Коллеги, предлагаю Вам для разминки перед трудовой неделей решить небольшой управленческий кейс (осторожно, много текста).
Свой вариант ответа опубликую завтра.

Вы руководитель небольшого отдела руководителей проектов в 5 человек, и у Вас есть сотрудник по имени Алексей. Ему 33 года, и 3 из них он работает с Вами. При этом считаете, что Вам очень повезло, когда удалось перехватить Алексея после сокращений в одной крутой иностранной компании во время одного из кризисов.
При этом в той компании он особых лавров не снискал, но профессиональную базу ему там дали хорошую. Алексей потом Вам рассказывал, что так там своим он и не стал, как ни старался, а в вашем отделе он сразу почувствовал себя уютно и комфортно. У Вас ему сразу дали одну из самых высоких зарплат в отделе. О чем Вы ни капли не жалеете, т.к. у вас за это время с ним ни только не было проблем, но он ещё ни раз помогал Вам, вытягивать самые сложные и провальные проекты.

Любовь к признанию - это характерная черта Алексея, которая позволяет Вам продавать ему сложные проекты. Достаточно сказать, что ранее таких проектов в отделе никто еще не реализовывал, как Алексей готов на него подписаться. Еще одна его отличительная черта - любит и умеет доводить дело до конца.

Изначально остальные сотрудники отдела приняли Алексея настороженно и не без ревности (высокая стартовая зарплата не долго была секретом), но они довольно быстро признали его профессионализм и начали обращаться с вопросами в сложных случаях. Сам Алексей в помощи никогда не отказывает, но просит указывать свое участие в этих задачах.

Любимая поговорка Алексея: "Сначала результат и не важно каким способом и за какие деньги, и после этого будем уже оптимизировать и создавать процессы".

Но последние несколько недель поведение Алексея резко изменилось. Он стал каким-то задумчивым, начал отказывать коллегам в консультациям, Вы даже слышали один раз, как он назвал одного из коллег ленивым, правда, потом извинился, конфликт разрешен, но Вас не отпускает, ведь раньше такого еще никогда не было.

Вы уже не новичок в работе с сотрудниками, поэтому сразу задаете себе вопрос: "То поведение, которое сейчас демонстрирует сотрудник - это что-то новое или оно уже наблюдалось ранее?" И понимаете, что ранее такого не замечалось, т.е., скорее всего, он сейчас находится в неком изменении. Но у вас нет информации, что могло быть меняться в его работе, а значит, либо изменение в личной жизни, либо сотрудник мог что-то себе придумать. На каком он шаге изменения особо не понятно, понятно только, что сильно вряд ли он на этапе реализации принятого решения.

А раз в ситуацию очень много неопределенного, то лучше не додумывать, а пойти и поговорить с сотрудником, что у него изменилось. Вполне может оказаться, что его трактовка фактов сильно отличается от реальности.

Вы проводите его 1:1, где Алексей рассказал, что чувствует себя не стабильно, не уютно. У него жена через неделю уходит в декрет, и он остается единственным кормильцем в семье. А две недели назад он у курилке от своего хорошего знакомого из службы безопасности услышал, что по компании скоро будут массовые сокращения. Оставлять будут самых лояльных с наибольшим стажем работы в компании. И это никак не выходит у него из головы, не давая сосредоточиться на проекте. Он последний пришел в отдел, поэтому он первый кандидат на сокращение, процесс сокращения он уже проходил и это ему сильно не понравился.

Вы сказали что сокращениях ничего не знаете, но пообещали узнать и рассказать Алексею. Для Вас самого это оказалось полной неожиданностью. Вы пошли к своему руководителю и он Вам подтвердил, что сокращение действительно будет, но ни сроки, ни проценты еще не определены. Алексей Вам очень нужен, от него зависит критичный проект, поэтому даже если сокращение коснется отдела, Алексея Вы точно оставите.

Вам нужно подготовиться ко второй встрече с Алексеем. О чем и как будете с ним разговаривать?

Решение кейса с Алексеем (пост от 7:40 05.06.23):

Алексей явно вам нужен (о том, как так получилось, хорошо это или плохо, не сейчас), и вы сами готовы его оберагать от всех внутренних передряг. НО люди - это люди, и они могут принимать решения не логическим умом, а эмоциями, да еще и на не проверенной информации. Поэтому целью беседы лучше взять - успокоить и показать, что ему ничего не грозит, и вернуть Алексея всемы мыслями в рабочие процессы.

