратит на это столько сил и энергии, что перенапряжется и потом днями и неделями будет прокрастинировать, восстанавливаться. Или уйдет.
Урок: если вы поощряете работу по ночам и в иных авральных режимах – задумайтесь. Может работать умнее и результативнее, а не тупо … больше? Решите, какой из подходов следует поощрять, а какой – нет. И чего вы на самом деле хотите - результата, или "движухи".
3. «Бизнес-побочкой». Да, план производства выполняется. Но количество нарушений пром. безопасности и экологии (HSE) – огромное, хотя может таковым не казаться (см.пп1 про сокрытие). И травмы, или смертельные случаи, или экологические проблемы + гигантские штрафы – просто вопрос времени и на длинном горизонте - неизбежны. А еще в экстремальном режиме неизбежно растут затраты ресурсов (себестоимость) и падает качество продуктов и услуг.
Урок: если вы замечаете, что побуждаете людей делать план любой ценой, вы правда эту цену готовы заплатить? Или просто игнорируете возможность оплаты, надеясь на авось?
А как быть с напряженными планами, если «не геройствовать»?
1. Нанимайте эффективных людей. Тех, кто достаточно хорош в своей работе, чтобы не включать режим «героя», и при этом достигать цели. Развивайте людей, или расставайтесь с теми, кто не тянет. Или – или. Середины быть не должно.
2. Будьте реалистом. Не обманывайте себя и других, соглашаясь на нереалистичные сроки или ресурсы. Не бойтесь сказать (себе, боссу, клиенту) – "это займет неделю/потребует бюджета Х. И за меньший срок/бюджет мы это не сделаем". Сказать, и не прогибаться.
3. Нормально планируйте достижение цели прежде, чем начать делать. Расставляйте точки контроля. Потраченный час на планирование, окупится днями, неделями или месяцами реализации. При планировании - учитывайте риски, что может пойти не так.
4. Сохраните за сотрудником право – аргументированно отказаться от новой задачи в силу другой (понятной вам) его загрузки, и не быть при этом «двоечником». Без этого права вы не можете спрашивать за результат и сроки, вводить важнейшую для управления норму «обещал – выполни».
5. Обяжите информировать о серьезных проблемах сразу. "Немедленно информируй меня (руководителя) о любой серьезной проблеме, ставящей под угрозу достижение цели. Потом – продолжай ее решать, или запроси помощь" - примерно так это звучит.
Павел Безручко
#управление
👍1
Forwarded from Канал Павла Безручко
27.03.22. Миф про директивное ручное управление в кризис
Часто слышу сейчас следующий тезис: "чтобы управлять в кризисных условиях, руководителю нужно перейти на "ручное управление" - замкнуть все решения на себя, а все остальные должны быстро и четко выполнять его приказы".
Так получилось, что в 2015 году мои коллеги из ЭКОПСИ исследовали этот вопрос... на предприятиях Донбасса.
То, что они обнаружили, полностью расходится с распространенным мифом о кризис-менеджменте как культуре и практиках директивного управления.
Настоящими лидерами (именно это слово здесь уместно использовать) оказались те, кто решал реальные проблемы и за кем шли другие в трудных обстоятельствах.
Исследование выявило два главных качества этих людей: Сверхответственность и Альтруистичность.
Сверхответственность - это не ответственность за дело, которое тебе поручили и не за выполнение приказов, а добровольное принятие на себя ответственности за решение всех проблем, которые мешают работе предприятия.
Например:
- дорогу восстанавливает начальник цеха основного производства, а вовсе не соответствующая обеспечивающая служба;
- машинист установки контролирует, все ли добрались до укрытия во время обстрела, хотя это совсем не входит в его обязанности;
-директор по транспорту тушит пожар во время обстрела, не дожидаясь пожарных.
Альтруистичность - эти люди ставят интересы других выше своих собственных, они готовы рисковать своим благополучием, а иногда и жизнью ради других людей.
Помимо главных, мотивационных факторов коллеги обнаружили два интеллектуальных качества: изобретательность и быстрая обучаемость.
Про быструю обучаемость можно было догадаться: адаптироваться к новым условиям могут только очень обучаемые люди.
