Статья - введение в профессиональное управление.
Содержит в себе небольшой научно-популярный экскурс в историю развития управления и самое важное - парадигмы для построения актуальных систем управления.
https://zen.yandex.ru/media/id/5c41b79f779cae00ab29b4a2/62f779693d8838168d782a01

#ПрикладноеУправление

Есть один сверх практичный вопрос, который я рекомендую задавать каждому руководителю себе и окружающим в любой малопонятной ситуации - это: "Какую проблему решаем?"

И повторять его до тех пор, пока не проясниться цель предлагаемых или уже реализуемых тело и мыследвидений.

Этим вопросом также неплохо проводить перодический аудит используемых практик. Также он лучшее лекарство от формулировки "так исторически сложилось".

А чтобы не выглядеть попугаем, можно его перемежать с другим вопросом: "А зачем это?". Правда, второй вопрос выглядит менее респектабельно и его часто боятся задавать, чтобы не выглядеть глупенькими.

Правда, тут главное не увлекаться и не искать истоки мироздания в случаях приготовления яичницы на завтрак.

ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ и РАЦИОНАЛЬНОСТЬ

Я не уверен, что эта запись имеет право здесь быть. Это просто #рассуждалка о моем мировоззрении. Поэтому, если текст не зайдет, то напишите в комментариях.

В этим летом мы праздновали 90-летие нашей бабушки.

Хотя, такое событие само по себе дело не частое, пост будет на более любопытную тему - саму бабушку. Она для меня, как руководителя и управленца, человек очень интересный. Если попросить любого члена нашей семьи одним словом описать бабушку, то большинство скажут: "целеустремленная". Для меня бабушка это такой эталонный танк, сметающий все на своем пути к желаемой цели. У меня однажды даже промелькнула мысль, что она, не смотря на проблемы со здоровьем, до 90 лет дожила только из свой упёртости.

Я люблю участвовать с семейных посиделках, на них собираются родственники, которых ты мог не видеть по году. А в это раз в честь юбилея даже приехала из соседней области родная сестра бабушки, которая не сильно ее младше. И было любопытно подслушать, как родственники делились последними подвигами бабушек: одна втихаря пол огорода у дома вскопала и засадила, вторая дров нарубила и т.п.

Все летние каникулы своего детства я проводил у бабушек. И эта жизнь была насыщена сельскохозяйственными работами. Сейчас я прекрасно понимаю, что это была вынужденная мера, и в начале 90-х по другому семьям бюджетников было сложно жить. Но тогда было мне очень не комфортно, друзья гуляли и уезжали в летние лагеря, а я полол, окучивал картошку, собирал на ней жука, поливал. Отдушиной был сбор ягод. Во-первых, часто сбор проходил с деревьев, и лазить по ним было интересно и это неплохо разбавляло монотонность самого сбора. А, во-вторых, пока собираешь сам наедаешься ягодами. И я до сих пор ловлю кайф от ягод с дерева, когда ты можешь выбирать самые спелые ягоды, а они теплые от солнца и от этого еще вкуснее.

Но вернемся к бабушке. В качестве иллюстрации ее характера расскажу небольшую историю. У нас была дача, ну как дача… это был огород в 10 соток в 25 километрах от города. Мы туда добирались или на мотоцикле с отцом, или на рейсовом автобусе. В какой-то день отец был занят, а маршрут автобуса не то отменили, не то единственный автобус на нем сломался, а замены не было. Поэтому добраться привычным образом возможности не было, но радовался я не долго. Бабушкой был быстро найден обходной вариант: доехать до одного из заводов на троллейбусе, а там напрямую через совхозные поля 5 км пешком. Угу, гениально - час идти по жаре и пыли... Стоит ли говорить, что в тот день ни один овощ не пострадал, все грядки были политы?

Прошло уже много лет, и сейчас я регулярно езжу на дачу к родителям, чтобы немного пообщаться и помочь. Острая необходимость в даче, как источнике овощей и фруктов давно отпала, я использую эти работы для получения физической нагрузки и как возможность на 3-4 часа побыть с собой наедине. Никуда не спешить и спокойно подумать, порефлексировать на разные темы. На следующий день после празднования юбилея бабушки, я собирал вишню. Происходило это уже не по-мальчишески с дерева, а по взрослому с лестницы (ловкость и вес уже не те), но мысли текли спокойно размеренно и в разные стороны.

В какой-то момент, когда в акробатической позе тянулся к очередной труднодоступной ветке с ягодами, вспомнил про бабушку и подумал, что целеустремленности то меня научили, но вот рациональности не особо. Зачем 5 минут изворачиваться, балансировать и тянуться, рискуя встретиться всем телом с землей, за парой ягод, оно того не стоит. От ветки я отступил, оставив ее птичкам.

Любая история по законам жанра должна закачиваться моралью. Так вот, "мораль сей басни" целеустремленность - это качество хорошее, но важно уметь во время останавливаться и находить доводы для отступления. И такими доводами может быть рациональность.

