С одной стороны очень коротко, с другой - очень насыщенно смыслом, о том чему и почему учиться руководителям.

https://youtu.be/tn4LqpUn8yE

Вам случалось охладевать? К проекту, работе, задаче? Не так, чтобы бросить, но так, чтобы через силу? Разумеется, если вы умеете работать только за деньги, то мой вопрос не к вам. Впрочем, я не встречал таких людей. Бывало, декларировали, что важны только деньги. Как правило, этим маскировали травму неверия в них. А если не только за деньги? А еще за интерес? Или за развитие? Бывало так, что брали на себя ответственность, делали что-то какое-то время и все было хорошо. А потом просыпаетесь с утра, глаза открываете и не хочется. С души не воротит, но рвотные позывы есть. Бывало?

И самое обидное во всем этом, что ничего эдакого не произошло. Даже наоборот, все хорошо. Вы - уважаемый в узких кругах эксперт, менеджер, специалист. Вы пробились, продолбили, прожали. У вас есть планы на год, они основательны и реалистичны. И вы, еще пару недель назад, составляя эти планы, чувствовали приятное волнение. Этот проект, работа, задача приносит вам разумный доход. Да что греха таить, хороший доход приносит. Вы даже можете себе позволить меньше вджобывать. Потому что разобрались и количество перешло в качество. Все хорошо. Так почему же перестало переть-то? Что не так?

Я тут вывел небольшую формулу. Описываемая мною ситуация типична для натур с богатым внутренним миром. Поэтому чувствовал своим долгом формализовать и опубличить. Итак, формула интереса к делу. В числителе два параметра: получаемый новый опыт и впечатления умноженный на субъективный объем любопытства. В знаменателе: объем временных затрат умноженный на субъективную стоимость времени. Если результат деления больше единицы - мы испытываем ощущение интереса и справедливости бытия. Если меньше - глаза гаснут, начинается прокрастинация или интриги.

Разберем составлющие формулы. Сначала поговорим о ее верхней части. Единственной значимой ценностью любой деятельности является новый опыт (знания, впечатления). Ничего другого, за что стоит делать что-то, не существует. Наше время - слишком большая ценность, чтобы его разменивать на действия, не приносящие нового понимания мира вокруг, и себя в этом мире. Любопытство - это как соус, приправа. Ценность опыта тем больше, чем более он желаем. Желание нового определяется интересом к неизвестному, низкой толерантностью к риску и так далее. Проще говоря - любопытством.

В нижней части формулы все проще. Время, которое мы уделяем проекту, работе или задаче становится дороже по мере обретения опыта. Чем дольше мы в теме, тем мы опытнее. Наши действия или решения становятся качественнее и полезнее. Их стоимость растет. Согласитесь, звучит странно, что если мы вкладываем больше (при сопоставимых по длительности временных затратах), а получаем столько же. Хотя, на самом деле, чаще получаем еще меньше, так как неизведанного становится меньше и любопытство пропадает. Логично?

Если моя формула в целом верна, то что тогда делать-то? Если мы с вами будем отвечать как руководители, то ответ такой: постоянно показывать сотрудникам новое, связать достижения в реализуемых задачах с получением новых. А если мы отвечаем на этот вопрос как сотрудник? Скажем, у нас крупная компания, которой нужны «винтики»? Тогда вариант ровно один: огородить себе полянку для творчества и поиска. Придумать, найти проект, работу или задачу, которая про новое. Продать ее, защитить, прожать у руководства. И относится к ней как к «отдушине». Можно еще, конечно, сидеть на попе ровно и ждать, когда руководство поумнеет. Или бухтеть во внутренних чатиках и курилках. Эти варианты мы обсуждать не будем. Это для слабых и неуверенных.

С сетью бизнес-клубов "Деловые связи" @delograd записали пару разгонов на управленческие и около управленческие темы.

Первый про то, как постановка задач может использоваться в саморазвитии.

https://youtu.be/i7gSsfZN9hY
или
https://vk.com/video-179019888_456239106?list=35d9e1ce81b8fe85b3

"Лучше сделать через ж..пу сейчас, чем правильно, но никогда" (с)Максим Дорофеев.

