Базовая книжная полка профессионального руководителя от Владимира Зимы:
Фредерик Уинслоу Тейлор "Принципы научного менеджмента"
А.К. Гастев "Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда"
Альберт, Мэскон, Хедоури "Основы менеджмента"
Филлип Котлер "Основы маркетинга", "Маркетинг менеджмент"
Донелла Медоуз "Азбука системного мышления"
Даниэль Канеман "Думай медленно... решай быстро"
Сергей Савельев "Изменчивость и гениальность"
Шостак, Лытаев, Березанцева "Психофизиология",
Эрик Бёрн - все, им написанное, без исключения
Абрам Маслоу "Мотивация и личность"
М.А. Сажина "Управление кризисом"
Питер Друкер "Эффективный руководитель"
Фредерик Уинслоу Тейлор "Принципы научного менеджмента"
А.К. Гастев "Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда"
Альберт, Мэскон, Хедоури "Основы менеджмента"
Филлип Котлер "Основы маркетинга", "Маркетинг менеджмент"
Донелла Медоуз "Азбука системного мышления"
Даниэль Канеман "Думай медленно... решай быстро"
Сергей Савельев "Изменчивость и гениальность"
Шостак, Лытаев, Березанцева "Психофизиология",
Эрик Бёрн - все, им написанное, без исключения
Абрам Маслоу "Мотивация и личность"
М.А. Сажина "Управление кризисом"
Питер Друкер "Эффективный руководитель"
👍6
Так повелось, что отношения руководителя и подчинённого в нашей культуре скорее воспринимаются как борьба. На самом деле руководитель и подчинённый — это команда, которая вместе работает над решением задач, достижением целей.
Если это не так — значит что-то точно можно улучшить. Уверен, что системный подход к управлению может стать тем самым фундаментом, с помощью которого будет построено успешное сотрудничество.
Хороший подчинённый помогает своему руководителю достигать целей подразделения, компании. Помогает наладить взаимодействие, не ждёт что руководитель всё сделает сам.
То есть сотрудничает, а не борется. Таким быть выгодно. Ведь именно тех, кто помогает, руководитель “поднимает вверх по карьерной лестнице” вместе со своим ростом.
Если у вас нет желания помогать своему руководителю, а есть желание противостоять — подумайте, возможно вы работаете не в той компании и не у того руководителя?
А может быть дело в вашем отношении к работе? Пробовали ли вы помогать своему руководителю, прежде чем “поставили на нём крест”?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
Если это не так — значит что-то точно можно улучшить. Уверен, что системный подход к управлению может стать тем самым фундаментом, с помощью которого будет построено успешное сотрудничество.
Хороший подчинённый помогает своему руководителю достигать целей подразделения, компании. Помогает наладить взаимодействие, не ждёт что руководитель всё сделает сам.
То есть сотрудничает, а не борется. Таким быть выгодно. Ведь именно тех, кто помогает, руководитель “поднимает вверх по карьерной лестнице” вместе со своим ростом.
Если у вас нет желания помогать своему руководителю, а есть желание противостоять — подумайте, возможно вы работаете не в той компании и не у того руководителя?
А может быть дело в вашем отношении к работе? Пробовали ли вы помогать своему руководителю, прежде чем “поставили на нём крест”?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍1
Когда сотрудника обучают какой-либо работе, важно учесть, что ему необходимо пройти следующие этапы освоения работы (на примере должности "клиентский менеджер" по процессу "обработка заявки от клиента"):
1) Освоить стандартные действия (по регламенту или чек-листу "действия при обработке заявки");
2) Научиться видеть проблемы/риски и возможности, возникающие за рамками стандартов; (например: клиенты не довольны скоростью обработки на их заявки).
3) Формулировать вопрос к руководителю (не просто сообщать о проблеме). Например: "Как мы можем увеличить скорость обработки заявок?"
4) Предлагать решения проблемы. Например: чтобы ускорить обработку заявок их можно классифицировать на сложные и простые и распределять между специалистами разных компетенций. Таким образом не будет перегрузки у наиболее подготовленных сотрудников - они избавятся от мелких задач, а значит и увеличится скорость обработки заявок.
5) Умеет решить проблему сам, без помощи руководителя. Не только сформулировал предложение, но и внедрил его на практике. Убедился, что это привело к желаемому результату.
Задача руководителя — организовать развитие своих подчинённых так, чтобы они двигались по этапам вперёд.
Сможете избавиться от ручного контроля и делегировать оперативное развитие процессов (повторяющейся работы) сотрудникам!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
1) Освоить стандартные действия (по регламенту или чек-листу "действия при обработке заявки");
2) Научиться видеть проблемы/риски и возможности, возникающие за рамками стандартов; (например: клиенты не довольны скоростью обработки на их заявки).
3) Формулировать вопрос к руководителю (не просто сообщать о проблеме). Например: "Как мы можем увеличить скорость обработки заявок?"
4) Предлагать решения проблемы. Например: чтобы ускорить обработку заявок их можно классифицировать на сложные и простые и распределять между специалистами разных компетенций. Таким образом не будет перегрузки у наиболее подготовленных сотрудников - они избавятся от мелких задач, а значит и увеличится скорость обработки заявок.
5) Умеет решить проблему сам, без помощи руководителя. Не только сформулировал предложение, но и внедрил его на практике. Убедился, что это привело к желаемому результату.
Задача руководителя — организовать развитие своих подчинённых так, чтобы они двигались по этапам вперёд.
Сможете избавиться от ручного контроля и делегировать оперативное развитие процессов (повторяющейся работы) сотрудникам!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)
👍2
Forwarded from Роман Ланкин. Психология в бизнесе.
Дмитрий Волошин:
Если бы 20 лет назад меня кто-нибудь спросил, как я вижу идеального менеджера, то я бы ответил, что это тот, кто делает и увлекает своим деланием команду. Такой вот продвинутый специалист с руками из правильного места. Важно, как делает и что делает. А команда, из кого бы она не состояла, непременно увлечется процессом. Ведь это же так интересно - фигачить! И все-все это понимают!
Если бы 10 лет назад меня кто-нибудь спросил, как я вижу хорошего менеджера, то я бы ответил, что это тот, кто собирает команды и заставляет их работать. Непременно хороший менеджер должен лидировать, генерировать идеи. Желательно так, чтобы его идеи были сильно дальше идей команды. Чтобы он как прожектор высвечивал новые пути. А команда, если это хороший менеджер, непременно увлечется процессом. Ведь это так интересно - идти туда, где новое! Почти каждому интересно!
Если бы 5 лет назад меня кто-нибудь спросил, как я вижу неплохого менеджера, то я бы ответил, что это тот, кто умеет искать подходящих людей под нужные задачи. Важно найти того, кто не забредет по дороге в чистый креатив, не развалит команду амбициями. Важно, чтобы разделял твои ценности, был разумно лоялен и хотел понятного. Это же так клево - делать востребованные вещи! Многим это интересно!
Сейчас я считаю, что менеджер это тот, кто умеет управлять ограничениями. В условиях больших, распределенных, творческих команд (а других скоро и не останется) нет смысла договариваться о KPI или чем-то похожем. Все очень быстро меняется и даже планы становятся стопорами. Единственное, чем можно управлять - это границами, в которых делается что-то. Вот договориться о них и менять при необходимости - большое искусство.
Если бы 20 лет назад меня кто-нибудь спросил, как я вижу идеального менеджера, то я бы ответил, что это тот, кто делает и увлекает своим деланием команду. Такой вот продвинутый специалист с руками из правильного места. Важно, как делает и что делает. А команда, из кого бы она не состояла, непременно увлечется процессом. Ведь это же так интересно - фигачить! И все-все это понимают!