Особый интерес представляет изобретательность. С точки зрения технологических норм работа предприятий была невозможна: не хватало запчастей, сырье не соответствовало стандартам качества, не хватало людей. Если бы менеджеры строго следовали технологии, пришлось бы остановить цеха. Но вопреки технологическим стандартам и научным рекомендациям предприятия продолжали работать, в немыслимых условиях выпуская качественную продукцию.
Из коммуникативных качеств тоже выделились два, характерных для лидера кризисного времени: лидер мобилизующий и человечный.
Качество «мобилизующий» вас, вероятно, не удивляет. Да, это лидерская способность быстро собрать и вдохновить людей, мотивировать их делать сложную и опасную работу вне зоны их ответственности, опираясь при этом на авторитет, а не на власть. Приказывать было невозможно. Во-первых, лидерам никто не давал чрезвычайных полномочий (да и никаких новых полномочий вообще), а им приходилось ставить перед людьми задачи, которые те вовсе не были обязаны решать. А во-вторых, невозможно приказывать тем, кого не удержать. Человек сам решал: оставаться в зоне конфликта и продолжать вопреки всему работать, или уехать.
Вот о чем стоит задуматься всерьез — это о качестве «человечный». Исследование моих коллег показало, что эти лидеры - люди, которые проявляют сочувствие, сопереживают и тратят время и силы на то, чтобы успокоить других. Вопреки мифам, кризисные лидеры не игнорируют эмоции людей, ставя на первое место задачу, а напротив, исключительно внимательны к эмоциям окружающих и готовы тратить столько времени, сколько потребуется, чтобы в тяжелый момент помочь другому человеку обрести внутреннее эмоциональное равновесие.
#управление
В заметке использованы материалы статей 2015 и 2021гг. "Лидеры военного времени".
Авторы статей и исследования - Марк Розин, Анастасия Попова, Наталья Стрелкова, Андрей Онучин
Часто слышу сейчас следующий тезис: "чтобы управлять в кризисных условиях, руководителю нужно перейти на "ручное управление" - замкнуть все решения на себя, а все остальные должны быстро и четко выполнять его приказы".
Так получилось, что в 2015 году мои коллеги из ЭКОПСИ исследовали этот вопрос... на предприятиях Донбасса.
То, что они обнаружили, полностью расходится с распространенным мифом о кризис-менеджменте как культуре и практиках директивного управления.
Настоящими лидерами (именно это слово здесь уместно использовать) оказались те, кто решал реальные проблемы и за кем шли другие в трудных обстоятельствах.
Исследование выявило два главных качества этих людей: Сверхответственность и Альтруистичность.
Сверхответственность - это не ответственность за дело, которое тебе поручили и не за выполнение приказов, а добровольное принятие на себя ответственности за решение всех проблем, которые мешают работе предприятия.
Например:
- дорогу восстанавливает начальник цеха основного производства, а вовсе не соответствующая обеспечивающая служба;
- машинист установки контролирует, все ли добрались до укрытия во время обстрела, хотя это совсем не входит в его обязанности;
-директор по транспорту тушит пожар во время обстрела, не дожидаясь пожарных.
Альтруистичность - эти люди ставят интересы других выше своих собственных, они готовы рисковать своим благополучием, а иногда и жизнью ради других людей.
Помимо главных, мотивационных факторов коллеги обнаружили два интеллектуальных качества: изобретательность и быстрая обучаемость.
Про быструю обучаемость можно было догадаться: адаптироваться к новым условиям могут только очень обучаемые люди.
Особый интерес представляет изобретательность. С точки зрения технологических норм работа предприятий была невозможна: не хватало запчастей, сырье не соответствовало стандартам качества, не хватало людей. Если бы менеджеры строго следовали технологии, пришлось бы остановить цеха. Но вопреки технологическим стандартам и научным рекомендациям предприятия продолжали работать, в немыслимых условиях выпуская качественную продукцию.
Из коммуникативных качеств тоже выделились два, характерных для лидера кризисного времени: лидер мобилизующий и человечный.
Качество «мобилизующий» вас, вероятно, не удивляет. Да, это лидерская способность быстро собрать и вдохновить людей, мотивировать их делать сложную и опасную работу вне зоны их ответственности, опираясь при этом на авторитет, а не на власть. Приказывать было невозможно. Во-первых, лидерам никто не давал чрезвычайных полномочий (да и никаких новых полномочий вообще), а им приходилось ставить перед людьми задачи, которые те вовсе не были обязаны решать. А во-вторых, невозможно приказывать тем, кого не удержать. Человек сам решал: оставаться в зоне конфликта и продолжать вопреки всему работать, или уехать.