PS А ту веточку я в итоге обобрал, нашел способ, как нагнуть с земли и обобрал. Может упертость - это все таки не так и плохо?

РАЗВИВАТЬ ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ СОТРУДНИКОВ ИЛИ ДЕЛАТЬ ИЗ НИХ "КВАДРАТЫ"?

#рассуждалки

Буквально вчера услышал интересное высказывание: "В хороших музыкальных школах из вас не будут делать квадрат. Наоборот из вас вытащат то, что в вас же есть, и дадут инструменты, чтобы выражать это конкретнее".

Как только я это услышал, то сразу попытался мысль натянуть на свою управленческую практику. Мысли спровоцировались любопытные, и я хочу ими поделиться. При этом пока не хочу публиковать свой вывод, а хочу предложить вам дополнить доводы за и против в комментариях и "Выводы делайте сами" (с) А. Пивоваров "Редакция".

Через какое-то время в комментариях опубликую, что сам по этом поводу надумал.

И так, доводы за и против развития индивидуальности:

"За" развитие индивидуальности:

- Привлечение индивидуального мнения каждого сотрудника может позволит увидеть новые возможности или причины текущих сложностей, которые не видны руководителям и лицам принимающим решения.

- Атмосфера доверия и уважения к индивидуальности может быть хорошим мотивом сотрудникам для прихода в компанию и долгосрочной работы в ней

- Попытка "коврового подхода" к развитию индивидуальных качеств может вырастить в компании "чемпионов". Это как в спорт школах: приходят десятки тысяч, профессиональными спортсменами становятся сотни, а олимпийскими чемпионами единицы.

"Против" индивидуальности:

- Много индивидуальностей - это много мнений и много амбиций, что в свою очередь - риски вместо движения каждого сотрудника в сторону нужной компании получить движение по индивидуальной траектории, что на уровне компании будет броуновским движением и стоянием этой компании на месте.

- Развитие индивидуальности "дорого стоит", т.е. требует внимания и трат ресурсов, как со стороны сотрудника, так и со стороны его руководителя. А результаты обычно появляются не быстро. Это время вполне можно потратить на что-то, что принесет пользу в менее долгосрочной перспективе.

- Текущая реальность рынка труда - длительность работы в сотрудника одной компании уменьшается. Поэтому вложения в развитие индивидуальности могут не окупиться.

- Если все будут поэтами, то кто будет их кормить и убирать за ними мусор?

- Продолжить разговор на примере музыки, то в каждом хоре или оркестре есть солисты, а есть хор и оркестр, и их действия "квадратны" т.е. жестко регламентированы.

PS Этот вопрос можно использовать при собеседованиях с кандидатами на должности руководителей. Это вопрос может вытряхнуть из кандидата весь его опыт и картину мира. А если еще через вопросы "зачем" и "почему" удастся вытянуть корневые причины озвучиваемых утверждений, то получаем потенциально крайне ценный вопрос.

Часть людей никогда ничего не предлагают, объясняя это тем, что инициатива всегда наказуема.

И ведь это правда!

А знаете, чем она обычно наказуема? Предложением автору инициативы её реализовать!

Поймал себя на мысли, что начинающим руководителям часто говорю, чтобы меньше доверяли людям, а опытным, чтобы больше верили тем же самым людям.

Вот, как так-то?!

Еще одна мысль про доверие.

Я готов доверять каждому. Не сразу и не во всем, а постепенно и с оговорками на прошлый опыт, но доверять. Я убежден, что наличие хороших, доверительных отношений при долгосрочном взаимодействии - это мотив, присущий практически всем людям.

НО я не готов доверять группе в той же мере, что и каждому отдельному человеку в этой групе. И чем группа больше, тем чаще у кого-то будут меняться обстоятельства или находить затмения, и этот кто-то будет вести себя неожиданно. Чем группа имеет меньше взаимосвязей внутри и чем чаще меняется ее состав, тем чаще будут в ней встречаться люди с нетиповым для среднего по группе поведением.

Если подводить итог, то разумное доверие - это готовность осознанно рисковать с учетом исторических данных и степени хаоса (понимания зависимостей результата от факторов).

Великолепная десятка.
Омерзительная десятка.

Хороший менеджер - плохой менеджер.
Чем отличается хороший менеджер от плохого?
Часто говорят - результатом.
Это не совсем так.
Результат зависит от многих факторов. Экономическая ситуация. Рынок. Ресурсы. База.
Поэтому отличие не в самом результате, а в способе его достижения.
Десять главных признаков хорошего / плохого менеджера.
Поехали…

Первый признак.

👍Хороший создает систему, которая будет работать без него.

👎Плохой создает хаос, в котором делает себя незаменимым, и гордится тем, что после него все перестало работать.

Какую систему создает хороший менеджер. По каким критериям ее оценить?

