Почему большинство управленцев получает незаработанные деньги?

Драма в 3 частях.
С хорошим концом.
Но не для всех.
А только для тех кто думает и развивается.

Часть 2. В чем суть сложного, опосредованного управления?
  Управлять опосредованно – это создавать систему: горизонтальные и вертикальные бизнес-процессы, систему мотивации, постоянные и временные организационные конструкции, культуру организации. Это сложная управленческая функция, именно ее должен выполнять настоящий менеджер, и она должна стоить реально дорого. Но опосредованным управлением менеджеры занимаются очень мало, неохотно, в лучшем случае по остаточному принципу или вообще не занимаются. Почему? На это есть много причин, но главные из них три.
  Первая состоит в том, что большинство менеджеров совсем неверно понимают и формулируют цели своей деятельности. В чем здесь загвоздка? Давайте разберемся. На многих тренингах и семинарах я давал участникам (управленцам разного уровня) следующее задание (можете отложить чтение этой статьи и выполнить это упражнение прямо сейчас): «Напишите список своих целей на этот год».
  Что же пишут в подавляющем большинстве случаев? «Добиться такой-то выручки (прибыли), сделать столько-то штук, добавить столько-то процентов, уменьшить издержки»… Бесконечный перечень операционных задач. Большинство менеджеров более или менее внятно могут сформулировать операционные цели своей деятельности и весьма затрудняются в формулировании управленческих целей. Что же это такое – управленческие цели?
  Управленческие цели – это цели, связанные со строительством системы. Так, «Обеспечить выручку в Х руб.» – это цель операционная. «Выстроить систему продаж, обеспечивающую выручку в размере Х руб.» – это цель управленческая. Исходя из этого, менеджер – это человек, способный видеть, формулировать и добиваться управленческих целей. К сожалению, очень малый процент управленцев умеет это делать.
 
Очевидно то, что качественный процесс ведет к хорошему результату, а некачественный – к плохому. А кто этот процесс создает и организует? Ясно – менеджер. Отсюда следует важный для управления вывод: менеджер – это человек, который отвечает не за результат сам по себе, а за качество процесса
  Вторая причина – почему большинство менеджеров не занимаются строительством системы – в том, что управленческих целей никто перед ними не ставит, в их KPI это не записано. А если не записано, то почему они будут это делать?
  И, наконец, третья причина. Еще меньший процент менеджеров умеет обеспечивать достижение управленческих целей. Почему? Потому что существует объективный конфликт между операционными и управленческими целями. В чем он состоит?
  У операционных целей, как правило, есть срок, их выполнение контролирует руководство, за их невыполнение строго спрашивают (а за выполнение поощряют, что, несомненно, приятно). А в ситуации с управленческими целями – срок размыт, никто не напоминает, текучки и так много.
  Что же может побудить менеджера заниматься управленческими целями, своей главной и специфической работой, которую, отмечу, за него никто сделать не может (да и не должен)? При существующей системе управления и корпоративной практики – ничто.
  В результате возникает не система управления, а ее некие муляжи. Тонны бумаг, которые называются регламентами бизнес-процессов, по которым никто не работает, сотни инструкций и регламентов, которые есть только на бумаге. И вершина псевдосистемности – декларация о корпоративных ценностях. Прекрасные слова на красивой бумаге, по которым никто не только не живет, но даже и не может внятно воспроизвести.
  Согласитесь, весьма типичная картина. Жизнь в компании кипит, все заняты бурной деятельностью (или ее имитацией), управление ведется в ручном режиме. На достижение операционных целей тратятся большие человеческие и временные ресурсы, эффективность низкая, системы как не было, так и нет. Что же в этой ситуации разумно предпринять?

Завтра утром будет часть 3.

Время сложное!
Берегите себя!

Полезно регулярно помещать себя в профессинальную информационную среду вне рабочей. Это позволяет поддерживать картину мира и находить новые знания (читай возможности).

Примером такой среды являются еженедельные стримы от Школы менеджеров и тимлидов Стратоплан.
На этой неделе темой было увольнение сотрудников и взаимотношения руководителя и сотрудника. Мне было интересно и полезно, рекомендую
https://youtu.be/KQwUoz6KZ2A

#насмотренность
Ссылка демо занятие курса для тимлидов от OTUS.

