Forwarded from Осмысленный менеджмент
Десять главных признаков хорошего / плохого менеджера.
Десятый признак.
👍 Хороший менеджер критически относится к своему опыту. Постоянно учится и развивается.
👎 Плохой боготворит свой опыт. Уверен в своей непогрешимости и верит в то, что все знает.
Многие плохие руководители очень любят переоценивать свой опыт. Человек много и часто тяжело работал и, понятно, его опыт для него очень ценен.
Часто можно слышать горделивые слова - « У меня 20-летний опыт работы в этой индустрии».
Это о чем?
Если в индустрии ничего не менялось, то у вас не 20-летний опыт, а опыт 20-летнего хождения по кругу, и такой же опыт можно приобрести за год-два.
Если же в индустрии все стремительно меняется, то ваш опыт уже не релевантен, он устарел, от него давно нужно отказаться.
Главный урок, который нам дает современный изменчивый мир, это то, что вчерашний опыт мало что стоит сегодня.
Именно поэтому главный навык хорошего менеджера- это умение учиться.
При этом учиться по-новому.
Многие привыкли к тому, что учиться - это накапливать знания. Сегодня это совсем не так.
Любые знания сегодня легко найти , поисковики в помощь.
Учиться сегодня- это овладевать новыми способами мышления, в контексте нашего разговора, управленческого мышления.
Думать иначе.
Что значит иначе?
Здесь два аспекта.
Первый. Думать иначе чем вчера, а уж тем более, иначе чем позавчера. Жизнь идет вперед. И то что было вчера актуальным и востребованным, смотрится сегодня устаревшим и архаичным.
Второй. Думать на другом уровне. Другом уровне управления, как по масштабу бизнеса, так и по сложности решаемых задач.
Следует так же помнить и о том, что для взрослого человека, учиться - это, прежде всего, умение переучиваться!
Переучиваться!!!!!!!
А значит забывать.
Забывать!!!!!!
Отказываться от старого, иногда такого родного и близкого. Часто выстраданного, но, увы, устаревшего.
Хорошо известно, что глупые люди учатся на своём опыте, а умные на чужом.
Плохие менеджеры учатся
на своём опыте. Это долго, дорого (ошибки дорого обходятся), рискованно и без гарантии результата.
Чтобы учиться правильно, нужно понять у кого нужно учиться.
Какую ошибку допускают очень многие менеджеры?
Они с увлечением и благоговением читают и слушают истории успеха.
Большого успеха!
Такие истории притягивают и завораживают.
Но это совершенно глупое занятие.
Важно помнить, что у большого успеха нет рецептов. То, что сработало один раз, больше, скорее всего, не сработает никогда.
Нет рецептов того, как создать новый Яндекс, Microsoft , Apple или Amazon. Если бы они были, то все предприниматели, прочитавшие книги об этих компаниях, давно были бы миллиардерами. А ведь это очевидно не так!
Следует помнить, успех не учит.
Учат только неудачи!
Они помогают понять их причины и исправить ситуацию.
«На ошибках учатся" – это было сказано давно, но это только часть правды. Учатся не на ошибках, а на их анализе. А вот для того, чтобы анализировать ошибки, нужно знать теорию. Ошибки не учат ничему, если их не рассматривать с помощью теории.
Ошибки надо не исправлять, а предупреждать. А для этого учиться нужно у тех кто потерпел неудачу.
Каким образом ?
Размышления над нашим опытом, рефлексия, осмысленность.
Так действует хороший менеджер.
И ещё один очень важный аспект проблемы обучения и развития руководителя.
Следует помнить, что вам платят не за работу саму по себе, а за решение проблемы клиента. Неважно, делаете вы это на постоянной основе, работая по найму, или вы оказываете разовую услугу. Вы решаете проблему клиента.
Очевидно, меньше всего платят за решение типовой проблемы типовым (а значит всем известным) способом.
Соответсвенно, больше всего платят за решение сложной проблемы уникальным, но доказано работающим способом.
Поэтому вы должны учиться делать не простое, то что умеют делать все, а учиться делать сложное и уникальное. Понимать сложное, создавать уникальное.
Где этому научиться?
Сейчас будет непривычный поворот темы.
Читайте внимательно.
Труд развивает? Весьма спорный и опасный тезис.
Десятый признак.
👍 Хороший менеджер критически относится к своему опыту. Постоянно учится и развивается.
👎 Плохой боготворит свой опыт. Уверен в своей непогрешимости и верит в то, что все знает.
Многие плохие руководители очень любят переоценивать свой опыт. Человек много и часто тяжело работал и, понятно, его опыт для него очень ценен.
Часто можно слышать горделивые слова - « У меня 20-летний опыт работы в этой индустрии».
Это о чем?
Если в индустрии ничего не менялось, то у вас не 20-летний опыт, а опыт 20-летнего хождения по кругу, и такой же опыт можно приобрести за год-два.
Если же в индустрии все стремительно меняется, то ваш опыт уже не релевантен, он устарел, от него давно нужно отказаться.
Главный урок, который нам дает современный изменчивый мир, это то, что вчерашний опыт мало что стоит сегодня.
Именно поэтому главный навык хорошего менеджера- это умение учиться.
При этом учиться по-новому.
Многие привыкли к тому, что учиться - это накапливать знания. Сегодня это совсем не так.
Любые знания сегодня легко найти , поисковики в помощь.
Учиться сегодня- это овладевать новыми способами мышления, в контексте нашего разговора, управленческого мышления.
Думать иначе.
Что значит иначе?
Здесь два аспекта.
Первый. Думать иначе чем вчера, а уж тем более, иначе чем позавчера. Жизнь идет вперед. И то что было вчера актуальным и востребованным, смотрится сегодня устаревшим и архаичным.
Второй. Думать на другом уровне. Другом уровне управления, как по масштабу бизнеса, так и по сложности решаемых задач.
Следует так же помнить и о том, что для взрослого человека, учиться - это, прежде всего, умение переучиваться!