Вот о чем стоит задуматься всерьез — это о качестве «человечный». Исследование моих коллег показало, что эти лидеры - люди, которые проявляют сочувствие, сопереживают и тратят время и силы на то, чтобы успокоить других. Вопреки мифам, кризисные лидеры не игнорируют эмоции людей, ставя на первое место задачу, а напротив, исключительно внимательны к эмоциям окружающих и готовы тратить столько времени, сколько потребуется, чтобы в тяжелый момент помочь другому человеку обрести внутреннее эмоциональное равновесие.
#управление
В заметке использованы материалы статей 2015 и 2021гг. "Лидеры военного времени".
Авторы статей и исследования - Марк Розин, Анастасия Попова, Наталья Стрелкова, Андрей Онучин
👍3
Forwarded from Владимир Зима и разумные люди
Есть очень важные тезисы, которые должен принять любой предприниматель и любой руководитель.
Первый тезис
Любые проблемы, кроме форс-мажоров, возникают вследствие некачественного управления. Но и неподготовленность к форс-мажорам - тоже следствие некачественного управления.
Очень часто обсуждают исполнителей. Даже вирусную статью написали о "прыщавой девочке, которая угробит ваш бизнес". Но почему-то ни в этой статье, ни во многих других не задаются вопросом почему эта "прыщавая девочка" оказалась на этом рабочем месте и почему она не знает как нужно себя вести с клиентом. А ответ очень прост: это недоработка управленцев всех уровней - от коммерческого директора и директора по персоналу до начальника торговой секции.
Тезис второй
Безнаказанность всегда перерастает во вседозволенность.
Дайте возможность украсть - будут воровать всегда. Да ещё и посмеиваться над проверяющими. Дайте возможность руководителям хамить сотрудникам - будут хамить всё больше, самоутверждаясь и отыгрывая на сотрудниках свои комплексы.
Так что, нужно создавать систему, в которой будет место инициативе, но не будет своеволия. А для этого должны быть установлены объективные, чёткие и понятные правила. В том числе, правила управленческой деятельности и правила представления и рассмотрения инициатив.
А если таких правил всё ещё нет, вернитесь к первому тезису.
Тезис третий
Не должно быть парадигмы "проверяй, чтобы наказать". Должна быть парадигма "проверяй, чтобы помочь". То есть, проверки должны проводить высококвалифицированные эксперты, а в KPI у них категорически не должно быть количества выявленных нарушений.
В такой парадигме очень быстро становится видно кто допустил нарушение от незнания и недопонимания и готов принять помощь, а кто нарушает правила либо от лени, либо по злому умыслу. Вторые помощь не принимают. Они он неё бегут. И по-хорошему, должны бы добежать до отдела кадров.
Если такая парадигма кажется фантастикой, то вернитесь в первому и второму тезисам. После их принятия и реализации третий тезис внедрить уже легко.
Тезис четвертый
Хочешь изменить систему - научись. Изучи управление и научись самодисциплине. Не хватает собственной дисциплины - найми себе амбала, который будет бить по рукам. Это окупится.
Недисциплинированный собственник или руководитель не может сделать дисциплинированной свою компанию.
Первый тезис
Любые проблемы, кроме форс-мажоров, возникают вследствие некачественного управления. Но и неподготовленность к форс-мажорам - тоже следствие некачественного управления.
Очень часто обсуждают исполнителей. Даже вирусную статью написали о "прыщавой девочке, которая угробит ваш бизнес". Но почему-то ни в этой статье, ни во многих других не задаются вопросом почему эта "прыщавая девочка" оказалась на этом рабочем месте и почему она не знает как нужно себя вести с клиентом. А ответ очень прост: это недоработка управленцев всех уровней - от коммерческого директора и директора по персоналу до начальника торговой секции.
Тезис второй
Безнаказанность всегда перерастает во вседозволенность.
Дайте возможность украсть - будут воровать всегда. Да ещё и посмеиваться над проверяющими. Дайте возможность руководителям хамить сотрудникам - будут хамить всё больше, самоутверждаясь и отыгрывая на сотрудниках свои комплексы.