Что можно для себя почерпнуть:
- кто такой "законченный девиат"
- почему и как мы можем ошибаться при оценке мотивов своих сотрудников
- чем полезны 1:1
- почему конструктивный конфликт полезен и как эту конструктивность сохранять
- примеры мышления и решений линейных руководителей

Осторожно - это рекламный материал.
https://youtu.be/xX5-q7Pelss

Немного (правда, там немного) про различия между критиканством и объективной критикой, даже если она не приятна.

Хорошее видео о том, как не дать своим лучшим сотрудникам сдохнуть на работе.
Как определить тех, кому это грозит, и что с ними делать (и да, запрещать работать - один из способов).
https://youtu.be/3qOSjhrxfvY

Делай всё, что от тебя зависит, а по остальным вопросам не еби голову ни себе, ни людям

Второй вывод 2022 года. Довольно известное выражение, у которого так же есть альтернативные формулировки по типу «Делай то, что должен и будь, что будет», «Делай то, что можешь, с тем, что имеешь, там, где ты есть», но в этом году мне больше нравится формулировка «Делай всё, что от тебя зависит, а по остальным вопросам не еби голову ни себе, ни людям».

Наш мозг - тот ещё властный говнюк, который хочет всё контролировать. Поэтому, мы внутри своей головы постоянно строим хуеву тучу гипотез по поводу всего и всех, кто нас окружает. Мы постоянно пытаемся угадать, что будет дальше происходить в фильме или сериале, мы строим прогнозы по поводу спортивных матчей, мы пытаемся «просчитать» всех окружающих людей, чтобы понимать, что от них можно ожидать и так далее. Мы строим прогнозы по поводу и без каждую секунду своей жизни. Просто потому, что это врожденный механизм защиты. Чем меньше неопределённости для нашего мозга, тем лучше, так как любая неизвестность или неопределённость - это опасно.

Поэтому, когда происходит что-то внезапное и неожиданное, что рвёт всю нашу картину мира (смерть близкого, банкротство компании, в которой ты работаешь, война, неизлечимая болезнь, пожар и блаблабла), в этот момент все наши прогнозы, теории и представления о светлом будущем в один момент растворяются. И мозг в ахуе от этого, а мы вместе с ним.

Мы судорожно пытаемся простроить хоть какие-то теории, хоть какие-то прогнозы, найти хоть какие-то ответы на вопрос «А что же будет дальше? А чем всё закончится? А что со мной будет?» и так далее. И если не удается уложить всё это у себя в голове, то мы начинаем психологические насилие всех окружающих с теми же самыми вопросами, чтобы хоть от кого-то добиться какого-нибудь ответа. И как раз в момент таких судорог сознания начинается стандартная дележка на черное и белое, на своих и чужих, на врагов и героев. Потому, что ответы нужны вот прям щаз. Вот сейчас же. А поделить всё на черное и белое - это самое простое, что можно сделать, чтобы успокоить свой зуд в затылке. А потом, придерживаясь этих твердых идеалов сроком в один день, пойти крушить свои многолетние отношения с друзьями, родственниками, коллегами и так далее. Зато, с очень праведным лицом.

Но, чтобы потом не оказаться на пепелище своей собственной жизни, всего-лишь надо сделать шаг назад и принять простую идею: «Хуй его знает, что будет дальше, хуй знает, кто во всём виноват и есть ли виноватые вообще, а так же хуй знает, кто прав. Скорее всего, правда где-то посередине». Вот такой прогноз и такая данность.

А так же надо заменить вопрос «Что же будет дальше?» на вопрос «Что я могу сегодня сделать, чтобы завтра стало чуть лучше?». И вместо того, чтобы днями и ночами ебать голову себе и всем близким в поисках ответа, просто принять идею, что мир несовершенен и каждый день, по чуть-чуть, делать его лучше.

Можешь повлиять на что-то - повлияй. Можешь что-то сделать - сделай. Можешь протянуть руку помощи - протяни. А если не можешь, то и не еби себе голову, а займись чем-нибудь действительно полезным.

