#Культурный_контракт_с_сотрудником
Принцип №7: “ПРОБЛЕМЫ ОТДЕЛА ОСТАЮТСЯ ВНУТРИ ОТДЕЛА”
Для пояснения этого принципа важен контекст деятельности отдела. Отдел работал на внутренней техподдержке и периодически были ситуации, когда кто-то ошибался при решении заявки или не успевали по срокам. Работали сменами, поэтому далеко не всегда с автором заявки связывался тот же, кто накосячил при предыдущем качании. В результате, звонившему приходилось выслушивать все, что накопилось у клиента. Мы люди очень простые существа. Когда считаем, что нас не справедливо обвиняют, мы защищаемся. В случае со звонками, сотрудники начинали оправдываться и пытаться рассказать, что рукожопом был не он, а кто-то другой.
Приблизительная цитата, как объясняется необходимость следовать этому принципу:
"Такое поведение невыгодно ни тебе, ни всему отделу. Авторы заявок ведь обычно не только не различают конкретных людей в поддержке, еще и отделы регулярно путают. В итоге такая попытка оправдаться для него звучит как: "Это был не я, а я".
Отдельная история, когда авторами заявок являются наши непосредственные руководители, они нас уже различают и прекрасно помнят, кто как косячил, и формируют оценку о работе отдела, а потом фонд оплаты труда нам всем.
Правильное поведение, согласиться, что ошиблись, извиниться и предложить сейчас заняться решением заявки, а по ее завершении готовы продолжить обсуждение нашей ошибки."
Основная ценность от добавления этого принципа была в том, чтобы гарантированно рассказать всем сотрудникам о негативных последствиях привычного и, вроде бы, полезного поведения.
ЗЫ А есть те, кто, увидев заголовок принципа, подумал, что он про сокрытие информации? ;)
Принцип №7: “ПРОБЛЕМЫ ОТДЕЛА ОСТАЮТСЯ ВНУТРИ ОТДЕЛА”
Для пояснения этого принципа важен контекст деятельности отдела. Отдел работал на внутренней техподдержке и периодически были ситуации, когда кто-то ошибался при решении заявки или не успевали по срокам. Работали сменами, поэтому далеко не всегда с автором заявки связывался тот же, кто накосячил при предыдущем качании. В результате, звонившему приходилось выслушивать все, что накопилось у клиента. Мы люди очень простые существа. Когда считаем, что нас не справедливо обвиняют, мы защищаемся. В случае со звонками, сотрудники начинали оправдываться и пытаться рассказать, что рукожопом был не он, а кто-то другой.
Приблизительная цитата, как объясняется необходимость следовать этому принципу:
"Такое поведение невыгодно ни тебе, ни всему отделу. Авторы заявок ведь обычно не только не различают конкретных людей в поддержке, еще и отделы регулярно путают. В итоге такая попытка оправдаться для него звучит как: "Это был не я, а я".
Отдельная история, когда авторами заявок являются наши непосредственные руководители, они нас уже различают и прекрасно помнят, кто как косячил, и формируют оценку о работе отдела, а потом фонд оплаты труда нам всем.
Правильное поведение, согласиться, что ошиблись, извиниться и предложить сейчас заняться решением заявки, а по ее завершении готовы продолжить обсуждение нашей ошибки."
Основная ценность от добавления этого принципа была в том, чтобы гарантированно рассказать всем сотрудникам о негативных последствиях привычного и, вроде бы, полезного поведения.
ЗЫ А есть те, кто, увидев заголовок принципа, подумал, что он про сокрытие информации? ;)
👍1
Forwarded from Канал Павла Безручко
17.04.22 РПЗ. Принципы обращения "наверх"
В 2013 вышла моя книга "Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц". Основной мотивацией ее написать было .. осознание проблемы.
С 2007 я стал генеральным директором моей компании, затем - управляющим партнером.
Я понял "на собственной шкуре", что сотрудники не умеют использовать вышестоящих по назначению. Не обращаются к ним, когда нужно потому, что не умеют или боятся. Обращаются неправильно, и поэтому не получают то, чего просят и предлагают. Позже коллеги сделали тренинг по этой книге.
Основную идею книги я могу обобщить так:
1. сформулируй цель обращения в терминах реакции адресата - ясно говори/показывай вышестоящему, что ты от него(нее) хочешь, какой именно реакции (совета, мнения, решения, разрешения, согласия, выбора, конкретного действия итп)
2. говори/пиши коротко, структурировано и ясно - при этом, краткость и ясность вроде до некоторой степени противоречат друг другу. Чтобы быть кратким, нужно сказать мало. Чтобы ясным - много.
На самом деле, это противоречие кажущееся. Оно снимается формулой "скажи все нужное и ничего лишнего для достижения цели"
В пятницу я вел внутренний тренинг для моих коллег про то, как управлять изменениями. Участники высказали интересные идеи про работу со Спонсором изменения. И я ими здесь поделюсь, поскольку выводы мне кажутся весьма практичными:
1. Знай Спонсора – насколько погружен в тему, позиция, красные флажки (то что раздражает и вызывает несогласие). Иначе ткнешь не туда, и "получишь"
2. Прося Спонсора о помощи или о решении, не заставляй его делать твою работу. Проси только о том, что может сделать он, и не можешь ты сам
3. Не обманывай, не лукавь, не манипулируй. Это очень опасно. Прямота - намного безопаснее
4. Не предполагай, что Спонсор все помнит. Кратко восстанавливай контекст
5. Не пытайся "заходить с козырей", если ты на 100% в них не уверен. Например, если есть предпринимательская идея которую надо проверить и на это нужен бюджет, не говори "прошу одобрить идею, которая поможет увеличить выручку в два раза". Скажи "есть потенциально-хорошая идея (такая), хотим проверить насколько она может быть результативной, для этого просим бюджет"
6. Когда тебе нужен совет Спонсора, а не решение - ясно обозначь, что ты просишь именно и только совет: «я хочу посоветоваться, решение не нужно» - иначе он на автомате будет принимать решение
7. Если ты хочешь от Спонсора конкретных действий, скажи прямо - каких именно, и обещай помочь подготовиться (просим вас выступить на конференции про Х, тезисы подготовим)
8. Не бойся Спонсора. Он(a) просто делает свою работу, а ты - свою. Ты пришел к нему за результатом, а не за благословением
.....
Там и еще интересные идеи были, но для воскресной РПЗ (рубрика практических знаний) думаю, будет достаточно
#коммуникация #управление
Павел Безручко
В 2013 вышла моя книга "Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц". Основной мотивацией ее написать было .. осознание проблемы.
С 2007 я стал генеральным директором моей компании, затем - управляющим партнером.
Я понял "на собственной шкуре", что сотрудники не умеют использовать вышестоящих по назначению. Не обращаются к ним, когда нужно потому, что не умеют или боятся. Обращаются неправильно, и поэтому не получают то, чего просят и предлагают. Позже коллеги сделали тренинг по этой книге.