Когда-то давно, когда я учился в школе к нам, как в профильный класс каждую неделю приезжал ВУЗовкий преподаватель и готовил нас к поступлению. Это был занятный и очень нестандартный старичок. О его неординарности говорит факт, что мальчик, которому было несколько часов пешком до школы, в итоге стал преподавателем в одном из наиболее престижных ВУЗов Самары. Мне очень стыдно, но я не помню ни его имя ни отчество, между собой мы его звали "доцент" или просто "дед". Ему тогда в середине 90-х было, наверное, за 70, и он был крайне живой и активный. Дед много рассказывал вещей, которые не укладывались в наши школьные головы. Например, что нас не правильно учат в школе, что нас учат запоминать результаты, а не учат воспроизводить и создавать способы их получения (если что, это было еще в доЕГЭшные времена с учителями из союза). Доцент разрешал использовать на контрольных собственноручно написанные шпаргалки.

Сейчас делая для себя очередное жизнеполагающее открытие, регулярно осознаю, что нечто подобное уже слышал от деда 25 лет назад.

В перерывах он любил рассказывать истории из своей жизни. И одна история была про то, как из их компании аспирантов первым кандидатскую защитил не самый талантливый, а наиболее упорный. Пока дед и другие "таланты" обдумывали гениальные идеи, их старательный друг просто рыл и в итоге первым защитил кандидатскую. Думаю, многим вспомнится ситуация, когда мы ходим и откладываем начало работ до появления более подходящего контекста или продумывания идеи до идеального 100процентного состояния, вместо того, чтобы проверить ее работоспособность в реальности или взять что-то неоригинальное (чужое) и просто реализовать.

Но если увлечься этим подходом есть один риск - начать подменять смысл действий их наличием: "Результата нет, зато задолбался" (с)Александр Орлов.

24.01.23. Общие принципы управления людьми (набросок)

Пост-голосование, инициированное А.Г.Шмелевым меня навел на размышления, за что Александру Георгиевичу отдельное Спасибо.

Одно из размышлений было о том, какие принципы управления людьми мне кажутся "правильными" сейчас. Для себя, и во многих ситуациях - для других руководителей.

Раньше я именно этого в явном виде не формулировал. Точнее, в моей книге про регулярный менеджмент, формулировал принципы для конкретных управленческих ситуаций. Например - ситуации делегирования. Или подбора. Или иного управления людьми в наперед-заданном контексте.

Не претендую на оригинальность. Все идеи имеют где-то корни, где-то ветви.
Буду, вероятно долго и основательно дополнять и корректировать этот текст по ходу додумывания.
Не претендую также и на то, что я сам - образец в описанном ниже.
Одни принципы - освоены, другие - пока скорее на вырост. Мне не всегда удается следовать тому, что я считаю верным. А вам?