Если бы 10 лет назад меня кто-нибудь спросил, как я вижу хорошего менеджера, то я бы ответил, что это тот, кто собирает команды и заставляет их работать. Непременно хороший менеджер должен лидировать, генерировать идеи. Желательно так, чтобы его идеи были сильно дальше идей команды. Чтобы он как прожектор высвечивал новые пути. А команда, если это хороший менеджер, непременно увлечется процессом. Ведь это так интересно - идти туда, где новое! Почти каждому интересно!
Если бы 5 лет назад меня кто-нибудь спросил, как я вижу неплохого менеджера, то я бы ответил, что это тот, кто умеет искать подходящих людей под нужные задачи. Важно найти того, кто не забредет по дороге в чистый креатив, не развалит команду амбициями. Важно, чтобы разделял твои ценности, был разумно лоялен и хотел понятного. Это же так клево - делать востребованные вещи! Многим это интересно!
Сейчас я считаю, что менеджер это тот, кто умеет управлять ограничениями. В условиях больших, распределенных, творческих команд (а других скоро и не останется) нет смысла договариваться о KPI или чем-то похожем. Все очень быстро меняется и даже планы становятся стопорами. Единственное, чем можно управлять - это границами, в которых делается что-то. Вот договориться о них и менять при необходимости - большое искусство.
👍6
Открыта управленческая тайна десятилетия. Казалось бы риторический вопрос: А почему в большинстве компаний у руководителей всех уровней не хватает времени на выполнение управленческих функций?
Отсутствие управленческих компетенций — на первый взгляд “да”, но неужели все такие дураки?
Обобщение моего опыта работы с разными компания показывает: там, где сотрудники более или менее добросовестные, основная проблема в том, что у руководителей отсутствуют компетенции релевантные той ступеньке лестницы управления, на которой руководитель находится.
Получается, что в компании фактические уровни управления по отношению к формальным сдвинуты ровно на одну ступеньку вниз! Поясню:
1) Номинальные начальники отдела — в лучшем случае хорошие специалисты, получившие должность за свои знания… не в области управления, но в профессиональной! (поэтому никакие они не руководители по факту)
2) Руководители направлений/дивизионов/производств из-за этого вынуждены играть роль начальников отделов, свою им уже играть некогда. Дальше включается принцип домино.
3) Топ-менеджеры — руководителей направлений/дивизионов/производств.
4) Собственники играют роль топ-менеджеров.
Беда в том, что руководителей дивизионов априори меньше, чем руководителей отделов и естественно играя их роль они не справляются. Топ-менеджеров меньше, чем руководителей направлений, а значит они обязательно “завалят” работу, играя их роль.
И ещё одна “бочка дёгтя”: Будут ли руководители, работающие по факту на более низком уровне системы управления развивать у себя компетенции своего уровня? Да в лучшем случае руководители дивизионов будут хорошо ориентироваться на уровне начальниками отделов! Здесь круг замкнулся.
Отсюда и получается фатальный перекос всей системы управления компании. И происходит это прежде всего из-за отсутствия квалифицированного среднего менеджмента.
Вот чьи управленческие компетенции необходимо развивать в первую очередь! Руководители среднего звена (начальники отделов и подразделений) — это фундамент системы управления, на котором она строится.
И без представления о том, как нужно выстроить систему управления в компании, трудно говорить о качественном менеджменте.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Отсутствие управленческих компетенций — на первый взгляд “да”, но неужели все такие дураки?
Обобщение моего опыта работы с разными компания показывает: там, где сотрудники более или менее добросовестные, основная проблема в том, что у руководителей отсутствуют компетенции релевантные той ступеньке лестницы управления, на которой руководитель находится.
Получается, что в компании фактические уровни управления по отношению к формальным сдвинуты ровно на одну ступеньку вниз! Поясню:
1) Номинальные начальники отдела — в лучшем случае хорошие специалисты, получившие должность за свои знания… не в области управления, но в профессиональной! (поэтому никакие они не руководители по факту)
2) Руководители направлений/дивизионов/производств из-за этого вынуждены играть роль начальников отделов, свою им уже играть некогда. Дальше включается принцип домино.
3) Топ-менеджеры — руководителей направлений/дивизионов/производств.
4) Собственники играют роль топ-менеджеров.
Беда в том, что руководителей дивизионов априори меньше, чем руководителей отделов и естественно играя их роль они не справляются. Топ-менеджеров меньше, чем руководителей направлений, а значит они обязательно “завалят” работу, играя их роль.
И ещё одна “бочка дёгтя”: Будут ли руководители, работающие по факту на более низком уровне системы управления развивать у себя компетенции своего уровня? Да в лучшем случае руководители дивизионов будут хорошо ориентироваться на уровне начальниками отделов! Здесь круг замкнулся.
Отсюда и получается фатальный перекос всей системы управления компании. И происходит это прежде всего из-за отсутствия квалифицированного среднего менеджмента.
Вот чьи управленческие компетенции необходимо развивать в первую очередь! Руководители среднего звена (начальники отделов и подразделений) — это фундамент системы управления, на котором она строится.
И без представления о том, как нужно выстроить систему управления в компании, трудно говорить о качественном менеджменте.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍2
У меня есть друг. Он владелец небольшого бизнеса - 20 человек. Когда катаемся с ним на велосипеде ему постоянно звонят его ключевые сотрудники (средний менеджмент) с вопросами, проблемами. Не могут без него ни решение принять, ни работу сделать качественно.
Вот как-то не поднимается рука друзьям консультации продавать. А бесплатные рекомендации сильно не ценятся.
Страдаю не только этически, но и от того, что половину времени вместо катания стою и жду, пока он поговорит :-). Меня это выбешивает, а он уже привык так жить :-)
С другой стороны в долгосрочной перспективе теряют все:
1) Друг - чувствует себя супер-героем.
Правда на самом деле борется с "ветряными мельницами" и нет времени на развитие и возможности масштабировать бизнес. Если чувствуете, что это про вас - пишите мне в личных сообщениях - Евгений Севастьянов - https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - подскажу с чего начать.
2) Средний менеджмент - не надо напрягаться, получают всё на блюдечке.
А на самом деле профессионально деградируют, ибо нет навыка выработки решений, а также владеют меньшей ключевой информацией для их принятия. В долгосрочной перспективе могут потерять интерес к компании, где нет развития (а значит и роста доходов).
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Вот как-то не поднимается рука друзьям консультации продавать. А бесплатные рекомендации сильно не ценятся.
Страдаю не только этически, но и от того, что половину времени вместо катания стою и жду, пока он поговорит :-). Меня это выбешивает, а он уже привык так жить :-)
С другой стороны в долгосрочной перспективе теряют все:
1) Друг - чувствует себя супер-героем.
Правда на самом деле борется с "ветряными мельницами" и нет времени на развитие и возможности масштабировать бизнес. Если чувствуете, что это про вас - пишите мне в личных сообщениях - Евгений Севастьянов - https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - подскажу с чего начать.
2) Средний менеджмент - не надо напрягаться, получают всё на блюдечке.
А на самом деле профессионально деградируют, ибо нет навыка выработки решений, а также владеют меньшей ключевой информацией для их принятия. В долгосрочной перспективе могут потерять интерес к компании, где нет развития (а значит и роста доходов).