Извините, за наличие мата в предыдущем сообщении, это "авторский стиль", но мысли выглядят интересными для "на подумать"

НОВОГОДНЯЯ ЛЫЖНАЯ ИСТОРИЯ 2 или ПОЧЕМУ МЫ НЕ УЧИМСЯ ДАЖЕ КОГДА НАМ ЭТО ВЫГОДНО?

Я люблю новогодние праздники за возможность выдохнуть, восстановиться, осмотреться и задуматься.

В этом году мы снова уезжали на неделю "в лес" и он подарил очередные размышления о сложности внутреннего мира человека…

Гуляем мы по белому зимнему лесу. Небо немного хмурое, температура чуть выше нуля. Гулять комфортно не холодно, ветра нет, подушка свежего снега мешает идти, но не критично. Минут через пять встречаем семью на лыжах: папа, мама и девочка лет 10-12. Из-за небольшого плюса снег мокрый, поэтому если остановиться на пяток секунд, то к лыжам налипает приличный такой валенок снега и лыжи встают, не катят. Папа еще как-то это побеждает, после остановки за пару шагов раскатывается и убирает прилипший снег, а вот мама и девочка явно страдают. Они не катятся на лыжах, они на них шагают. Их мужчина пробует им помочь и на своем примере показывает, как можно, делая длинные шаги, вернуть лыжам скольжение, но дамы все его порывы пресекают словами: "Нам и так хорошо, нам так удобнее".

Зарисовка на этом заканчивается, начинаются аналогии и размышления. Я регулярно похожие картины и реакции вижу в своей рабочей среде. Мы продолжаем использовать привычные инструменты, даже когда они работает хуже, чем предлагаемые альтернативы, но на освоение и внедрение этих альтернатив нужно потратить ресурсы, а результат нужен прямо сейчас. Что интересно такая реакция встречается и у рядовых исполнителей, и у руководителей. Если у вас сейчас возникла мысль, что дальше будет рассказ про " выход из зоны комфорта", отбросьте эту мысль. Человеку уже должно быть не комфортно, "как привык" ведь больше не работает и это должно его напрягать… Или не должно? Это мы так за него подумали, это наша "личная галлюцинация", а не его?

Так что с этим делать? А я не знаю :) Пробовать пояснять, показывать… и не особо расстраиваться, если тебя игнорируют.

А для себя я эту картинку забрал, как отличную иллюстрацию.

С Рождеством!

С одной стороны очень коротко, с другой - очень насыщенно смыслом, о том чему и почему учиться руководителям.

https://youtu.be/tn4LqpUn8yE

Вам случалось охладевать? К проекту, работе, задаче? Не так, чтобы бросить, но так, чтобы через силу? Разумеется, если вы умеете работать только за деньги, то мой вопрос не к вам. Впрочем, я не встречал таких людей. Бывало, декларировали, что важны только деньги. Как правило, этим маскировали травму неверия в них. А если не только за деньги? А еще за интерес? Или за развитие? Бывало так, что брали на себя ответственность, делали что-то какое-то время и все было хорошо. А потом просыпаетесь с утра, глаза открываете и не хочется. С души не воротит, но рвотные позывы есть. Бывало?

И самое обидное во всем этом, что ничего эдакого не произошло. Даже наоборот, все хорошо. Вы - уважаемый в узких кругах эксперт, менеджер, специалист. Вы пробились, продолбили, прожали. У вас есть планы на год, они основательны и реалистичны. И вы, еще пару недель назад, составляя эти планы, чувствовали приятное волнение. Этот проект, работа, задача приносит вам разумный доход. Да что греха таить, хороший доход приносит. Вы даже можете себе позволить меньше вджобывать. Потому что разобрались и количество перешло в качество. Все хорошо. Так почему же перестало переть-то? Что не так?