1. Результат управления людьми (общий образ)
- люди есть - в необходимо-достаточном для достижения нужного результата количестве
- люди умеют делать работу хорошо, и развиваются-растут, чтобы делать ее (или другую нужную организации работу) еще лучше
- люди хотят, вовлечены, хотят достигать нужного результата и скорее оставаться в организации, чем инициативно ее покинуть
- люди достигают нужного результата в работе оптимальным путем в той мере, в какой для этого есть объективная возможность
2. За управление людьми - отвечает их непосредственный руководитель.
А HR, и остальная организация, в том числе топ-менеджмент должны помогать в этом руководителям, давать им для этого нужные ресурсы, процессы/практики и иногда - правила, запреты и предписания.
В частности - за результат (и оптимальность путей его достижения) группы подчиненных отвечает руководитель этой группы. Если не отвечает, значит он(а) не руководитель де-факто. За качество людей в группе - тоже отвечает руководитель. Если не отвечает - значит опять не руководитель де-факто. В этой связи ссылка на нерадивых подчиненных, не выполняющих план = признание себя не-руководителем.
Точнее, эта ссылка может быть оправдана лишь в одном случае, когда организация не позволяет руководителю управлять его людьми как-следует, например - не дает минимально необходимых ресурсов.
3. Гениальное, хорошее, плохое и ужасное управление людьми (признаки)
- Гениальное - когда средние (по способностям), нормальные люди добиваются выдающегося результата.
- Хорошее, нормальное - когда средние люди добиваются среднего, нормального результата.
- Плохое - когда средние люди добиваются плохого результата.
- Ужасное - когда выдающиеся люди добиваются плохого или даже среднего результата.
Хотя ... и элемент гениального управления или случайности тут тоже есть (или был), раз выдающиеся люди пришли в эту организацию ))
4. Если руководитель управляет людьми как-следует, каждый из этих людей отвечает за свою эффективность сам.
То-есть спрашивать с самого человека можно и нужно тогда (и только тогда), когда он занимает правильное место (соответствующее его способностям и мотивации), имеет правильные цели и управленческие воздействия по отношению к себе. При плохом управлении - спрашивать с людей и оставаться при этом честным - не получится, ибо причина проблемы не в музыкантах, а в дирижере, или в консерватории и Blaming culture - это неизбежность.
5. Абстрактно - почти все люди хорошие. По отношению к конкретной роли или должности - они почти все разные: эффективные, или не эффективные / потенциальные или нет.
Есть очень мало людей, которые будут эффективны практически в любой роли и потенциальны по отношению к любой должности. То-же самое, очень мало людей, которые ни к какой роли и должности не годны вообще.
В большинстве случаев, человек будет хорош там, где он занимает правильную (соответствующую) роль или должность. И плох там, где неправильную, совсем не соответствующую его способностям и мотивации. Это и вопрос его собственной осознанности в выборе, и один из самых главных вопросов управления людьми.

Сотрудники сами себя увольняют в тот момент, когда перестают соответствовать ожиданиям своего руководителя и отказываются восстанавливать это соответствие.

Увольнение из штата это лишь юридическое оформление уже существующего состояния.

"Есть постулат, выучив который руководители могут сократить количество своих ошибок на 90%.

Он звучит так: "ВАМ НИКТО НИЧЕГО НЕ ДОЛЖЕН"

Когда Вы считаете, что сотрудник должен Вам хорошо выполненную задачу, вспомните, что сначала Вы должны хорошо поставить эту задачу, а только потом требовать хорошего и ачественного выполнения.

Вспомните, что не сотрудник должен Вас хорошо и правильно услышать, а Вы должны ему правильно рассказать"

(с) Владимир Зима

Регулярно наблюдаю в ходе организационной диагностики и говорю об этом руководству компаний:
" о неадекватных оргструктурах, без горизонтальной коммуникации,
с полями корпоративных колодцев и бункеров, замороченных на том, чтобы показать «цифры» любой ценой, где никто не видит картину целиком."

Частое ощущение - что говорю с "заложниками" со "стокгольмским синдромом" - защищающих причиняющих им страдания обстоятельства: видим, знаем, понимаем. Менять что-то? Некогда. У нас - "завал".
Круг замкнулся...

24.01.23. Общие принципы управления людьми (набросок)

Пост-голосование, инициированное А.Г.Шмелевым меня навел на размышления, за что Александру Георгиевичу отдельное Спасибо.

Одно из размышлений было о том, какие принципы управления людьми мне кажутся "правильными" сейчас. Для себя, и во многих ситуациях - для других руководителей.

Раньше я именно этого в явном виде не формулировал. Точнее, в моей книге про регулярный менеджмент, формулировал принципы для конкретных управленческих ситуаций. Например - ситуации делегирования. Или подбора. Или иного управления людьми в наперед-заданном контексте.

Не претендую на оригинальность. Все идеи имеют где-то корни, где-то ветви.
Буду, вероятно долго и основательно дополнять и корректировать этот текст по ходу додумывания.
Не претендую также и на то, что я сам - образец в описанном ниже.
Одни принципы - освоены, другие - пока скорее на вырост. Мне не всегда удается следовать тому, что я считаю верным. А вам?