Основную идею книги я могу обобщить так:
1. сформулируй цель обращения в терминах реакции адресата - ясно говори/показывай вышестоящему, что ты от него(нее) хочешь, какой именно реакции (совета, мнения, решения, разрешения, согласия, выбора, конкретного действия итп)
2. говори/пиши коротко, структурировано и ясно - при этом, краткость и ясность вроде до некоторой степени противоречат друг другу. Чтобы быть кратким, нужно сказать мало. Чтобы ясным - много.
На самом деле, это противоречие кажущееся. Оно снимается формулой "скажи все нужное и ничего лишнего для достижения цели"
В пятницу я вел внутренний тренинг для моих коллег про то, как управлять изменениями. Участники высказали интересные идеи про работу со Спонсором изменения. И я ими здесь поделюсь, поскольку выводы мне кажутся весьма практичными:
1. Знай Спонсора – насколько погружен в тему, позиция, красные флажки (то что раздражает и вызывает несогласие). Иначе ткнешь не туда, и "получишь"
2. Прося Спонсора о помощи или о решении, не заставляй его делать твою работу. Проси только о том, что может сделать он, и не можешь ты сам
3. Не обманывай, не лукавь, не манипулируй. Это очень опасно. Прямота - намного безопаснее
4. Не предполагай, что Спонсор все помнит. Кратко восстанавливай контекст
5. Не пытайся "заходить с козырей", если ты на 100% в них не уверен. Например, если есть предпринимательская идея которую надо проверить и на это нужен бюджет, не говори "прошу одобрить идею, которая поможет увеличить выручку в два раза". Скажи "есть потенциально-хорошая идея (такая), хотим проверить насколько она может быть результативной, для этого просим бюджет"
6. Когда тебе нужен совет Спонсора, а не решение - ясно обозначь, что ты просишь именно и только совет: «я хочу посоветоваться, решение не нужно» - иначе он на автомате будет принимать решение
7. Если ты хочешь от Спонсора конкретных действий, скажи прямо - каких именно, и обещай помочь подготовиться (просим вас выступить на конференции про Х, тезисы подготовим)
8. Не бойся Спонсора. Он(a) просто делает свою работу, а ты - свою. Ты пришел к нему за результатом, а не за благословением
.....
Там и еще интересные идеи были, но для воскресной РПЗ (рубрика практических знаний) думаю, будет достаточно
#коммуникация #управление
Павел Безручко
👍1
Сегодня день репостов полезных постов.
На встречах с руководителями и собственниками мне часто приходится слышать "Сотрудники отказываются планировать свой день", "Сотрудники отказываются использовать CRM", "отказываются предлагать дополнительные продукты и услуги клиентам", отказываются... отказываются... отказываются...
Я не могу больше этого слышать! Особенно когда в своё оправдание говорят, что "во всём виноваты нерадивые и безынициативные сотрудники, которым ничего не надо кроме зарплаты".
Сформируйте, наконец, Управленческое воздействие на сотрудника, как руководитель:
1) Донесите до человека, что выполнение требуемых функций входит в повседневные обязанности; регламентируйте их и организуйте обучение;
2) Зафиксируйте контрольные точки; продумайте и озвучьте последствия невыполнения и/или бонусы за выполнение - здесь важно быть готовым применить на практике и иметь "План-Б" (система подбора сотрудников);
3) Проконтролируйте факт выполнения функций и если увидели отклонение, дайте человеку понять - игнорировать вас как руководителя у него не выйдет! Как составить “План-Б” и оказывать результативное воздействие на подчинённых научит книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
Но если вам некогда или лениво это делать - тогда смиритесь! - О вас, руководителя, подчинённые разве что ноги не будут вытирать.
Как руководителю понять, что "он делает что-то неправильно?". Посмотреть на 3 параметра:
1) поведение подчинённого;
2) действия подчинённого;
3) результат работы подчинённого.
Если хоть один из них не устраивает, в таком случае возможны 2 варианта:
а) Подчинённый "не способен" выполнять эту работу в силу своих личных качеств. Решение: перевод на другую должность или увольнение. К сожалению есть некоторый процент людей, которые тотально не способен делать никакую работу качественно - от таких нужно избавляться быстро.
Но если вы относите большинство сотрудников в вашем коллективе к этому типу (в реальности - это крайне мало-вероятно), то либо у вас большие проблемы с подбором кадров, либо вы всё же ими так управляете, а значит самое время перейти к пункту б).
б) Недостаточное или ошибочное Управленческом воздействии на сотрудника (состоит из комбинации: обучение и помощь, стимулирование и принуждение). Чтобы победить это управленческий бич, возьмите как руководитель на себя ответственность за действия и результаты работы своих подчинённых.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Я не могу больше этого слышать! Особенно когда в своё оправдание говорят, что "во всём виноваты нерадивые и безынициативные сотрудники, которым ничего не надо кроме зарплаты".
Сформируйте, наконец, Управленческое воздействие на сотрудника, как руководитель:
1) Донесите до человека, что выполнение требуемых функций входит в повседневные обязанности; регламентируйте их и организуйте обучение;
2) Зафиксируйте контрольные точки; продумайте и озвучьте последствия невыполнения и/или бонусы за выполнение - здесь важно быть готовым применить на практике и иметь "План-Б" (система подбора сотрудников);
3) Проконтролируйте факт выполнения функций и если увидели отклонение, дайте человеку понять - игнорировать вас как руководителя у него не выйдет! Как составить “План-Б” и оказывать результативное воздействие на подчинённых научит книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
Но если вам некогда или лениво это делать - тогда смиритесь! - О вас, руководителя, подчинённые разве что ноги не будут вытирать.
Как руководителю понять, что "он делает что-то неправильно?". Посмотреть на 3 параметра:
1) поведение подчинённого;
2) действия подчинённого;
3) результат работы подчинённого.
Если хоть один из них не устраивает, в таком случае возможны 2 варианта:
а) Подчинённый "не способен" выполнять эту работу в силу своих личных качеств. Решение: перевод на другую должность или увольнение. К сожалению есть некоторый процент людей, которые тотально не способен делать никакую работу качественно - от таких нужно избавляться быстро.
Но если вы относите большинство сотрудников в вашем коллективе к этому типу (в реальности - это крайне мало-вероятно), то либо у вас большие проблемы с подбором кадров, либо вы всё же ими так управляете, а значит самое время перейти к пункту б).
б) Недостаточное или ошибочное Управленческом воздействии на сотрудника (состоит из комбинации: обучение и помощь, стимулирование и принуждение). Чтобы победить это управленческий бич, возьмите как руководитель на себя ответственность за действия и результаты работы своих подчинённых.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍1
Вы когда-либо задумывались о том, как Вы взаимодействуете с людьми дома, на работе, при разовых встречах? Через что Вы сподвигает их к нужным Вам действиям? Через "волшебные слова" или долгую работу над взаимным уважением и доверием?