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍3
Большинство людей работает ровно так, как ими управляют. В обязанности руководителя, который отвечает за работу своих подчинённых, входит:
1) Увидеть недостатки в работе подчинённого (к слову достоинства также нужно озвучивать) и описать их в формализованном виде, подготовить примеры + образец желаемых действий
Например: "вместо того, чтобы управлять проектом, ты просто транслируешь специалистам то, что сказал тебе Клиент", а нужно "проанализировать информацию: уточнить цели, оценить ситуацию, если требуется обсудить предварительно со специалистом и Клиентом свои соображения, составить план выполнения работы и только после этого ставить задачи".
2) Дать откровенную, пусть и не всегда приятную, обратную связь подчинённому.
3) Сформировать управленческое воздействие на сотрудника с целью его апгрейда и ликвидации обнаруженных недостатков в работе
Объяснить, сделать вместе с сотрудником, запланировать поддержку и контроль в аналогичных задачах и ситуациях, взять на карандаш тенденцию, быть готовым применить санкции в случаях когда сотрудник не делает достаточного со своей стороны для решения проблем.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
1) Увидеть недостатки в работе подчинённого (к слову достоинства также нужно озвучивать) и описать их в формализованном виде, подготовить примеры + образец желаемых действий
Например: "вместо того, чтобы управлять проектом, ты просто транслируешь специалистам то, что сказал тебе Клиент", а нужно "проанализировать информацию: уточнить цели, оценить ситуацию, если требуется обсудить предварительно со специалистом и Клиентом свои соображения, составить план выполнения работы и только после этого ставить задачи".
2) Дать откровенную, пусть и не всегда приятную, обратную связь подчинённому.
3) Сформировать управленческое воздействие на сотрудника с целью его апгрейда и ликвидации обнаруженных недостатков в работе
Объяснить, сделать вместе с сотрудником, запланировать поддержку и контроль в аналогичных задачах и ситуациях, взять на карандаш тенденцию, быть готовым применить санкции в случаях когда сотрудник не делает достаточного со своей стороны для решения проблем.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍1
#ПроОбучение
Есть вещи простые, а есть очень простые.
Помыть перед едой руки - это очень просто. Вспомнить о том, что любой разговор должен начинаться с цели - очень просто. Сделать вдох, когда хочется заорать - это очень-очень просто.
А вот научиться простым вещам очень сложно. Особенно в случае, если половину жизни делал по-другому.
А самое неприятное, что когда тебя пытаются научить чему-то простому, ты возмущаешься тому, насколько это просто. Дескать, не стоит оно того. Чему там учиться?!
А потому сложные материи, которые фиг применишь в реальной жизни идут на ура. Их ценят и за них платят. Хотя это оплата не за практику, а за возможность почувствовать себя причастным к умным мыслям.
А вот простые вещи как не делались, так и не делаются.
Именно потому, что просто.
Забрал отсюда: https://zen.yandex.ru/media/id/5c41b79f779cae00ab29b4a2/62b57f417e9fd214cb8f4a5d
Есть вещи простые, а есть очень простые.
Помыть перед едой руки - это очень просто. Вспомнить о том, что любой разговор должен начинаться с цели - очень просто. Сделать вдох, когда хочется заорать - это очень-очень просто.
А вот научиться простым вещам очень сложно. Особенно в случае, если половину жизни делал по-другому.
А самое неприятное, что когда тебя пытаются научить чему-то простому, ты возмущаешься тому, насколько это просто. Дескать, не стоит оно того. Чему там учиться?!
А потому сложные материи, которые фиг применишь в реальной жизни идут на ура. Их ценят и за них платят. Хотя это оплата не за практику, а за возможность почувствовать себя причастным к умным мыслям.
А вот простые вещи как не делались, так и не делаются.
Именно потому, что просто.
Забрал отсюда: https://zen.yandex.ru/media/id/5c41b79f779cae00ab29b4a2/62b57f417e9fd214cb8f4a5d
Дзен | Блогерская платформа
Владимир Зима
Есть вещи простые, а есть очень простые. Помыть перед едой руки - это очень просто. Вспомнить о том, что любой разговор должен начинаться с цели - очень просто. Сделать вдох, когда хочется заорать - это очень-очень просто. А вот научиться простым вещам очень…
👍1
История "Удар регламентом". Приехал я сегодня получать свой новый заграничный паспорт по адресу: Санкт-Петербург, проспект Пархоменко, д.18. Ничто не предвещало. Живая очередь, в которой человек 25-ть.
Приходит время открытия "окошек", но что-то работники "пера и печати" не спешат. Пять минут - все в очереди весело болтают вокруг. Десять минут - начинают оглядываться. Пятнадцать минут - случился первый конфликт в очереди из-за вопроса юноши к тётке "а открыто ли там?" с ответом "ты что, сам не видишь?" Двадцать минут - громкая реплика "а сегодня не третий понедельник случайно?"
Все дружно заглянули в сообщение, которое каждый получил в госуслугах: "Выдача готовых заграничных паспортов осуществляется: Понедельник - 13:45-16:00;Вторник - 17:00-20:00; Четверг - 11:00-15:00; Пятница - 9:00-11:00, 1 ая и 3 ья рабочая Суббота - 13:45-17:00., после 1 ой и 3 ей субботы в понедельник выдачи паспортов НЕТ".
Теперь вы понимаете, почему сегодня паспорта никто не выдавал? Активисты затребовали начальницу. Понятно дело она ничего сделать не смогла "у нас сегодня закрыто", но проблема не в этом. Ей разумно предложили скорректировать формулировку на будущее, повесить календарь на дверь.
Тётенька, уже прожжёный чиновник, упёрлась рогом и лишь повторяла словно заклинание "у нас всё понятно написано, ничего исправлять не буду!" Стоит ли говорить о том, что люди разошлись озлобленные на гос.чиновников в частности и на государство в целом.
Выводы для руководителя:
1) При использование регламентов, чек-листов, инструкций, формулировок и декомпозиции задач - первый критерий качества "понятность для исполнителя".
2) Степень понятности измеряется тем "что на практике делают добросовестные сотрудники после изучения информации и какие ошибки/неточности допускают" (несколько человек можно было бы списать лишь на невнимательность, но когда пришло 25 - здесь уже проблема в самой инструкции).
3) Будьте готовы признать проблему в инструкции и оперативно скорректировать на основе опыта и обратной связи. В противном случае потеряете авторитет и прослывете "бестолковым упёртым бараном", который теряет суть за формой.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Приходит время открытия "окошек", но что-то работники "пера и печати" не спешат. Пять минут - все в очереди весело болтают вокруг. Десять минут - начинают оглядываться. Пятнадцать минут - случился первый конфликт в очереди из-за вопроса юноши к тётке "а открыто ли там?" с ответом "ты что, сам не видишь?" Двадцать минут - громкая реплика "а сегодня не третий понедельник случайно?"
Все дружно заглянули в сообщение, которое каждый получил в госуслугах: "Выдача готовых заграничных паспортов осуществляется: Понедельник - 13:45-16:00;Вторник - 17:00-20:00; Четверг - 11:00-15:00; Пятница - 9:00-11:00, 1 ая и 3 ья рабочая Суббота - 13:45-17:00., после 1 ой и 3 ей субботы в понедельник выдачи паспортов НЕТ".
Теперь вы понимаете, почему сегодня паспорта никто не выдавал? Активисты затребовали начальницу. Понятно дело она ничего сделать не смогла "у нас сегодня закрыто", но проблема не в этом. Ей разумно предложили скорректировать формулировку на будущее, повесить календарь на дверь.