Переучиваться!!!!!!!
А значит забывать.
Забывать!!!!!!
Отказываться от старого, иногда такого родного и близкого. Часто выстраданного, но, увы, устаревшего.
Хорошо известно, что глупые люди учатся на своём опыте, а умные на чужом.
Плохие менеджеры учатся
на своём опыте. Это долго, дорого (ошибки дорого обходятся), рискованно и без гарантии результата.
Чтобы учиться правильно, нужно понять у кого нужно учиться.
Какую ошибку допускают очень многие менеджеры?
Они с увлечением и благоговением читают и слушают истории успеха.
Большого успеха!
Такие истории притягивают и завораживают.
Но это совершенно глупое занятие.
Важно помнить, что у большого успеха нет рецептов. То, что сработало один раз, больше, скорее всего, не сработает никогда.
Нет рецептов того, как создать новый Яндекс, Microsoft , Apple или Amazon. Если бы они были, то все предприниматели, прочитавшие книги об этих компаниях, давно были бы миллиардерами. А ведь это очевидно не так!
Следует помнить, успех не учит.
Учат только неудачи!
Они помогают понять их причины и исправить ситуацию.
«На ошибках учатся" – это было сказано давно, но это только часть правды. Учатся не на ошибках, а на их анализе. А вот для того, чтобы анализировать ошибки, нужно знать теорию. Ошибки не учат ничему, если их не рассматривать с помощью теории.
Ошибки надо не исправлять, а предупреждать. А для этого учиться нужно у тех кто потерпел неудачу.
Каким образом ?
Размышления над нашим опытом, рефлексия, осмысленность.
Так действует хороший менеджер.
И ещё один очень важный аспект проблемы обучения и развития руководителя.
Следует помнить, что вам платят не за работу саму по себе, а за решение проблемы клиента. Неважно, делаете вы это на постоянной основе, работая по найму, или вы оказываете разовую услугу. Вы решаете проблему клиента.
Очевидно, меньше всего платят за решение типовой проблемы типовым (а значит всем известным) способом.
Соответсвенно, больше всего платят за решение сложной проблемы уникальным, но доказано работающим способом.
Поэтому вы должны учиться делать не простое, то что умеют делать все, а учиться делать сложное и уникальное. Понимать сложное, создавать уникальное.
Где этому научиться?
Сейчас будет непривычный поворот темы.
Читайте внимательно.
Труд развивает? Весьма спорный и опасный тезис.
Forwarded from Осмысленный менеджмент
Развитие происходит тогда, когда человек делает что-то новое, необычное, экспериментирует.
Часто это происходит в трудовой деятельности?
Конечно редко. Труд- это зона эффективности, где гораздо больше повторений, рутины, стандартизации.
Чтобы создавать уникальное, нужно быть открытым к новому, а значит критически относиться к опыту, творить, экспериментировать, пробовать разное, необычное.
Нужно постоянно тренировать способность воспринимать новое - впечатления, вкусы, запахи, книги, фильмы, люди. Прокачивать мозг.
Помним - отдых зона развития!
Вперед - отдыхаем, думаем, творим, зарабатываем!
Подумайте. Оцените.
Если вы ( или руководитель которого вы хотите оценить) последовательно и целенаправленно в ежедневном режиме ( я подчёркиваю - в ежедневном режиме!!!!!!) понимаете ограниченность вашего опыта, думаете о своём развитии, пробуете новое, смело ставьте 10.
Если вы уверены, что знаете все и вашего опыта достаточно , то 0.
Если частично да, частично нет, то промежуточные оценки.
Подумайте, что можно в этой работе усилить. Где резервы и точки роста.
Вот и все 10 качеств хорошего/ плохого руководителя.
Есть ли ещё. Конечно.
Но это топ. Главное.
Дальше поговорим, что с этим делать.
Время сложное!
Берегите себя!
Часто это происходит в трудовой деятельности?
Конечно редко. Труд- это зона эффективности, где гораздо больше повторений, рутины, стандартизации.
Чтобы создавать уникальное, нужно быть открытым к новому, а значит критически относиться к опыту, творить, экспериментировать, пробовать разное, необычное.
Нужно постоянно тренировать способность воспринимать новое - впечатления, вкусы, запахи, книги, фильмы, люди. Прокачивать мозг.
Помним - отдых зона развития!
Вперед - отдыхаем, думаем, творим, зарабатываем!
Подумайте. Оцените.
Если вы ( или руководитель которого вы хотите оценить) последовательно и целенаправленно в ежедневном режиме ( я подчёркиваю - в ежедневном режиме!!!!!!) понимаете ограниченность вашего опыта, думаете о своём развитии, пробуете новое, смело ставьте 10.
Если вы уверены, что знаете все и вашего опыта достаточно , то 0.
Если частично да, частично нет, то промежуточные оценки.
Подумайте, что можно в этой работе усилить. Где резервы и точки роста.
Вот и все 10 качеств хорошего/ плохого руководителя.
Есть ли ещё. Конечно.
Но это топ. Главное.
Дальше поговорим, что с этим делать.
Время сложное!
Берегите себя!
👏1
Доброго утра. О чем в понедельник подумаешь, так неделю и приведешь:
Forwarded from Осмысленный менеджмент
Почему большинство управленцев получает незаработанные деньги?
Драма в 3 частях.
С хорошим концом.
Но не для всех.
А только для тех кто думает и развивается.
Часть 2. В чем суть сложного, опосредованного управления?
Управлять опосредованно – это создавать систему: горизонтальные и вертикальные бизнес-процессы, систему мотивации, постоянные и временные организационные конструкции, культуру организации. Это сложная управленческая функция, именно ее должен выполнять настоящий менеджер, и она должна стоить реально дорого. Но опосредованным управлением менеджеры занимаются очень мало, неохотно, в лучшем случае по остаточному принципу или вообще не занимаются. Почему? На это есть много причин, но главные из них три.