Отличная статья с размышлениями на эта тему. Рекомендую ее к прочтению всём руководителям как намтоящим, так и будущим.
https://zen.yandex.ru/media/vzima/ekspluataciia-podchinennyh-cena-volshebnoi-palochki-625ea5b89e95ad549a9ecbd5
Отличная статья с размышлениями на эта тему. Рекомендую ее к прочтению всём руководителям как намтоящим, так и будущим.
https://zen.yandex.ru/media/vzima/ekspluataciia-podchinennyh-cena-volshebnoi-palochki-625ea5b89e95ad549a9ecbd5
Яндекс Дзен
Эксплуатация подчиненных? Цена "волшебной палочки"
Желание быстрых результатов приводит лишь к поиску волшебной палочки. Вероятно, поэтому так популярны курсы грубой манипуляции. А тезисы о том, что сотрудниками нужно помыкать в своих интересах приводят в восторг молодых менеджеров. Ведь считается, что самый…
👍1
#Управленческие_банальности
Вы же уже мельком взглянули на картинку? И у вас же уже сложилось оценка, что-то там изображено?
Если вы эту картинку видите в первый раз, то рискну предположить, что вы увидели контуры фигур собаки, кошки и зайца (правда, я в третьем случае увидел тоже собаку, породы, как у клоуна Карандаша, только с длинными ушами или головой утки вместо ушей).
Если немного присмотреться и кроме белого поля учесть светлые линии на темном поле, то можно на второй картинке увидеть морду лошади.
А теперь внимательно вглядитесь в темное поле на границе с белым, сфокусируйтесь на деталях на этой границе. Увидели лица и контуры фигур людей?
При чем тут управление смотрите в следующем посте -->
Вы же уже мельком взглянули на картинку? И у вас же уже сложилось оценка, что-то там изображено?
Если вы эту картинку видите в первый раз, то рискну предположить, что вы увидели контуры фигур собаки, кошки и зайца (правда, я в третьем случае увидел тоже собаку, породы, как у клоуна Карандаша, только с длинными ушами или головой утки вместо ушей).
Если немного присмотреться и кроме белого поля учесть светлые линии на темном поле, то можно на второй картинке увидеть морду лошади.
А теперь внимательно вглядитесь в темное поле на границе с белым, сфокусируйтесь на деталях на этой границе. Увидели лица и контуры фигур людей?
При чем тут управление смотрите в следующем посте -->
👍2
Вот, так интересно работает наш мозг. Эволюционно он заточен на два уровня интерпретации окружающего мира:
1. "Быстро, но не точно" наиболее результативно, когда мы находимся в условиях опасности и нет времени на полноценную оценку. Лучше фатально ошибиться против другого, но самому выжить. Срабатывает в уже привычных условиях, когда у нас уже есть сформированные категории и можно на них опереться. Именно из-за преобладания этого способа принятия решений в кричных ситуациях полицейские в фильмах просят меееедленно из внутреннего кармана достать документы, ведь есть это сделать быстро, т.к. мозг в режиме дефицита времени на решение любой предмет определит, как оружие, полицейские на автомате выстрелят.
2. "Медленно и точно". Используем редко, в основном когда ситуация мало знакома и есть достаточно времени на анализ информации. Обработка информации и принятие решения происходит в относительно медленной префронтальной коре мозга. В результате решения довольно точны, но крайне энергозатратны, и поэтому мы не любим использовать это способ.
Давайте разберемся, что произошло в случае с картинкой к этому посту:
- В каком режиме вы просматривали ленту? Скорее всего, быстро глянуть вдруг, что-то интересное прилетело. Установки на углубление в детали не было.
- Детали лиц нечеткие, малоконтрастные, чтобы их увидеть нужно напрячься.
А при чем тут управление? Пример с этой картинкой на мой взгляд, очень показателен. Любой руководитель каждый день принимает огромное количество решений. Часть из них принимается после долгого обдумывания и взвешивания вариантов, а часть быстро, на автомате. В основном ко вторым относятся ситуации, когда внезапно возникает некритичный вопрос с цейтнотом времени. Разбираться в деталях нет ни желания, ни времени, поэтому принимается решение на основе предыдущего опыта, и если информация на входе была с искажениями или пропусками, то решение оказывается ошибочным. Думаю у любого управленца со стажем от пары месяцев были подобные ситуации. Расскажу про свою. Я был молодой, но уже начальник и работал в отделе, который занималась сборкой ПК. В один день прибегает мой сотрудник и жалуется на склад, который не выдает комплектующие для срочного заказа. Я, не долго думая, вскакиваю на своего командирского коня, достаю боевую шашку, набираю зав складом и начинаю на него наезжать. В ответ слышу спокойным голосом: "Приходи, поговорим". Оставаясь убежденным в своей правоте и при вере в свою победу, отправляюсь на склад, по дороге немного остываю, а по прибытию за складом приводит детали происходящего. Мой сотрудник влетел на склад и начал командовать грузчиками и операторами, что и как им делать, за что и был благополучно послан… Шашка падает, конь сдувается, а я остаюсь в луже стыда за сворю незрелость. Занавес…
Так что делать то? Раскапывание мельчайшие детали по каждому мельчайшему вопросу выглядит малопривлекательно… Поэтому убрать все ошибки и остаться продуктивным не удастся и не мечтайте. Что можно сделать:
1. Понять, что ошибки будут всегда, но можно напучиться уменьшать их последствия. Для этого во входящий фильтр добавить оценку рисков от ошибок. И если риски выглядят значительными тратить время на копание в деталях.
2. Всегда дослушивать до конца, что рассказывают о ситуации.
3. Не подаваться эмоциям (например, не давать себя затягивать в треугольник Карпмана), для этого задавать вопросы на факты и детали.
Продолжение ниже...
1. "Быстро, но не точно" наиболее результативно, когда мы находимся в условиях опасности и нет времени на полноценную оценку. Лучше фатально ошибиться против другого, но самому выжить. Срабатывает в уже привычных условиях, когда у нас уже есть сформированные категории и можно на них опереться. Именно из-за преобладания этого способа принятия решений в кричных ситуациях полицейские в фильмах просят меееедленно из внутреннего кармана достать документы, ведь есть это сделать быстро, т.к. мозг в режиме дефицита времени на решение любой предмет определит, как оружие, полицейские на автомате выстрелят.
2. "Медленно и точно". Используем редко, в основном когда ситуация мало знакома и есть достаточно времени на анализ информации. Обработка информации и принятие решения происходит в относительно медленной префронтальной коре мозга. В результате решения довольно точны, но крайне энергозатратны, и поэтому мы не любим использовать это способ.
Давайте разберемся, что произошло в случае с картинкой к этому посту:
- В каком режиме вы просматривали ленту? Скорее всего, быстро глянуть вдруг, что-то интересное прилетело. Установки на углубление в детали не было.
- Детали лиц нечеткие, малоконтрастные, чтобы их увидеть нужно напрячься.
