​Система регламентов и описание должностных обязанностей нравится далеко не всем. И это понятно, ведь когда большинство процессов описано, то для части сотрудников возникнет целый перечень негативных эффектов, по сравнению с временем, когда системы регламентов не было:

1) Теперь необходимо больше и продуктивно работать (возникает прозрачность норм на затраты времени и других ресурсов для описанных процессов).

2) Исчезает возможно выбора “на своё усмотрение” способа выполнения задачи (вместе с этим исчезнут варианты отмазок “у меня не получилось”, “я забыл как нужно было делать”, “я долго искал вариант решения”).

3) Потеря незаменимости: власть над вышестоящими руководителями и компанией (теперь сотрудников смогут уволить за низкие результаты, саботаж, невыполнение договорённостей и т.д. без серьёзных последствий для компании)

4) Спрос и требования повысятся (в регламентах прописан способы более точного выполнения работы и более строгих требований к качеству результата).

5) Меньше времени на свои личные дела в рабочее время (учить английский, сидеть в курилке, общаться в социальных сетях, получать заказы из интернет-магазинов и т.д.).

К чему это я? Во время тренировки удара штыком кукла на полигоне не сопротивляется, а реальный враг — будет. И это необходимо учитывать при внедрении системы регламентов.

Недаром Макиавелли писал: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому».

Если Вы хотите навести порядок, преодолеть сопротивление сотрудников и внедрить систему регламентов в своей компании — напишите в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов)

P.S.: Что и говорить, все перечисленные выше “проблемы с сотрудниками” относятся к любому серьёзному нововведению: работа с задачами, планы на неделю, программа обучения и аттестация, фиксация стандартов качества, внедрение CRM и т.д. Поэтому, уверен, наш разговор принесет вам 10-кратную пользу.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Как лояльные, но НЕ результативные сотрудники погружают руководителя в неиссыхаемое болото оперативки и в тоже время "собирают профит" в виде возможности "ни за что не отвечать":

Этап 1. (Желание окружить себя комфортными людьми) Лояльность сотрудников и личная преданность нередко "опьяняет" руководителя. Так приятно, когда тебя понимают и уважают. К такому человеку возникает доверие и поэтому ему зачастую поручают критичные задачи и ключевые проекты.

Этап 2. (Соглашательство) Лояльный сотрудник конечно же согласится выполнять, уверит что сделает и будет активно пробовать добиться результата. Увы, из лояльности не следует ни знаний, ни умений, ни тем более навыков. А значит и работа будет в итоге завалена "с треском". Казалось бы, руководитель должен быть в гневе!

Этап 3. (Оправдание) Не совсем. Активные попытки лояльного сотрудника выполнить порученное будут выглядеть в глазах руководителя как кипучая деятельность. Видно, что человек старался, поэтому найдутся другие виновные: непредвиденные обстоятельства, коллеги, недооценённая сложность и т.д.

Этап 4. (Прилетевшая оперативка) Руководитель находит оправдание лояльному подчинённому, ведь как только он начнёт требовать результатов — лояльность улетучивается (да, многие используют её как инструмент управления своим руководителем). Но проблема не решена, а возможно ещё и усилилась, поэтому руководитель сам кидается "на амбразуру" решать проблему, погружаясь по уши в оперативку.

Этап 5. (Будет ли повторение?) Если руководитель по-прежнему ставит на первое место лояльность, забывая о требованиях к результативности — цикл повторяется.

После 20-50 повторений в трясине оперативки проходит всё рабочее время руководителя.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Говорят, что вначале необходимо стать мастером в чём-то одном. В управлении так не работает.

Руководитель — мастер "одного управленческого приёма" — нередко даже и не видит, что сотрудники с лёгкостью ставят на него свой блок, а упорствовать в применении приёма наносит ущерб делу.

Кейс #1. Руководитель прекрасно владеет регламентами и использует для управления только их? Сотрудники уже давно научились прикрываться ими, оправдывая собственное бездействие со словами "а у нас не было написано в регламенте что делать".