Так что, нужно создавать систему, в которой будет место инициативе, но не будет своеволия. А для этого должны быть установлены объективные, чёткие и понятные правила. В том числе, правила управленческой деятельности и правила представления и рассмотрения инициатив.
А если таких правил всё ещё нет, вернитесь к первому тезису.
Тезис третий
Не должно быть парадигмы "проверяй, чтобы наказать". Должна быть парадигма "проверяй, чтобы помочь". То есть, проверки должны проводить высококвалифицированные эксперты, а в KPI у них категорически не должно быть количества выявленных нарушений.
В такой парадигме очень быстро становится видно кто допустил нарушение от незнания и недопонимания и готов принять помощь, а кто нарушает правила либо от лени, либо по злому умыслу. Вторые помощь не принимают. Они он неё бегут. И по-хорошему, должны бы добежать до отдела кадров.
Если такая парадигма кажется фантастикой, то вернитесь в первому и второму тезисам. После их принятия и реализации третий тезис внедрить уже легко.
Тезис четвертый
Хочешь изменить систему - научись. Изучи управление и научись самодисциплине. Не хватает собственной дисциплины - найми себе амбала, который будет бить по рукам. Это окупится.
Недисциплинированный собственник или руководитель не может сделать дисциплинированной свою компанию.
👍6
#УправленческиеБанальности #ПроЛюдей
Если Вас не устраивают результаты Ваших сотрудников, то, прежде, чем вешать им ярлык "тупого упыря" или "ленивой пятой точки", попробуйте сначала пройти по простому чек-листу все ли сделано, что в Ваших руках:
- знаю ли я что именно хочу от него?
- а рассказал ли я ему об этом?
- а он меня корректно понял?
- а обучен ли он получать нужный результат?
- а есть ли у него необходимые ресурсы: время, инструменты, расходники, права?
Если на каком-то шаге получаете ответ "нет" или "хз", то попробуйте выполнить этот шаг и посмотреть. Как изменится результат. По опыту процентов 80 случаев так лечится.
Если же весь чек-лист утвердительно пройден, то остается еще два варианта причин, причина которых уже на стороне сотрудника:
- не имеет способности;
- не имеет желания.
Это уже более сложные случаи, с ними тоже можно и нужно работать, но решения будут более долгими и не всегда устойчивыми во времени.
И если ничего не удается, то это не Ваш сотрудник и с ним лучше мирно расстаться
Если Вас не устраивают результаты Ваших сотрудников, то, прежде, чем вешать им ярлык "тупого упыря" или "ленивой пятой точки", попробуйте сначала пройти по простому чек-листу все ли сделано, что в Ваших руках:
- знаю ли я что именно хочу от него?
- а рассказал ли я ему об этом?
- а он меня корректно понял?
- а обучен ли он получать нужный результат?
- а есть ли у него необходимые ресурсы: время, инструменты, расходники, права?
Если на каком-то шаге получаете ответ "нет" или "хз", то попробуйте выполнить этот шаг и посмотреть. Как изменится результат. По опыту процентов 80 случаев так лечится.
Если же весь чек-лист утвердительно пройден, то остается еще два варианта причин, причина которых уже на стороне сотрудника:
- не имеет способности;
- не имеет желания.
Это уже более сложные случаи, с ними тоже можно и нужно работать, но решения будут более долгими и не всегда устойчивыми во времени.
И если ничего не удается, то это не Ваш сотрудник и с ним лучше мирно расстаться
👍3
#УправленческиеБанальности
О ВАЖНОСТИ ЛИНЕЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
В любой организации есть четыре уровня управления:
1. стратегический (куда организации движется) - собственники и топы
2. исполнительный топ-менеджмент (за счет чего она движется, на какие ресурсы) - топы по функциям
3. средний менеджмент (организация взаимодействия между подразделениями и людьми) - все руководители, кто между дирекций и непосредственными руководителями исполнителей.
4. исполнительный менеджмент (непосредственное управление исполнителями) - линейные руководители
На каждом уровне есть свои проблемы, приводящие к просадке результативности, эффективности, стабильности. Сегодня я предлагаю топам и собственникам помнительнее взглянуть на качество и осознанность работы линейного (исполнительного) менеджмента в Вашей организации. На сколько качественно они планируют работу подчиненных, как ставят задачи, контролируют и корректируют их выполнение. Как подбирают себе людей, как обучают и как работают с ними, представляя Вашу компанию.