А при чем тут управление? Пример с этой картинкой на мой взгляд, очень показателен. Любой руководитель каждый день принимает огромное количество решений. Часть из них принимается после долгого обдумывания и взвешивания вариантов, а часть быстро, на автомате. В основном ко вторым относятся ситуации, когда внезапно возникает некритичный вопрос с цейтнотом времени. Разбираться в деталях нет ни желания, ни времени, поэтому принимается решение на основе предыдущего опыта, и если информация на входе была с искажениями или пропусками, то решение оказывается ошибочным. Думаю у любого управленца со стажем от пары месяцев были подобные ситуации. Расскажу про свою. Я был молодой, но уже начальник и работал в отделе, который занималась сборкой ПК. В один день прибегает мой сотрудник и жалуется на склад, который не выдает комплектующие для срочного заказа. Я, не долго думая, вскакиваю на своего командирского коня, достаю боевую шашку, набираю зав складом и начинаю на него наезжать. В ответ слышу спокойным голосом: "Приходи, поговорим". Оставаясь убежденным в своей правоте и при вере в свою победу, отправляюсь на склад, по дороге немного остываю, а по прибытию за складом приводит детали происходящего. Мой сотрудник влетел на склад и начал командовать грузчиками и операторами, что и как им делать, за что и был благополучно послан… Шашка падает, конь сдувается, а я остаюсь в луже стыда за сворю незрелость. Занавес…
Так что делать то? Раскапывание мельчайшие детали по каждому мельчайшему вопросу выглядит малопривлекательно… Поэтому убрать все ошибки и остаться продуктивным не удастся и не мечтайте. Что можно сделать:
1. Понять, что ошибки будут всегда, но можно напучиться уменьшать их последствия. Для этого во входящий фильтр добавить оценку рисков от ошибок. И если риски выглядят значительными тратить время на копание в деталях.
2. Всегда дослушивать до конца, что рассказывают о ситуации.
3. Не подаваться эмоциям (например, не давать себя затягивать в треугольник Карпмана), для этого задавать вопросы на факты и детали.
Продолжение ниже...
В приведенном примере диалог с сотрудником мог бы выглядеть так:
"Сотрудник - Шеф, меня складские обижают, комплектующие не дают для срочного заказа!!!!
Я - Ясно. Что совсем ничего не выдают, или что-то конкретное?
Сотрудник - Совсем ничего не выдают!!!
Я - Угу. А ты им как рассказал, что тебе нужно срочно?
Сотрудник - Да, как всегда. Пришел и сказал что мне срочно нужны комплектующие, чтобы давали грузчика для их набора.
Я - Интересно. А они, что ответили?
Сотрудник - Что им некогда, сейчас срочная отгрузка идет, все грузчики заняты на ней.
Я - А операторы свободные у них есть?
Сотрудник - Не знаю, не спрашивал. Операторы же девочки, они не будут ничего грузить.
Я - А мы можем дождаться завершения срочной отгрузки и тогда забрать комплектующие потом?
Сотрудник - Можем, но лучше не надо, тогда придется задерживаться на работе, чтобы заказ собрать.
Я - А сам сможешь поработать грузчиком ради этого заказа?
Сотрудник - Ну, да.
Я - Тогда я пошел договариваться с зав складом, что сами все погрузим?
Сотрудник - Да, но только я не хочу, каждый раз работать за грузчика.
Я - Ok, обязательно это проговорю с зав складом. Все, я пошел, а ты через 15 минут готовься к фитнесу"
PS А теперь еще раз взгляните на картинку. Что теперь видите в первую очередь? Я вижу силуэты людей и черты их лиц. Мозг страшная сила, он уже сформировал категорию для обработки таких картинок, после первой оценки, он будет автоматически вглядываться в детали границ светлого и темного полей ища детали альтернативного содержания.
"Сотрудник - Шеф, меня складские обижают, комплектующие не дают для срочного заказа!!!!
Я - Ясно. Что совсем ничего не выдают, или что-то конкретное?
Сотрудник - Совсем ничего не выдают!!!
Я - Угу. А ты им как рассказал, что тебе нужно срочно?
Сотрудник - Да, как всегда. Пришел и сказал что мне срочно нужны комплектующие, чтобы давали грузчика для их набора.
Я - Интересно. А они, что ответили?
Сотрудник - Что им некогда, сейчас срочная отгрузка идет, все грузчики заняты на ней.
Я - А операторы свободные у них есть?
Сотрудник - Не знаю, не спрашивал. Операторы же девочки, они не будут ничего грузить.
Я - А мы можем дождаться завершения срочной отгрузки и тогда забрать комплектующие потом?
Сотрудник - Можем, но лучше не надо, тогда придется задерживаться на работе, чтобы заказ собрать.
Я - А сам сможешь поработать грузчиком ради этого заказа?
Сотрудник - Ну, да.
Я - Тогда я пошел договариваться с зав складом, что сами все погрузим?
Сотрудник - Да, но только я не хочу, каждый раз работать за грузчика.
Я - Ok, обязательно это проговорю с зав складом. Все, я пошел, а ты через 15 минут готовься к фитнесу"
PS А теперь еще раз взгляните на картинку. Что теперь видите в первую очередь? Я вижу силуэты людей и черты их лиц. Мозг страшная сила, он уже сформировал категорию для обработки таких картинок, после первой оценки, он будет автоматически вглядываться в детали границ светлого и темного полей ища детали альтернативного содержания.
👍2
#Культурный_контракт_с_сотрудником
Принцип 10: “УВАЖАТЬ СЕБЯ И ОКРУЖАЮЩИХ”
Зачем он мне? Я в основном работал с выпускниками ВУЗов, а у них обычно в представлениях о рабочей среде много пробелов. Этот принцип помогал убрать на входе риски крупных конфликтов.
Приблизительная цитата, как объясняется необходимость следовать этому принципу:
“Как минимум это означает оставаться вежливыми как к коллегам, так и к пользователям, здороваться и представляться, начиная разговор по телефону.
Уважать личное пространство коллег и не лезть в него без спроса. Мы все разные есть те, для кого все, что находится на холодильнике в кабинете, общее, а есть те, кто попытку облокотиться на его рабочий стол воспринимает, как посягательство. Поэтому лучше придерживаться принципа: "не уверен, не лезь".
И большая просьба, не устраивать из отдела бабушкины посиделки у подъезда. Не стоит говорить за спиной у коллег то, что не готовы сказать в лицо. Или разговариваем по-взрослому, или держим свое мнение при себе."
Принцип 10: “УВАЖАТЬ СЕБЯ И ОКРУЖАЮЩИХ”
Зачем он мне? Я в основном работал с выпускниками ВУЗов, а у них обычно в представлениях о рабочей среде много пробелов. Этот принцип помогал убрать на входе риски крупных конфликтов.
Приблизительная цитата, как объясняется необходимость следовать этому принципу:
“Как минимум это означает оставаться вежливыми как к коллегам, так и к пользователям, здороваться и представляться, начиная разговор по телефону.
Уважать личное пространство коллег и не лезть в него без спроса. Мы все разные есть те, для кого все, что находится на холодильнике в кабинете, общее, а есть те, кто попытку облокотиться на его рабочий стол воспринимает, как посягательство. Поэтому лучше придерживаться принципа: "не уверен, не лезь".
И большая просьба, не устраивать из отдела бабушкины посиделки у подъезда. Не стоит говорить за спиной у коллег то, что не готовы сказать в лицо. Или разговариваем по-взрослому, или держим свое мнение при себе."
👍4
Лабопытная статья. По мне, её стоит проверить на применимость.
Скорее всего, окажется лучшей тактикой в условиях малоизвестной или быстро меняющейся среды при наличии опытных исполнителей.
Скорее всего, окажется лучшей тактикой в условиях малоизвестной или быстро меняющейся среды при наличии опытных исполнителей.