Кейс #2. Руководитель научился только с помощью крика задавать импульс подчинённым? Будьте уверены, через несколько месяцев они адаптируются и им такое воздействие становится "по барабану". При этом, если умные, будут создавать иллюзию, что действует.

Кейс #3. Руководитель освоил приём задавать вопрос "А что вы можете предложить?" когда сотрудник приходит к нему с проблемой/вопросом?

И использует только его для того, чтобы люди приходили с решениями, а не с проблемами? Да к нему просто перестанут приходить с вопросами, а проблемы будут "заметаться под ковёр"!

Выводы: Одна из ключевых целей и показателей в развитии руководителя — научиться решать управленческую задачу разными способами и приёмами.

В этом случае мало кто решиться из подчинённых уклоняться от качественного выполнения своих обязанностей, ведь "на каждую хитрую гайку найдется свой болт с резьбой".

P.S.: Для освоения базовых управленческих приёмов, которыми должен владеть каждый руководитель — рекомендую книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Сегодня у нас на канале гость – Алексей Рытов, автор канала Притчи продуктолога. Расскажет том, как он расставляет приоритеты в Scrum разработке.
————————————

Булыжники, щебень, песок

Насыпьте полное ведро крупных булыжников. Кажется, что ведро полное и в него больше ничего не поместится. Теперь возьмите мелкий щебень и засыпьте между булыжниками – войдет довольно много, особенно если потрясти ведро. А теперь засыпьте песок и поймете, что ведро все еще не наполнено.

Главное в этом опыте – сначала насыпать крупное. Если начать с мелкого, то в ведре окажется один песок, на камни места не хватит. Я применяю этот принцип для планирования загрузки команды на квартал.

Булыжники – это крупные эпики, посвященные стратегическому росту. Обычно они долго планируются, сложно делаются и запускаются через эксперимент. Больше 2-3 булыжников в квартал не влазит, но между ними много воздуха, команда наполовину не загружена. Разработчики начинают грустить и требовать работу.

Щебень – это разные полезные фичи. В бэклоге всегда много идей, что улучшить. Технический долг сюда же. Стараюсь, чтобы соответствовало стратегии, но без строгости. Если фича не рискует сломать бизнес, эксперимент не делаем, а сразу запускаем в прод. Статистику смотрим по факту.

Песок – это любые мелочи. Баги, небольшие дизайнерские улучшения, заплатки по некритической безопасности. Сыплю горстями без оглядки на стратегию.

Стараюсь в каждый спринт приносить все три вида строительных материалов.

————————————
На своем канале @product_proverbs я публикую заметки о менеджменте продуктов и построении команды в виде коротких притч. Выходят дважды в неделю. Буду рад видеть вас среди моих подписчиков.

Сейчас пишу новую книгу "Минимум для руководителя". Планирую использовать формат "кейс-тесты на самооценку".

В связи с этим 2 вопроса:
1) Насколько Вам был бы интересен такой формат в книге?
2) Ваши варианты и комментарии к ответам теста. Варианты ответа сделаю в форме анонимного опроса.

Кейс-тест “Упущенный запрос”.
Вы - руководитель отдела по работе с клиентами и собираетесь на встречу со своим начальником - директором по продажам Антоном.

Вам стало известно, что Антон планирует поднять вопрос о крайне серьёзном проступке вашего менеджера-подчинённого. Менеджер вовремя не ответил на запрос крупного клиента и тот решил обратиться к конкурентам.

Осталось 2 минуты для выбора действий “защиты” на встрече с директором…

​Барабанная дробь...
Мои комментарии к вариантам ответов на кейс по порядку (смотрите пост выше, заодно познакомьтесь с результатами опроса участников нашего лампового канала)
Напоминаю вопрос кейса: "Вашим первым действием на встрече будет":

1) "Виновник будет наказан. Я ему 10 раз рассказывал как работать с запросами крупных клиентов!"
Мой комментарий:
Руководитель несёт ответственность на 100% за результаты своего подразделения и подчинённых. Попытка её переложить на подчинённого - роспись в том, что вы "пятая ножка у стула" в этом подразделении.