О ВАЖНОСТИ ЛИНЕЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
В любой организации есть четыре уровня управления:
1. стратегический (куда организации движется) - собственники и топы
2. исполнительный топ-менеджмент (за счет чего она движется, на какие ресурсы) - топы по функциям
3. средний менеджмент (организация взаимодействия между подразделениями и людьми) - все руководители, кто между дирекций и непосредственными руководителями исполнителей.
4. исполнительный менеджмент (непосредственное управление исполнителями) - линейные руководители
На каждом уровне есть свои проблемы, приводящие к просадке результативности, эффективности, стабильности. Сегодня я предлагаю топам и собственникам помнительнее взглянуть на качество и осознанность работы линейного (исполнительного) менеджмента в Вашей организации. На сколько качественно они планируют работу подчиненных, как ставят задачи, контролируют и корректируют их выполнение. Как подбирают себе людей, как обучают и как работают с ними, представляя Вашу компанию.
👍1
#Культурный_контракт_с_сотрудником
Принцип №7: “ПРОБЛЕМЫ ОТДЕЛА ОСТАЮТСЯ ВНУТРИ ОТДЕЛА”
Для пояснения этого принципа важен контекст деятельности отдела. Отдел работал на внутренней техподдержке и периодически были ситуации, когда кто-то ошибался при решении заявки или не успевали по срокам. Работали сменами, поэтому далеко не всегда с автором заявки связывался тот же, кто накосячил при предыдущем качании. В результате, звонившему приходилось выслушивать все, что накопилось у клиента. Мы люди очень простые существа. Когда считаем, что нас не справедливо обвиняют, мы защищаемся. В случае со звонками, сотрудники начинали оправдываться и пытаться рассказать, что рукожопом был не он, а кто-то другой.
Приблизительная цитата, как объясняется необходимость следовать этому принципу:
"Такое поведение невыгодно ни тебе, ни всему отделу. Авторы заявок ведь обычно не только не различают конкретных людей в поддержке, еще и отделы регулярно путают. В итоге такая попытка оправдаться для него звучит как: "Это был не я, а я".
Отдельная история, когда авторами заявок являются наши непосредственные руководители, они нас уже различают и прекрасно помнят, кто как косячил, и формируют оценку о работе отдела, а потом фонд оплаты труда нам всем.
Правильное поведение, согласиться, что ошиблись, извиниться и предложить сейчас заняться решением заявки, а по ее завершении готовы продолжить обсуждение нашей ошибки."
Основная ценность от добавления этого принципа была в том, чтобы гарантированно рассказать всем сотрудникам о негативных последствиях привычного и, вроде бы, полезного поведения.
ЗЫ А есть те, кто, увидев заголовок принципа, подумал, что он про сокрытие информации? ;)
Принцип №7: “ПРОБЛЕМЫ ОТДЕЛА ОСТАЮТСЯ ВНУТРИ ОТДЕЛА”
Для пояснения этого принципа важен контекст деятельности отдела. Отдел работал на внутренней техподдержке и периодически были ситуации, когда кто-то ошибался при решении заявки или не успевали по срокам. Работали сменами, поэтому далеко не всегда с автором заявки связывался тот же, кто накосячил при предыдущем качании. В результате, звонившему приходилось выслушивать все, что накопилось у клиента. Мы люди очень простые существа. Когда считаем, что нас не справедливо обвиняют, мы защищаемся. В случае со звонками, сотрудники начинали оправдываться и пытаться рассказать, что рукожопом был не он, а кто-то другой.
Приблизительная цитата, как объясняется необходимость следовать этому принципу:
"Такое поведение невыгодно ни тебе, ни всему отделу. Авторы заявок ведь обычно не только не различают конкретных людей в поддержке, еще и отделы регулярно путают. В итоге такая попытка оправдаться для него звучит как: "Это был не я, а я".
Отдельная история, когда авторами заявок являются наши непосредственные руководители, они нас уже различают и прекрасно помнят, кто как косячил, и формируют оценку о работе отдела, а потом фонд оплаты труда нам всем.
Правильное поведение, согласиться, что ошиблись, извиниться и предложить сейчас заняться решением заявки, а по ее завершении готовы продолжить обсуждение нашей ошибки."
Основная ценность от добавления этого принципа была в том, чтобы гарантированно рассказать всем сотрудникам о негативных последствиях привычного и, вроде бы, полезного поведения.