1. Система должна обеспечивать необходимый результат.
2. Быть максимально эффективной ( результат минус затраты).
3. Быть производительной, достигать результат максимально быстро. Эффективность и производительность должны быть выше, чем у конкурентов.
4. Система должна обладать упреждающей адаптивностью. Быть впереди событий, а не плестись в хвосте происходящего.
5. Система должна работать автономно и не требовать каждодневного ручного управления.

Подумайте. Оцените.

Если вы ( или руководитель которого вы хотите оценить) последовательно и целенаправленно в ежедневном режиме ( я подчёркиваю - в ежедневном режиме!!!!!!), строите систему, то смело ставьте 10.
Если совсем нет, то 0.
Если частично да, частично нет, то промежуточные оценки.

Подумайте, что можно в этой работе усилить. Где резервы и точки роста.

Вечером будет второе качество хорошего/плохого руководителя.

Время сложное!
Берегите себя!

Десять главных признаков хорошего / плохого менеджера.


Второй признак.

👍 Хороший менеджер командный игрок. Он рассматривает свою работу как функцию групповой задачи.

👎 Плохой индивидуальный игрок, все время тянет одеяло на себя. Все время «Я» и никогда « «МЫ»

Что значит - функция групповой задачи? Это значит, что хороший менеджер исходит из целей и ценности групповой задачи, а не своих интересов.
Хороший менеджер создает команду, плохой действует по принципу - «разделяйся и властвуй».
Членов продуктивной команды объединяет взаимная (коллективная) ответственность за достижение общих целей деятельности, поставленных перед группой.
Хороший руководитель даёт команде возможность решать вопросы самостоятельно, предоставляя определенную (иногда очень большую) автономия в принятии решений, определении путей достижения целей, распределении ресурсов, трудовых обязанностей и вознаграждения.
Плохой не доверят никому. Все сам, сам,сам.

Хороший руководитель понимает , что команда будет эффективной если:

• команда имеет четкое представление о целях, которых она должна достичь;
• члены команды имеют необходимый уровень профессиональной подготовки их профессиональная подготовка носит взаимодополняющий характер;
• отношения между людьми основаны на принципах взаимного доверия и взаимной поддержки, люди ценят друг-друга и свою принадлежность к команде;
• хорошо выстроено командное взаимодействие, члены таких команд способны в доступной форме передавать информацию, обсуждать и преодолевать путем переговоров возникающие разногласия.

Организуя деятельность команды менеджер призван способствовать развитию указанных качеств.
Он создает ситуацию при которой у каждого членам команды есть возможность проявить себя. Важно понимать, что в развитой команде лидеров много количественно и они разнообразны качественно!

Плохой руководитель действует обратным образом.
У плохого менеджера нет команды. Везде он. Члены коллектива не могут проявить себя. Лидер один под все задачи и все ситуации.
Плохой менеджер не создает команду, а натравливает людей друг на друга, создавать ситуацию жесткой конкуренции и противостояния, когда большую часть своих сил и времени люди тратят на выяснение отношений, а не на продуктивную командную работу.

Подумайте. Оцените.

Если вы ( или руководитель которого вы хотите оценить) последовательно и целенаправленно в ежедневном режиме ( я подчёркиваю - в ежедневном режиме!!!!!!), строите команду с указанными параметрами, то смело ставьте 10.
Если совсем нет, то 0.
Если частично да, частично нет, то промежуточные оценки.

Подумайте, что можно в этой работе усилить. Где резервы и точки роста.

Завтра утром будет третье качество хорошего/плохого руководителя.

Время сложное!
Берегите себя!

Кто пропустил прочтите предыдущий пост, второй признак хорошего менеджера. Важный.

А теперь - Третий.

Десять главных признаков хорошего / плохого менеджера.


Третий признак.

👍 Хороший менеджер управляет процессами. Постоянно совершенствует и добивается их автономной работы.
👎 Плохой думает только о результате. Поэтому процессы в его организации получаются корявыми - не эффективными, не производительными, не автономными и постоянно ломаются. Плохому менеджеру приходиться их поддерживать в ручном режиме. Он крутится как белка в колесе, а результат получается все более затратным и все с меньшей гарантией.

Важно запомнить, что любой результат- это результат некого процесса.
Хороший процесс - хороший результат.
Плохой процесс - плохой результат.
Совершенствуя процесс, вы добиваетесь гарантированного результата и уменьшаете финансовые и временные затраты на его достижение.

Гениальный специалист в области менеджмента Эдвартс Деминг говорил : «Если вы не можете описать то, что вы делаете как процесс, вы не знаете, что вы делаете».
Что такое процесс? Это серия запланированных действий, которые превращают исходные ресурсы в ожидаемый результат.
Обратите внимание, исходные ресурсы ( значит нужно их контролировать) в ожидаемый результат ( значит результат можно гарантировать !!!!!!).
У плохого менеджера управление процессами носит спонтанный характер, а значит результат является импровизацией исполнителей.
Иными словами, он не гарантирован и его себестоимость не может быть четко определена и спланирована. Процессное мышление хорошего менеджера позволяет устойчиво создавать продукты и услуги более высокого качества с меньшими затратами.