1. Результат управления людьми (общий образ)
- люди есть - в необходимо-достаточном для достижения нужного результата количестве
- люди умеют делать работу хорошо, и развиваются-растут, чтобы делать ее (или другую нужную организации работу) еще лучше
- люди хотят, вовлечены, хотят достигать нужного результата и скорее оставаться в организации, чем инициативно ее покинуть
- люди достигают нужного результата в работе оптимальным путем в той мере, в какой для этого есть объективная возможность
2. За управление людьми - отвечает их непосредственный руководитель.
А HR, и остальная организация, в том числе топ-менеджмент должны помогать в этом руководителям, давать им для этого нужные ресурсы, процессы/практики и иногда - правила, запреты и предписания.
В частности - за результат (и оптимальность путей его достижения) группы подчиненных отвечает руководитель этой группы. Если не отвечает, значит он(а) не руководитель де-факто. За качество людей в группе - тоже отвечает руководитель. Если не отвечает - значит опять не руководитель де-факто. В этой связи ссылка на нерадивых подчиненных, не выполняющих план = признание себя не-руководителем.
Точнее, эта ссылка может быть оправдана лишь в одном случае, когда организация не позволяет руководителю управлять его людьми как-следует, например - не дает минимально необходимых ресурсов.
3. Гениальное, хорошее, плохое и ужасное управление людьми (признаки)
- Гениальное - когда средние (по способностям), нормальные люди добиваются выдающегося результата.
- Хорошее, нормальное - когда средние люди добиваются среднего, нормального результата.
- Плохое - когда средние люди добиваются плохого результата.
- Ужасное - когда выдающиеся люди добиваются плохого или даже среднего результата.
Хотя ... и элемент гениального управления или случайности тут тоже есть (или был), раз выдающиеся люди пришли в эту организацию ))
4. Если руководитель управляет людьми как-следует, каждый из этих людей отвечает за свою эффективность сам.
То-есть спрашивать с самого человека можно и нужно тогда (и только тогда), когда он занимает правильное место (соответствующее его способностям и мотивации), имеет правильные цели и управленческие воздействия по отношению к себе. При плохом управлении - спрашивать с людей и оставаться при этом честным - не получится, ибо причина проблемы не в музыкантах, а в дирижере, или в консерватории и Blaming culture - это неизбежность.
5. Абстрактно - почти все люди хорошие. По отношению к конкретной роли или должности - они почти все разные: эффективные, или не эффективные / потенциальные или нет.
Есть очень мало людей, которые будут эффективны практически в любой роли и потенциальны по отношению к любой должности. То-же самое, очень мало людей, которые ни к какой роли и должности не годны вообще.
В большинстве случаев, человек будет хорош там, где он занимает правильную (соответствующую) роль или должность. И плох там, где неправильную, совсем не соответствующую его способностям и мотивации. Это и вопрос его собственной осознанности в выборе, и один из самых главных вопросов управления людьми.

6. Работа бывает стандартной и нестандартной (и это важно для управления). Эти два вида работы - дополняют друг друга. Как правило, чем выше уровень должности (как в управленческой так и в экспертной ветке), тем масштабнее задачи, тем больше доля нестандартной работы. Стандартную работу - способен в разумный срок освоить практически каждый (мотивированный разумный человек, которого этому обучили). Нестандартную работу - не каждый, поскольку она сильно завязана на способности, а не только на мотивацию и здравомыслие.
7. Иерархия проявленных способностей, а не иерархия статусов (названий должности). Раз "наверху" растет доля нестандартной работы, значит должен расти и уровень развития нужных проявленных способностей держателей этих должностей. Этот пункт в целом соответствует идее меритократии и акцентирует ее ценность в управлении людьми и в достижении ими результатов.
8. Минимально - достаточное управленческое воздействие.
Недо-менеджмент плох. Пере-менеджмент тоже плох. Частота и интенсивность управленческих воздействий должна быть минимально-достаточна, чтобы был нужный результат от конкретного человека в конкретных обстоятельствах. Когда человеку достаточно общего образа результата и одной контрольной точки, не нужно подробной инструкции и десяти контролей. Но образ и точка - должны быть, и должны быть сделаны хорошо. То-же относится и к правилам (запретам и предписаниям), которые устанавливает руководитель. Их должно быть мало, они важные, ясные и соблюдаются не формально, а реально.
9. Ошибаться - нормально. Нарушать - нет. Отличать одно от другого - обязательно.
Ошибка - неоптимальное действие, когда оптимальное не было известно человеку. Нарушение - пренебрежение оптимальным действием, которое человеку было известно (информирован/обучен/норма следует из здравого смысла).
10. Не лениться объяснять «зачем», а не только «что».
Иначе, у людей (когда они не видят в своей роли общей картины, видной руководителю), нередко возникает чувство бессмысленности и не-ценности их работы. Следствие - провал вовлеченности и снижение их результатов.