Для разбора этого кейса подойдет комплект из 3 моделей, описывающий мотивацию человека в разных эмоциональных состояниях:
1. физиологическая модель, описывающая наше поведение в статичной или малоизменяющейся среде (не меняется в течение всей нашей жизни)
2. социальная модель, описывающая, как меняются наши стремления в зависимости от людей вокруг (не зависит от времени, зависит от окружения)
3. модель в изменениях, описывающая цикл реакции на изменения во внешнем мире (описывает краткросрочные измнения)

Каждая из моделей дополняет друг друга в зависимости от происходящего, и в комплекте они позволяют гораздо лучше предсказывать поведение человека.

В кейсе Алексей находится в изменениях (см. его рассказ о декрете жены, наложенный на прогнозы сокращений). В рабочем коллективе поведение поменялось (см. индикаторы про помощь коллегам раньше и сейчас). С уровня потребности в уважения он перешел на уровень безопасности. А у этого состояния есть риски, поиска другой работы или подработки, что было бы сейчас очень не кстати.

Из описания стабильной части поведения можно сделать вывод, что ведущий мотив Алексея - это стабильность, поэтому готовясь к встрече стоит дать Алексею больше информации, которая покажет, что изменения его коснутся, и убедиться, что он эту информацию принял и дальше планирует просто работать.

Если хотите узнать больше о моделях мотивации и потренировать их применение, приходите на онлайн тренинг "Управление исполнением", который пройдет 9-10 июня.

Программа тренинга http://treningsemikin.tilda.ws/

МИКРОМЕНЕДЖМЕНТ и МАКРОНЕПОНИМАНИЕ

У Максима Дорофеева есть классная фраза, что когда нужно выбрать между важной и срочной задачами, мы обычно выбираем наиболее понятную. Нам так спокойнее.

Нечто похожее может происходить, когда не получается разобраться с чем-то сложным и запутанным. В таких случайях мы можем подменять наличие результат объемом потраченных усилий. И часто таким понятным и спокойным паттерном поведения для руководителей является начать углубляться в понятные, но малозначимые детали в деательности сотрудников. Вот, такой любопытный компенсационный механизм для поддержания нашей самооценки и проваливания результатов.

В продолжение прошлого поста.

У нас есть искажение, когда ценность информации подменяется её объемом (привет, Интернет).

Для руководителей это поисходит, когда их сотрудники в надежде выглядеть лучше, начинают пихать в свои рассказы о результатах все, что есть (помните в школе нужно было писать сочинения объемом не меньше Х листов).

Небольшой обзор истории развития моделей о командном взаимодействии.
Компактно, по делу, доходчиво.
https://youtu.be/6f543mitaKc

В жизни каждого предпринимателя наступает момент, когда пора нанимать себе помощников. Денег на профессионального HR нет, а ошибка может стоить дорого. Минимум это будет потеря денег, а максимум потеря веры в людей.

И что делать? Можно набираться опыта на своих ошибках, а можно воспользоваться опытом предшественников. Ведь в этом нет ничего запредельно сложного.

Раздача знаний будет в форме онлайн воркшопа в следующую среду (20.09) в 19:00 по Москве. Участие полностью безоплатное.

Содержание:
- как собрать требования к сотруднику,
- как из требований к сотруднику них сформировать требования к кандидату,
- чем эти два набора требовний отличаются.

От вебинара на эту же тему, проведенного в мае, отличие в формате. Воркшоп - это фокус на практике, на практике участников.

Для регистарции и получения ссылки нужен плюсик в комментариях, ссылка придет в день вебинара в месенджере ВК.

ЗЫ Если вы начинающий руководитель в найме, тоже приходете, будет не менее полезно.

Временами посещают мысли, что у некоторых микроменждмент - это компенсационный механизм вины за макропофигизм.

Поясню. Нам нужно ощушение, что мы в общем-то молодцы, а если понимаем, что в чем-то продалбываем, то хотим это компенсировать.

А как это проще сделать?
- Что должны делать руководители?
- Контролировать.
- Чем проще всего набрать объем контролируемого?
- Регулярными мелкими действия. А это и есть микроменждмент.

Не знаю почему, но YouTube периодически выкидывает в предложения просмотра уже просмотренные видео. И сегодня на первом месте стояло видео Владимира Зимы. И YouTube оказался прав, его стоило пересмотреть.