ЗЫ А есть те, кто, увидев заголовок принципа, подумал, что он про сокрытие информации? ;)
👍1
Forwarded from Канал Павла Безручко
17.04.22 РПЗ. Принципы обращения "наверх"
В 2013 вышла моя книга "Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц". Основной мотивацией ее написать было .. осознание проблемы.
С 2007 я стал генеральным директором моей компании, затем - управляющим партнером.
Я понял "на собственной шкуре", что сотрудники не умеют использовать вышестоящих по назначению. Не обращаются к ним, когда нужно потому, что не умеют или боятся. Обращаются неправильно, и поэтому не получают то, чего просят и предлагают. Позже коллеги сделали тренинг по этой книге.
Основную идею книги я могу обобщить так:
1. сформулируй цель обращения в терминах реакции адресата - ясно говори/показывай вышестоящему, что ты от него(нее) хочешь, какой именно реакции (совета, мнения, решения, разрешения, согласия, выбора, конкретного действия итп)
2. говори/пиши коротко, структурировано и ясно - при этом, краткость и ясность вроде до некоторой степени противоречат друг другу. Чтобы быть кратким, нужно сказать мало. Чтобы ясным - много.
На самом деле, это противоречие кажущееся. Оно снимается формулой "скажи все нужное и ничего лишнего для достижения цели"
В пятницу я вел внутренний тренинг для моих коллег про то, как управлять изменениями. Участники высказали интересные идеи про работу со Спонсором изменения. И я ими здесь поделюсь, поскольку выводы мне кажутся весьма практичными:
1. Знай Спонсора – насколько погружен в тему, позиция, красные флажки (то что раздражает и вызывает несогласие). Иначе ткнешь не туда, и "получишь"
2. Прося Спонсора о помощи или о решении, не заставляй его делать твою работу. Проси только о том, что может сделать он, и не можешь ты сам
3. Не обманывай, не лукавь, не манипулируй. Это очень опасно. Прямота - намного безопаснее
4. Не предполагай, что Спонсор все помнит. Кратко восстанавливай контекст
5. Не пытайся "заходить с козырей", если ты на 100% в них не уверен. Например, если есть предпринимательская идея которую надо проверить и на это нужен бюджет, не говори "прошу одобрить идею, которая поможет увеличить выручку в два раза". Скажи "есть потенциально-хорошая идея (такая), хотим проверить насколько она может быть результативной, для этого просим бюджет"
6. Когда тебе нужен совет Спонсора, а не решение - ясно обозначь, что ты просишь именно и только совет: «я хочу посоветоваться, решение не нужно» - иначе он на автомате будет принимать решение
7. Если ты хочешь от Спонсора конкретных действий, скажи прямо - каких именно, и обещай помочь подготовиться (просим вас выступить на конференции про Х, тезисы подготовим)
8. Не бойся Спонсора. Он(a) просто делает свою работу, а ты - свою. Ты пришел к нему за результатом, а не за благословением
.....
Там и еще интересные идеи были, но для воскресной РПЗ (рубрика практических знаний) думаю, будет достаточно
#коммуникация #управление
Павел Безручко
В 2013 вышла моя книга "Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц". Основной мотивацией ее написать было .. осознание проблемы.
С 2007 я стал генеральным директором моей компании, затем - управляющим партнером.
Я понял "на собственной шкуре", что сотрудники не умеют использовать вышестоящих по назначению. Не обращаются к ним, когда нужно потому, что не умеют или боятся. Обращаются неправильно, и поэтому не получают то, чего просят и предлагают. Позже коллеги сделали тренинг по этой книге.
Основную идею книги я могу обобщить так:
1. сформулируй цель обращения в терминах реакции адресата - ясно говори/показывай вышестоящему, что ты от него(нее) хочешь, какой именно реакции (совета, мнения, решения, разрешения, согласия, выбора, конкретного действия итп)
2. говори/пиши коротко, структурировано и ясно - при этом, краткость и ясность вроде до некоторой степени противоречат друг другу. Чтобы быть кратким, нужно сказать мало. Чтобы ясным - много.