ПРОДОЛЖЕНИЕ и/или изменение вероятно последует, но не быстро и не только в этом посте

#управление

Павел Безручко

Усталость против силы воли

Для силы воли нужна энергия. Вообще сама по себе сила воли — это истощаемый ресурс человека. И она имеет свойство заканчиваться. И тогда мы делаем то, чего мы делать не собирались.

Чем больше в течении дня мы работаем на силе воли, чем плотнее у нас график, из которого невозможно выбиться, чем больше обязательств, тем сильнее ресурс воли расходуется. И чаще всего к концу дня он просто кончается. Это ровно та причина, по которой мы прекрасно можем придерживаться правильного питания в течении дня, но вечером все заканчивается. Мы приходим домой, доделываем остатки домашних дел и вдруг — открываем холодильник. Нет, это не слабость. Это сила воли просто кончилась и не может нас больше держать в ежовых рукавицах. Чем меньше энергии, тем меньше силы воли.

И к обучению это имеет самое непосредственное отношение.

- Обучение после рабочего дня имеет все шансы быть отложенным на потом. Просто потому что сил нет и силы воли тоже.
- Обучение сотрудников, которые работают в напряженном темпе будет тянуться дольше. Потому что людям нужно будет искать тот самый момент, когда у них будет сила воли себя за обучение посадить.

Но еще важно и то, что будет происходить после обучения. Ведь именно после обучения начинается самое важное — изменение. По сути в обучении человек только потребляет информацию и делает задания. Это не очень сложно, особенно если тема понятна. Но вот после — нужно начать делать. Например, перестать что-то делать одним способом и начать делать иным. А для этого нужно поймать себя в определенный момент и начать делать не так, как предлагает внутренняя автоматика. Это очень сложно. Или нужно применить что-то, чего раньше не делал. Ситуацию нужно отследить, понять, что именно тут нужно новое применить и сделать это новое. И это тоже очень сложно.

И на все на это нужна сила воли. Заставить себя, проследить, быть на чеку. Это все требует силы воли в моменте. Так вот если у нас человек уставший и свой ресурс воли уже израсходовал, то он будет продолжать действовать на автомате. Будет повторять ошибки, не начнет пользоваться. Результата обучения не будет.

Что с этим делать?

- Как минимум — понимать, что так есть и это свойственно всем людям;
- Помогать в применении — меньше надеяться на силу воли в моменте, больше — на подсказки, на толчки, на что-то, что не даст ошибиться. Потому что не применять могут вовсе не потому, что не хотят, а потому что поймать себя в моменте не могут.

Одним из первых вопросов, которые я задаю, когда ко мне обращаются представители организаций с запросом на какое-либо обучение: "А что будет после этого события? Будет ли создана какая-то поддерживающая среда и опорные структуры внутри компании, которые будут помогать эти знания переводить в умения и дальше в навыки."
Иначе обучение может быть бесполезным, а порой и вредным. Сотрудник, получивший порцию дофамина от получения нового знания и не имеющий возможности применить его в своей деятельности может демотивироваться и работать еще хуже чем до этого или вовсе выйти из компании - в поисках более подходящего места для реализации полученного знания о том как надо правильно и сильно иначе чем принято на текущем рабочем месте.