Вспоминаем японскую практику «Кайдзен».
Кайдзен — одна из ключевых концепций менеджмента, в основе которой лежит непрерывное улучшение всех процессов в компании, как операционных, так и управленческих бизнес-процессов.

Следует четко понимать, что процессное мышление меняет природу конкуренции , так как сегодня конкуренция осуществляется не между людьми, продуктами или компаниями, она происходит между процессами.
У кого лучше процессы, тот и в выигрыше. Они совершенные у хорошего менеджера и хаотичные, запутанные и неудобные у плохого.

Подумайте. Оцените.

Если вы (или руководитель которого вы хотите оценить) последовательно и целенаправленно в ежедневном режиме (я подчёркиваю - в ежедневном режиме!!!!!!) совершенствуете процессы в вашей компании, они у вас эффективные, производительные, работают в автономном режиме и гарантируют 100% результат, смело ставьте 10.
Если совсем нет, то 0.
Если частично да, частично нет, то промежуточные оценки.

Не забывайте об оценках, мы их обсудим обязательно.

Подумайте, что можно в этой работе усилить. Где резервы и точки роста.

Вечером будет четвертое качество хорошего/плохого руководителя.

Время сложное!
Берегите себя!

Десять главных признаков хорошего / плохого менеджера.

Четвёртый признак.
Раньше были 1,2,3.

👍 Хороший менеджер рассматривает контроль как способ помощи персоналу в его развитии. 👎 Плохой рассматривает контроль как репрессивную меру. Поймаю-накажу.



Большая проблема в работе плохого менеджера - гипертрофированная функция контроля.
Не планирование, не организация, не мотивация, а контроль, контроль, контроль.
Иллюзия того, что если мы все будем контролировать, то и делаться все будет правильно.
А это огромная ошибка.
Усиление контроля подменяет суть управленческой деятельности - не развитие и обучение, а тотальный контроль.
В результате падает самостоятельность работников, их инициатива и мотивация.
Увеличиваются издержки.
Падает скорость процессов.
Нарастает стресс и раздражение.
Люди не работают, а выдумывают все новые и изощренные способы как обмануть контроль.
Функция контроля не эффективна и с’едает все большее количество ресурсов.
И прочее, и прочее, и прочее………..
Так действует плохой менеджер.

И наоборот, хороший менеджер прекрасно понимает, что контроль это поддерживающая функция и по мере формирования процессов она должна ослабевать.
У хорошего менеджера контроль несет развивающую функцию. Он помогает работнику освоить новые виды деятельности.
При правильном использовании контроль это внешняя опора для работника, когда он самостоятельно еще не способен выполнить новую работу, а при развивающем (внешнем) контроле вполне.
Приятно, что у хорошего менеджера, контроль это доброжелательная помощь.
У плохого - злобная, репрессивная функция.
Усиление функции контроля говорит о слабости и порочности системы управления.

Не контролируйте, а управляйте и все будет у вас хорошо!


Подумайте. Оцените.

Если вы ( или руководитель которого вы хотите оценить) последовательно и целенаправленно в ежедневном режиме ( я подчёркиваю - в ежедневном режиме!!!!!!), строите систему контроля как поддерживающую функцию, то смело ставьте 10.
Если ваша система контроля носит сугубо репрессивную функцию, то 0.
Если частично да, частично нет, то промежуточные оценки.

Подумайте, что можно в этой работе усилить. Где резервы и точки роста.

Завтра утром будет пятое качество хорошего/плохого руководителя.

Время сложное!
Берегите себя!

Людям с высокой потребностью в признании очень тяжело жить. Они часто не готовы признаваться в ошибках. Эта модель поведения, как и любая ложь, выгодна в моменте и затратна на дистанции для поддержания легенды.

Руководителям таких сотрудников, с одной стороны, это выгодно, ведь сотрудник в лепешку разобьется, чтобы соответствовать транслируеой легенде. Но, с другой стороны, есть и немалые риски, что ему не удастся ситуацию исправить и он окончательно "заврется". И ведь чем более критичная задача, тем больше шансов, что пойманный на лжи сотрудник (а ложь вылезет рано или поздно) будет с треском изгнан.

Так что же делать руководителю, знающему за своим сотрудником высокую зависимость от оценки? Неплохим вариантом выглядит попробовать рассказать сотруднику о его такой особенности и последствий от нее, а когда он будет впадать в такое непринятие, то просто напоминать ему об этом. Вариант выглядит привлекательным, но есть сложность. Быть зависимым о внешнего мнения не престижно и не модно, поэтому люди с выраженной потребностью в престиже такую оценку о себе очень тяжело принимают. Тупик?

А как вы работаете с такими сотрудниками?

Десять главных признаков хорошего / плохого менеджера.

Пятый признак.
Не пропускаем. Читаем 1,2,3,4 они выше. ☝️☝️☝️☝️

👍 Хороший менеджер понимает, что косяки персонала, это его недоработка. Он берет ответственность на себя и исправляет процессы и систему мотивации, чтобы изменить поведение людей.