Первая состоит в том, что большинство менеджеров совсем неверно понимают и формулируют цели своей деятельности. В чем здесь загвоздка? Давайте разберемся. На многих тренингах и семинарах я давал участникам (управленцам разного уровня) следующее задание (можете отложить чтение этой статьи и выполнить это упражнение прямо сейчас): «Напишите список своих целей на этот год».
Что же пишут в подавляющем большинстве случаев? «Добиться такой-то выручки (прибыли), сделать столько-то штук, добавить столько-то процентов, уменьшить издержки»… Бесконечный перечень операционных задач. Большинство менеджеров более или менее внятно могут сформулировать операционные цели своей деятельности и весьма затрудняются в формулировании управленческих целей. Что же это такое – управленческие цели?
Управленческие цели – это цели, связанные со строительством системы. Так, «Обеспечить выручку в Х руб.» – это цель операционная. «Выстроить систему продаж, обеспечивающую выручку в размере Х руб.» – это цель управленческая. Исходя из этого, менеджер – это человек, способный видеть, формулировать и добиваться управленческих целей. К сожалению, очень малый процент управленцев умеет это делать.
Очевидно то, что качественный процесс ведет к хорошему результату, а некачественный – к плохому. А кто этот процесс создает и организует? Ясно – менеджер. Отсюда следует важный для управления вывод: менеджер – это человек, который отвечает не за результат сам по себе, а за качество процесса
Вторая причина – почему большинство менеджеров не занимаются строительством системы – в том, что управленческих целей никто перед ними не ставит, в их KPI это не записано. А если не записано, то почему они будут это делать?
И, наконец, третья причина. Еще меньший процент менеджеров умеет обеспечивать достижение управленческих целей. Почему? Потому что существует объективный конфликт между операционными и управленческими целями. В чем он состоит?
У операционных целей, как правило, есть срок, их выполнение контролирует руководство, за их невыполнение строго спрашивают (а за выполнение поощряют, что, несомненно, приятно). А в ситуации с управленческими целями – срок размыт, никто не напоминает, текучки и так много.
Что же может побудить менеджера заниматься управленческими целями, своей главной и специфической работой, которую, отмечу, за него никто сделать не может (да и не должен)? При существующей системе управления и корпоративной практики – ничто.
В результате возникает не система управления, а ее некие муляжи. Тонны бумаг, которые называются регламентами бизнес-процессов, по которым никто не работает, сотни инструкций и регламентов, которые есть только на бумаге. И вершина псевдосистемности – декларация о корпоративных ценностях. Прекрасные слова на красивой бумаге, по которым никто не только не живет, но даже и не может внятно воспроизвести.
Согласитесь, весьма типичная картина. Жизнь в компании кипит, все заняты бурной деятельностью (или ее имитацией), управление ведется в ручном режиме. На достижение операционных целей тратятся большие человеческие и временные ресурсы, эффективность низкая, системы как не было, так и нет. Что же в этой ситуации разумно предпринять?
Завтра утром будет часть 3.
Время сложное!
Берегите себя!
Драма в 3 частях.
С хорошим концом.
Но не для всех.
А только для тех кто думает и развивается.
Часть 2. В чем суть сложного, опосредованного управления?
Управлять опосредованно – это создавать систему: горизонтальные и вертикальные бизнес-процессы, систему мотивации, постоянные и временные организационные конструкции, культуру организации. Это сложная управленческая функция, именно ее должен выполнять настоящий менеджер, и она должна стоить реально дорого. Но опосредованным управлением менеджеры занимаются очень мало, неохотно, в лучшем случае по остаточному принципу или вообще не занимаются. Почему? На это есть много причин, но главные из них три.
Первая состоит в том, что большинство менеджеров совсем неверно понимают и формулируют цели своей деятельности. В чем здесь загвоздка? Давайте разберемся. На многих тренингах и семинарах я давал участникам (управленцам разного уровня) следующее задание (можете отложить чтение этой статьи и выполнить это упражнение прямо сейчас): «Напишите список своих целей на этот год».
Что же пишут в подавляющем большинстве случаев? «Добиться такой-то выручки (прибыли), сделать столько-то штук, добавить столько-то процентов, уменьшить издержки»… Бесконечный перечень операционных задач. Большинство менеджеров более или менее внятно могут сформулировать операционные цели своей деятельности и весьма затрудняются в формулировании управленческих целей. Что же это такое – управленческие цели?
Управленческие цели – это цели, связанные со строительством системы. Так, «Обеспечить выручку в Х руб.» – это цель операционная. «Выстроить систему продаж, обеспечивающую выручку в размере Х руб.» – это цель управленческая. Исходя из этого, менеджер – это человек, способный видеть, формулировать и добиваться управленческих целей. К сожалению, очень малый процент управленцев умеет это делать.
Очевидно то, что качественный процесс ведет к хорошему результату, а некачественный – к плохому. А кто этот процесс создает и организует? Ясно – менеджер. Отсюда следует важный для управления вывод: менеджер – это человек, который отвечает не за результат сам по себе, а за качество процесса
Вторая причина – почему большинство менеджеров не занимаются строительством системы – в том, что управленческих целей никто перед ними не ставит, в их KPI это не записано. А если не записано, то почему они будут это делать?
И, наконец, третья причина. Еще меньший процент менеджеров умеет обеспечивать достижение управленческих целей. Почему? Потому что существует объективный конфликт между операционными и управленческими целями. В чем он состоит?
У операционных целей, как правило, есть срок, их выполнение контролирует руководство, за их невыполнение строго спрашивают (а за выполнение поощряют, что, несомненно, приятно). А в ситуации с управленческими целями – срок размыт, никто не напоминает, текучки и так много.
Что же может побудить менеджера заниматься управленческими целями, своей главной и специфической работой, которую, отмечу, за него никто сделать не может (да и не должен)? При существующей системе управления и корпоративной практики – ничто.