2) Предложу директору несколько идей по улучшению работы в своём отделе
Мой комментарий:
Нет смысла обсуждать "идеи и предложения", когда не разобрались в текущей ситуации. Директор первым делом должен убедиться, что руководитель понимает "на ком лежит ответственность".

3) Взвалю ответственность за потери компании на свои плечи.
Мой комментарий:
Пусть фраза “взвалю ответственность” вас не смущает. Этого не потребуется, ибо она и так на вас, как на руководителе (см. комментарий к п.1). Это простое понимание запускает у человека механизм внутренней “мотивации” не только прийти с ценными и реальными идеями к директору, но и реализовать их на практике. Для директора понимание, что вы осознаёте ответственность - фундамент надежды, что ситуация будет исправлена.

4) "Лучшая защита - нападение. Припомню директору его недоработки".
Нападать на директора - это попытка “давлением” или “перехватом управления” снять с себя ответственность. Однако, если столкнётесь с опытным руководителем, хвост вам подерут знатно, с ковра придётся уползать :-)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)

​Друзья! Хорошего Вам весеннего настроения! ❤️
Вышла уникальная книга-альбом моей бабушки Инны Сандиной "Дыхание любви. Стихи и картины" на litres: https://www.litres.ru/inna-borisovna-sandina/dyhanie-lubvi-stihi-i-kartiny/

Моей бабушке 91 год, она пишет стихи со школьной скамьи, а картины маслом рисует 26 лет! Да, вот такая у нас творческая семья.😉

Книга рассчитана на широкий круг любителей поэзии и живописи. Автор соединила здесь два направления своего творчества — стихи и картины, пером и кистью выражая свою бесконечную любовь к нашей прекрасной Планете.

Каждый, кто любит нашу природу и стихи, не останется равнодушным! 🌅

Вы только посмотрите какое душевное получилось произведение! Необычный формат даже для такого искушенного читателя как я (чтобы "глянуть одним глазком" нажмите "Читать фрагмент" когда перейдёте в карточку книги на litres).

Я читаю эту книгу со своими детьми и близкими - она вдохновляет и даёт душевные силы.
С удовольствием передам бабушке слова по итогам прочтения или просмотра - она будет очень счастлива! 👍

строки из книги (посмотреть на Litres):
"Подарили мне когда-то
Этот памятный букет.
Позабылись – повод, дата,
Но со мной он много лет"

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик

​Народная мудрость гласит: "Кто не умеет сам подчиняться, не сможет командовать другими".

Большая ошибка назначать руководителя из лучших специалистов отдела, своенравных и занимающихся саботажем, с элементами звёздной болезни. А думается же: "Дам должность и удовлетворю его амбиции - будет управлять на благо компании!"

На практике с таким "руководителем" в подразделении будет ещё больший бардак, а ещё хуже все объединяться против... топ-менеджера и собственника под руководством новоиспечённого анти-лидера.

В итоге вместо системы управления с руководителями среднего звена собственник получает тех, кто системно разрушает бизнес изнутри.

Теперь уже и топ-менеджерам некогда управлять - все силы уходят на борьбе с зарвавшимися псевдо-руководителями. Так что не назначайте руководителей из тех, кто не научился подчиняться.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)

​Собственники нередко жалуются на топ-менеджеров и руководителей среднего звена (только сегодня общался с двумя собственниками и слышал одно и тоже).

Суть претензий почти во всех компаниях одинакова:
- руководители среднего звена делают работу за подчинённых вместо управления;

- их подчинённые недозагружены работой или выполняют бесполезные задачи;

- постоянно обращаются с вопросами вместо того, чтобы принимать управленческие решения и меры к их реализации;

- безынициативны (пока "пальцем не тыкнешь", ничего не сделают);

Если в вашей компании всего лишь "несколько из ста" руководителей, подпадающих под вышеперечисленные критерии - смело увольняйте тех, кто попал в "чёрный список", но если - большинство, то... "увольняйте" себя, а точнее свои текущие управленческие компетенции - целенаправленно развивайте их "кровью и потом".