👎 Плохой во всех ошибках персонала видит вину исполнителей. «Тупые, ничего не хотят и не умеют» - любимая фраза плохого менеджера. Он снимает с себя ответственность и не исправляет процессы, а меняет людей.

Когда хороший руководитель видит неправильное поведение и ошибки подчиненных, он берет на себя ответственность и пытается разобраться в чем причина. В неправильной системе отбора, обучения, организации бизнес-процессов, мотивации. Весьма вероятно, в организации слишком высокий уровень стресса. Возможно, есть ошибки в корпоративной культуре.
Что не так в системе?
Неправильное поведение сотрудника это звонок, сигнал и нужно его верно использовать для улучшения системы.

Плохой менеджер находится в плену ошибки восприятия, которую психологи называют «фундаментальная ошибка атрибуции».
Что это такое?
Это когда человек, описывая поведение других людей, склонен преуменьшать значение ситуационных факторов и преувеличивать значение личностных. Мы в большей степени склонны говорить - «Он сделал так потому, что он такой», чем -«Он сделал так потому, что оказался в такой ситуации».

Находясь в плену подобного типа ошибок, плохой менеджер может допустить серьезные управленческие ошибки.
Наиболее типичная из них заключается в том, что все неудачи в работе могут объясняться недостатками работников – «неумелые, невнимательные, неспособные, ленивые», а не проблемами организации работы, т.е. недостатками системы менеджмента. Отсюда рождается ошибочный вариант выхода из проблемной ситуации – заменить «плохих» работников на «хороших». Однако, следование такой стратегии в большинстве случаев ситуацию к лучшему не меняет, ведь система неэффективного менеджмента остается неизменной и простая замена персонала не дает желательных позитивных результатов.

Иногда ошибка атрибуции может быть отражением социальных стереотипов. Так, американские социальные психологи Дэ и Эмсвилл провели эксперимент, в котором испытуемые мужчины и женщины узнавали о том, что некие люди справились исключительно успешно с задачей на сообразительность. Их просили оценить, почему это произошло. Обнаружилось, что объяснение зависело от пола человека, добившегося высоких результатов. Если успешен был мужчина, то испытуемые говорили, что он добился этого благодаря своему умению, если же речь шла о женщинах, то большинство испытуемых объясняли это удачей - «ей повезло». Любопытно, что схожие объяснения происходящему, давали как испытуемые мужчины, так и женщины.
Стереотипы.
Мешают видеть реальность.

Своеобразно проявляется ошибка атрибуции в тех случаях, когда человек оценивает сам себя. Обычно в этих ситуация происходит то, что социальные психологи называют «атрибуция в пользу собственного Я». Человек склонен объяснять свои успехи внутренними качествами, а неудачи - внешними. Студент, получивший неудовлетворительную оценку на экзамене, чаще говорит о несправедливости преподавателя и неудачном билете, а получивший пять о своих способностях и талантах. Подобная ошибка приводит к серьезным проблемам, искажая взгляд человека на себя, препятствуя процессу самоанализа, выявлению, анализу и исправлению ошибок в собственном поведении и деятельности.

Подумайте. Оцените.
Если вы ( или руководитель которого вы хотите оценить) последовательно и целенаправленно в ежедневном режиме ( я подчёркиваю - в ежедневном режиме!!!!!!), встречая неправильное поведение сотрудника, берёте на себя ответственность и ищите причину в недостатках системы, то смело ставите - 10.
Если вы во всех ошибках вините персонал и думает только о том как наказать и кого быстрее уволить, то 0.
Если частично да, частично нет, то промежуточные оценки.
Подумайте, что можно в этой работе усилить. Где резервы и точки роста.

Вечером будет шестое качество хорошего руководителя.

Десять главных признаков хорошего / плохого менеджера.

Шестой признак.


👍 Хороший ценит чужое мнение и разнообразие персонала.

👎 Плохой слышит только себя и подбирает людей похожих на него.


В чем суть проблемы?
Дело в том, что человек склонен скорее поддерживать имеющиеся установки, чем менять их. Эта особенность психической жизни проявляется в частности в так называемой эскалации приверженности. Например, руководитель настоял на том, что на должность начальника отдела был назначен выбранный среди других кандидатов претендент, окончивший тот же, что и он ВУЗ, так как он уверен, что оттуда выходят самые лучшие специалисты. В дальнейшем оказалось, что человек плохо справляется с работой, но, не желая признавать ошибки, начальник старается не замечать негативную информацию, видя все в «розовом свете», упорствуя во мнении, что все идет хорошо.

Плохой менеджер любит слышать – «Да, вы правы Босс». Для него характерна склонность оправдывать свои действия для того, чтобы сохранить свою самооценку.
Так он очень легко попадает в ловушку самооправдания – нет необходимости меняться или менять свое поведение – я и так сделал все верно. Поэтому возникает опасное для объективного анализа произошедшего мнение – «Если бы мне надо было сделать все это снова, я бы не изменил ничего существенного». Очевидно, подобная позиция не способствует анализу ошибок и исправлению недостатков.
А ошибки и недостатки есть у всех! Важно как мы с ними работаем.
Хороший менеджер видит больше и шире, потому что ценит разнообразие мнений.
Поэтому и ошибки, и недостатки исправляются гораздо быстрее.

