Приехал забирать жену с йоги, сижу в машине, солнышко светит, на улице градусов 15-20 тепла, в машине работает кондиционер, вокруг много людей, сижу наблюдаю…

Почти сразу в глаза бросается, как по разному одеты люди: есть кто уже по летнему в футболках, кто-то в кофтах, а есть кто и в куртках. И такой разброс ведь происходит каждую весну и осень. И это неплохая иллюстрация разной степени инерционности мышления у разных людей. Интересно, что у всех взрослых есть огромный опыт проживания смены сезонов, они же меняются 2 раза в год. И не смотря на это мы каждый раз принимаем не удобные нам решения, вернее наоборот не принимаем решения, оставаясь с ранее принятыми решениями, заставляющими нас лишний раз потеть весной и мерзнуть осенью.

В рабочей среде постоянно происходит все тоже самое, мы регулярно необоснованно долго придерживаемся привычного образа выполнения работы, игнорирую изменения среды, даже если более выгодный альтернативный вариант давно опробован и отработан.

У этого явления есть логичное объяснение, позволяющее системе в период нестабильности быть максимально эффективной и лишний раз не траться на переключения туда-сюда. Помните в школе в курсе физики была петля гистерезиса? Это когда переход между двумя состояниями в системе происходят с запаздыванием, в результате осенью кофту на куртку меняем в +10, а весной куртку на кофту в +15.

И что делать со всем этим знанием? Для начала осознать, что инерционность психики есть у всех, но всех она разная, и наблюдая за поведением ваших сотрудников можно отобрать тех, кто способен обычно быстрее подстраиваться под изменение среды, а кому это дается сложнее. Плохая новость, что даже у одного и того же человека время реакции может сильно разниться. Хорошая, время реакции - это тренируемый навык. В итоге, исходя, из этих наблюдений можно подбирать людям работу или людей под работу, понимая, за чьей инерционностью стоит больше присматривать, а за чьей меньше.

Рабочая неделя началась.

Не забудьте на среду (17 мая) в 19:00 мск включить в свой график вебинар "Как подбирать людей и не терять".

Поговорим о том, как без профессионального HR'а за пару часов описать вакансию и сформулировать критерии для объективной оценки кандидатов.

Для регистрации на вибинар поставьте плюсик в комментариях или напишите мне в месенджер, и утром среды у вас будет ссылка для подключения.

Буду рад вас видеть!

Коллеги доброго времени!

Я знаю, чтио у всех вас работа связана с управлением командой, и вам наверняка регулярно посещают вопросы:
- как бы мне поменьше нервничать и уставать, при этом работая эффективно?
- как делегировать "безопасно"?
- как ставить задачи, чтобы получать нужные результаты?
- как понять, а чего вообще хотят ваши подчинённые и спрогнозировать их поведение в тех или иных ситуациях?

Эти и другие вопросы управления мы разберем 9 и 10 июня на онлайн - тренинге "Инструменты руководителя. Управление исполнением".

Приглашаю вас на один из самых популярных обучающих курсов Владимира Зимы, а проведу его я, Сергей Семикин.

С 2008 года я управляю командами IT-обслуживания и группами технической поддержки. Постоянно обучаюсь сам и последние 6 лет провожу обучения для руководителей. И среди всех программ, считаю «Инструменты руководителя» лучшей, за счет свой одновременной простоты и достаточности. Освоить и использовать эти инструменты может практически каждый. А внедрив их в ежедневную практику, вы получите действительно впечатляющие результаты.

Онлайн-тренинг будет проходить 2 полных дня, с 10 до 18 (МСК).

Стоимость двух дней для одного человека составит 21 000р.

Программу тренинга можно посмотреть https://treningsemikin.tilda.ws

Запросить счет:
e-mail: yuliya.pavlova@bsap.ru
https://news.1rj.ru/str/business_sapiens

20.04.23 Как быть Музой, а не Лидером
Только ленивый гуру в области менеджмента и лидерства не пишет о том, что «лидер должен вовлекать и вдохновлять». Involve, engage and inspire - наше everything.