👍1
Forwarded from Димитриев
Доктрина принятия боевых решений, которая с точки зрения НАТОвских специалистов является ключем к тактическим победам над российской армией носит название Mission command (Управление задачами). Она противопоставляется детализированному управлению (detailed command). Исторический источник Mission command - немецкая доктрина противопоставления тактики задач и тактики приказов (Auftragstaktik vs. Befehlstaktik).
Основная идея заключается в том, что не нужно давать детализированных приказов, а нужно ставить перед подчинёнными задачу и давать им свободу в выборе способов выполнения этой задачи. В целом обязанности по координации и по доведению информации переносятся на горизонтальный уровень взаимодействия, а не через вертикаль управления.
Основные принципы доктрины описываются в справочнике "Army Doctrine Reference Publication 6-0 Mission command":
Блок «Самоограничение старшего командира»:
1) Командирам и солдатам не нужно говорить, как конкретно им выполнять поставленную задачу. Наоборот, подчинённым должна предоставляться максимальная свобода по определению путей выполнения задачи.
2) Управление осуществляется доведением общего намерения командира, а не детализированного приказа. Именно общее намерение является ограничителем для сферы использования инициативы.
3) Принудительная краткость. Намерение командира должно излагаться в 3-5 предложениях, и быть простым и понятным для подчинённых двумя уровнями ниже.
Командир минимизирует инструкции, предоставляя лишь необходимый минимум вводных, нужных для координации.
4) Командиры в приказах предоставляют максимум свободы действий подчинённым. Он избегает делать всё сам и принимать все решения. Командиры не контролируют каждый шаг подчинённых.
Они вмешиваются ТОЛЬКО чтобы поправить действия подчинённых в той степени, в которой это необходимо для общего замысла операции.
Командиры доводят до подчинённых общий замысел действий, а не только конкретную задачу.
5) Командирами принимаются ошибки подчинённых, если они позволят в будущем действовать более эффективно.
Если сказать своими словами, то фактически здесь ломается привычная для нас ситуация, когда подчинённые делают ровно то, что им приказали и не делают того, чего им не приказывали. В доктрине «управления задачами» подчинённый в рамках общего замысле действует по собственной инициативе пока его не остановит старший командир. Причём поправлять старший командир будет лишь в том случае, когда действия подчинённого не соответствуют общему замыслу боя.
Блок «Обязанности подчинённых»:
1) Обязанность по координации усилий вне зависимости от подчинённости. Задача по координации всех со всеми возлагается на всех.
2) Должны понимать ситуацию и доводить информацию до других. Подчёркивается, что взгляд при котором снизу поступает информация, а сверху решения – устарела. Взаимный обмен информацией для создания общего понимания ситуации.
3) Конечно всё, что делается – делается в рамках цели, поставленной старшим командиром.
4) Подчинённые должны принимать на себя риск сопоставимый с потенциальным ущербом от неудачи. Задача не предотвращать поражение, а создавать возможности для победы. Командиры должны принимать на себя разумный риск подчинённых.
То есть в подчинённых воспитывается и стимулируется инициатива и ответственность за свои решения. При этом запрещается откладывать принятие решений до постулений полной развединформации и полной координации. Рационально используется время и силы подчинённых, которые не ждут большую часть времени приказов командования.
С помощью принципов управления Mission Command происходит централизация замысла и децентрализация выполнения этого замысла. Доктрина стимулирует инициативу подчинённых и, как следствие, повышает общую эффективность управления. Сами принципы, как вы понимаете, применимы не только к военной сфере.
Основная идея заключается в том, что не нужно давать детализированных приказов, а нужно ставить перед подчинёнными задачу и давать им свободу в выборе способов выполнения этой задачи. В целом обязанности по координации и по доведению информации переносятся на горизонтальный уровень взаимодействия, а не через вертикаль управления.
Основные принципы доктрины описываются в справочнике "Army Doctrine Reference Publication 6-0 Mission command":
Блок «Самоограничение старшего командира»:
1) Командирам и солдатам не нужно говорить, как конкретно им выполнять поставленную задачу. Наоборот, подчинённым должна предоставляться максимальная свобода по определению путей выполнения задачи.
2) Управление осуществляется доведением общего намерения командира, а не детализированного приказа. Именно общее намерение является ограничителем для сферы использования инициативы.
3) Принудительная краткость. Намерение командира должно излагаться в 3-5 предложениях, и быть простым и понятным для подчинённых двумя уровнями ниже.
Командир минимизирует инструкции, предоставляя лишь необходимый минимум вводных, нужных для координации.
4) Командиры в приказах предоставляют максимум свободы действий подчинённым. Он избегает делать всё сам и принимать все решения. Командиры не контролируют каждый шаг подчинённых.
Они вмешиваются ТОЛЬКО чтобы поправить действия подчинённых в той степени, в которой это необходимо для общего замысла операции.
Командиры доводят до подчинённых общий замысел действий, а не только конкретную задачу.
5) Командирами принимаются ошибки подчинённых, если они позволят в будущем действовать более эффективно.
Если сказать своими словами, то фактически здесь ломается привычная для нас ситуация, когда подчинённые делают ровно то, что им приказали и не делают того, чего им не приказывали. В доктрине «управления задачами» подчинённый в рамках общего замысле действует по собственной инициативе пока его не остановит старший командир. Причём поправлять старший командир будет лишь в том случае, когда действия подчинённого не соответствуют общему замыслу боя.
Блок «Обязанности подчинённых»:
1) Обязанность по координации усилий вне зависимости от подчинённости. Задача по координации всех со всеми возлагается на всех.
2) Должны понимать ситуацию и доводить информацию до других. Подчёркивается, что взгляд при котором снизу поступает информация, а сверху решения – устарела. Взаимный обмен информацией для создания общего понимания ситуации.
3) Конечно всё, что делается – делается в рамках цели, поставленной старшим командиром.
4) Подчинённые должны принимать на себя риск сопоставимый с потенциальным ущербом от неудачи. Задача не предотвращать поражение, а создавать возможности для победы. Командиры должны принимать на себя разумный риск подчинённых.
То есть в подчинённых воспитывается и стимулируется инициатива и ответственность за свои решения. При этом запрещается откладывать принятие решений до постулений полной развединформации и полной координации. Рационально используется время и силы подчинённых, которые не ждут большую часть времени приказов командования.
С помощью принципов управления Mission Command происходит централизация замысла и децентрализация выполнения этого замысла. Доктрина стимулирует инициативу подчинённых и, как следствие, повышает общую эффективность управления. Сами принципы, как вы понимаете, применимы не только к военной сфере.
👍3
Дорога к саботажу начинается с "обиды" сотрудника в стиле “почему руководитель не принял решение, которое я ему предложил?!" Чтобы не расхлёбывать последствия, устраните причины, — сформируйте верные ожидания.
Руководитель должен обязательно "слышать и учитывать точку зрения и предложения каждого сотрудника". Но "слышать и учитывать" кардинально отличается от "действовать как он предложил".
Услышать - это проанализировать и понять суть предложения. Учитывать - при необходимости поменять, скорректировать или "НЕ внести никаких дополнений" в окончательном решение. Руководитель сам определяет необходимую степень влияния полученных предложений и информации на своё окончательное решение.