В результате возникает не система управления, а ее некие муляжи. Тонны бумаг, которые называются регламентами бизнес-процессов, по которым никто не работает, сотни инструкций и регламентов, которые есть только на бумаге. И вершина псевдосистемности – декларация о корпоративных ценностях. Прекрасные слова на красивой бумаге, по которым никто не только не живет, но даже и не может внятно воспроизвести.
Согласитесь, весьма типичная картина. Жизнь в компании кипит, все заняты бурной деятельностью (или ее имитацией), управление ведется в ручном режиме. На достижение операционных целей тратятся большие человеческие и временные ресурсы, эффективность низкая, системы как не было, так и нет. Что же в этой ситуации разумно предпринять?
Завтра утром будет часть 3.
Время сложное!
Берегите себя!
У меня есть добрый знакомый Виталий Санько, а у него есть подкаст. И сегодня на нём вышло очередное интервью про практику бытия руководителем. На мой взгляд, получилось интересно. Далее уже цитирую текст Виталия:
"В чем-то символично получится, что гостьей моего подкаста стала молодая и талантливая менеджер
⠀
🎧 Ольга Проскурина - Руководитель сервиса удаленных ассистентов NeedSupport
⠀
Основной линией, которую я гнул на протяжении этих лет относительно подкаста – это польза слушателям, максимально укладывающаяся в формулу: бери и делай.
За эти годы я убедился, что быть медийным и совмещать это с практикой получается далеко не у каждого. Я сделал выбор в пользу практиков: не всегда за ними стоит армия подписчиков, но чего у них точно не отнять, так это практического опыта.
⠀
Вот и диалог с Ольгой - это словно поколенческий мостик между тем как руководили тогда, как все поменялось и какое оно лицо - современного управленца
⠀
Послушав выпуск Вы узнаете:
00:00 – Приветствие.
00:25 – Руководителями рождаются или становятся?
03:48 – Портрет руководителя 21 века.
09:31 – Про стили управления.
13:40 – Об идеальном исполнителе.
19:14 – Управление онлайн.
24:30 – Обучение руководителя.
32:33 – Про делегирование. "
https://vk.com/podcast-214751139_456239084
"В чем-то символично получится, что гостьей моего подкаста стала молодая и талантливая менеджер
⠀
🎧 Ольга Проскурина - Руководитель сервиса удаленных ассистентов NeedSupport
⠀
Основной линией, которую я гнул на протяжении этих лет относительно подкаста – это польза слушателям, максимально укладывающаяся в формулу: бери и делай.
За эти годы я убедился, что быть медийным и совмещать это с практикой получается далеко не у каждого. Я сделал выбор в пользу практиков: не всегда за ними стоит армия подписчиков, но чего у них точно не отнять, так это практического опыта.
⠀
Вот и диалог с Ольгой - это словно поколенческий мостик между тем как руководили тогда, как все поменялось и какое оно лицо - современного управленца
⠀
Послушав выпуск Вы узнаете:
00:00 – Приветствие.
00:25 – Руководителями рождаются или становятся?
03:48 – Портрет руководителя 21 века.
09:31 – Про стили управления.
13:40 – Об идеальном исполнителе.
19:14 – Управление онлайн.
24:30 – Обучение руководителя.
32:33 – Про делегирование. "
https://vk.com/podcast-214751139_456239084
Vk
Переговорный подкаст Переговорный подкаст №67 – Ольга Проскурина | VK
Коллеги❗ Новый выпуск подкаста доступен на цифровых площадках.
👍1
Коллеги, 16 ноября в 18:00 мск случится вебинар "Как руководителю перестать бояться отпусков сотрудников".
Если вы руководитель отдела / кластера из нескольких отделов в компании любого размера или средний / малый предприниматель, то уверен каждое отсутствие сотрудника прибавляет Вам седин или уменьшает то, где седины могут появляться.
Объединние в один котел и наемных руководителей, и собственником бизнесов не является "маркетинговым ходом". Проблема действительно общая. У обоих в хозяйстве есть критичные немассовые работы, т.е. не выполнять их нельзя, а умеют их делать избранные исполнители. И как только эти исполнители оказываются "не работающими", начинается боль. Еще хуже, если о наличии таких работ становится известно только, когда начинают "бить" за отсуствие их результата.
И даже, если в вашей кампании есть бизнес-процессы, то на уровне исполнения есть активности по разным причинам "недостойные" описания в процессах, но критичные.
Знакомо? Если, да, то приходите на вебинар, поговорим:
- о варианте организации работы сотрудников без черных зон в составе работ и способах их выпонения;
- о простом инструменте для сбора и хранения информации об этом;
- о старте использования инструмента и поддержании его в акутальном состоянии.
Длительность вебинара 1 час.
Если тема интересна, отмечайтесь в комментариях, ссылку на вебинар пришлю в день вебинара.
Если вы руководитель отдела / кластера из нескольких отделов в компании любого размера или средний / малый предприниматель, то уверен каждое отсутствие сотрудника прибавляет Вам седин или уменьшает то, где седины могут появляться.
Объединние в один котел и наемных руководителей, и собственником бизнесов не является "маркетинговым ходом". Проблема действительно общая. У обоих в хозяйстве есть критичные немассовые работы, т.е. не выполнять их нельзя, а умеют их делать избранные исполнители. И как только эти исполнители оказываются "не работающими", начинается боль. Еще хуже, если о наличии таких работ становится известно только, когда начинают "бить" за отсуствие их результата.
И даже, если в вашей кампании есть бизнес-процессы, то на уровне исполнения есть активности по разным причинам "недостойные" описания в процессах, но критичные.
Знакомо? Если, да, то приходите на вебинар, поговорим:
- о варианте организации работы сотрудников без черных зон в составе работ и способах их выпонения;
- о простом инструменте для сбора и хранения информации об этом;
- о старте использования инструмента и поддержании его в акутальном состоянии.
Длительность вебинара 1 час.
Если тема интересна, отмечайтесь в комментариях, ссылку на вебинар пришлю в день вебинара.