Тема - почему для руководителей выделение делегирования в отдельный навык не целесообразно. Почему делегирование - это синоним, это сама суть работы руководителем.

Видео содержит в себе пошаговый план, как безопасно сформировать, что вы можете и будете готовы доверить любому исполнителю.

https://youtu.be/AB8dFXkkeSw?si=Oxq0lboRrQ2wi5Fp

Про идеальную схему менеджмента в миниатюре.

Вчера довелось поучаствовать в пожаре. Начало было неожиданным. Громкий стук в дверь, и веселый молодой человек звонким голосом потребовал покинуть помещение. Схватив самое ценное (паспорт, ноутбук и печать компании), я потопал по лестнице вниз. Там уже творился форменный бардак. Раскатанные пожарные рукава были наполнены водой, и через дырки она под напором стремилась наружу. Шесть этажей я спускался под проливным дождем, пряча ноутбук на груди. На улицу я выскочил полностью мокрым.

Пожар оказался несерьезным. Хозяйка квартиры прямо надо мной затеяла утепление лоджии. Криворукие строители умудрились поджечь утеплитель, и огонь перекинулся на кровлю дома. Горящий и расплавленный гудрон красиво стекал сверху по фасаду. Выглядела апокалиптически, но особой опасности не представляло. Гораздо больше меня заботило, зальют мне квартиру или нет. При таком количестве подаваемой воды опасность, что моя квартира уже стала аквариумом существовала. Спойлер: все обошлось.

Но я вам не о том хотел рассказать. Это все была прелюдия. Хотел поделиться с вами наблюдением за менеджментом на пожаре. Друзья мои, это совершенно гениальная штука. Которую определенно надо включать в программу MBA и магистратур. Как выглядит управление тушением пожара? Во-первых, выделяется роль "начальник штаба". Это тот, кому безоговорочно подчиняются все. У него есть свои помощники, для него разворачивается доска вроде канбана, где он буквально передвигает машины, людей, технику.

Во-вторых, все задачи начальника штаба фиксируются помощниками. Они имеют четкий образ результата, срок и ответственного. Тот, кто получил задачу, периодически сообщает по рации о прогрессе. Наверное, немыслимо, чтобы он не сообщил о выполнении задачи. Из-за этого поток информации огромен, помощники в мыле, на доске постоянно происходят изменения. В-третьих, нет никакой авторитарной мути. Все спорят со всеми, дружелюбно, но все же излагают свое мнение. До момента, когда итоговое решение принимает начальник штаба. Тогда все, споры прекращаются.

Знаете, я прямо увидел идеальную схему менеджмента в миниатюре. Устраняющую основные проблемы в наших компаниях. Это вам и отсутствие понятного метода принятия решения, одного ответственного за проект или деятельность. И перебор с автократией, когда твоя задача - заткнуться и выполнять поручения. И постоянно сбоящую коммуникацию, когда поставил задачу и она провалилась в никуда. Святая троица неэффективности. И еще подумал вот что: неужели нужен пожар, что бы появился настоящий, профессиональный, менеджмент? Можно ли без этого? Думал-думал, и не нашел ответ для наших широт.

Не всегда стоит писать пост самому, можно и репостнуть, особенно когда кто-то как-будто вынул мысли из твоей головы и шикарно изложил в тексте.

КОГДА РУКОВОДИТЕЛЬ МОЛОД

Пост #2 – ответ на вопрос выше:

Перво-наперво, мне хочется задаться вопросом – а надо ли? Литвак говорил, что работать нужно там, где чувствуешь развитие. Здесь я с ним солидарен. И одним из важнейших факторов этого самого развития будет ваш непосредственный руководитель: он менторит, дает пример, решает эскалации, с которыми вы сами не смогли справиться, и т д. Так вот, если вы оказываетесь опытнее и скилловее руководителя – а надо ли продолжать работать в этом формате?

Если дело не только в нем? Ну есть в компании и другие причины работать, другие возможности развития. А может, и сам такой начальник молод, незрел, но очень и очень перспективен, как-то по особенному мыслит и есть тут что от него впитать. Ок. Тогда короткий ответ – терпеть и искать зону комфорта в таком взаимодействии.

С пунктом “терпеть” вряд ли у кого-то возникнут вопросы) Давайте разбираться с пунктом “комфорт”. И тут интересно, потому что мячик будет уже на стороне вашего руководителя. Поясню.