Сегодня всем уже ясно, что вследствие изменения экономической ситуации, компании должны меняться, адаптировать, искать упреждающие стратегии.

Но если персонал годами подбирался по принципам личной преданности, похожести, исполнительности, то готовность к переменам в такой организации никакая. Однородность персонала, отсутствие дифференциации способствует консервации существующих порядков.

И все развивается по печальному сценарию.
Происходит распад.
Сначала, на первой его стадии, симптомы ухудшения ситуации игнорируются, в расчет принимается только позитивная информация.
На второй,когда симптомы неблагополучия становятся очевидными, сложности признаются, но ничего не предпринимается, идет как бы приспособление к необходимости перемен.
На третьей стадии начинают приниматься меры, но так как они обычно запаздывают, перемены оказываются недостаточно решительными и неадекватными ситуации.
На четвертой стадии происходит кризис.
На пятой - распад.😱

Исходя из этого следует признать, что своевременность, одна из важнейших характеристик эффективных перемен.
Людей, которые стимулируют и направляют перемены в организации, обычно называют агентами перемен.
У плохого менеджера агент перемен лишь он САМ. И это плохо.
У хорошего менеджера агентов перемен много.

При этом хороший менеджер действует гибко. На стадии инициирования идей он использует децентрализацию. А на стадии осуществления берет управление на себя.

И ещё, для того чтобы стать хорошим менеджером, важно понимать необходимость практики наделения полномочиями.
Наделение полномочиями – это право принимать решения без дополнительного согласования и ,соответственно, проводить изменения в своем подразделении. Те сотрудники, кто находится ближе к проблеме, обладают лучшими идеями по их разрешению. Поэтому они и могут направить работу наиболее эффективным образом. Данный метод повышает ответственность и инициативу сотрудников.

Подумайте. Оцените.

Если вы ( или руководитель которого вы хотите оценить) последовательно и целенаправленно в ежедневном режиме думаете о разнообразии персонала, уважаете чужое мнение и занимаетесь делегированием полномочий, то смело ставите - 10.
Если вы слышите только себя, замыкаете решение всех вопросов только на себе и хотите чтобы все были одинаковыми, то ставьте - 0.
Если частично да, частично нет, то промежуточные оценки.

Подумайте, что можно в этой работе усилить. Где резервы и точки роста.

Десять главных признаков хорошего / плохого менеджера.

Седьмой признак.


👍Хороший менеджер настроен на сотрудничество.
👎Плохой видит кругом врагов и настроен на соперничество.

Увы, но многие руководители, привыкли воспринимать бизнес как поле битвы , а не поле сотрудничества. Даже базу под это подводят - «не мы такие, мир такой».
Братцы, мир никакой, мир формируется в наших головах.
Если мы восприняли ситуацию как конкурентную, то она и стала конкурентной.
Многие, кто учился у меня на МВА на курсе «профессиональные навыки менеджера», помнят игру про реку. Когда несколько команд, каждая из которых представляет руководство одного из заводов расположенных на реке, должны договориться и найти согласованное решение.
Шум, гам, драка.
Почти никто не может договориться.
Почему?
Установка на соперничество.
Вы обращали внимание на терминологию, которую в российском бизнесе очень многие любят.
Многие не расширяют бизнес, а «захватывают рынок», не обслуживают клиентов, а «завоевывают» их. Они «нацелены» на потребителей, собирают «подразделение» по продажам, нанимают «охотников» за персоналом. «Управленческая борьба». «Управленческий спецназ». «Вы или вас».
Так и сыплют словами — борьба, битва, сражение, блокада.
Давайте будем честными, этим языком войны пишутся трагические истории. Те, кто мнит себя генералами, устраняющими врагов (конкурентов), оправдывают грязные технологии и проповедуют низкую мораль. И чем масштабнее бой, тем гнуснее действия.

Эти псевдовоенные стратегии заводят плохих руководителей в тупик. При таком поведении ни реальных партнеров не найдешь, ни переговоры толком не проведешь, ни полезного опыта не наберешься.
И вечный бой……
Иссушает мозг и душу.
Пора бросать это дело.
Давно.

Хороший руководитель настроен на сотрудничество – общий анализ ситуации и обсуждение реальных интересов, поиск взаимоудовлетворяющего решения, исход из схемы «выигрыш – выигрыш».

Я очень люблю один пример.

Две сестры ссорятся из-за апельсина. После долгих препирательств они идут на компромисс и делят апельсин пополам, Каждая получает по половине. После чего одна из сестер выжимает из своей половины сок, а вторая использует кожуру от своей половины для изготовления печения».
Если бы сестры попытались обсудить свои истинные интересы и найти интегративное решения, то они могли бы получить в два раза больше сока или вдвое больше кожуры.