Тётенька, уже прожжёный чиновник, упёрлась рогом и лишь повторяла словно заклинание "у нас всё понятно написано, ничего исправлять не буду!" Стоит ли говорить о том, что люди разошлись озлобленные на гос.чиновников в частности и на государство в целом.
Выводы для руководителя:
1) При использование регламентов, чек-листов, инструкций, формулировок и декомпозиции задач - первый критерий качества "понятность для исполнителя".
2) Степень понятности измеряется тем "что на практике делают добросовестные сотрудники после изучения информации и какие ошибки/неточности допускают" (несколько человек можно было бы списать лишь на невнимательность, но когда пришло 25 - здесь уже проблема в самой инструкции).
3) Будьте готовы признать проблему в инструкции и оперативно скорректировать на основе опыта и обратной связи. В противном случае потеряете авторитет и прослывете "бестолковым упёртым бараном", который теряет суть за формой.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍1
У каждого собственника и топ-менеджера есть своё “мини-кладбище” из попыток, построить системный бизнес, “похороненных” сотрудниками.
Сколько раз я слышал произнесённые с горечью слова:
- “Мы уже внедряли работу с задачами в Битрикс24, но большинство сотрудников проигнорировали их”.
- “Мы написала инструкции и регламенты, но никто ими не пользовался”.
- “Мы внедряли CRM…”
- “Мы пытались улучшить стандарты качества для клиентов…”
- “Мы…”
Неужели всё было настолько плохо подготовлено, что провал был гарантирован? Отнюдь.
Моя практика показывает, что во многих случаях было сделано немало: была всесторонняя поддержка собственника, выделялись ресурсы, за дело брались опытные руководители, проводилось обучение, сервисы настраивали добросовестные подрядчики и т.д.
Но дьявол кроется в деталях.
Там, где сотрудники НЕ соблюдают договорённости, — Вам не удастся ни построить системного бизнеса, ни внедрить мало-мальски серьёзную управленческую технологию (регламенты, работа с задачами, разбор управленческих ситуаций и т.д.). Но с чего начинать?
Просто сказать “Давайте соблюдать договорённости!” Так Вам тут же ответят: “Разве можно физически соблюсти все договорённости? Условия могут измениться!” Значит простым призывом здесь не обойтись.
Предлагаю посмотреть на сформулированные мной три принципа соблюдения договорённостей, которые я считаю фундаментом для построения системного бизнеса.
Три принципа соблюдения договорённостей — фундамент системного бизнеса и управления:
1. Договорённость должна быть соблюдена на 100% (во всех оговорённых деталях) обеими сторонами.
2. Если договорённость не может быть соблюдена об этом необходимо сообщить руководителю и другим заинтересованным лицам.
3. Договорённости пересматриваются путём переговоров, но не могут "отменяться" задним числом (не удаётся передоговориться — нужно расставаться).
Cкажу честно, я вообще не понимаю, как может работать и развиваться компания, если эти принципы в ней не соблюдаются!
Ах, да, может. В этом случае любое мелкое улучшения “проталкиваются” с помощью неимоверного перенапряжения сил собственников и топ-менеджеров! (или неравнодушными линейными руководителями)
Неужели “волшебная таблетка”, о которой мечтает каждый руководитель, всё-таки существует?!
Вынужден Вас разочаровать. В реальности пропасть между знанием принципов соблюдения договорённостей и выполнением их сотрудниками в повседневной работе.
Чтобы навести надёжный мост "через пропасть" внедрить принцип договорённостей на практике в вашей компании - пишите мне в личных сообщениях (Евгений Севастьянов - https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov).
Помогу навести порядок, перейти на системное управление и обучить ваших ключевых руководителей.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Сколько раз я слышал произнесённые с горечью слова:
- “Мы уже внедряли работу с задачами в Битрикс24, но большинство сотрудников проигнорировали их”.
- “Мы написала инструкции и регламенты, но никто ими не пользовался”.
- “Мы внедряли CRM…”
- “Мы пытались улучшить стандарты качества для клиентов…”
- “Мы…”
Неужели всё было настолько плохо подготовлено, что провал был гарантирован? Отнюдь.
Моя практика показывает, что во многих случаях было сделано немало: была всесторонняя поддержка собственника, выделялись ресурсы, за дело брались опытные руководители, проводилось обучение, сервисы настраивали добросовестные подрядчики и т.д.
Но дьявол кроется в деталях.
Там, где сотрудники НЕ соблюдают договорённости, — Вам не удастся ни построить системного бизнеса, ни внедрить мало-мальски серьёзную управленческую технологию (регламенты, работа с задачами, разбор управленческих ситуаций и т.д.). Но с чего начинать?
Просто сказать “Давайте соблюдать договорённости!” Так Вам тут же ответят: “Разве можно физически соблюсти все договорённости? Условия могут измениться!” Значит простым призывом здесь не обойтись.
Предлагаю посмотреть на сформулированные мной три принципа соблюдения договорённостей, которые я считаю фундаментом для построения системного бизнеса.
Три принципа соблюдения договорённостей — фундамент системного бизнеса и управления:
1. Договорённость должна быть соблюдена на 100% (во всех оговорённых деталях) обеими сторонами.
2. Если договорённость не может быть соблюдена об этом необходимо сообщить руководителю и другим заинтересованным лицам.
3. Договорённости пересматриваются путём переговоров, но не могут "отменяться" задним числом (не удаётся передоговориться — нужно расставаться).
Cкажу честно, я вообще не понимаю, как может работать и развиваться компания, если эти принципы в ней не соблюдаются!
Ах, да, может. В этом случае любое мелкое улучшения “проталкиваются” с помощью неимоверного перенапряжения сил собственников и топ-менеджеров! (или неравнодушными линейными руководителями)
Неужели “волшебная таблетка”, о которой мечтает каждый руководитель, всё-таки существует?!
Вынужден Вас разочаровать. В реальности пропасть между знанием принципов соблюдения договорённостей и выполнением их сотрудниками в повседневной работе.
Чтобы навести надёжный мост "через пропасть" внедрить принцип договорённостей на практике в вашей компании - пишите мне в личных сообщениях (Евгений Севастьянов - https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov).
Помогу навести порядок, перейти на системное управление и обучить ваших ключевых руководителей.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍2
РАННЯЯ СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ vs ПЕРИОД ВЫБОРКИ
#Насмотренность #Обучение
Сегодня послушал любопытное выступление на TED, которое запустило очередную рефлексию. Тема "Почему ранний выбор специализации не всегда приводит к успеху в карьере? (Дэвид Эпштейн)"
Автор, ни грамма не сомневаясь в правиле 10 тысяч часов, задается вопросом: "А когда нужно начинать эти часы нарабатывать?" Есть два варианта. Первый - это как можно раньше сфокусироваться на одной узкой области, что позволит быстро прокачаться в ней и стать профи. В качестве примера успешности этого подхода приводится Тайгер Вудс, который с раннего детства проводил все время поле для гольфа и уже в 21 год был лучшем в мире.
Второй подход - не торопиться и прежде, чем вложиться временем в конкретную область, попробовать как можно больше областей последовательно или одновременно. Примеров успешности этой тактики приводится гораздо больше, знакомыми мне были из них Ван Гог с его 5 карьерами до художника и Роджер Федерер, который перепробовал с десяток видов спорта, а учить теннису его отказывалась даже родная мать.