Совершенно точно нужно общаться, доносить свой фидбек. Нормальный руководитель будет это очень ценить. На самом деле, руководитель тоже может и должен учиться у своих сотрудников, потому что нельзя быть экспертом во всем на свете. У меня, например, был просто афигенский маркетолог (Саша, если ты это читаешь, то привет тебе!). И хотя я был его руководителем, я очень многому смог у него научиться, потому что он профи в маркетинге, а я – нет.

Если ваш руководитель воспринимает фидбек, пусть даже через призму какой-то защиты, договориться получится. Наберитесь немного терпения и настройте коммуникацию. В данном случае, вы понимаете, что это нужно, а он – нет, поэтому роль организатора немного меняется, возьмите на себя инициативу. Вы сможете обсудить и микроменеджмент, и work/life баланс, и все другие вопросы, касаемые границ. И как итог, эти самые границы выстроить, и дальше работать нормально и комфортно.

Ну а теперь самый клинический случай – если руководитель фидбек не воспринимает. Тогда остается только принять, что ничего хорошего у вас не выйдет. А значит, жестко определить границы, как вы готовы работать, а как нет, и просто работать и терпеть, пока в этом будет смысл (возвращаемся в начало текста – пока можете получать пользу и развиваться в этой позиции).

Резюмируя все вышесказанное, могу сказать, что при работе с молодым и/или незрелым руководителем нужно использовать 2 вещи: проактивность и обратная связь. Если и то, и другое воспринимается вашим руководителем адекватно – будет экологично и комфортно, хоть и не сразу. Если нет – попытаться потерпеть и получить пользу от такого сотрудничества, а “когда лошадь сдохнет – сразу слезть”. Только не затягивать, а то потом выгорание лечить придется.

Надеюсь, получилось ответить на вопрос.

P.S. Форма для ваших вопросов и записи на бесплатную консультацию вот тут.

Лучшая модель баланса между самостоятельностью сотрудника и его поддержкой, которую я видел, это:
"1. У тебя есть обязанности и ты обязан их выполнять.
2. Если что-то не получается, приходи, рассказывай, помогу.
3. Если не сделал и не пришел за помощью, когда не получалось, то ты не выполнил свои обязанности"

Модель не оригинальная, она даже до тошноты банальная. Но проста и гениальна. Кому из руководителей не знакомы сомнения и муки совести, при снятии сотруника с должности: "Да, он не оправдал твоих ожиданий, но он же умный, он же отвественный... Это не он безнадежен, это так обстоятельства сложились... Давай ты дашь ему еще один шанс...".

При этой модели, такие раздумья, могут быть только один раз, когда с первой попытки исполнитель не принял, т.е. не стал следовать самой модели. Дальше, не сделал и не пришел со сложностями = не справился.

Этот подход максимально объективен, гуманен, а еще лечит:
- и синдром отличника: "я должен все сам сделать" (нет, ты должен не сам сделать, от тебя ждут максимального приближения к результату);
- и талантливых раздолбаев, которые ничего не делают, а как приходит дедлайн, начинают выкатывать кучу объективных причин, почему сделать не удалось;
- и тупые головы или ленивые *опы, которые начинают постоянно ходить за помощью по одним и тем же вопросам.

Он позволяет вычленять из общей массы действительно талантливых (способных) и желающих эти способностями вкладываться в работу.

UPD Спойлер, жизнь сложнее, чем этот пост. Чтобы внедрить такую простую модель, нужно будет обработывать исключения, которые будут возникать. Быстро это не заработает, т.к. это про создание среды, условий, культуры.

В продолжение предыдущего поста.

Есть полезная привычка для руководителя - привычка спрашивать у сотрудника пришедшего за помощью о формате этой помощи:

1. подсказка - "что мне сделать в этой ситуации?", т.е. сотрудник должен будет сделать ровно то, что ему ответят. Руководители при запросе помощи часто именно в этот режим включаются. Формат может быть полезен при дифиците времени, когда не когда думать, нужно делать. Риски для руководителя, что если не получится, то виноват в провале в голове сотрудника будет руководитель.

2. совет, консультация - "что бы вы сделали в этой ситуации?", т.е. сотрудник собирает варианты решения, из которых потом САМ выберет наиболее подходящий, но не факт, что это будет вариант от руководителя. А вот сотрудники обычно приходят в этом формате.