👍2
Forwarded from Владимир Зима и разумные люди
https://dzen.ru/media/id/5c41b79f779cae00ab29b4a2/632059fda81413469f83bd10
Управленческая дилемма - талантливые или послушные
Управленческая дилемма - талантливые или послушные
Дзен | Блогерская платформа
Управленческая дилемма - талантливые или послушные
Многие предприниматели жалуются на то, что их сотрудники недостаточно хороши - не дают серьезных идей, боятся принимать решения и т.п. Руководители часто говорят о том, что их подчиненным не хватает ответственности и трудолюбия. Однако зачастую причиной…
👍1
Парадокс:
- Уже даже дети знают, что каким бы крутым ни был тренер, одного занятия для кардинального измненя физической формы не хватит.
- Зато многие взрослые все еще верят, что могут резко прокачаться в профессии за один тренинг или мастер-класс.
В обоих случаях кардинальные изменения приходят при многократных повторениях и отработке до автоматизма полезных навыков. Какие навыки тренировать можно узнать разово пообщавшись с тренером, но внедрение их в свою регулярную практику - это сложная и тяжелая работа, требующая упорства и терпения.
- Уже даже дети знают, что каким бы крутым ни был тренер, одного занятия для кардинального измненя физической формы не хватит.
- Зато многие взрослые все еще верят, что могут резко прокачаться в профессии за один тренинг или мастер-класс.
В обоих случаях кардинальные изменения приходят при многократных повторениях и отработке до автоматизма полезных навыков. Какие навыки тренировать можно узнать разово пообщавшись с тренером, но внедрение их в свою регулярную практику - это сложная и тяжелая работа, требующая упорства и терпения.
👍1
Помните, что сегодня в 18:00 мск случится вебинар "Как руководителю перестать бояться отпусков сотрудников"?
Длительность 1 час.
Для регистрации пишите в комментариях к посту или в личку. Ссылку присылаю индивидуально.
Длительность 1 час.
Для регистрации пишите в комментариях к посту или в личку. Ссылку присылаю индивидуально.
Forwarded from Осмысленный менеджмент
Почему большинство управленцев получает незаработанные деньги?
Драма в 3 частях.
С хорошим концом.
Но не для всех.
А только для тех кто думает и развивается.
Часть 2. В чем суть сложного, опосредованного управления?
Управлять опосредованно – это создавать систему: горизонтальные и вертикальные бизнес-процессы, систему мотивации, постоянные и временные организационные конструкции, культуру организации. Это сложная управленческая функция, именно ее должен выполнять настоящий менеджер, и она должна стоить реально дорого. Но опосредованным управлением менеджеры занимаются очень мало, неохотно, в лучшем случае по остаточному принципу или вообще не занимаются. Почему? На это есть много причин, но главные из них три.
Первая состоит в том, что большинство менеджеров совсем неверно понимают и формулируют цели своей деятельности. В чем здесь загвоздка? Давайте разберемся. На многих тренингах и семинарах я давал участникам (управленцам разного уровня) следующее задание (можете отложить чтение этой статьи и выполнить это упражнение прямо сейчас): «Напишите список своих целей на этот год».
Что же пишут в подавляющем большинстве случаев? «Добиться такой-то выручки (прибыли), сделать столько-то штук, добавить столько-то процентов, уменьшить издержки»… Бесконечный перечень операционных задач. Большинство менеджеров более или менее внятно могут сформулировать операционные цели своей деятельности и весьма затрудняются в формулировании управленческих целей. Что же это такое – управленческие цели?
Управленческие цели – это цели, связанные со строительством системы. Так, «Обеспечить выручку в Х руб.» – это цель операционная. «Выстроить систему продаж, обеспечивающую выручку в размере Х руб.» – это цель управленческая. Исходя из этого, менеджер – это человек, способный видеть, формулировать и добиваться управленческих целей. К сожалению, очень малый процент управленцев умеет это делать.
Очевидно то, что качественный процесс ведет к хорошему результату, а некачественный – к плохому. А кто этот процесс создает и организует? Ясно – менеджер. Отсюда следует важный для управления вывод: менеджер – это человек, который отвечает не за результат сам по себе, а за качество процесса
Вторая причина – почему большинство менеджеров не занимаются строительством системы – в том, что управленческих целей никто перед ними не ставит, в их KPI это не записано. А если не записано, то почему они будут это делать?
И, наконец, третья причина. Еще меньший процент менеджеров умеет обеспечивать достижение управленческих целей. Почему? Потому что существует объективный конфликт между операционными и управленческими целями. В чем он состоит?
У операционных целей, как правило, есть срок, их выполнение контролирует руководство, за их невыполнение строго спрашивают (а за выполнение поощряют, что, несомненно, приятно). А в ситуации с управленческими целями – срок размыт, никто не напоминает, текучки и так много.
Что же может побудить менеджера заниматься управленческими целями, своей главной и специфической работой, которую, отмечу, за него никто сделать не может (да и не должен)? При существующей системе управления и корпоративной практики – ничто.
В результате возникает не система управления, а ее некие муляжи. Тонны бумаг, которые называются регламентами бизнес-процессов, по которым никто не работает, сотни инструкций и регламентов, которые есть только на бумаге. И вершина псевдосистемности – декларация о корпоративных ценностях. Прекрасные слова на красивой бумаге, по которым никто не только не живет, но даже и не может внятно воспроизвести.
Согласитесь, весьма типичная картина. Жизнь в компании кипит, все заняты бурной деятельностью (или ее имитацией), управление ведется в ручном режиме. На достижение операционных целей тратятся большие человеческие и временные ресурсы, эффективность низкая, системы как не было, так и нет. Что же в этой ситуации разумно предпринять?
Завтра утром будет часть 3.
Время сложное!
Берегите себя!
Драма в 3 частях.
С хорошим концом.
Но не для всех.
А только для тех кто думает и развивается.
Часть 2. В чем суть сложного, опосредованного управления?