Но дьявол - как обычно в деталях вопроса «а как?». Штука в том, что активное лидерство порождает в последователях некоторый уровень выученной беспомощности. И это логично - лидер знает куда ведет, и что нужно делать, генерирует импульсы и энергию, а последователю остается туда дисциплинированно двигаться бодрым шагом, но с чуть глуповатым, как бывает у многих дисциплинированных людей выражением лица.

И это становится проблемой. Особенно на верхних этажах организации. СЕО уже не может лично лидировать во множестве вопросов, проектов и изменений. У него нет на это времени. Он(а) хочет, чтобы лидировали другие. Но - в правильном для организации направлении. Для этого СЕО переключается в роль Спонсора.

У Спонсора есть две задачи - быть «крышей» и «музой». В качестве «крыши» он финансирует, лоббирует и охраняет полезную инициативу, защищает ее. А в роли «музы» - вдохновляет лидера и его команду на подвиги. И немножко учит-подсказывает. Но так, чтобы не забирать авторство.

Признаюсь честно, мне роль «музы» дается нелегко. И дело не в том, что я грузный и уже немолодой мужчина. А в том, что я сам по натуре слишком активный как лидер и автор.
Поделюсь несколькими лайфхаками, которые опытным «музам» могут показаться немного примитивными и в таком случае я буду рад у вас учиться.

1. Найди адекватного Лидера, у которого есть шанс справиться
2. Приучи себя спрашивать его «как сделать», а не говорить это ему
3. Хвали хорошие идеи сразу и в два раза чаще (минимум), чем корректируй ошибки. Хвали и восхищайся искренне (научись, если не умеешь)
4. Если лидер приходит за важным решением «с чистым взором и отсутствием предложений» - отправляй его подумать. Пусть приносит проект решения на утверждение. Вырабатывает все он, а ты только согласуешь в роли «крыши». В роли музы, у тебя - лапки (или крылышки, на выбор)
5. Менее критичные решения проси Лидера принимать самому. Убери руки. Устранись от согласования
6. Не придирайся к деталям. Просто прекрати это.
7. Давая советы, делай это мягко по тону.
Различай тон указания «сделай пожалуйста Х» и совета «возможно стоит сделать Х. Что ты думаешь?»
Говори, что советом Лидер вправе не воспользоваться, и сделать на свое усмотрение (и соблюдай это)
8. Верь в своего Лидера!

Все вышеперечисленное я знаю, и это работает.
Но, не всегда соблюдаю :)

#управление

Павел Безручко

В любой профессии есть набор навыков, которые мы применяем ежедневно, на автомате. Привычка делать «как всегда» снижает критичность к своим действиям, мы перестаём оценивать их эффективность.
И при многократном повторении, ошибки накапливаются, а их последствия уже становятся заметны и ощутимы. Но мы ищем причины в другом, не видя подвоха в тех самых привычных действиях, которые продолжаем повторять день ото дня.

Для руководителей одним из таких базовых навыков является постановка задач. Она же часто и становится накапливающейся ошибкой.

И в этот четверг 1 июня в 19.00 (МСК) мы поможем всем желающим провести аудит своего привычного способа постановки задач, выявить недочёты и обсудим алгоритм, который поможет ставить задачи наиболее эффективно.

Жду вас на БЕСПЛАТНОМ вебинаре "Надежная постановка задач".

Зарегистрироваться можно поставив "+" в комменариях к этому посту, а можно написать в телеграмм Business Sapiens https://news.1rj.ru/str/business_sapiens.

Ссылку на подключение пришлю в день вебинара.

Коллеги, предлагаю Вам для разминки перед трудовой неделей решить небольшой управленческий кейс (осторожно, много текста).
Свой вариант ответа опубликую завтра.