На самом деле, это противоречие кажущееся. Оно снимается формулой "скажи все нужное и ничего лишнего для достижения цели"
В пятницу я вел внутренний тренинг для моих коллег про то, как управлять изменениями. Участники высказали интересные идеи про работу со Спонсором изменения. И я ими здесь поделюсь, поскольку выводы мне кажутся весьма практичными:
1. Знай Спонсора – насколько погружен в тему, позиция, красные флажки (то что раздражает и вызывает несогласие). Иначе ткнешь не туда, и "получишь"
2. Прося Спонсора о помощи или о решении, не заставляй его делать твою работу. Проси только о том, что может сделать он, и не можешь ты сам
3. Не обманывай, не лукавь, не манипулируй. Это очень опасно. Прямота - намного безопаснее
4. Не предполагай, что Спонсор все помнит. Кратко восстанавливай контекст
5. Не пытайся "заходить с козырей", если ты на 100% в них не уверен. Например, если есть предпринимательская идея которую надо проверить и на это нужен бюджет, не говори "прошу одобрить идею, которая поможет увеличить выручку в два раза". Скажи "есть потенциально-хорошая идея (такая), хотим проверить насколько она может быть результативной, для этого просим бюджет"
6. Когда тебе нужен совет Спонсора, а не решение - ясно обозначь, что ты просишь именно и только совет: «я хочу посоветоваться, решение не нужно» - иначе он на автомате будет принимать решение
7. Если ты хочешь от Спонсора конкретных действий, скажи прямо - каких именно, и обещай помочь подготовиться (просим вас выступить на конференции про Х, тезисы подготовим)
8. Не бойся Спонсора. Он(a) просто делает свою работу, а ты - свою. Ты пришел к нему за результатом, а не за благословением
.....
Там и еще интересные идеи были, но для воскресной РПЗ (рубрика практических знаний) думаю, будет достаточно
#коммуникация #управление
Павел Безручко
👍1
Сегодня день репостов полезных постов.
На встречах с руководителями и собственниками мне часто приходится слышать "Сотрудники отказываются планировать свой день", "Сотрудники отказываются использовать CRM", "отказываются предлагать дополнительные продукты и услуги клиентам", отказываются... отказываются... отказываются...
Я не могу больше этого слышать! Особенно когда в своё оправдание говорят, что "во всём виноваты нерадивые и безынициативные сотрудники, которым ничего не надо кроме зарплаты".
Сформируйте, наконец, Управленческое воздействие на сотрудника, как руководитель:
1) Донесите до человека, что выполнение требуемых функций входит в повседневные обязанности; регламентируйте их и организуйте обучение;
2) Зафиксируйте контрольные точки; продумайте и озвучьте последствия невыполнения и/или бонусы за выполнение - здесь важно быть готовым применить на практике и иметь "План-Б" (система подбора сотрудников);
3) Проконтролируйте факт выполнения функций и если увидели отклонение, дайте человеку понять - игнорировать вас как руководителя у него не выйдет! Как составить “План-Б” и оказывать результативное воздействие на подчинённых научит книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
Но если вам некогда или лениво это делать - тогда смиритесь! - О вас, руководителя, подчинённые разве что ноги не будут вытирать.
Как руководителю понять, что "он делает что-то неправильно?". Посмотреть на 3 параметра:
1) поведение подчинённого;
2) действия подчинённого;
3) результат работы подчинённого.
Если хоть один из них не устраивает, в таком случае возможны 2 варианта:
а) Подчинённый "не способен" выполнять эту работу в силу своих личных качеств. Решение: перевод на другую должность или увольнение. К сожалению есть некоторый процент людей, которые тотально не способен делать никакую работу качественно - от таких нужно избавляться быстро.
Но если вы относите большинство сотрудников в вашем коллективе к этому типу (в реальности - это крайне мало-вероятно), то либо у вас большие проблемы с подбором кадров, либо вы всё же ими так управляете, а значит самое время перейти к пункту б).
б) Недостаточное или ошибочное Управленческом воздействии на сотрудника (состоит из комбинации: обучение и помощь, стимулирование и принуждение). Чтобы победить это управленческий бич, возьмите как руководитель на себя ответственность за действия и результаты работы своих подчинённых.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Я не могу больше этого слышать! Особенно когда в своё оправдание говорят, что "во всём виноваты нерадивые и безынициативные сотрудники, которым ничего не надо кроме зарплаты".