Если подчинённые вам руководители так работают, то Вы:
1. Не сформировали чёткие требования и не зафиксировали функции руководителей в вашей компании (да, даже ответственность за подчинённых и необходимость планировать их работу также нужно прописывать и проговаривать!)

2. Не сделали алгоритмы по выполнению функций (как работать с задачами, как составить регламент и т.д.).

3. Не сформировали управленческое воздействие, в результате которого в вашей компании существует только одна вилка выбора: либо управляешь по стандартам и сформулированным принципам, либо "на выход!"

Если Вы хотите внедрить в своей компании единые стандарты для руководителей и повысить их уровень управленческого мастерства — напишите в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов), подскажу с чего начать. Начните рабочую неделю с решения "причин проблем", а не "безрезультатного ковыряния в их последствиях"!

Это ещё не всё. Трагизм заключается в том, что многие собственники играют роль в компании генерального или какого-либо ещё директора, и к их работе в этой роли претензии относятся в равной степени (делают тоже самое, что и подчинённые им руководители!).

Так что не забудьте и про себя, когда займётесь руководителями в вашей компании!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)

​Дорога к саботажу начинается с "обиды" сотрудника в стиле “почему руководитель не принял решение, которое я ему предложил?!" Чтобы не расхлёбывать последствия, устраните причины, — сформируйте верные ожидания.

Руководитель должен обязательно "слышать и учитывать точку зрения и предложения каждого сотрудника". Но "слышать и учитывать" кардинально отличается от "действовать как он предложил".

Услышать - это проанализировать и понять суть предложения. Учитывать - при необходимости поменять, скорректировать или "НЕ внести никаких дополнений" в окончательном решение. Руководитель сам определяет необходимую степень влияния полученных предложений и информации на своё окончательное решение.

Не толкайте сотрудников на путь саботажа путём обмана ожиданий. Формируйте верные ожидания заранее. Проговорите лично. Объясните.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)

Руководителям регулярно приходится решать кадровые вопросы и вести кадровый учёт, особенно если для этого в компании нет выделенной должности. На мой взгляд, трудовые споры — одни из самых изматывающих. Они могут тянуться долго, сопровождаться межличностными конфликтами и подрывать моральное равновесие обеих сторон. К сожалению, избежать их не удаётся практически ни одному руководителю, но можно минимизировать количество трудовых споров.

Сегодня у нас на канале гость – Наталья Цуркан, юрист по трудовому праву, кадровый аудитор и автор канала КАДРОВЫЕ БУДНИ. Она приглашает на свою новую обучающую программу по кадровому делу в малом и среднем бизнесе.
————————————

«Наши сотрудники работают именно так, как мы ими управляем»

Обеспечение эффективного функционирования управления персоналом производится, в том числе, через систему кадровых документов. Грамотно составленные локальные акты, направленные на регулирование отношений между работниками и работодателем, - залог успешного бизнеса. С их помощью возможно регулировать ситуации, которые не отражены в трудовом законодательстве, построить прозрачные отношения с работниками, минимизировать конфликты.

Именно этим и занимается Наталья Цуркан, юрист по трудовому праву, кадровый аудитор @trud_expert

Она учит безопасно вести кадровый учет без ошибок штрафов и конфликтов с работниками, помогает собственникам / руководителям стоить системы управления персоналом, защищать свои капитал и репутацию, готовит антикризисных специалистов для решения бизнес-задач

💁‍♀️ Наталья - кандидат юридических наук, преподаватель, спикер конференций, практикующий юрист, автор более 40 статей и книги

Сейчас у Натальи идёт набор на обучающую программу по кадровому делу в малом и среднем бизнесе, в результате прохождения которой бизнес перестанет бояться проверок и токсичных работников

Подписывайтесь на канал Натальи↙️
https://news.1rj.ru/str/trud_expert

Здесь Вы всегда будете в курсе последних изменений законодательства, получите антикризисные кадровые решения, узнаете, как оптимизировать кадровые процессы и фонд оплаты труда, применяя возможности трудового законодательства

​Дилемма для руководителя: быть добрым и снисходительным или принципиальным в случае, когда сотрудник выполнил НЕ все условия задачи? (например: вами была поставлена задача изучить материалы, сформулировать возникшие идеи и отметить ключевые мысли, но по итогам - только изучены материалы)

Если вы просто приняли недоделанную задачу, в которой сотрудник опустил неудобное для себя условие — это будет отличной отправной точкой для... ухудшения результатов с каждой следующей задачей и потери управляемости.