3. коучинг - "можно об вас подумать?" - сотрудник проговоривает ситуацию, рассуждает вслух , что и почему можно попробовать, а руководитель никаких советов или подсказок по теме не дает. Он только задает вопросы, создающие правильную среду для поиска решения. Самый тяжелый формат для руководителя, потому что очень тяжело заткнуть свою экспертность и самомнение о ее ценности.

11.10.23 Три умения в командной работе

Участвуя в бесконечном количестве рабочих встреч и совещаний в разных организациях, включая свою, я пришел к выводу, что есть три главных умения, или наоборот дефицита, по которым можно судить о команде.

1. Умение порождать идеи. Есть очень креативные команды. А есть такие, где процесс генерации заторможен.
На мой взгляд, это определяется двумя факторами:
- психологическая безопасность
- уровень квалификации членов команды
Безопасность означает, что ты не будешь «поставлен на место», если твоя идея отличается от мнения лидера или большинства. Тебя услышат и воспримут всерьез. Сюда-же относится безопасность спора/несогласия с коллегами по существу вопроса.
В части квалификации - трудно ожидать большого числа идей, да еще с хорошим % годных, если знаний и масштаба мышления не хватает для осуждаемой темы.
Процесс генерации разнообразных идей фасилитаторы называют Дивергенцией.

2. Умение договариваться.
Означает - оценивать и выбирать из многих идей одну или несколько. Причем, выбирать таким образом, что находится оптимальный баланс двух зачастую трудно сочетаемых критериев
- решение хорошее, оптимальное по содержанию
- с решением согласны члены команды. Есть та, или иная форма консенсуса (а значит дальше они будут привержены этому решению)
Плохие компромиссы - плохи именно по содержанию. Это дисбаланс в сторону согласия. Хорошие по содержанию (серьезные) решения зачастую предполагают отказ от учета всех возможных интересов - приоритезацию.
Процесс сведения множества идей к одному решению называется Конвергенцией.

3. Умение исполнить задуманное.
Речь о том, что договорившись о решении, команда преобразует его в коллективное действие, организует, реализует и отслеживает. А не так, что «просто поговорили и разошлись».
При этом опять важны две вещи и их баланс:
- личная ответственность. Как правило, за внедрение отвечает кто-то конкретно. Он(а) лидирует/делает, держит всех в курсе, вовлекает по необходимости.
- коллективная ответственность. Другие члены команды охотно вовлекаются и помогают в «не-своей» задаче. Продолжают мыслить успех или неудачу в ней втч. как свою, признавая лидерство ответственного. Умный термин здесь, пусть и не вполне точный - Execution

Я довольно мало видел команд, где все 3 умения развиты на высоком уровне. Нередко вижу
- очень креативные, но не очень договороспособные, и плохо выполняющие
- очень исполнительные и дисциплинированные, но с качеством идей и внедряемых решений бывают проблемы
- не-команды. Где процесс коллективного обсуждения существует лишь формально-ритуально (мало влияет на реальные решения и действия), и каждый в основном делает сугубо-свое

PS раньше писал о факторах успеха работы в команде в-целом (модель GAIN, статья по ссылке). В этом посте захотелось рассмотреть тему скорее под углом командных компетенций, умений https://big-i.ru/management/upravlenie-personalom/p17884/#:~:text=%D0%92%D0%BE%D1%82%20%D0%BE%D0%BD%D0%B8%20%E2%80%94%20Goals%20(%D1%86%D0%B5%D0%BB%D0%B8),Norms%20(%D0%BD%D0%BE%D1%80%D0%BC%D1%8B%20%D0%B8%20%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%B8%D0%BB%D0%B0).


#управление

Павел Безручко

БЫТЬ или КАЗАТЬСЯ v2.0

Есть люди, для которых в любой задаче важнее всего показать другим, как он с этой задачей справился (можно даже показать не свои результаты или создать видимость результатов).
А есть люди, кому важнее выполнить задачу, а узнают об этом или нет, значения для него не имеет.

Противопоставление этих двух моделей поведения известно в миру, как дилемма "быть или казаться".

При этом, да, вы правы, описаны две клинические крайности поведения. В реальной жизни же одни и те же люди в разных ситуациях могут применять оба варианта. Но будет наблюдаться склонность к более частому следованию одной из моделей.

Сделайте паузу, пожалуйста, и ответьте себе на два вопроса:
1. "Какая из двух моделей вам больше нравится?"
2. "С людьми, склонными к какой модели, вам больше хочется работать?"