Сформируйте, наконец, Управленческое воздействие на сотрудника, как руководитель:
1) Донесите до человека, что выполнение требуемых функций входит в повседневные обязанности; регламентируйте их и организуйте обучение;
2) Зафиксируйте контрольные точки; продумайте и озвучьте последствия невыполнения и/или бонусы за выполнение - здесь важно быть готовым применить на практике и иметь "План-Б" (система подбора сотрудников);
3) Проконтролируйте факт выполнения функций и если увидели отклонение, дайте человеку понять - игнорировать вас как руководителя у него не выйдет! Как составить “План-Б” и оказывать результативное воздействие на подчинённых научит книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
Но если вам некогда или лениво это делать - тогда смиритесь! - О вас, руководителя, подчинённые разве что ноги не будут вытирать.
Как руководителю понять, что "он делает что-то неправильно?". Посмотреть на 3 параметра:
1) поведение подчинённого;
2) действия подчинённого;
3) результат работы подчинённого.
Если хоть один из них не устраивает, в таком случае возможны 2 варианта:
а) Подчинённый "не способен" выполнять эту работу в силу своих личных качеств. Решение: перевод на другую должность или увольнение. К сожалению есть некоторый процент людей, которые тотально не способен делать никакую работу качественно - от таких нужно избавляться быстро.
Но если вы относите большинство сотрудников в вашем коллективе к этому типу (в реальности - это крайне мало-вероятно), то либо у вас большие проблемы с подбором кадров, либо вы всё же ими так управляете, а значит самое время перейти к пункту б).
б) Недостаточное или ошибочное Управленческом воздействии на сотрудника (состоит из комбинации: обучение и помощь, стимулирование и принуждение). Чтобы победить это управленческий бич, возьмите как руководитель на себя ответственность за действия и результаты работы своих подчинённых.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍1
Вы когда-либо задумывались о том, как Вы взаимодействуете с людьми дома, на работе, при разовых встречах? Через что Вы сподвигает их к нужным Вам действиям? Через "волшебные слова" или долгую работу над взаимным уважением и доверием?
Отличная статья с размышлениями на эта тему. Рекомендую ее к прочтению всём руководителям как намтоящим, так и будущим.
https://zen.yandex.ru/media/vzima/ekspluataciia-podchinennyh-cena-volshebnoi-palochki-625ea5b89e95ad549a9ecbd5
Отличная статья с размышлениями на эта тему. Рекомендую ее к прочтению всём руководителям как намтоящим, так и будущим.
https://zen.yandex.ru/media/vzima/ekspluataciia-podchinennyh-cena-volshebnoi-palochki-625ea5b89e95ad549a9ecbd5
Яндекс Дзен
Эксплуатация подчиненных? Цена "волшебной палочки"
Желание быстрых результатов приводит лишь к поиску волшебной палочки. Вероятно, поэтому так популярны курсы грубой манипуляции. А тезисы о том, что сотрудниками нужно помыкать в своих интересах приводят в восторг молодых менеджеров. Ведь считается, что самый…
👍1
#Управленческие_банальности
Вы же уже мельком взглянули на картинку? И у вас же уже сложилось оценка, что-то там изображено?
Если вы эту картинку видите в первый раз, то рискну предположить, что вы увидели контуры фигур собаки, кошки и зайца (правда, я в третьем случае увидел тоже собаку, породы, как у клоуна Карандаша, только с длинными ушами или головой утки вместо ушей).
Если немного присмотреться и кроме белого поля учесть светлые линии на темном поле, то можно на второй картинке увидеть морду лошади.
А теперь внимательно вглядитесь в темное поле на границе с белым, сфокусируйтесь на деталях на этой границе. Увидели лица и контуры фигур людей?
При чем тут управление смотрите в следующем посте -->
Вы же уже мельком взглянули на картинку? И у вас же уже сложилось оценка, что-то там изображено?
Если вы эту картинку видите в первый раз, то рискну предположить, что вы увидели контуры фигур собаки, кошки и зайца (правда, я в третьем случае увидел тоже собаку, породы, как у клоуна Карандаша, только с длинными ушами или головой утки вместо ушей).
Если немного присмотреться и кроме белого поля учесть светлые линии на темном поле, то можно на второй картинке увидеть морду лошади.
А теперь внимательно вглядитесь в темное поле на границе с белым, сфокусируйтесь на деталях на этой границе. Увидели лица и контуры фигур людей?
При чем тут управление смотрите в следующем посте -->
👍2