Управлять опосредованно – это создавать систему: горизонтальные и вертикальные бизнес-процессы, систему мотивации, постоянные и временные организационные конструкции, культуру организации. Это сложная управленческая функция, именно ее должен выполнять настоящий менеджер, и она должна стоить реально дорого. Но опосредованным управлением менеджеры занимаются очень мало, неохотно, в лучшем случае по остаточному принципу или вообще не занимаются. Почему? На это есть много причин, но главные из них три.
Первая состоит в том, что большинство менеджеров совсем неверно понимают и формулируют цели своей деятельности. В чем здесь загвоздка? Давайте разберемся. На многих тренингах и семинарах я давал участникам (управленцам разного уровня) следующее задание (можете отложить чтение этой статьи и выполнить это упражнение прямо сейчас): «Напишите список своих целей на этот год».
Что же пишут в подавляющем большинстве случаев? «Добиться такой-то выручки (прибыли), сделать столько-то штук, добавить столько-то процентов, уменьшить издержки»… Бесконечный перечень операционных задач. Большинство менеджеров более или менее внятно могут сформулировать операционные цели своей деятельности и весьма затрудняются в формулировании управленческих целей. Что же это такое – управленческие цели?
Управленческие цели – это цели, связанные со строительством системы. Так, «Обеспечить выручку в Х руб.» – это цель операционная. «Выстроить систему продаж, обеспечивающую выручку в размере Х руб.» – это цель управленческая. Исходя из этого, менеджер – это человек, способный видеть, формулировать и добиваться управленческих целей. К сожалению, очень малый процент управленцев умеет это делать.
Очевидно то, что качественный процесс ведет к хорошему результату, а некачественный – к плохому. А кто этот процесс создает и организует? Ясно – менеджер. Отсюда следует важный для управления вывод: менеджер – это человек, который отвечает не за результат сам по себе, а за качество процесса
Вторая причина – почему большинство менеджеров не занимаются строительством системы – в том, что управленческих целей никто перед ними не ставит, в их KPI это не записано. А если не записано, то почему они будут это делать?
И, наконец, третья причина. Еще меньший процент менеджеров умеет обеспечивать достижение управленческих целей. Почему? Потому что существует объективный конфликт между операционными и управленческими целями. В чем он состоит?
У операционных целей, как правило, есть срок, их выполнение контролирует руководство, за их невыполнение строго спрашивают (а за выполнение поощряют, что, несомненно, приятно). А в ситуации с управленческими целями – срок размыт, никто не напоминает, текучки и так много.
Что же может побудить менеджера заниматься управленческими целями, своей главной и специфической работой, которую, отмечу, за него никто сделать не может (да и не должен)? При существующей системе управления и корпоративной практики – ничто.
В результате возникает не система управления, а ее некие муляжи. Тонны бумаг, которые называются регламентами бизнес-процессов, по которым никто не работает, сотни инструкций и регламентов, которые есть только на бумаге. И вершина псевдосистемности – декларация о корпоративных ценностях. Прекрасные слова на красивой бумаге, по которым никто не только не живет, но даже и не может внятно воспроизвести.
Согласитесь, весьма типичная картина. Жизнь в компании кипит, все заняты бурной деятельностью (или ее имитацией), управление ведется в ручном режиме. На достижение операционных целей тратятся большие человеческие и временные ресурсы, эффективность низкая, системы как не было, так и нет. Что же в этой ситуации разумно предпринять?
Завтра утром будет часть 3.
Время сложное!
Берегите себя!
👍1
Полезно регулярно помещать себя в профессинальную информационную среду вне рабочей. Это позволяет поддерживать картину мира и находить новые знания (читай возможности).
Примером такой среды являются еженедельные стримы от Школы менеджеров и тимлидов Стратоплан.
На этой неделе темой было увольнение сотрудников и взаимотношения руководителя и сотрудника. Мне было интересно и полезно, рекомендую
https://youtu.be/KQwUoz6KZ2A
Примером такой среды являются еженедельные стримы от Школы менеджеров и тимлидов Стратоплан.
На этой неделе темой было увольнение сотрудников и взаимотношения руководителя и сотрудника. Мне было интересно и полезно, рекомендую
https://youtu.be/KQwUoz6KZ2A
YouTube
Неформальный Стратоплан
В преддверии запуска долгосрочных программ обучения Команда 2023 и Школа технического директора мы решили запустить серию субботних эфиров с разбором ваших вопросов и вопросов участников открытых ивентов Школы Стратоплан.
За чашкой утреннего кофе Слава…
За чашкой утреннего кофе Слава…
👍1
#насмотренность
Ссылка демо занятие курса для тимлидов от OTUS.
Что можно для себя почерпнуть:
- кто такой "законченный девиат"
- почему и как мы можем ошибаться при оценке мотивов своих сотрудников
- чем полезны 1:1
- почему конструктивный конфликт полезен и как эту конструктивность сохранять
- примеры мышления и решений линейных руководителей
Осторожно - это рекламный материал.
https://youtu.be/xX5-q7Pelss
Ссылка демо занятие курса для тимлидов от OTUS.
Что можно для себя почерпнуть:
- кто такой "законченный девиат"
- почему и как мы можем ошибаться при оценке мотивов своих сотрудников
- чем полезны 1:1
- почему конструктивный конфликт полезен и как эту конструктивность сохранять
- примеры мышления и решений линейных руководителей
Осторожно - это рекламный материал.
https://youtu.be/xX5-q7Pelss
YouTube
Как работать с трудными сотрудниками // Демо-занятие курса «Team Lead»
Возможно было бы здорово, если бы другие сотрудники всегда делали то, что мы от них хотим. Хотя не факт. Но в любом случае это не так.
Сотрудники могут быть с нами не согласны, они могут нас не понимать, могут не хотеть делать нужные вещи, а могут вообще…
Сотрудники могут быть с нами не согласны, они могут нас не понимать, могут не хотеть делать нужные вещи, а могут вообще…
👍1
Немного (правда, там немного) про различия между критиканством и объективной критикой, даже если она не приятна.