Я тут вывел небольшую формулу. Описываемая мною ситуация типична для натур с богатым внутренним миром. Поэтому чувствовал своим долгом формализовать и опубличить. Итак, формула интереса к делу. В числителе два параметра: получаемый новый опыт и впечатления умноженный на субъективный объем любопытства. В знаменателе: объем временных затрат умноженный на субъективную стоимость времени. Если результат деления больше единицы - мы испытываем ощущение интереса и справедливости бытия. Если меньше - глаза гаснут, начинается прокрастинация или интриги.

Разберем составлющие формулы. Сначала поговорим о ее верхней части. Единственной значимой ценностью любой деятельности является новый опыт (знания, впечатления). Ничего другого, за что стоит делать что-то, не существует. Наше время - слишком большая ценность, чтобы его разменивать на действия, не приносящие нового понимания мира вокруг, и себя в этом мире. Любопытство - это как соус, приправа. Ценность опыта тем больше, чем более он желаем. Желание нового определяется интересом к неизвестному, низкой толерантностью к риску и так далее. Проще говоря - любопытством.

В нижней части формулы все проще. Время, которое мы уделяем проекту, работе или задаче становится дороже по мере обретения опыта. Чем дольше мы в теме, тем мы опытнее. Наши действия или решения становятся качественнее и полезнее. Их стоимость растет. Согласитесь, звучит странно, что если мы вкладываем больше (при сопоставимых по длительности временных затратах), а получаем столько же. Хотя, на самом деле, чаще получаем еще меньше, так как неизведанного становится меньше и любопытство пропадает. Логично?

Если моя формула в целом верна, то что тогда делать-то? Если мы с вами будем отвечать как руководители, то ответ такой: постоянно показывать сотрудникам новое, связать достижения в реализуемых задачах с получением новых. А если мы отвечаем на этот вопрос как сотрудник? Скажем, у нас крупная компания, которой нужны «винтики»? Тогда вариант ровно один: огородить себе полянку для творчества и поиска. Придумать, найти проект, работу или задачу, которая про новое. Продать ее, защитить, прожать у руководства. И относится к ней как к «отдушине». Можно еще, конечно, сидеть на попе ровно и ждать, когда руководство поумнеет. Или бухтеть во внутренних чатиках и курилках. Эти варианты мы обсуждать не будем. Это для слабых и неуверенных.

С сетью бизнес-клубов "Деловые связи" @delograd записали пару разгонов на управленческие и около управленческие темы.

Первый про то, как постановка задач может использоваться в саморазвитии.

https://youtu.be/i7gSsfZN9hY
или
https://vk.com/video-179019888_456239106?list=35d9e1ce81b8fe85b3

"Лучше сделать через ж..пу сейчас, чем правильно, но никогда" (с)Максим Дорофеев.

Когда-то давно, когда я учился в школе к нам, как в профильный класс каждую неделю приезжал ВУЗовкий преподаватель и готовил нас к поступлению. Это был занятный и очень нестандартный старичок. О его неординарности говорит факт, что мальчик, которому было несколько часов пешком до школы, в итоге стал преподавателем в одном из наиболее престижных ВУЗов Самары. Мне очень стыдно, но я не помню ни его имя ни отчество, между собой мы его звали "доцент" или просто "дед". Ему тогда в середине 90-х было, наверное, за 70, и он был крайне живой и активный. Дед много рассказывал вещей, которые не укладывались в наши школьные головы. Например, что нас не правильно учат в школе, что нас учат запоминать результаты, а не учат воспроизводить и создавать способы их получения (если что, это было еще в доЕГЭшные времена с учителями из союза). Доцент разрешал использовать на контрольных собственноручно написанные шпаргалки.

Сейчас делая для себя очередное жизнеполагающее открытие, регулярно осознаю, что нечто подобное уже слышал от деда 25 лет назад.

В перерывах он любил рассказывать истории из своей жизни. И одна история была про то, как из их компании аспирантов первым кандидатскую защитил не самый талантливый, а наиболее упорный. Пока дед и другие "таланты" обдумывали гениальные идеи, их старательный друг просто рыл и в итоге первым защитил кандидатскую. Думаю, многим вспомнится ситуация, когда мы ходим и откладываем начало работ до появления более подходящего контекста или продумывания идеи до идеального 100процентного состояния, вместо того, чтобы проверить ее работоспособность в реальности или взять что-то неоригинальное (чужое) и просто реализовать.