Не толкайте сотрудников на путь саботажа путём обмана ожиданий. Формируйте верные ожидания заранее. Проговорите лично. Объясните.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
Руководитель должен обязательно "слышать и учитывать точку зрения и предложения каждого сотрудника". Но "слышать и учитывать" кардинально отличается от "действовать как он предложил".
Услышать - это проанализировать и понять суть предложения. Учитывать - при необходимости поменять, скорректировать или "НЕ внести никаких дополнений" в окончательном решение. Руководитель сам определяет необходимую степень влияния полученных предложений и информации на своё окончательное решение.
Не толкайте сотрудников на путь саботажа путём обмана ожиданий. Формируйте верные ожидания заранее. Проговорите лично. Объясните.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍1
РЕШЕНИЕ "НИЧЕГО НЕ ДЕЛАТЬ"
Недавно я участвовал в удивительном для меня споре. Минут 20 я пытался убедить, что решение "ничего не делать" - это такое же полноправное решение. И что работа руководителя - это принятие решений. Что не озвучивать решение и оставлять неопределенность: то ли решено не вносить никаких изменений ("ничего не делать"), то ли решение не принято - это гораздо большие для руководителя риски, выглядеть непрофессионально, чем использовать "бездейственные" фразы.
В итоге для себя сделал выводы:
1. Не все люди, включая руководителей с многоетним стажем, различают две ситуации: не принял решение, что делать, и принял решение ничего не делать.
2. Есть люди, которые не готовы озвучивать, если поняли решение "ничего не делать и оставить, как есть"
И у меня три вопроса к Вам:
1. "На сколько для Вас решение "ни чего не делать" - это полноценный вариант решения?"
2. "Насколько Вы готовы озвучить его своему руководителю в чистом виде?"
3. "На сколько Вы готовы принять решение от Вашего подчиненного - ничего дополнит ельно не делать?"
Напишите, пожалуйста, в комментариях, что думаете.
Недавно я участвовал в удивительном для меня споре. Минут 20 я пытался убедить, что решение "ничего не делать" - это такое же полноправное решение. И что работа руководителя - это принятие решений. Что не озвучивать решение и оставлять неопределенность: то ли решено не вносить никаких изменений ("ничего не делать"), то ли решение не принято - это гораздо большие для руководителя риски, выглядеть непрофессионально, чем использовать "бездейственные" фразы.
В итоге для себя сделал выводы:
1. Не все люди, включая руководителей с многоетним стажем, различают две ситуации: не принял решение, что делать, и принял решение ничего не делать.
2. Есть люди, которые не готовы озвучивать, если поняли решение "ничего не делать и оставить, как есть"
И у меня три вопроса к Вам:
1. "На сколько для Вас решение "ни чего не делать" - это полноценный вариант решения?"
2. "Насколько Вы готовы озвучить его своему руководителю в чистом виде?"
3. "На сколько Вы готовы принять решение от Вашего подчиненного - ничего дополнит ельно не делать?"
Напишите, пожалуйста, в комментариях, что думаете.
👍1
НАСМОТРЕННОСТЬ - ПРИВИВКА ДЛЯ НОВИЧКА
Сегодня осознал, чего я лишился в своем развитии после перехода на удаленку в противовес экономии времени на дорогу до работы.
Думаю, что многие знают про эффект Даннинга-Крюгера. Это, когда получив первые знания и впечатления от новых возможностей от них, мы впадаем в веру, что эти знания - "серебряная пуля", способная решить огромное количество проблем. Затем проходит немного времени, и от суровой реальности прилетает пинок под дых, и драгоценный метал пули стремительно блекнет, превращаясь в обычный свинец с кучей сопутствующих проблем и оговорок в применимости.
И это происходит раз за разом, так что со временем начинаешь замечать это состояние эйфории и использовать его индикатором, что пора стать более осторожным в ожиданиях и нужно срочно набраться информации об узких местах нового знания. Один из способов сделать это - расширить число источников информации и увеличить ее объем. При этом сама информация желательна должны быть максимально практической направленности. За счет этого повысить свою насмотренность по теме и как можно быстрее проскочить и "пик глупости", и "долину отчаяния". От ошибок это не избавляет, а во уменьшить их число помогает.
Эту задачу я долгое время решал, включая по дороге на работу и обратно подкасты или видео на youtube. Такое материал обычно не требовал полного внимания, поэтому каждый день была возможность ознакомиться с 1-1,5 часами новых материалов. Если материал оказывался достойным конспекта, то это делалось уже дома.
Сегодня осознал, чего я лишился в своем развитии после перехода на удаленку в противовес экономии времени на дорогу до работы.
Думаю, что многие знают про эффект Даннинга-Крюгера. Это, когда получив первые знания и впечатления от новых возможностей от них, мы впадаем в веру, что эти знания - "серебряная пуля", способная решить огромное количество проблем. Затем проходит немного времени, и от суровой реальности прилетает пинок под дых, и драгоценный метал пули стремительно блекнет, превращаясь в обычный свинец с кучей сопутствующих проблем и оговорок в применимости.
И это происходит раз за разом, так что со временем начинаешь замечать это состояние эйфории и использовать его индикатором, что пора стать более осторожным в ожиданиях и нужно срочно набраться информации об узких местах нового знания. Один из способов сделать это - расширить число источников информации и увеличить ее объем. При этом сама информация желательна должны быть максимально практической направленности. За счет этого повысить свою насмотренность по теме и как можно быстрее проскочить и "пик глупости", и "долину отчаяния". От ошибок это не избавляет, а во уменьшить их число помогает.
Эту задачу я долгое время решал, включая по дороге на работу и обратно подкасты или видео на youtube. Такое материал обычно не требовал полного внимания, поэтому каждый день была возможность ознакомиться с 1-1,5 часами новых материалов. Если материал оказывался достойным конспекта, то это делалось уже дома.
👍2
Оригинальный тренинг от автора по базовым инструментам руководителя
Forwarded from Владимир Зима и разумные люди
Инструменты_рук_ля_управление_взаимодействием,_копия.jpg
169.3 KB
Дорогие друзья!
17 и 18 июня
Приглашаем Вас на онлайн-тренинг Владимира Зимы, «Инструменты руководителя: управление исполнением»
В результате обучения вы:
- Получите пошаговый алгоритм постановки задач.
- Повысите качество проведения совещаний.
- Узнаете, как делегировать «безопасно».
- Научитесь определять ведущую мотивацию сотрудников.
- Определите какие стереотипы есть у вас.
- Поймёте, как предсказать действия подчиненных в различных ситуациях.
- Узнаете, как стать более эффективным руководителем, при этом меньше нервничать и уставать
- Поймёте, как поддерживать рабочий климат в коллективе
Программа будет проходить на платформе Zoom в пятницу 17 и в субботу 18 июня с 10:00 до 18:00 (МСК) с двумя кофе-брейками и перерывом на обед.
Узнать подробнее и оплатить можно на сайте: https://vzima.ru/shop , или написав нам zima.trening@gmail.com
17 и 18 июня
Приглашаем Вас на онлайн-тренинг Владимира Зимы, «Инструменты руководителя: управление исполнением»
В результате обучения вы:
- Получите пошаговый алгоритм постановки задач.