Хорошее видео о том, как не дать своим лучшим сотрудникам сдохнуть на работе.
Как определить тех, кому это грозит, и что с ними делать (и да, запрещать работать - один из способов).
https://youtu.be/3qOSjhrxfvY
Как определить тех, кому это грозит, и что с ними делать (и да, запрещать работать - один из способов).
https://youtu.be/3qOSjhrxfvY
YouTube
Вопрос - ответ. Про работу с выгоранием сотрудников.
Вопрос:
Как руководителю работать с выгоранием подчинённых? Для себя открыл два вида выгорания - явное и скрытое, по ощущениям с каждым работать надо по-разному, но своими силами помочь сотруднику восстановиться получается не всегда, явно чего-то не хватает
Как руководителю работать с выгоранием подчинённых? Для себя открыл два вида выгорания - явное и скрытое, по ощущениям с каждым работать надо по-разному, но своими силами помочь сотруднику восстановиться получается не всегда, явно чего-то не хватает
Forwarded from Асафьев Стас
Делай всё, что от тебя зависит, а по остальным вопросам не еби голову ни себе, ни людям
Второй вывод 2022 года. Довольно известное выражение, у которого так же есть альтернативные формулировки по типу «Делай то, что должен и будь, что будет», «Делай то, что можешь, с тем, что имеешь, там, где ты есть», но в этом году мне больше нравится формулировка «Делай всё, что от тебя зависит, а по остальным вопросам не еби голову ни себе, ни людям».
Наш мозг - тот ещё властный говнюк, который хочет всё контролировать. Поэтому, мы внутри своей головы постоянно строим хуеву тучу гипотез по поводу всего и всех, кто нас окружает. Мы постоянно пытаемся угадать, что будет дальше происходить в фильме или сериале, мы строим прогнозы по поводу спортивных матчей, мы пытаемся «просчитать» всех окружающих людей, чтобы понимать, что от них можно ожидать и так далее. Мы строим прогнозы по поводу и без каждую секунду своей жизни. Просто потому, что это врожденный механизм защиты. Чем меньше неопределённости для нашего мозга, тем лучше, так как любая неизвестность или неопределённость - это опасно.
Поэтому, когда происходит что-то внезапное и неожиданное, что рвёт всю нашу картину мира (смерть близкого, банкротство компании, в которой ты работаешь, война, неизлечимая болезнь, пожар и блаблабла), в этот момент все наши прогнозы, теории и представления о светлом будущем в один момент растворяются. И мозг в ахуе от этого, а мы вместе с ним.
Мы судорожно пытаемся простроить хоть какие-то теории, хоть какие-то прогнозы, найти хоть какие-то ответы на вопрос «А что же будет дальше? А чем всё закончится? А что со мной будет?» и так далее. И если не удается уложить всё это у себя в голове, то мы начинаем психологические насилие всех окружающих с теми же самыми вопросами, чтобы хоть от кого-то добиться какого-нибудь ответа. И как раз в момент таких судорог сознания начинается стандартная дележка на черное и белое, на своих и чужих, на врагов и героев. Потому, что ответы нужны вот прям щаз. Вот сейчас же. А поделить всё на черное и белое - это самое простое, что можно сделать, чтобы успокоить свой зуд в затылке. А потом, придерживаясь этих твердых идеалов сроком в один день, пойти крушить свои многолетние отношения с друзьями, родственниками, коллегами и так далее. Зато, с очень праведным лицом.
Но, чтобы потом не оказаться на пепелище своей собственной жизни, всего-лишь надо сделать шаг назад и принять простую идею: «Хуй его знает, что будет дальше, хуй знает, кто во всём виноват и есть ли виноватые вообще, а так же хуй знает, кто прав. Скорее всего, правда где-то посередине». Вот такой прогноз и такая данность.
А так же надо заменить вопрос «Что же будет дальше?» на вопрос «Что я могу сегодня сделать, чтобы завтра стало чуть лучше?». И вместо того, чтобы днями и ночами ебать голову себе и всем близким в поисках ответа, просто принять идею, что мир несовершенен и каждый день, по чуть-чуть, делать его лучше.
Можешь повлиять на что-то - повлияй. Можешь что-то сделать - сделай. Можешь протянуть руку помощи - протяни. А если не можешь, то и не еби себе голову, а займись чем-нибудь действительно полезным.
Второй вывод 2022 года. Довольно известное выражение, у которого так же есть альтернативные формулировки по типу «Делай то, что должен и будь, что будет», «Делай то, что можешь, с тем, что имеешь, там, где ты есть», но в этом году мне больше нравится формулировка «Делай всё, что от тебя зависит, а по остальным вопросам не еби голову ни себе, ни людям».
Наш мозг - тот ещё властный говнюк, который хочет всё контролировать. Поэтому, мы внутри своей головы постоянно строим хуеву тучу гипотез по поводу всего и всех, кто нас окружает. Мы постоянно пытаемся угадать, что будет дальше происходить в фильме или сериале, мы строим прогнозы по поводу спортивных матчей, мы пытаемся «просчитать» всех окружающих людей, чтобы понимать, что от них можно ожидать и так далее. Мы строим прогнозы по поводу и без каждую секунду своей жизни. Просто потому, что это врожденный механизм защиты. Чем меньше неопределённости для нашего мозга, тем лучше, так как любая неизвестность или неопределённость - это опасно.
Поэтому, когда происходит что-то внезапное и неожиданное, что рвёт всю нашу картину мира (смерть близкого, банкротство компании, в которой ты работаешь, война, неизлечимая болезнь, пожар и блаблабла), в этот момент все наши прогнозы, теории и представления о светлом будущем в один момент растворяются. И мозг в ахуе от этого, а мы вместе с ним.