Текущее общественное мнение звенит, что лучше работать с теми, кто молча делает. Но в этой модели тоже есть проблема - задачи не существуют ради себя самих, их результаты потребляются другими задачами, а как начать их выполнять, если о выполнении предшественницы не известно.

На мой взгляд обе эти модели проигрышные и для сотрудника, и для его руководителя:
- в первом случае есть риски сказок (искажения информации),
- во втором - риски тишины (отсутствия информации).
Т.е. утверждение, что одна модель поведения плохая, вторая хорошая не имеет смысла, в своих крайних исполнениях обе не выгодны.
Нужна модель поведения, когда и сделал, и рассказал.

Чтобы понять, что с этим делать разберемся в причинах.
В психологии есть понятие "потребностей" - у каждого из нас есть свой внутренний червячок, которому постоянно чего-то не хватает, но не хватает постоянно приблизительно одного и того же. При первой модели поведения не хватает признания (обратной связи от мира, что ты молодец), при второй не хватает результатов своих дел (собственной оценки, что ты молодец).

Плохая новость в том, что потребности - это наши "заводские прошивки", и за время нашtй жизни прошивка не меняется. Но есть и две хороших новости:
1. Кроме "исходной прошивки", мы через опыт можем накатывать на себя "обновления" (с большими затратами ресурсов, но можем), позволяющие корректировать поведение "прошивки".
2. Потребности - это еще одновременно и наша батарейка, заставляющая двигаться. Т.е. мы можем, имея потребность в признании осознать, что создаваемые нами мифы о несуществующих (или чужих) достижениях рано или поздно будут развенчаны, и мы получим о себе сильно отрицательную оценку. А для поnребности в результатах можем осознать, что если не будем рассказывать миру о своих результатах, рискуем не получить новых возможностей стремиться к результатам. А значит нужно учиться в первом случае, сдерживаться и "не включать сказочника", а во втором учиться быть акыном ("вижу, пою").

И задача руководителя во время замечать склонности сотрудника к отклонениям от сбалансированной середины и находить слова, убеждающие сотрудника учить себя новым привычкам (моделям поведения).

А дилемму "быть или казаться" можно сдать в пыльный архив, больше не нужно выбирать что-то одно, лучше "и быть, и казаться".

У меня все время меняется отношение к менеджменту. Когда мне было 25, казалось, что менеджмент - это планирование и контроль. Это проверки и KPI. Это цифры достижений и бонусы. Мир менеджмента был черно-белый: поставил задачу, определил критерий выполнения, проконтролировал. В наследство от тех времен осталась привычка запоминать все (к сожалению, и правда все) задачи, которые дали мне и которые дал я. Эта плохая привычка помнить все, даже мелкие поручения, сильно мешает думать. Когда голова постоянно забита операционкой, то тут не до большого, не до абстрактного. Не до стратегий.

В 30 я думал, что менеджмент - это стратегии. Миссии, форсайты, сессии. Идея в том, чтобы каждый член команды понимал маневр очень соблазнительна. Это ведь означает, что он, член, будет практически автономен в принятии решений. Станет самостоятелен, осознан в смысле решения рабочих задач. И образ колон сотрудников, идущих в ногу к одной цели был очень сладок. В наследство от тех времен осталась стойкая привычка решать задачи «сверху вниз», декомпозируя на однородные по уровню абстракции сущности. Привычка фиговая, потому что в современном мире «сверху вниз» решается все меньше задач. И надо учиться разрешать их со всех сторон сразу, одновременно. Ослабляя фокус на одном методе и делегируя решения.

В 35 лет я считал, что менеджмент - это делегирование. Хуже скажу - делегирование полномочий. Управление представлялось мне чем-то вроде задачи держать периметр стен высотного дома, где несущие из картона, а на улице сильный порывистый ветер. И твоя команда удерживает то одну, то другую стену. И максимум, что ты можешь сделать - это предложить кому-либо участок стены и довериться. Отпустить ситуацию и ждать результатов. Периодически помогать, но аккуратно, не вызывая ревности или расслабона. Не знаю, что осталось от этой привычки в наследство. Может, чуть менее критичное отношение к своим ошибкам и ошибкам других? Или стойкий невроз?