Поверьте, однажды это случается даже с самыми лояльными и ценными сотрудниками!

Опытный руководитель конечно же заметит "отсутствие" части результата, но далеко не факт, что сделает все необходимые управленческие действия, пытаясь оставаться в роли доброго:

1. Сделать замечание (обратить внимание на ситуацию) сотруднику и потребовать соблюсти все условия.

2. Добиться согласия сделать задачу со всеми начальными условиями. Если вы не получили согласия, то лишь ухудшите ситуацию, создав прецедент "я заметил, но мне всё-равно".

На этом многие останавливаются, забывая о том, что "согласие сделать" и "сделать" - две большие разницы. И зря...

3. Проконтролировать и добиться, что всё будет выполнено на практике. Чтобы "не забыть" - поставьте сразу задачу на контроль. Тот самый пункт, который НЕ выполняется в 90% случаях.

4. А теперь тот самый пункт, который не выполняется в 99% случаях (здесь руководителю гораздо комфортнее проявить доброту и снисходительность).

Необходимо "Наказать сотрудника за то, что задача изначально НЕ была сделана с нужными параметрами с первого раза". Многие руководители, когда сотрудник просто "исправил проступок" считают, что этого достаточно. На самом деле нет, ибо речь идёт об исправлении последствий, но не причины.

В этом случае будьте готовы, что человек регулярно будет пытаться сдавать некачественную работу, а вам придётся заниматься гипер-контролем.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)

В порядке дополнения к предыдущему посту:
"Наказать сотрудника" - это не значит "жёстко откомпостировать мозги" или "потребовать оплатить штраф" или "отработать лишний час". Обычно наказание представляют именно так )

Хорошее наказание - это когда сотрудник не считает себя наказанным, но у него "отпадает желание повторять". Во многих ситуациях для экологичного и действенного наказания достаточно точного вопроса. Например: "Почему вы сдаёте на проверку недоделанную задачу?"

Помните, чем быстрее руководитель реагирует на отклонения - тем меньше требуется прилагать усилий для исправления ситуации. Когда "всё уже запущено" одними точными вопросами обойтись едва ли удастся.

​Если руководителя не устраивает взаимодействие с подчинённым, — постоянные пререкания, внеролевое поведение, саботаж, - обычно направляются основные усилия для воздействия на подчинённого. Но есть другой, эффективный приём — направить усилия на себя, более точно играть роль руководителя и тогда подчинённый начинает более точно играть роль свою.

Любое взаимодействие людей происходит в определённых социальных ролях. Роли связаны в ролевые пары. В рамках ролевой пары есть две роли зависимые и дополняющие друг друга (машинист и пассажиры, пешеход и водитель, преподаватель и студент, и т.д.).

Роли руководителя и подчинённого - ролевая пара. Если один будет играть хорошо свою роль "руководителя", то второй как бы "помещается" в условия дополняющей роли "подчинённого", некуда ему деваться. Остаётся только явно взбунтоваться или уволиться, что далеко не у всех сотрудников соответствует их области ближайшего развития.

И, наоборот, если руководитель неуверенно себя чувствует, сомневается в своём праве руководить "умными и свободными людьми", то роль подчинённых размывается и многие сотрудники с удовольствием этим пользуются.