Основным плюсами ранней специализации является наиболее быстрый вход в профессию и ранний выход на хорошую оплату. НО платой за это является большой процент смены специализации и низкая приспосабливаемость в случаях изменения среды. Плюсы и минусы подхода с предварительным "периодом выборки" противоположны: высокая приспосабливаемость к динамично меняющемуся миру, но более поздний выход на высокий доход, хотя через какое-то время этот доход оказывается еще и выше, чем в первом варианте.
В заключении приводятся результаты еще одного эксперимента, в котором сравнивались две стратегии обучении школьных групп математике. Первая группа обучалась темам последовательно, а вторая хаотично. В результате первая группа обучалась быстрее, но результатами обучения первой группы был навык выбора подходящего решения, а второй - навык выбора стратегии поиска решения. В итоге вторая группа в соревнованиях просто уничтожала первую.
Какие вывод я вынес для себя:
1. Попробовать осознанно учить персонал начала простым процедурам, чтобы максимально быстро получать результат. После же их освоения продолжать обучать более сложным темам требующих самостоятельного осмысления причинно-следственных связей
2. Способствовать у сотрудников интересам смежным с текущими профессиональными. Как? Пока не знаю…
Если мой текст зацепил, то можете смело тратить 15 минут своего времени на прослушивание подкаста https://music.yandex.ru/album/21326972
#Насмотренность #Обучение
Сегодня послушал любопытное выступление на TED, которое запустило очередную рефлексию. Тема "Почему ранний выбор специализации не всегда приводит к успеху в карьере? (Дэвид Эпштейн)"
Автор, ни грамма не сомневаясь в правиле 10 тысяч часов, задается вопросом: "А когда нужно начинать эти часы нарабатывать?" Есть два варианта. Первый - это как можно раньше сфокусироваться на одной узкой области, что позволит быстро прокачаться в ней и стать профи. В качестве примера успешности этого подхода приводится Тайгер Вудс, который с раннего детства проводил все время поле для гольфа и уже в 21 год был лучшем в мире.
Второй подход - не торопиться и прежде, чем вложиться временем в конкретную область, попробовать как можно больше областей последовательно или одновременно. Примеров успешности этой тактики приводится гораздо больше, знакомыми мне были из них Ван Гог с его 5 карьерами до художника и Роджер Федерер, который перепробовал с десяток видов спорта, а учить теннису его отказывалась даже родная мать.
Основным плюсами ранней специализации является наиболее быстрый вход в профессию и ранний выход на хорошую оплату. НО платой за это является большой процент смены специализации и низкая приспосабливаемость в случаях изменения среды. Плюсы и минусы подхода с предварительным "периодом выборки" противоположны: высокая приспосабливаемость к динамично меняющемуся миру, но более поздний выход на высокий доход, хотя через какое-то время этот доход оказывается еще и выше, чем в первом варианте.
В заключении приводятся результаты еще одного эксперимента, в котором сравнивались две стратегии обучении школьных групп математике. Первая группа обучалась темам последовательно, а вторая хаотично. В результате первая группа обучалась быстрее, но результатами обучения первой группы был навык выбора подходящего решения, а второй - навык выбора стратегии поиска решения. В итоге вторая группа в соревнованиях просто уничтожала первую.
Какие вывод я вынес для себя:
1. Попробовать осознанно учить персонал начала простым процедурам, чтобы максимально быстро получать результат. После же их освоения продолжать обучать более сложным темам требующих самостоятельного осмысления причинно-следственных связей
2. Способствовать у сотрудников интересам смежным с текущими профессиональными. Как? Пока не знаю…
Если мой текст зацепил, то можете смело тратить 15 минут своего времени на прослушивание подкаста https://music.yandex.ru/album/21326972
Yandex Music
TED Лучшее: Бизнес
Избранные выступления предпринимателей о проблемах сферы финансов, бизнеса и экономики. Изучайте... • Podcast • 23,806 subscribers
👍2
Forwarded from Владимир Зима и разумные люди
Яндекс Дзен
Управленческий инструментарий: как "спасибо" меняет поведение людей
Самые простые инструменты - самые безотказные. Убеждаюсь в этом во всех сферах жизни. И особенно в управленческой работе. Например, такой инструмент как благодарность. Вроде бы нет ничего проще, чем сказать спасибо. Правда, сделать эту нужно правильно. Но…
👍4
Статья - введение в профессиональное управление.
Содержит в себе небольшой научно-популярный экскурс в историю развития управления и самое важное - парадигмы для построения актуальных систем управления.
https://zen.yandex.ru/media/id/5c41b79f779cae00ab29b4a2/62f779693d8838168d782a01
Содержит в себе небольшой научно-популярный экскурс в историю развития управления и самое важное - парадигмы для построения актуальных систем управления.
https://zen.yandex.ru/media/id/5c41b79f779cae00ab29b4a2/62f779693d8838168d782a01
Яндекс Дзен
Профессиональное управление - следующий шаг в развитии Цивилизации
Эта публикация особенная. Я решил рискнуть и опубликовать часть вступления к огромной статье о необходимости перехода к профессиональному управлению. Статье, которую я пишу в течение нескольких лет и закончу, по всей видимости, ещё нескоро. Довольно долго…
👍2
#ПрикладноеУправление
Есть один сверх практичный вопрос, который я рекомендую задавать каждому руководителю себе и окружающим в любой малопонятной ситуации - это: "Какую проблему решаем?"
И повторять его до тех пор, пока не проясниться цель предлагаемых или уже реализуемых тело и мыследвидений.
Этим вопросом также неплохо проводить перодический аудит используемых практик. Также он лучшее лекарство от формулировки "так исторически сложилось".
А чтобы не выглядеть попугаем, можно его перемежать с другим вопросом: "А зачем это?". Правда, второй вопрос выглядит менее респектабельно и его часто боятся задавать, чтобы не выглядеть глупенькими.
Правда, тут главное не увлекаться и не искать истоки мироздания в случаях приготовления яичницы на завтрак.
Есть один сверх практичный вопрос, который я рекомендую задавать каждому руководителю себе и окружающим в любой малопонятной ситуации - это: "Какую проблему решаем?"
И повторять его до тех пор, пока не проясниться цель предлагаемых или уже реализуемых тело и мыследвидений.
Этим вопросом также неплохо проводить перодический аудит используемых практик. Также он лучшее лекарство от формулировки "так исторически сложилось".
А чтобы не выглядеть попугаем, можно его перемежать с другим вопросом: "А зачем это?". Правда, второй вопрос выглядит менее респектабельно и его часто боятся задавать, чтобы не выглядеть глупенькими.
Правда, тут главное не увлекаться и не искать истоки мироздания в случаях приготовления яичницы на завтрак.
👍4
ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ и РАЦИОНАЛЬНОСТЬ
Я не уверен, что эта запись имеет право здесь быть. Это просто #рассуждалка о моем мировоззрении. Поэтому, если текст не зайдет, то напишите в комментариях.
В этим летом мы праздновали 90-летие нашей бабушки.
Хотя, такое событие само по себе дело не частое, пост будет на более любопытную тему - саму бабушку. Она для меня, как руководителя и управленца, человек очень интересный. Если попросить любого члена нашей семьи одним словом описать бабушку, то большинство скажут: "целеустремленная". Для меня бабушка это такой эталонный танк, сметающий все на своем пути к желаемой цели. У меня однажды даже промелькнула мысль, что она, не смотря на проблемы со здоровьем, до 90 лет дожила только из свой упёртости.