В 40 лет я считал, что менеджмент - это общение. Это не про «эффективные бизнес-коммуникации». И не про «использование NLP в переговорах с сотрудниками». Это о другом. Задачу можно поставить и проконтролировать, а ее сделают формально. Стратегию можно написать, а она останется бумажкой. Делегировать можно любые полномочия, и их не примут. Не хотят, не интересно, не видят смысла. Как сделать так, чтобы стало интересно? Вот это мне казалось сутью менеджмента. Ключ к которому - общение. Мотивация через уши, так что ли.

Сейчас я думаю, что напрасно смотрел на менеджмент как на что-то плоское. Мол, есть у него одна точка, на нее нажимаешь и получаешь результат. Все оказалось сложнее. Точек этих пять. Четыре, которые выше. Они, в общем, технические. Им можно научить и если практиковать десяток лет, то любой станет вполне приличным менеджментом. Это все были навыки. А вот основная приправа, ключевая специя - это лидерство. Душа, что ли. Горящие глаза, энергия. Порядочность и забота. А может и некоторое самодурство. Что-то живое и за чем хочется идти. Вот тогда. Тогда менеджмент начинает жить.

24.10.23 Как метрики вовлеченности связаны с текучестью персонала
Исследование

Вопрос, насколько мнения людей влияют на бизнес-показатели, существует давно и остается актуальным и сейчас. К сожалению, исследований про это довольно мало.
Мы сделали еще одно.

В рамках ежегодного опроса вовлеченности для одного из наших клиентов мы провели дополнительный анализ, как ответы на вопросы влияют на текучесть. Надо отметить, что у данного клиента опрос вовлеченности проводится в не совсем стандартном формате: помимо стандартных вопросов про вовлеченность, сотруднику предлагается выбрать, какие проблемы из списка в наибольшей степени присущи компании. Это позволяет избежать социальной желательности при ответах на вопросы.

Что мы выяснили:

Наличие всего 6 проблем стоит нашему клиенту роста текучести с 450 до 950 человек, то есть из-за их наличия предприятие решили покинуть 4,4% его работников (учитывается только текучесть по желанию сотрудника, без выхода на пенсию и увольнения по инициативе организации)

Практически половина (2,1%) из этой цифры обусловлена проблемами, связанными с низкой квалификацией руководителей:
- Отношение руководителя к сотрудникам зависит не от их профессиональных качеств
- Новым сотрудникам не помогают освоиться на работе
- Руководитель недостаточно определяет приоритетность поставленных задач
Это проблемы, которые можно решить изменением стандартных практик работы руководителя, внедрением ПРМ (практик регулярного менеджмента)

Еще 1,3% обусловлено проблемами, связанными с непрозрачностью ключевых систем компании, системы вознаграждения (непонятно, что нужно сделать, чтобы повысить свой доход) и системы карьеры (Критерии отбора и продвижения людей в должности непонятны).
Данный клиент уже проводит большую работу в области опрозрачивания окладов рабочих, когда вместо непонятной надбавки за квалификацию или грейд вводится фиксированное количество надбавок, обусловленных спецификой рабочего места, так что эта причина должна уйти

Последняя причина (1%) относится к перегрузу сотрудников на работе (во время работы нет возможности делать перерывы и отходить от своего рабочего места). Это изменить не так легко, как предыдущие причины, так как это связано с недукомплектованностью рабочих мест.

То есть повышение прозрачности и качества менеджмента может привести к снижению нежелательной текучести на 3,4%, что позволит организациям добиваться лучших результатов

#управление

Григорий Финкельштейн
Партнер ЭКОПСИ

По мотивам поста Юлии Яхниной.

Чтобы сделать корпоративное обучение руководителей не пустой тратой времени и денег, нужно обеспечить выполнение условий:

1. Создать у обучающихся потребность в изменениях, дать возможность познакомиться с знаниями и опробовать их в учебной (тестовой) среде с обратной связью от преподавателя (бизнес-тренера). Большинство компаний ограничивается этим шагом.

2. Дать регулярную практику после обучения на рабочих задачах для выработки навыка (привычки вести себя по новому) с контролем руководителя и преподавателя. Если этот шаг не выполняется большинство руководителей не начинает применять изученное.

3. Система управления компании построена на технологиях, применение которых изучалось и отрабатывалось на первых двух шагах. Система контролирует качество выполнения действий каждым из руководителей. Если этого не сделать, то время и деньги на обучение будут просто выброшены, компания не сможет получить всю возможную пользу.

Ниже репост с любопытной мыслью, что думаете?