Чтобы вернуть в роль подчинённых тех, кто начал выходить “за рамки”, сделайте первые шаги для точного выполнения роли руководителя:
1) не сомневаться в своём праве принимать окончательные решения;

2) определять какие вопросы и до какой глубины вы будете обсуждать с подчинёнными, а какие нет;

3) намечать контрольные точки и в них при отклонениях давать обратную связь сотруднику, создать проблему "так работать не выйдет";

4) не принимать недоделанную работу и не сомневаться в своём праве на это;

5) требовать предоставлять готовый результат, а не сделанный на коленке черновик;

6) чётко фиксировать для сотрудника когда отдано "распоряжение", а когда это только "предложение обсудить";

7) фиксировать разработанные правила и требовать подтверждения об ознакомлении от сотрудников;

8) наказывать за невыполнение договорённостей со стороны сотрудников; поощрять тех, кто соблюдает порядок.

Освойте результативные подходы и методы взаимодействия со своими подчинёнными, достигайте новых целей! - пройдите мини-тренинг «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки» (~2 часа) + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов

Реальность такова - чтобы руководителю добиваться лучших результатов, нужно постоянно развивать своё управленческое мастерство!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик

​Так повелось, что отношения руководителя и подчинённого в нашей культуре скорее воспринимаются как борьба. На самом деле руководитель и подчинённый — это команда, которая вместе работает над решением задач, достижением целей.

Если это не так — значит что-то точно можно улучшить. Уверен, что системный подход к управлению может стать тем самым фундаментом, с помощью которого будет построено успешное сотрудничество.

Хороший подчинённый помогает своему руководителю достигать целей подразделения, компании. Помогает наладить взаимодействие, не ждёт что руководитель всё сделает сам.

То есть сотрудничает, а не борется. Таким быть выгодно. Ведь именно тех, кто помогает, руководитель “поднимает вверх по карьерной лестнице” вместе со своим ростом.

Если у вас нет желания помогать своему руководителю, а есть желание противостоять — подумайте, возможно вы работаете не в той компании и не у того руководителя?

А может быть дело в вашем отношении к работе? Пробовали ли вы помогать своему руководителю, прежде чем “поставили на нём крест”?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)

​В прошлом посте я рассказывал про реакцию сотрудников на действия руководителя, а теперь давайте обсудим реакцию руководителя на действия сотрудников! :-)

Боль горьких поражений, ошибок и неудач — может быть прекрасным фундаментом для роста управленческой квалификации руководителя, а может быть гирей, которая потянет руководителя на дно. Не правда ли неудачи запоминаются надолго и "вышибают" нас из зоны комфорта?

При одинаковых начальных условиях есть 2 основных варианта развития событий: кто-то из руководителей попробует уползти быстрее обратно в “зону комфорта”, а другой воспользуется тем, что он уже “вне зоны”, и сделает новый шаг вперёд — к росту управленческого мастерства.

А сейчас предлагаю рассмотреть варианты действий подробно:

1) В первом варианте у руководителя окажутся во всём виноваты обстоятельства и сотрудники. Такой менеджер постарается вернуться в зону комфорта, где "я хороший руководитель, а подчинённые виновны во всём" и построит ещё большую "стену", ограждающую зону от реального мира по принципу "нас окружают бездельники и халявщики"!

Через какое-то время управленец обнаруживает, что аналогичное поражение, ошибка, неудача повторяется снова и снова только теперь с другими людьми и/или других обстоятельствах. После нескольких циклов руководитель либо уходит с должности руководителя, либо начинает делать всю работу за подчинённых или занимается гипер-контролем, либо смиряется с низким качеством работы.

2) Альтернативный вариант реакции на поражение и неудачу — проанализировать ситуацию и подумать "как изменить собственные действия и что для этого необходимо: обдумать варианты? обучение? тренировка? наставник? медитация? чётко сформулировать цели и сделать план?"

В итоге внести корректировки в свои действия как руководителя. И далее оценивать и корректировать уже их. Если будет не только изучение нового, но и использование полученных знаний на практике — обеспечен и выход из зоны комфорта, и рост управленческого опыта.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)

​Признаки, что в вашей компании пришло время внедрять Системное управление:

1) Нужно масштабировать бизнес (филиалы, новые направления бизнеса, рост количества клиентов)

2) Достигнут масштаб, когда "не работает ручное управление" (пробуксовки в развитии; вместе с ростом количества сотрудников растёт неразбериха и хаос). Растёт сложность управления, команда не успевает развиваться.