Я люблю участвовать с семейных посиделках, на них собираются родственники, которых ты мог не видеть по году. А в это раз в честь юбилея даже приехала из соседней области родная сестра бабушки, которая не сильно ее младше. И было любопытно подслушать, как родственники делились последними подвигами бабушек: одна втихаря пол огорода у дома вскопала и засадила, вторая дров нарубила и т.п.
Все летние каникулы своего детства я проводил у бабушек. И эта жизнь была насыщена сельскохозяйственными работами. Сейчас я прекрасно понимаю, что это была вынужденная мера, и в начале 90-х по другому семьям бюджетников было сложно жить. Но тогда было мне очень не комфортно, друзья гуляли и уезжали в летние лагеря, а я полол, окучивал картошку, собирал на ней жука, поливал. Отдушиной был сбор ягод. Во-первых, часто сбор проходил с деревьев, и лазить по ним было интересно и это неплохо разбавляло монотонность самого сбора. А, во-вторых, пока собираешь сам наедаешься ягодами. И я до сих пор ловлю кайф от ягод с дерева, когда ты можешь выбирать самые спелые ягоды, а они теплые от солнца и от этого еще вкуснее.
Но вернемся к бабушке. В качестве иллюстрации ее характера расскажу небольшую историю. У нас была дача, ну как дача… это был огород в 10 соток в 25 километрах от города. Мы туда добирались или на мотоцикле с отцом, или на рейсовом автобусе. В какой-то день отец был занят, а маршрут автобуса не то отменили, не то единственный автобус на нем сломался, а замены не было. Поэтому добраться привычным образом возможности не было, но радовался я не долго. Бабушкой был быстро найден обходной вариант: доехать до одного из заводов на троллейбусе, а там напрямую через совхозные поля 5 км пешком. Угу, гениально - час идти по жаре и пыли... Стоит ли говорить, что в тот день ни один овощ не пострадал, все грядки были политы?
Прошло уже много лет, и сейчас я регулярно езжу на дачу к родителям, чтобы немного пообщаться и помочь. Острая необходимость в даче, как источнике овощей и фруктов давно отпала, я использую эти работы для получения физической нагрузки и как возможность на 3-4 часа побыть с собой наедине. Никуда не спешить и спокойно подумать, порефлексировать на разные темы. На следующий день после празднования юбилея бабушки, я собирал вишню. Происходило это уже не по-мальчишески с дерева, а по взрослому с лестницы (ловкость и вес уже не те), но мысли текли спокойно размеренно и в разные стороны.
В какой-то момент, когда в акробатической позе тянулся к очередной труднодоступной ветке с ягодами, вспомнил про бабушку и подумал, что целеустремленности то меня научили, но вот рациональности не особо. Зачем 5 минут изворачиваться, балансировать и тянуться, рискуя встретиться всем телом с землей, за парой ягод, оно того не стоит. От ветки я отступил, оставив ее птичкам.
Любая история по законам жанра должна закачиваться моралью. Так вот, "мораль сей басни" целеустремленность - это качество хорошее, но важно уметь во время останавливаться и находить доводы для отступления. И такими доводами может быть рациональность.
PS А ту веточку я в итоге обобрал, нашел способ, как нагнуть с земли и обобрал. Может упертость - это все таки не так и плохо?
Я не уверен, что эта запись имеет право здесь быть. Это просто #рассуждалка о моем мировоззрении. Поэтому, если текст не зайдет, то напишите в комментариях.
В этим летом мы праздновали 90-летие нашей бабушки.
Хотя, такое событие само по себе дело не частое, пост будет на более любопытную тему - саму бабушку. Она для меня, как руководителя и управленца, человек очень интересный. Если попросить любого члена нашей семьи одним словом описать бабушку, то большинство скажут: "целеустремленная". Для меня бабушка это такой эталонный танк, сметающий все на своем пути к желаемой цели. У меня однажды даже промелькнула мысль, что она, не смотря на проблемы со здоровьем, до 90 лет дожила только из свой упёртости.
Я люблю участвовать с семейных посиделках, на них собираются родственники, которых ты мог не видеть по году. А в это раз в честь юбилея даже приехала из соседней области родная сестра бабушки, которая не сильно ее младше. И было любопытно подслушать, как родственники делились последними подвигами бабушек: одна втихаря пол огорода у дома вскопала и засадила, вторая дров нарубила и т.п.
Все летние каникулы своего детства я проводил у бабушек. И эта жизнь была насыщена сельскохозяйственными работами. Сейчас я прекрасно понимаю, что это была вынужденная мера, и в начале 90-х по другому семьям бюджетников было сложно жить. Но тогда было мне очень не комфортно, друзья гуляли и уезжали в летние лагеря, а я полол, окучивал картошку, собирал на ней жука, поливал. Отдушиной был сбор ягод. Во-первых, часто сбор проходил с деревьев, и лазить по ним было интересно и это неплохо разбавляло монотонность самого сбора. А, во-вторых, пока собираешь сам наедаешься ягодами. И я до сих пор ловлю кайф от ягод с дерева, когда ты можешь выбирать самые спелые ягоды, а они теплые от солнца и от этого еще вкуснее.
Но вернемся к бабушке. В качестве иллюстрации ее характера расскажу небольшую историю. У нас была дача, ну как дача… это был огород в 10 соток в 25 километрах от города. Мы туда добирались или на мотоцикле с отцом, или на рейсовом автобусе. В какой-то день отец был занят, а маршрут автобуса не то отменили, не то единственный автобус на нем сломался, а замены не было. Поэтому добраться привычным образом возможности не было, но радовался я не долго. Бабушкой был быстро найден обходной вариант: доехать до одного из заводов на троллейбусе, а там напрямую через совхозные поля 5 км пешком. Угу, гениально - час идти по жаре и пыли... Стоит ли говорить, что в тот день ни один овощ не пострадал, все грядки были политы?
Прошло уже много лет, и сейчас я регулярно езжу на дачу к родителям, чтобы немного пообщаться и помочь. Острая необходимость в даче, как источнике овощей и фруктов давно отпала, я использую эти работы для получения физической нагрузки и как возможность на 3-4 часа побыть с собой наедине. Никуда не спешить и спокойно подумать, порефлексировать на разные темы. На следующий день после празднования юбилея бабушки, я собирал вишню. Происходило это уже не по-мальчишески с дерева, а по взрослому с лестницы (ловкость и вес уже не те), но мысли текли спокойно размеренно и в разные стороны.
В какой-то момент, когда в акробатической позе тянулся к очередной труднодоступной ветке с ягодами, вспомнил про бабушку и подумал, что целеустремленности то меня научили, но вот рациональности не особо. Зачем 5 минут изворачиваться, балансировать и тянуться, рискуя встретиться всем телом с землей, за парой ягод, оно того не стоит. От ветки я отступил, оставив ее птичкам.
Любая история по законам жанра должна закачиваться моралью. Так вот, "мораль сей басни" целеустремленность - это качество хорошее, но важно уметь во время останавливаться и находить доводы для отступления. И такими доводами может быть рациональность.
PS А ту веточку я в итоге обобрал, нашел способ, как нагнуть с земли и обобрал. Может упертость - это все таки не так и плохо?
👍4
РАЗВИВАТЬ ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ СОТРУДНИКОВ ИЛИ ДЕЛАТЬ ИЗ НИХ "КВАДРАТЫ"?
#рассуждалки
Буквально вчера услышал интересное высказывание: "В хороших музыкальных школах из вас не будут делать квадрат. Наоборот из вас вытащат то, что в вас же есть, и дадут инструменты, чтобы выражать это конкретнее".