- Повысите качество проведения совещаний.
- Узнаете, как делегировать «безопасно».
- Научитесь определять ведущую мотивацию сотрудников.
- Определите какие стереотипы есть у вас.
- Поймёте, как предсказать действия подчиненных в различных ситуациях.
- Узнаете, как стать более эффективным руководителем, при этом меньше нервничать и уставать
- Поймёте, как поддерживать рабочий климат в коллективе
Программа будет проходить на платформе Zoom в пятницу 17 и в субботу 18 июня с 10:00 до 18:00 (МСК) с двумя кофе-брейками и перерывом на обед.
Узнать подробнее и оплатить можно на сайте: https://vzima.ru/shop , или написав нам zima.trening@gmail.com
👍1
ГДЕ ТРЕНИРОВАТЬ МАСТЕРСТВО НАЧИНАЮЩЕМУ РУКОВОДИТЕЛЮ
Работа руководителя предельно простая: формируешь и поддерживаешь нужное поведение сотрудников и прекращаешь их не нужное поведение.
Для того, чтобы стабильно получать эти результаты, достаточно небольшого арсенала инструментов, только нужно быть их уверенным пользователем. В основном это коммуникативные инструменты и далеко не всегда есть время достать методичку, чтобы обновить свои знания о правильных шагах в ситуации.
Начинающим руководителям еще сложнее. С одной стороны еще нет практической наработки, с другой и права на ошибку тоже меньше, чем у опытного авторитетного руководителя.
Что можно в этой ситуации делать для отработки своих навыков управления людьми:
1. Посещать тематические тренинги - это безопасная учебная среда, в которой можно как угодно накосячить без последствий, а еще и получить корректирующую обратную связь от тренера. Сложности будут с тем, что на один и тот же тренинг не будешь ходить постоянно. Нужно постоянно искать новые тренинги и новых тренеров, и тут риски попасть на слабые программы и непрофессиональных тренеров и потерять время и деньги. Альтернативой могут быть клубы руководителей, но они встречаются очень редко.
2. Тренироваться на собственных детях. Как бы странно не звучала идея, но она вполне рабочая. Дети более искренние и не имеют наработанной годами защитной брони, поэтому качество применения инструментов будет хорошо видно. У варианта есть только один огромный минус - если не получится, не удастся уволить текущего ребенка нанять другого.
3. Найти сотрудника, который лояльно к тебе относится и честно ему рассказать, что хочешь попробовать на нем новый инструмент. Плюсы варианта относительная безопасность, т.к. согласовывается полуучебная среда, и возможность получения обратной связи. Минусы: риски попасть в эмоциональную зависимость от человека и его возможная неискренность в этом соглашении.
4. Наставники. Если компания дает наставника, Вам безумно повезло. От него будет и обратная связь, и помощь в сложных ситуациях, и программа развития. Если же компания не дает наставников, то сильно вряд ли начинающий руководитель будет искать внешнего наставника, а если будет, то цена может оказаться не приемлемой.
Работа руководителя предельно простая: формируешь и поддерживаешь нужное поведение сотрудников и прекращаешь их не нужное поведение.
Для того, чтобы стабильно получать эти результаты, достаточно небольшого арсенала инструментов, только нужно быть их уверенным пользователем. В основном это коммуникативные инструменты и далеко не всегда есть время достать методичку, чтобы обновить свои знания о правильных шагах в ситуации.
Начинающим руководителям еще сложнее. С одной стороны еще нет практической наработки, с другой и права на ошибку тоже меньше, чем у опытного авторитетного руководителя.
Что можно в этой ситуации делать для отработки своих навыков управления людьми:
1. Посещать тематические тренинги - это безопасная учебная среда, в которой можно как угодно накосячить без последствий, а еще и получить корректирующую обратную связь от тренера. Сложности будут с тем, что на один и тот же тренинг не будешь ходить постоянно. Нужно постоянно искать новые тренинги и новых тренеров, и тут риски попасть на слабые программы и непрофессиональных тренеров и потерять время и деньги. Альтернативой могут быть клубы руководителей, но они встречаются очень редко.
2. Тренироваться на собственных детях. Как бы странно не звучала идея, но она вполне рабочая. Дети более искренние и не имеют наработанной годами защитной брони, поэтому качество применения инструментов будет хорошо видно. У варианта есть только один огромный минус - если не получится, не удастся уволить текущего ребенка нанять другого.
3. Найти сотрудника, который лояльно к тебе относится и честно ему рассказать, что хочешь попробовать на нем новый инструмент. Плюсы варианта относительная безопасность, т.к. согласовывается полуучебная среда, и возможность получения обратной связи. Минусы: риски попасть в эмоциональную зависимость от человека и его возможная неискренность в этом соглашении.
4. Наставники. Если компания дает наставника, Вам безумно повезло. От него будет и обратная связь, и помощь в сложных ситуациях, и программа развития. Если же компания не дает наставников, то сильно вряд ли начинающий руководитель будет искать внешнего наставника, а если будет, то цена может оказаться не приемлемой.
🔥1
Forwarded from Канал Павла Безручко
5.05.22. Про доверие
Интересный опыт был вчера. Спускался по горной тропе на лошади.
Время - после 21.00. То-есть уже темно. Совсем темно, как это бывает в горах, когда небо затянуто облаками и звезд нет.
Лошадь, в отличие от человека - отлично видит в темноте.
И по тропе, где и днем не очень-то просто идти людям, ночью она передвигается вполне уверенно.
Если только наездник не мандражирует, и не начинает ее жестко контролировать, рулить (вот тогда все плохо), или светить фонариком, пытаясь ей помочь (лошадь слепнет и потом ориентируется намного хуже, чем с естественным ночным зрением).
Доверять лошади, означает контролировать .. самого себя.
У меня на то, чтобы научиться доверять, перестать тревожиться и начать получать удовольствие, ушло минут 15.
Мой проводник сказал, что это очень хороший результат :)
На равнине, думаю, это тоже применимо. Если лошадь, или «лошадь» правильная: знает куда идет, и обладает необходимым ей по должности видением
#жизнь
#управление
Павел Безручко
Интересный опыт был вчера. Спускался по горной тропе на лошади.
Время - после 21.00. То-есть уже темно. Совсем темно, как это бывает в горах, когда небо затянуто облаками и звезд нет.
Лошадь, в отличие от человека - отлично видит в темноте.
И по тропе, где и днем не очень-то просто идти людям, ночью она передвигается вполне уверенно.
Если только наездник не мандражирует, и не начинает ее жестко контролировать, рулить (вот тогда все плохо), или светить фонариком, пытаясь ей помочь (лошадь слепнет и потом ориентируется намного хуже, чем с естественным ночным зрением).
Доверять лошади, означает контролировать .. самого себя.
У меня на то, чтобы научиться доверять, перестать тревожиться и начать получать удовольствие, ушло минут 15.
Мой проводник сказал, что это очень хороший результат :)
На равнине, думаю, это тоже применимо. Если лошадь, или «лошадь» правильная: знает куда идет, и обладает необходимым ей по должности видением
#жизнь
#управление
Павел Безручко
👍4
Forwarded from Канал Павла Безручко
12.05.22 Что развивать?