Мы судорожно пытаемся простроить хоть какие-то теории, хоть какие-то прогнозы, найти хоть какие-то ответы на вопрос «А что же будет дальше? А чем всё закончится? А что со мной будет?» и так далее. И если не удается уложить всё это у себя в голове, то мы начинаем психологические насилие всех окружающих с теми же самыми вопросами, чтобы хоть от кого-то добиться какого-нибудь ответа. И как раз в момент таких судорог сознания начинается стандартная дележка на черное и белое, на своих и чужих, на врагов и героев. Потому, что ответы нужны вот прям щаз. Вот сейчас же. А поделить всё на черное и белое - это самое простое, что можно сделать, чтобы успокоить свой зуд в затылке. А потом, придерживаясь этих твердых идеалов сроком в один день, пойти крушить свои многолетние отношения с друзьями, родственниками, коллегами и так далее. Зато, с очень праведным лицом.
Но, чтобы потом не оказаться на пепелище своей собственной жизни, всего-лишь надо сделать шаг назад и принять простую идею: «Хуй его знает, что будет дальше, хуй знает, кто во всём виноват и есть ли виноватые вообще, а так же хуй знает, кто прав. Скорее всего, правда где-то посередине». Вот такой прогноз и такая данность.
А так же надо заменить вопрос «Что же будет дальше?» на вопрос «Что я могу сегодня сделать, чтобы завтра стало чуть лучше?». И вместо того, чтобы днями и ночами ебать голову себе и всем близким в поисках ответа, просто принять идею, что мир несовершенен и каждый день, по чуть-чуть, делать его лучше.
Можешь повлиять на что-то - повлияй. Можешь что-то сделать - сделай. Можешь протянуть руку помощи - протяни. А если не можешь, то и не еби себе голову, а займись чем-нибудь действительно полезным.
👍2
Извините, за наличие мата в предыдущем сообщении, это "авторский стиль", но мысли выглядят интересными для "на подумать"
НОВОГОДНЯЯ ЛЫЖНАЯ ИСТОРИЯ 2 или ПОЧЕМУ МЫ НЕ УЧИМСЯ ДАЖЕ КОГДА НАМ ЭТО ВЫГОДНО?
Я люблю новогодние праздники за возможность выдохнуть, восстановиться, осмотреться и задуматься.
В этом году мы снова уезжали на неделю "в лес" и он подарил очередные размышления о сложности внутреннего мира человека…
Гуляем мы по белому зимнему лесу. Небо немного хмурое, температура чуть выше нуля. Гулять комфортно не холодно, ветра нет, подушка свежего снега мешает идти, но не критично. Минут через пять встречаем семью на лыжах: папа, мама и девочка лет 10-12. Из-за небольшого плюса снег мокрый, поэтому если остановиться на пяток секунд, то к лыжам налипает приличный такой валенок снега и лыжи встают, не катят. Папа еще как-то это побеждает, после остановки за пару шагов раскатывается и убирает прилипший снег, а вот мама и девочка явно страдают. Они не катятся на лыжах, они на них шагают. Их мужчина пробует им помочь и на своем примере показывает, как можно, делая длинные шаги, вернуть лыжам скольжение, но дамы все его порывы пресекают словами: "Нам и так хорошо, нам так удобнее".
Зарисовка на этом заканчивается, начинаются аналогии и размышления. Я регулярно похожие картины и реакции вижу в своей рабочей среде. Мы продолжаем использовать привычные инструменты, даже когда они работает хуже, чем предлагаемые альтернативы, но на освоение и внедрение этих альтернатив нужно потратить ресурсы, а результат нужен прямо сейчас. Что интересно такая реакция встречается и у рядовых исполнителей, и у руководителей. Если у вас сейчас возникла мысль, что дальше будет рассказ про " выход из зоны комфорта", отбросьте эту мысль. Человеку уже должно быть не комфортно, "как привык" ведь больше не работает и это должно его напрягать… Или не должно? Это мы так за него подумали, это наша "личная галлюцинация", а не его?
Так что с этим делать? А я не знаю :) Пробовать пояснять, показывать… и не особо расстраиваться, если тебя игнорируют.
А для себя я эту картинку забрал, как отличную иллюстрацию.
С Рождеством!
Я люблю новогодние праздники за возможность выдохнуть, восстановиться, осмотреться и задуматься.
В этом году мы снова уезжали на неделю "в лес" и он подарил очередные размышления о сложности внутреннего мира человека…
Гуляем мы по белому зимнему лесу. Небо немного хмурое, температура чуть выше нуля. Гулять комфортно не холодно, ветра нет, подушка свежего снега мешает идти, но не критично. Минут через пять встречаем семью на лыжах: папа, мама и девочка лет 10-12. Из-за небольшого плюса снег мокрый, поэтому если остановиться на пяток секунд, то к лыжам налипает приличный такой валенок снега и лыжи встают, не катят. Папа еще как-то это побеждает, после остановки за пару шагов раскатывается и убирает прилипший снег, а вот мама и девочка явно страдают. Они не катятся на лыжах, они на них шагают. Их мужчина пробует им помочь и на своем примере показывает, как можно, делая длинные шаги, вернуть лыжам скольжение, но дамы все его порывы пресекают словами: "Нам и так хорошо, нам так удобнее".
Зарисовка на этом заканчивается, начинаются аналогии и размышления. Я регулярно похожие картины и реакции вижу в своей рабочей среде. Мы продолжаем использовать привычные инструменты, даже когда они работает хуже, чем предлагаемые альтернативы, но на освоение и внедрение этих альтернатив нужно потратить ресурсы, а результат нужен прямо сейчас. Что интересно такая реакция встречается и у рядовых исполнителей, и у руководителей. Если у вас сейчас возникла мысль, что дальше будет рассказ про " выход из зоны комфорта", отбросьте эту мысль. Человеку уже должно быть не комфортно, "как привык" ведь больше не работает и это должно его напрягать… Или не должно? Это мы так за него подумали, это наша "личная галлюцинация", а не его?
Так что с этим делать? А я не знаю :) Пробовать пояснять, показывать… и не особо расстраиваться, если тебя игнорируют.
А для себя я эту картинку забрал, как отличную иллюстрацию.
С Рождеством!
👍3👎1