3) Собственник устал "делать всё своими руками", устал от оперативки и бардака, выгорел.

4) Недостаточная рентабельность бизнеса и маленькая чистая прибыль.

5) Не хватает времени на стратегическое развитие компании.

6) Собственник достиг "точки кипения" ("старая команда" тянет назад, все расслабились, а нужно делать дела и давать результат!). Сотрудники не проявляют инициативы, их работа вместо результатов приносит ошибки, потери и упущенные возможности.

7) Стоит задача выстроить "как часы" управленческий процесс: нанять, замотивировать и организовать работу.

Если вы обнаружили, что хотя бы один пунктов - актуальная задача для вашей компании - пишите мне в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов). Отложенные проблемы сегодня превращаются в пожары завтра.

Подскажу с какой стороны подойти к решению вашей задачи! (вариантов много: работа с командой управленцев, базовые функции и цели руководителей; система регламентов + чек-листы, планы и отчёты + задачи; принципы договорённостей; управленческие ситуации + личные дела; компетенции, навыки, функции (обязанности), требования к руководителям).

P.S.: Если вы - линейный руководитель - перешлите это сообщение собственнику или топ-менеджеру. Ко мне часто обращаются по наводке неравнодушных сотрудников. Ведь собственнику и топу зачастую сложно увидеть себя "со стороны" из-за бесконечной оперативки.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)

Сегодня мы работаем в мультивариативной среде, оперируем большим числом альтернативных стратегий и решений. Поэтому нужно развивать навык выделения главного из второстепенного. Я пригласил сделать партнерский пост Максима Поклонского. Он работает консультантом по стратегиям роста бизнеса и ведет канал о ключевых факторах успеха (КФУ).
————————————

Лет 20 назад я оказался на бизнес-семинаре по управленческим навыкам. Тренер рассказал о правиле Парето. О том, что 20% клиентов дают 80% денег, а 20% усилий приносят 80% результата. Это стало для меня путеводной звездой в принятии ежедневных решений. Я стал пылесосить окружающий мир, чтобы найти те самые 20% причин, которые влияют на 80% следствий.

Для многих правило Парето достаточно очевидно. Поэтому, давайте сузим фокусировку, поговорим о ключевых факторах успеха.

Правило Парето в математике относится к так называемым фрактальным системам. Если простыми словами, это подобие, внутренняя рекурсия (в природе есть много примеров - раковина улитки, листья папоротника). Внутри набора 20% причин вложены свои 20% (то есть 4%), которые отвечают за 64% следствий-результатов. А вторая вложенность выводит нас на то, что 1% из списка задач отвечает за 50% наших результатов. Это и есть ключевые факторы успеха (КФУ). Т.е. КФУ – это оптимальная мини-стратегия для выбранной области. Это область фокусировки основных наших усилий.

Как отличить КФУ от банальности, от капитана Очевидность, от набора действий, которые повторяют все наши конкуренты? Мой опыт говорит, что следующий набор характеристик показывает, что мы нашли КФУ:

1. КФУ формулируется через глагол действия, лаконичную мини-инструкцию. Иначе вы получаете не стратегию, а цель. Или, еще хуже, описание состояния, а в нем нет энергии.

2. Это всегда ограниченный набор, только 1-2 главных приоритета. Не может быть КФУ-списков из 15-20 пунктов!

3. Ситуативное разнообразие. Как и лучшая стратегия, КФУ зависит от ситуации, контекста, исполнителя. Чужой шаблон или опыт редко подходят. А вот микс КФУ из других областей - отличный вариант, это я постоянно использую, как консультант.

4. Неочевидность. Узкие, тонкие, «вкусные» нюансы в описании, детали реализации.

В своем канале я пишу о проявлениях закона Парето в бизнесе и жизни, тонкие КФУ в различных ситуациях. Подписывайтесь, чтобы развивать свой навык выбора главного и качать свою КФУ-мышцу.