Как только я это услышал, то сразу попытался мысль натянуть на свою управленческую практику. Мысли спровоцировались любопытные, и я хочу ими поделиться. При этом пока не хочу публиковать свой вывод, а хочу предложить вам дополнить доводы за и против в комментариях и "Выводы делайте сами" (с) А. Пивоваров "Редакция".
Через какое-то время в комментариях опубликую, что сам по этом поводу надумал.
И так, доводы за и против развития индивидуальности:
"За" развитие индивидуальности:
- Привлечение индивидуального мнения каждого сотрудника может позволит увидеть новые возможности или причины текущих сложностей, которые не видны руководителям и лицам принимающим решения.
- Атмосфера доверия и уважения к индивидуальности может быть хорошим мотивом сотрудникам для прихода в компанию и долгосрочной работы в ней
- Попытка "коврового подхода" к развитию индивидуальных качеств может вырастить в компании "чемпионов". Это как в спорт школах: приходят десятки тысяч, профессиональными спортсменами становятся сотни, а олимпийскими чемпионами единицы.
"Против" индивидуальности:
- Много индивидуальностей - это много мнений и много амбиций, что в свою очередь - риски вместо движения каждого сотрудника в сторону нужной компании получить движение по индивидуальной траектории, что на уровне компании будет броуновским движением и стоянием этой компании на месте.
- Развитие индивидуальности "дорого стоит", т.е. требует внимания и трат ресурсов, как со стороны сотрудника, так и со стороны его руководителя. А результаты обычно появляются не быстро. Это время вполне можно потратить на что-то, что принесет пользу в менее долгосрочной перспективе.
- Текущая реальность рынка труда - длительность работы в сотрудника одной компании уменьшается. Поэтому вложения в развитие индивидуальности могут не окупиться.
- Если все будут поэтами, то кто будет их кормить и убирать за ними мусор?
- Продолжить разговор на примере музыки, то в каждом хоре или оркестре есть солисты, а есть хор и оркестр, и их действия "квадратны" т.е. жестко регламентированы.
PS Этот вопрос можно использовать при собеседованиях с кандидатами на должности руководителей. Это вопрос может вытряхнуть из кандидата весь его опыт и картину мира. А если еще через вопросы "зачем" и "почему" удастся вытянуть корневые причины озвучиваемых утверждений, то получаем потенциально крайне ценный вопрос.
#рассуждалки
Буквально вчера услышал интересное высказывание: "В хороших музыкальных школах из вас не будут делать квадрат. Наоборот из вас вытащат то, что в вас же есть, и дадут инструменты, чтобы выражать это конкретнее".
Как только я это услышал, то сразу попытался мысль натянуть на свою управленческую практику. Мысли спровоцировались любопытные, и я хочу ими поделиться. При этом пока не хочу публиковать свой вывод, а хочу предложить вам дополнить доводы за и против в комментариях и "Выводы делайте сами" (с) А. Пивоваров "Редакция".
Через какое-то время в комментариях опубликую, что сам по этом поводу надумал.
И так, доводы за и против развития индивидуальности:
"За" развитие индивидуальности:
- Привлечение индивидуального мнения каждого сотрудника может позволит увидеть новые возможности или причины текущих сложностей, которые не видны руководителям и лицам принимающим решения.
- Атмосфера доверия и уважения к индивидуальности может быть хорошим мотивом сотрудникам для прихода в компанию и долгосрочной работы в ней
- Попытка "коврового подхода" к развитию индивидуальных качеств может вырастить в компании "чемпионов". Это как в спорт школах: приходят десятки тысяч, профессиональными спортсменами становятся сотни, а олимпийскими чемпионами единицы.
"Против" индивидуальности:
- Много индивидуальностей - это много мнений и много амбиций, что в свою очередь - риски вместо движения каждого сотрудника в сторону нужной компании получить движение по индивидуальной траектории, что на уровне компании будет броуновским движением и стоянием этой компании на месте.
- Развитие индивидуальности "дорого стоит", т.е. требует внимания и трат ресурсов, как со стороны сотрудника, так и со стороны его руководителя. А результаты обычно появляются не быстро. Это время вполне можно потратить на что-то, что принесет пользу в менее долгосрочной перспективе.
- Текущая реальность рынка труда - длительность работы в сотрудника одной компании уменьшается. Поэтому вложения в развитие индивидуальности могут не окупиться.
- Если все будут поэтами, то кто будет их кормить и убирать за ними мусор?
- Продолжить разговор на примере музыки, то в каждом хоре или оркестре есть солисты, а есть хор и оркестр, и их действия "квадратны" т.е. жестко регламентированы.
PS Этот вопрос можно использовать при собеседованиях с кандидатами на должности руководителей. Это вопрос может вытряхнуть из кандидата весь его опыт и картину мира. А если еще через вопросы "зачем" и "почему" удастся вытянуть корневые причины озвучиваемых утверждений, то получаем потенциально крайне ценный вопрос.
Часть людей никогда ничего не предлагают, объясняя это тем, что инициатива всегда наказуема.
И ведь это правда!
А знаете, чем она обычно наказуема? Предложением автору инициативы её реализовать!
И ведь это правда!
А знаете, чем она обычно наказуема? Предложением автору инициативы её реализовать!
😁4
Поймал себя на мысли, что начинающим руководителям часто говорю, чтобы меньше доверяли людям, а опытным, чтобы больше верили тем же самым людям.
Вот, как так-то?!
Вот, как так-то?!
👍6
Еще одна мысль про доверие.
Я готов доверять каждому. Не сразу и не во всем, а постепенно и с оговорками на прошлый опыт, но доверять. Я убежден, что наличие хороших, доверительных отношений при долгосрочном взаимодействии - это мотив, присущий практически всем людям.
НО я не готов доверять группе в той же мере, что и каждому отдельному человеку в этой групе. И чем группа больше, тем чаще у кого-то будут меняться обстоятельства или находить затмения, и этот кто-то будет вести себя неожиданно. Чем группа имеет меньше взаимосвязей внутри и чем чаще меняется ее состав, тем чаще будут в ней встречаться люди с нетиповым для среднего по группе поведением.
Если подводить итог, то разумное доверие - это готовность осознанно рисковать с учетом исторических данных и степени хаоса (понимания зависимостей результата от факторов).
Я готов доверять каждому. Не сразу и не во всем, а постепенно и с оговорками на прошлый опыт, но доверять. Я убежден, что наличие хороших, доверительных отношений при долгосрочном взаимодействии - это мотив, присущий практически всем людям.
НО я не готов доверять группе в той же мере, что и каждому отдельному человеку в этой групе. И чем группа больше, тем чаще у кого-то будут меняться обстоятельства или находить затмения, и этот кто-то будет вести себя неожиданно. Чем группа имеет меньше взаимосвязей внутри и чем чаще меняется ее состав, тем чаще будут в ней встречаться люди с нетиповым для среднего по группе поведением.
Если подводить итог, то разумное доверие - это готовность осознанно рисковать с учетом исторических данных и степени хаоса (понимания зависимостей результата от факторов).
👍3
Forwarded from Осмысленный менеджмент
Великолепная десятка.
Омерзительная десятка.
Хороший менеджер - плохой менеджер.
Чем отличается хороший менеджер от плохого?
Часто говорят - результатом.
Это не совсем так.
Результат зависит от многих факторов. Экономическая ситуация. Рынок. Ресурсы. База.
Поэтому отличие не в самом результате, а в способе его достижения.
Десять главных признаков хорошего / плохого менеджера.