Не слушайте гуру, мотивационных спикеров и модных коучей, призывающих к бесконечному само-улучшению и само-переделыванию. Многие из них кормятся нашими комплексами, зарабатывают на них. Но мы-же не бревно, из которого нужно “вырубить Буратино”?
Парадигма “сильных и слабых сторон” полезна для оценки или самопознания.
А для развития она критически недостаточна, поскольку упущенной оказывается роль и цели деятельности, и как следствие, не получается расставить приоритеты.
Идея, альтернативная само-переделыванию: развивайте то, что вам нужно для достижения лучшего результата в выбранном деле или роли. И не переживайте про свои абстрактные “сильные и слабые стороны”. Потому, что никто не совершенен, и совершенным никогда не станет.
Будучи несовершенным – можно быть эффективным в выбранном деле.
Это очевидно из близкого знакомства с любым человеком, добившимся высоких результатов где-либо.
- Не хватает знания Excel для работы c данными? - освойте его.
- Вы уже отлично продаете/руководите/работаете на станке с ЧПУ, но хотите еще лучше? Ну и учитесь этому дальше.
- Вам плохо удаются сложные переговоры по цене, и на этой стадии продажи рушатся? – научитесь торговаться.
- Вам предстоит занять новую должность в соседней функции, но вы пока плохо понимаете производственную специфику? Ну вы уже поняли.
- Вы вполне успешны в роли председателя совета директоров. Но у вас тихий голос и заикание. Не мешает это вам? Ну и не лечите. Пусть будет фичей, а не багом.
Массовое развивающее* обучение, когда T&D или вышестоящие отправляют людей строем "подтягивать западающие компетенции" или "build on strenghts" (развиваться, опираясь на сильные стороны)…
Если нет стадии осознания субъектом - каковы его (ее) приоритеты в деятельности (хочу) и затем - что ему для этого требуется (надо), обучение превращается в то самое "меня сюда послали" и “надо-ело” – вроде и надо есть эту манную кашу, но нет “хочу”.
Так и получаются программы развития, где наигранно-бодрые тренеры развлекают участников с оловянными глазами. Отсюда, во многом, идет мода на “эдьютейнмент” (другая причина – изменение привычек потребления информации в цифровой среде).
Помочь человеку осознать и сформулировать - какие роли для него важны, что он собирается делать новое или по-новому, во что для этого (для успеха в целях/ролях) стоит инвестировать время и усилия по развитию - в этом смысл Диалога о развитии с подчиненным. Или самостоятельного размышления о развитии. А не в создании многостраничного формального ИПР (индивидуального плана развития), глядя на который развиваться уже не хочется.
*бывает обучение не только развивающее, но адаптационное, сертификационное, внедренческое, и просто для расширения общей эрудиции. Однако, и в этих случаях осознание “что я хочу делать лучше после” очень помогает достижению эффекта.
#управление
#психология
Павел Безручко
Не слушайте гуру, мотивационных спикеров и модных коучей, призывающих к бесконечному само-улучшению и само-переделыванию. Многие из них кормятся нашими комплексами, зарабатывают на них. Но мы-же не бревно, из которого нужно “вырубить Буратино”?
Парадигма “сильных и слабых сторон” полезна для оценки или самопознания.
А для развития она критически недостаточна, поскольку упущенной оказывается роль и цели деятельности, и как следствие, не получается расставить приоритеты.
Идея, альтернативная само-переделыванию: развивайте то, что вам нужно для достижения лучшего результата в выбранном деле или роли. И не переживайте про свои абстрактные “сильные и слабые стороны”. Потому, что никто не совершенен, и совершенным никогда не станет.
Будучи несовершенным – можно быть эффективным в выбранном деле.
Это очевидно из близкого знакомства с любым человеком, добившимся высоких результатов где-либо.
- Не хватает знания Excel для работы c данными? - освойте его.
- Вы уже отлично продаете/руководите/работаете на станке с ЧПУ, но хотите еще лучше? Ну и учитесь этому дальше.
- Вам плохо удаются сложные переговоры по цене, и на этой стадии продажи рушатся? – научитесь торговаться.
- Вам предстоит занять новую должность в соседней функции, но вы пока плохо понимаете производственную специфику? Ну вы уже поняли.
- Вы вполне успешны в роли председателя совета директоров. Но у вас тихий голос и заикание. Не мешает это вам? Ну и не лечите. Пусть будет фичей, а не багом.
Массовое развивающее* обучение, когда T&D или вышестоящие отправляют людей строем "подтягивать западающие компетенции" или "build on strenghts" (развиваться, опираясь на сильные стороны)…
Если нет стадии осознания субъектом - каковы его (ее) приоритеты в деятельности (хочу) и затем - что ему для этого требуется (надо), обучение превращается в то самое "меня сюда послали" и “надо-ело” – вроде и надо есть эту манную кашу, но нет “хочу”.
Так и получаются программы развития, где наигранно-бодрые тренеры развлекают участников с оловянными глазами. Отсюда, во многом, идет мода на “эдьютейнмент” (другая причина – изменение привычек потребления информации в цифровой среде).
Помочь человеку осознать и сформулировать - какие роли для него важны, что он собирается делать новое или по-новому, во что для этого (для успеха в целях/ролях) стоит инвестировать время и усилия по развитию - в этом смысл Диалога о развитии с подчиненным. Или самостоятельного размышления о развитии. А не в создании многостраничного формального ИПР (индивидуального плана развития), глядя на который развиваться уже не хочется.
*бывает обучение не только развивающее, но адаптационное, сертификационное, внедренческое, и просто для расширения общей эрудиции. Однако, и в этих случаях осознание “что я хочу делать лучше после” очень помогает достижению эффекта.
#управление
#психология
Павел Безручко
👍1
Базовая книжная полка профессионального руководителя от Владимира Зимы:
Фредерик Уинслоу Тейлор "Принципы научного менеджмента"
А.К. Гастев "Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда"
Альберт, Мэскон, Хедоури "Основы менеджмента"
Филлип Котлер "Основы маркетинга", "Маркетинг менеджмент"
Донелла Медоуз "Азбука системного мышления"
Даниэль Канеман "Думай медленно... решай быстро"
Сергей Савельев "Изменчивость и гениальность"
Шостак, Лытаев, Березанцева "Психофизиология",
Эрик Бёрн - все, им написанное, без исключения
Абрам Маслоу "Мотивация и личность"
М.А. Сажина "Управление кризисом"
Питер Друкер "Эффективный руководитель"
Фредерик Уинслоу Тейлор "Принципы научного менеджмента"
А.К. Гастев "Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда"
Альберт, Мэскон, Хедоури "Основы менеджмента"
Филлип Котлер "Основы маркетинга", "Маркетинг менеджмент"
Донелла Медоуз "Азбука системного мышления"
Даниэль Канеман "Думай медленно... решай быстро"
Сергей Савельев "Изменчивость и гениальность"
Шостак, Лытаев, Березанцева "Психофизиология",
Эрик Бёрн - все, им написанное, без исключения
Абрам Маслоу "Мотивация и личность"
М.А. Сажина "Управление кризисом"
Питер Друкер "Эффективный руководитель"
👍6