Взято с ТГ-канал "Седой директор" https://news.1rj.ru/str/sedoydirector

ПРО МАТРИЦУ КОМПЕТЕНЦИЙ

Очень живой темой вебинара на прошлой неделе стала матрица компетенций. Я рассказывал про системное развитие сотрудников, а без матрицы тут уж никуда. И вопросов было очень много, все не успели разобрать.

Поэтому пишу небольшой пост. На самом деле, это тема для неплохой такой статьи, но пока ограничимся постом.

Матрица компетенций - это своего рода специальная "линейка", которой можно измерить квалификацию сотрудника и присвоить ему какую-то категорию: грейд, разряд, звание и т п.

Для чего это нужно? Как и любая оценка - для справедливости. Чтобы назначить справедливую зарплату, выдать правильные задачи, которые сотруднику по плечу, построить план развития и все в этом духе. Ну и, конечно, для системности.

Матрица компетенций есть везде. Даже у тех, кто говорит, что впервые про нее слышит. Не всегда это красивый документ за подписью и печатью директора, иногда она просто существует в голове руководителя. Но она есть.

Как ее превратить в артефакт? Вот это, пожалуй, самый сложный вопрос. Давайте разбираться.

Матрица компетенций должна включать 3 основных блока:
1. Описание навыков и их уровней
2. Требования к категориям (необходимые уровни по навыкам)
3. Путь перехода между категориями (сам маршрут, и требования по прокачиванию скиллов)

Здесь вроде все понятно. Собираем скиллы, расписываем по ним уровни (у нас это были звездочки). Потом создаем сетку грейдов, указываем, сколько звездочек по каждому навыку должно быть, и почти готово. Останется сетку связать графами переходов и определить дельту.

А теперь самое интересное.

Вопрос#1 - А как определить полный список всех скиллов?

Тут придется фантазировать. Условно все скиллы можно поделить на 2 большие группы:
- Что нужно уметь делать
- Как нужно это делать
Почти как хард-скиллы и софт-скиллы, очень похоже.

Чтобы выписать все, что нужно делать, можно обратиться к должностной инструкции или посмотреть, что сотрудник делает/должен делать в течение дня/недели/месяца. Практически все, что там будет, есть задачи, можно их поместить в первый блок.

Второй блок - это история про пожелания. Нужно посидеть и подумать, а как вы хотели бы, чтобы сотрудник эти задачи выполнял.

Разработчик должен делать фичи. Добавим сюда технологий и отправим прямиком в блок 1. Все сходится. А как он должен их делать? Отвечать за код - джуниор, отвечать за функционал фичи - мидл, отвечать за решение бизнес-проблемы заказчика - синьор, и т д.

Или инженер должен вести коммуникацию с заказчиком. Также в блок 1. А как их вести? Письменно - джуниор, прозрачно докладывать статус по задачам - мидл, вести торги за скоуп - синьор, и т д.

И через такие вот пожелания формируется второй блок списка скиллов. Чуть сложновато, но надо пробовать.

Вопрос#2 - Сколько должно быть категорий?

Здесь нет однозначного ответа. Но важно не забывать, что матрица компетенций работает в связке с процессом развития сотрудников, а значит здесь имеет место мотивация.

Если у вас аттестации проходят 1 раз в год, сделайте категории таким образом, чтобы сотрудника можно было повышать каждый год. Чтобы это было достижимо. Тогда это будет сильная мотивация.

Вопрос#3 - Все сотрудники должны соответствовать требованиям матрицы?

Если матрица построена хорошо и учитывает интересы бизнеса, то да, все.

Но помните, что все люди разные, сделать их под копирку не получится. Поэтому в матрице должна быть заложена некоторая гибкость. Допустим, для перехода на следующий грейд нужно выполнить 80% требований матрицы. Такой подход одновременно и выравнивает, и оставляет поле для маневров руководителю.