Хороший руководитель выбирает адекватный метод поведения в зависимости от ситуации. Он гибок.

Следует помнить, что нет вариантов поведения, которые были бы универсально хорошими или универсально плохими. Каждая стратегия может оказаться продуктивной или деструктивной в зависимости от того в какой ситуации они применяются.
Так силовой подход может быть эффективен, когда менеджер вынужден действовать в ограниченные сроки и имеет достаточно полномочий для авторитарного решения проблемы.
Приспособление необходимо в ситуациях когда менеджер стремиться сохранить хорошие отношения с участниками конфликта, когда он понимает, что неправ.
Избегание будет эффективным когда менеджер чувствует, что напряжение в отношениях чрезмерно и необходимо снизить накал. Эта стратегия может быть использована и в том случае, когда предмет спора уводит в сторону и не имеет отношения к делу.
Компромисс применим тогда необходимо быстро договориться, это может быть эффективно и экономично.
Ни и конечно, наиболее эффективной стратегией решения проблем является сотрудничество - когда стороны на самом деле заинтересованы в поиске оптимального и наилучшего способа решения проблемы. Именно сотрудничество позволяет максимально реализовать интересы сторон, найти решение разрешающее имеющиеся противоречия.
Так и действует хороший менеджер.


Подумайте. Оцените.

Если вы ( или руководитель которого вы хотите оценить) последовательно и целенаправленно в ежедневном режиме настроены на сотрудничество и используете гибкие подходы к решени проблем отношений с клиентами, партнерами, сотрудниками, то смело ставьте 10.
Если вы настроены на соперничество и это ваша единственная стратегия то 0.

Восьмой

Десять главных признаков хорошего / плохого менеджера.

Восьмой признак.


👍Хороший менеджер понимает последствия своих действий.
👎Плохой нет.

Почему так?
Потому что плохой менеджер мыслит линейно, а хороший системно.
У плохого одно действие - один результат.
Хороший руководитель понимает, что последствия любого его действия могут быть разнообразными и разнонаправленными.

Хороший менеджер понимает, что не бывает лекарств, которые не имеют побочных эффектов. Как и не бывает управленческих действий, которые не имеют негативных последствий.

Важно помнить, имея дело с системой, невозможно осуществлять точечные действия.

Плохой менеджер, столкнувшись с проблемой, прежде всего спрашивает - «Кто в этом виноват?» Идет поиск «козла отпущения», на которого можно возложить вину за происходящее. И наказать.
Наказали и появилась иллюзия, что проблема решена.

Плохие менеджеры легко покупаются на простые решения.
Не нужно думать. Анализировать.
Раз и все.
Уволил и все.


Хороший менеджер понимает , что в системе никого нельзя «назначить»исключительным виновником событий.

Если руководство попадется в ловушку «поиска виновных», оно найдет, кого уволить, на их место возьмут других, но лучше от этого не станет. Чем искать выдающихся сотрудников, лучше организовать работу таким образом, чтобы с ней могли справляться обычные люди. Результаты зависят от работы системы. Хочешь улучшить результат, меняй не людей, а систему .

У плохого менеджера кризисные ситуации постоянно повторяются, потому что он работает не с причинами, а со следствием.
Он часто повторяет:
« Я-то думал, что сделав работнику серьезное внушение, я справился с этой проблемой».
«Эта ситуация меня уже достала, она повторяется, как ночной кошмар».
«У меня уже вошло в привычку бороться с этой бедой».
Такой вот бег по кругу.

Хороший менеджер понимает, что столкнувшись с проблемой, нужно сделать два шага.
Во-первых, признать, что краткосрочные решения в конечном итоге не работают.
Во-вторых, найти и устранить базовую проблему.

Потом вам следует выяснить:
Что мешает решить эту проблему?
Почему эта проблема сохраняется?
Какими моими действиями я этому способствую?

Взять на себя ответственность, а не искать «козлов отпущения» - вот что характеризует хорошего менеджера.


Подумайте. Оцените.

Если вы ( или руководитель которого вы хотите оценить) последовательно и целенаправленно в ежедневном режиме ищите причины проблем и, понимая системную природу явлений в компании, ищите их взаимосвязь, то смело ставьте 10.
Если ваше представление опирается на линейное мышление и вы в любой проблеме прежде всего ищите «виноватого» , то 0.
Если частично да, частично нет, то промежуточные оценки.

Подумайте, что можно в этой работе усилить. Где резервы и точки роста.

Завтра утром будет девятое качество хорошего/плохого руководителя.

Время сложное!
Берегите себя!

https://dzen.ru/video/watch/635fa9718b29104c6678f3fe
Почему умные руководители не увольняют плохих сотрудников.

Девятый

Десять главных признаков хорошего / плохого менеджера.

Девятый признак.


👍Хороший менеджер способен регулировать личный и командный стресс. Работает без авралов и истерик.
👎Плохой загоняет себя и людей, создаёт обстановку постоянного аврала.