Поехали…
Первый признак.
👍Хороший создает систему, которая будет работать без него.
👎Плохой создает хаос, в котором делает себя незаменимым, и гордится тем, что после него все перестало работать.
Какую систему создает хороший менеджер. По каким критериям ее оценить?
1. Система должна обеспечивать необходимый результат.
2. Быть максимально эффективной ( результат минус затраты).
3. Быть производительной, достигать результат максимально быстро. Эффективность и производительность должны быть выше, чем у конкурентов.
4. Система должна обладать упреждающей адаптивностью. Быть впереди событий, а не плестись в хвосте происходящего.
5. Система должна работать автономно и не требовать каждодневного ручного управления.
Подумайте. Оцените.
Если вы ( или руководитель которого вы хотите оценить) последовательно и целенаправленно в ежедневном режиме ( я подчёркиваю - в ежедневном режиме!!!!!!), строите систему, то смело ставьте 10.
Если совсем нет, то 0.
Если частично да, частично нет, то промежуточные оценки.
Подумайте, что можно в этой работе усилить. Где резервы и точки роста.
Вечером будет второе качество хорошего/плохого руководителя.
Время сложное!
Берегите себя!
Омерзительная десятка.
Хороший менеджер - плохой менеджер.
Чем отличается хороший менеджер от плохого?
Часто говорят - результатом.
Это не совсем так.
Результат зависит от многих факторов. Экономическая ситуация. Рынок. Ресурсы. База.
Поэтому отличие не в самом результате, а в способе его достижения.
Десять главных признаков хорошего / плохого менеджера.
Поехали…
Первый признак.
👍Хороший создает систему, которая будет работать без него.
👎Плохой создает хаос, в котором делает себя незаменимым, и гордится тем, что после него все перестало работать.
Какую систему создает хороший менеджер. По каким критериям ее оценить?
1. Система должна обеспечивать необходимый результат.
2. Быть максимально эффективной ( результат минус затраты).
3. Быть производительной, достигать результат максимально быстро. Эффективность и производительность должны быть выше, чем у конкурентов.
4. Система должна обладать упреждающей адаптивностью. Быть впереди событий, а не плестись в хвосте происходящего.
5. Система должна работать автономно и не требовать каждодневного ручного управления.
Подумайте. Оцените.
Если вы ( или руководитель которого вы хотите оценить) последовательно и целенаправленно в ежедневном режиме ( я подчёркиваю - в ежедневном режиме!!!!!!), строите систему, то смело ставьте 10.
Если совсем нет, то 0.
Если частично да, частично нет, то промежуточные оценки.
Подумайте, что можно в этой работе усилить. Где резервы и точки роста.
Вечером будет второе качество хорошего/плохого руководителя.
Время сложное!
Берегите себя!
👍1
Forwarded from Осмысленный менеджмент
Десять главных признаков хорошего / плохого менеджера.
Второй признак.
👍 Хороший менеджер командный игрок. Он рассматривает свою работу как функцию групповой задачи.
👎 Плохой индивидуальный игрок, все время тянет одеяло на себя. Все время «Я» и никогда « «МЫ»
Что значит - функция групповой задачи? Это значит, что хороший менеджер исходит из целей и ценности групповой задачи, а не своих интересов.
Хороший менеджер создает команду, плохой действует по принципу - «разделяйся и властвуй».
Членов продуктивной команды объединяет взаимная (коллективная) ответственность за достижение общих целей деятельности, поставленных перед группой.
Хороший руководитель даёт команде возможность решать вопросы самостоятельно, предоставляя определенную (иногда очень большую) автономия в принятии решений, определении путей достижения целей, распределении ресурсов, трудовых обязанностей и вознаграждения.
Плохой не доверят никому. Все сам, сам,сам.
Хороший руководитель понимает , что команда будет эффективной если:
Организуя деятельность команды менеджер призван способствовать развитию указанных качеств.
Он создает ситуацию при которой у каждого членам команды есть возможность проявить себя. Важно понимать, что в развитой команде лидеров много количественно и они разнообразны качественно!
Плохой руководитель действует обратным образом.
У плохого менеджера нет команды. Везде он. Члены коллектива не могут проявить себя. Лидер один под все задачи и все ситуации.
Плохой менеджер не создает команду, а натравливает людей друг на друга, создавать ситуацию жесткой конкуренции и противостояния, когда большую часть своих сил и времени люди тратят на выяснение отношений, а не на продуктивную командную работу.
Подумайте. Оцените.
Если вы ( или руководитель которого вы хотите оценить) последовательно и целенаправленно в ежедневном режиме ( я подчёркиваю - в ежедневном режиме!!!!!!), строите команду с указанными параметрами, то смело ставьте 10.
Если совсем нет, то 0.
Если частично да, частично нет, то промежуточные оценки.
Подумайте, что можно в этой работе усилить. Где резервы и точки роста.
Завтра утром будет третье качество хорошего/плохого руководителя.
Время сложное!
Берегите себя!
Второй признак.
👍 Хороший менеджер командный игрок. Он рассматривает свою работу как функцию групповой задачи.
👎 Плохой индивидуальный игрок, все время тянет одеяло на себя. Все время «Я» и никогда « «МЫ»
Что значит - функция групповой задачи? Это значит, что хороший менеджер исходит из целей и ценности групповой задачи, а не своих интересов.
Хороший менеджер создает команду, плохой действует по принципу - «разделяйся и властвуй».
Членов продуктивной команды объединяет взаимная (коллективная) ответственность за достижение общих целей деятельности, поставленных перед группой.
Хороший руководитель даёт команде возможность решать вопросы самостоятельно, предоставляя определенную (иногда очень большую) автономия в принятии решений, определении путей достижения целей, распределении ресурсов, трудовых обязанностей и вознаграждения.
Плохой не доверят никому. Все сам, сам,сам.
Хороший руководитель понимает , что команда будет эффективной если:
• команда имеет четкое представление о целях, которых она должна достичь; • члены команды имеют необходимый уровень профессиональной подготовки их профессиональная подготовка носит взаимодополняющий характер; • отношения между людьми основаны на принципах взаимного доверия и взаимной поддержки, люди ценят друг-друга и свою принадлежность к команде; • хорошо выстроено командное взаимодействие, члены таких команд способны в доступной форме передавать информацию, обсуждать и преодолевать путем переговоров возникающие разногласия.Организуя деятельность команды менеджер призван способствовать развитию указанных качеств.
Он создает ситуацию при которой у каждого членам команды есть возможность проявить себя. Важно понимать, что в развитой команде лидеров много количественно и они разнообразны качественно!
Плохой руководитель действует обратным образом.
У плохого менеджера нет команды. Везде он. Члены коллектива не могут проявить себя. Лидер один под все задачи и все ситуации.
Плохой менеджер не создает команду, а натравливает людей друг на друга, создавать ситуацию жесткой конкуренции и противостояния, когда большую часть своих сил и времени люди тратят на выяснение отношений, а не на продуктивную командную работу.
Подумайте. Оцените.
Если вы ( или руководитель которого вы хотите оценить) последовательно и целенаправленно в ежедневном режиме ( я подчёркиваю - в ежедневном режиме!!!!!!), строите команду с указанными параметрами, то смело ставьте 10.
Если совсем нет, то 0.
Если частично да, частично нет, то промежуточные оценки.
Подумайте, что можно в этой работе усилить. Где резервы и точки роста.
Завтра утром будет третье качество хорошего/плохого руководителя.
Время сложное!
Берегите себя!
👍2