Почему мы обманываемся, что завтра будем лучшей версией себя, чем сегодня

Заблуждение о собственной дисциплине

Недавно прочитала очень интересное утверждение: “Люди часто думают, что “будущий я” будет лучше, чем я сейчас”. И этот “будущий я” он будет вот уже завтра, когда мы любим начинать новую жизнь. Мы вроде как и понимаем, что оптовую упаковку чипсов покупать не нужно, потому что у нее есть риск быть съеденной в один вечер. Но ведь в один вечер ее съедал “сегодняшний я”, а “будущий я” точно сумеет ее растянуть на месяц. Результат же часто плачевный (и пустая пачка в придачу).

Почему мы так делаем? Потому что мы очень сильно заблуждаемся относительно собственной дисциплины. Нам кажется, что мы можем себя контролировать и дисциплинировать намного лучше, чем есть на самом деле. То есть мы понимаем, что так было бы хорошо, вроде как ясно, как это нужно сделать, но тут желаемое не похоже на действительное.

И к этому нужно добавить, что у нас потрясающая способность не замечать своих провалов и ошибок. Вот же вроде ни разу не получилось начать ходить в спортзал, но мы продолжаем покупать абонемент и верить, что ничего больше для спорта в жизни не нужно.

Это причина вечного оптимизма про обучение. В момент импульсной покупки курса (и даже не импульсной) мы думаем только о светлом будущем, в котором мы каждый вечер садимся за парту и с чистого листа начинаем записывать все мудрые мысли. Но нет. Если у нас это в прошлом не очень получалось, то шансов на такой успех не так много. И в этом кроется большая часть отказов от обучения – переоценили себя.

Традиционный вопрос: и что с этим делать? Для начала, как всегда, это нужно принять. Люди такие и тут особенно ничего не поменяешь. Если это в наших силах, то слушателям стоит помогать планировать обучение и подталкивать думать рационально о своих реальных возможностях. Говорить о неудачах, чтобы извлечь из них опыт. И внимательно анализировать опыт проведенного ранее обучения, особенно, если целевая аудитория совпадает. Скорее всего шаблон поведения будет аналогичным, отказы будут в тех же самых местах. А это значит, что в этом месте можно подстраховаться.

Очень простой вариант, как проверить себя на сколько есть понимание, что от тебя ждёт твой руководитель и как сейчас тебя оценивает. А также на сколько эта версия расходится с вариантом критериев и текущей оценкой самого руководителя.
https://youtu.be/XxNYpkrMcZw

13.02.23 Субординация vs чинопочитание

Между этими понятиями в менеджменте зачастую есть путаница.
Между тем, здоровая субординация - не предполагает чинопочитания, и даже его исключает. Она является важнейшим элементом функционирования любой управленческой иерархии.

Вот некоторые принципы здоровой субординации:
1. Принцип ясности-согласованности.
Каждый сотрудник должен иметь цели и задачи, согласованные с непосредственным руководителем. Также он должен иметь ясность в отношении своих полномочий относительно этих задач (где могу сам решать, где обязан согласовать с руководителем). Он может (и даже обязан) задать руководителю столько вопросов, сколько нужно для достижения ясности.

2. Принцип единоначалия. Никто кроме непосредственного руководителя (минуя руководителя) не вправе ставить сотруднику обязательные к выполнению новые задачи, или отменять-изменять существующие задачи.

3. Принцип свободы в рамках времени.
Сотрудник вправе брать на себя дополнительные задачи без согласования с руководителем в той мере, в которой это не препятствует/не конфликтует с исполнением основных задач и служит согласованным целям.

4. Принцип свободы в рамках полномочий.
Сотрудник вправе использовать свои полномочия для решения задач без дополнительных согласований, на свое усмотрение и руководствуясь здравым смыслом. Вне рамок полномочий, сотрудник обязан запросить согласование (иное будет произволом).

5. Принцип аргументированного возражения.
Сотрудник обязан (а не просто вправе) прямо высказать руководителю альтернативные идеи, если видит, что поставленная задача или способ ее решения не оптимальны. Решение по этому вопросу принимает руководитель, который обязан во всех случаях выслушать и понять сотрудника, и не вправе использовать санкции за альтернативное мнение по отношению к сотруднику.