В наши дни эта проблема особенно остра.
Давайте разберёмся.

Несколько слов о стрессе.
Это важно для дальнейшего понимания проблемы.
Открытие этого явления связано с именем выдающегося канадского исследователя Ганса Селье.

Он установил, что, отвечая на неблагоприятные факторы, организм мобилизует свои силы, при необходимости включает резервы. Такую приспособительную, адаптационную реакцию организма на внешнее воздействие Селье стал называть общим адаптационным синдромом или стрессом.

Важно понимать, что реагирование на неблагоприятные внешние условия разворачивается во времени.
Было выделено три стадии стресса:
1. тревоги, во время которой, в ответ на действие неблагоприятного фактора, происходит мобилизация организма;
2. сопротивления, когда за счет мобилизации возможностей организма, происходит адаптация к стрессору;
3. истощения, стадия, которая наступает, если фактор вызывающий стресс силен и действует длительное время, когда силы организма истощаются и уровень сопротивления падает ниже обычного уровня.

Следует учесть, что не только высокий, но и слишком низкий уровень стресса приводит к снижению производительности.

Хороший менеджер может регулировать уровень стресса, удерживая его на стадии сопротивления.

Плохой доводит и себя, и команду до стадии истощения.

Факторы и условия способные вызвать стресс подвергались многократному изучению и позволили сформировать приличный список «виновников». Это могут быть условия труда – температура, шум, вибрация, запахи и т.д. Стресс может быть связан с психологическими факторами, личными переживаниями – неясность целей, отсутствие перспектив, неуверенность в завтрашнем дне. Важными факторами стресса могут выступать плохие межличностные отношения с коллегами – сильные и частые конфликты, отсутствие групповой сплоченности и поддержки со стороны членов группы.

И вот что очень важно - фактором избыточного стресса для подчиненых является поведение самого руководителя.

Когда сегодня в жизни человека и так много внешнего стресса, а плохой руководитель ещё взял и добавил, с утра «замотивировал» работников 😱.
И понеслось…. Напряжение. Все переругались.
Тут легко впасть в полную депрессию.

Переживаемый стресс отрицательно сказывается на выполняемой работе. Апатия, опоздания, потеря мотивации- часто встречающиеся симптомы переживаемого человеком стресса.

Борьба с чрезмерным стрессом, которой должен заниматься хороший руководитель, это прежде всего выявление и устранение стрессоров, то есть факторов, вызывающих стресс у работников, и работа с этими факторами.

И, конечно, хороший руководитель должен уметь регулировать личный стресс. Хоть это сейчас совсем не просто.
Что является источниками стресса у менеджера?
Прежде всего это перегрузка.
Многие руководители привыкли -
Работать, Работать, Работать.
Пахать.
Так их учили.
Воспитывали.
И пашут.
А хуже всего, что постоянной занятостью и недосыпанием многие гордятся.
В действительности же постоянное переутомление  это не повод для хвастовства, а признак, уж простите,……. глупости.

На десятом часу рабочего дня вряд ли родится ценная мысль или прорывная идея.
Хроническая усталость прямой путь к нервному и физическому истощению.

Лозунг «Без пота не победишь!» хорошо звучит в спортзале, но бизнес и физкультура далеко не одно и то же.

Следует помнить, что успеха достигают одаренные, удачливые, оказавшиеся в нужном месте в нужное время, умеющие ладить с окружающими, способные создать идею и продать ее, мотивировать, увлечь, те кто понимает, что имеет значение, а что нет, способные видеть детали и общую картину, и умеющие использовать возникающие возможности.
А совсем не самые трудолюбивые и умеющие пахать по 14 часов.

Следует помнить , что трудоголизм – заразная болезнь. И часто руководитель является ее разносчиком.

Лучше заражайте всех спокойствием, уверенностью, позитивом, способностью думать и энергией.

Как уже много раз писал, отдых для современного руководителя это пространство развития, время когда вы можете потренировать свое мышление.
Думать глубже, понимать больше, открывать новое.
Развиваться.
Отдыхайте хорошо и правильно.

Итак. Выводы.
Стресс это то что сопровождает нас всегда.
Важно регулировать его уровень.
👎Плохой менеджер педалирует стресс у подчиненных.
👍Хороший менеджер поддерживает рабочий уровень стресса.

Не следует жалеть средств и усилий на эту работу, потерять можно гораздо больше.

Подумайте. Оцените.

Если вы ( или руководитель которого вы хотите оценить) последовательно и целенаправленно в ежедневном режиме работаете над поддержанием рабочего уровня стресса, работая над причинами вызывающими избыточный стресс у персонала, то смело ставьте 10.
Если ваша система это постоянный аврал, нагнетание стресса у работников и самого себя, то 0.
Если частично да, частично нет, то промежуточные оценки.

Подумайте, что можно в этой работе усилить. Где резервы и точки роста.

Сегодня вечером будет десятое 🤗☝️ качество хорошего/плохого руководителя.

Время сложное!
Берегите себя!