Но если увлечься этим подходом есть один риск - начать подменять смысл действий их наличием: "Результата нет, зато задолбался" (с)Александр Орлов.

24.01.23. Общие принципы управления людьми (набросок)

Пост-голосование, инициированное А.Г.Шмелевым меня навел на размышления, за что Александру Георгиевичу отдельное Спасибо.

Одно из размышлений было о том, какие принципы управления людьми мне кажутся "правильными" сейчас. Для себя, и во многих ситуациях - для других руководителей.

Раньше я именно этого в явном виде не формулировал. Точнее, в моей книге про регулярный менеджмент, формулировал принципы для конкретных управленческих ситуаций. Например - ситуации делегирования. Или подбора. Или иного управления людьми в наперед-заданном контексте.

Не претендую на оригинальность. Все идеи имеют где-то корни, где-то ветви.
Буду, вероятно долго и основательно дополнять и корректировать этот текст по ходу додумывания.
Не претендую также и на то, что я сам - образец в описанном ниже.
Одни принципы - освоены, другие - пока скорее на вырост. Мне не всегда удается следовать тому, что я считаю верным. А вам?

1. Результат управления людьми (общий образ)
- люди есть - в необходимо-достаточном для достижения нужного результата количестве
- люди умеют делать работу хорошо, и развиваются-растут, чтобы делать ее (или другую нужную организации работу) еще лучше
- люди хотят, вовлечены, хотят достигать нужного результата и скорее оставаться в организации, чем инициативно ее покинуть
- люди достигают нужного результата в работе оптимальным путем в той мере, в какой для этого есть объективная возможность
2. За управление людьми - отвечает их непосредственный руководитель.
А HR, и остальная организация, в том числе топ-менеджмент должны помогать в этом руководителям, давать им для этого нужные ресурсы, процессы/практики и иногда - правила, запреты и предписания.
В частности - за результат (и оптимальность путей его достижения) группы подчиненных отвечает руководитель этой группы. Если не отвечает, значит он(а) не руководитель де-факто. За качество людей в группе - тоже отвечает руководитель. Если не отвечает - значит опять не руководитель де-факто. В этой связи ссылка на нерадивых подчиненных, не выполняющих план = признание себя не-руководителем.
Точнее, эта ссылка может быть оправдана лишь в одном случае, когда организация не позволяет руководителю управлять его людьми как-следует, например - не дает минимально необходимых ресурсов.
3. Гениальное, хорошее, плохое и ужасное управление людьми (признаки)
- Гениальное - когда средние (по способностям), нормальные люди добиваются выдающегося результата.
- Хорошее, нормальное - когда средние люди добиваются среднего, нормального результата.
- Плохое - когда средние люди добиваются плохого результата.
- Ужасное - когда выдающиеся люди добиваются плохого или даже среднего результата.
Хотя ... и элемент гениального управления или случайности тут тоже есть (или был), раз выдающиеся люди пришли в эту организацию ))
4. Если руководитель управляет людьми как-следует, каждый из этих людей отвечает за свою эффективность сам.
То-есть спрашивать с самого человека можно и нужно тогда (и только тогда), когда он занимает правильное место (соответствующее его способностям и мотивации), имеет правильные цели и управленческие воздействия по отношению к себе. При плохом управлении - спрашивать с людей и оставаться при этом честным - не получится, ибо причина проблемы не в музыкантах, а в дирижере, или в консерватории и Blaming culture - это неизбежность.
5. Абстрактно - почти все люди хорошие. По отношению к конкретной роли или должности - они почти все разные: эффективные, или не эффективные / потенциальные или нет.
Есть очень мало людей, которые будут эффективны практически в любой роли и потенциальны по отношению к любой должности. То-же самое, очень мало людей, которые ни к какой роли и должности не годны вообще.
В большинстве случаев, человек будет хорош там, где он занимает правильную (соответствующую) роль или должность. И плох там, где неправильную, совсем не соответствующую его способностям и мотивации. Это и вопрос его собственной осознанности в выборе, и один из самых главных вопросов управления людьми.