6. Принцип немедленного сообщения о проблеме.
Столкнувшись с проблемой, ставящей под угрозу выполнение согласованной задачи, сотрудник должен сразу уведомить руководителя, и продолжать решать эту проблему в рамках своих полномочий (иное будет обратным делегированием). Проблемы - считаются нормальной частью работы. Руководитель обязан помогать в решении тех из них, которые выходят за рамки квалификации или полномочий сотрудника.

7. Принцип безнаказанной апелляции через голову.
Если права сотрудника нарушены, и/или он видит критический риск для организации и (обязательные вначале!) попытки решить дело с непосредственным начальником не приводят к решению, сотрудник имеет право обратиться через голову. В этом случае непосредственный начальник в копии всегда, кроме случаев его должностных злоупотреблений.
Организация гарантирует отсутствие санкций (за любые санкции - непосредственный начальник будет наказан или уволен).

А вот основные принципы чинопочитания:
1. Принцип старший-всегда прав.
Любой вышестоящий (старший по рангу) в любой момент может дать сотруднику любую задачу без согласования с непосредственным руководителем, или отменить ранее поставленные им задачи.

2. Принцип отсутствия вопросов.
Вопросы к начальнику для прояснения - уточнения задач и полномочий не приветствуются, считаются предосудительными.

3. Принцип бесправия.
Сотрудник не может использовать (даже формально существующие у него) полномочия на свое усмотрение.
Любые сколько-нибудь серьезные действия требуют разрешения / согласования с вышестоящим (и так вплоть до верха организации).

4. Принцип отсутствия критики вверх.
Сотрудник не должен критиковать решения своего начальника как в отношениях с ним, так и в коммуникации через голову (фактический запрет на апелляции, поощрение произвола начальника и сокрытия критической информации). Он должен исполнять в том числе те решения, которые считает неверными или вредными для дела.

5. Принцип наказания гонца.
Сообщение о проблеме наверх приводит к игнорированию (твоя проблема - ты и решай, меня не волнует как) или к разбору с фокусом на обвинение и наказание сотрудника.

#управление

Павел Безручко

21.02.23. Больше ответственности, меньше контроля

Одна из главных психологических сложностей при переходе из исполнителя в руководители - ты теперь отвечаешь не только за себя и свой результат, но за результат группы людей. В том числе, и за их провалы. Ответственность выросла.

Но если себя ты как-то еще мог контролировать (наверное), то контролировать других людей полностью - невозможно физически. Если только у каждого из них постоянно не стоять за спиной, и не говорить что делать.

На уровне СЕО та-же дилемма приобретает еще больший размах.
Ты отвечаешь за организацию и ее результаты, не понимая, чем в данный момент занимаются большинство ее сотрудников и даже не зная, как их зовут.

Решение приходит после того, как наступает примирение с данным фактом. Обычно, примерение наступает после после периода растерянности, мощного перегруза и стресса от вхождения в роль. Перфекционистам вроде меня - это особенно трудно.

Руководитель перефокусируется с непосредственного управления действиями других, на управление обстоятельствами.
К примеру, состав и качество людей в команде - одно обстоятельство. Совершенство процессов - другое.
Система целей, показателей и мотивации - третье. И т.д.
Движение к идеалу, описанному в Дао Дэ Цзин - правителя нет, а в государстве порядок. Все вещи происходят (как-бы) сами собой.

Впрочем, полностью устраниться от орг.работы (планирование, делегирование, контроль, обратная связь) мало кому удается, даже в очень развитых организациях. И в «бирюзовых» тоже.
Но это не проблема, если руководитель осознал - куда действительно нужно «совать руки», а где вещам нужно дать происходить, издали наблюдая, и управляя обстоятельствами, а не действиями.
Как понять, осознал ты это уже, или нет?

Если ты не знаешь, сколько примерно времени (%) инвестируешь в ту, или иную свою роль или управленческую задачу и не управляешь этим % - значит еще не осознал.
Парадоксальным образом, отпускание контроля над другими - требует освоения контроля. Но другого уровня: над обстоятельствами, и над тем, во что и сколько ты себя инвестируешь. Контроля над собой

#управление

Павел Безручко