Вы руководитель небольшого отдела руководителей проектов в 5 человек, и у Вас есть сотрудник по имени Алексей. Ему 33 года, и 3 из них он работает с Вами. При этом считаете, что Вам очень повезло, когда удалось перехватить Алексея после сокращений в одной крутой иностранной компании во время одного из кризисов.
При этом в той компании он особых лавров не снискал, но профессиональную базу ему там дали хорошую. Алексей потом Вам рассказывал, что так там своим он и не стал, как ни старался, а в вашем отделе он сразу почувствовал себя уютно и комфортно. У Вас ему сразу дали одну из самых высоких зарплат в отделе. О чем Вы ни капли не жалеете, т.к. у вас за это время с ним ни только не было проблем, но он ещё ни раз помогал Вам, вытягивать самые сложные и провальные проекты.

Любовь к признанию - это характерная черта Алексея, которая позволяет Вам продавать ему сложные проекты. Достаточно сказать, что ранее таких проектов в отделе никто еще не реализовывал, как Алексей готов на него подписаться. Еще одна его отличительная черта - любит и умеет доводить дело до конца.

Изначально остальные сотрудники отдела приняли Алексея настороженно и не без ревности (высокая стартовая зарплата не долго была секретом), но они довольно быстро признали его профессионализм и начали обращаться с вопросами в сложных случаях. Сам Алексей в помощи никогда не отказывает, но просит указывать свое участие в этих задачах.

Любимая поговорка Алексея: "Сначала результат и не важно каким способом и за какие деньги, и после этого будем уже оптимизировать и создавать процессы".

Но последние несколько недель поведение Алексея резко изменилось. Он стал каким-то задумчивым, начал отказывать коллегам в консультациям, Вы даже слышали один раз, как он назвал одного из коллег ленивым, правда, потом извинился, конфликт разрешен, но Вас не отпускает, ведь раньше такого еще никогда не было.

Вы уже не новичок в работе с сотрудниками, поэтому сразу задаете себе вопрос: "То поведение, которое сейчас демонстрирует сотрудник - это что-то новое или оно уже наблюдалось ранее?" И понимаете, что ранее такого не замечалось, т.е., скорее всего, он сейчас находится в неком изменении. Но у вас нет информации, что могло быть меняться в его работе, а значит, либо изменение в личной жизни, либо сотрудник мог что-то себе придумать. На каком он шаге изменения особо не понятно, понятно только, что сильно вряд ли он на этапе реализации принятого решения.

А раз в ситуацию очень много неопределенного, то лучше не додумывать, а пойти и поговорить с сотрудником, что у него изменилось. Вполне может оказаться, что его трактовка фактов сильно отличается от реальности.

Вы проводите его 1:1, где Алексей рассказал, что чувствует себя не стабильно, не уютно. У него жена через неделю уходит в декрет, и он остается единственным кормильцем в семье. А две недели назад он у курилке от своего хорошего знакомого из службы безопасности услышал, что по компании скоро будут массовые сокращения. Оставлять будут самых лояльных с наибольшим стажем работы в компании. И это никак не выходит у него из головы, не давая сосредоточиться на проекте. Он последний пришел в отдел, поэтому он первый кандидат на сокращение, процесс сокращения он уже проходил и это ему сильно не понравился.

Вы сказали что сокращениях ничего не знаете, но пообещали узнать и рассказать Алексею. Для Вас самого это оказалось полной неожиданностью. Вы пошли к своему руководителю и он Вам подтвердил, что сокращение действительно будет, но ни сроки, ни проценты еще не определены. Алексей Вам очень нужен, от него зависит критичный проект, поэтому даже если сокращение коснется отдела, Алексея Вы точно оставите.

Вам нужно подготовиться ко второй встрече с Алексеем. О чем и как будете с ним разговаривать?

Решение кейса с Алексеем (пост от 7:40 05.06.23):

Алексей явно вам нужен (о том, как так получилось, хорошо это или плохо, не сейчас), и вы сами готовы его оберагать от всех внутренних передряг. НО люди - это люди, и они могут принимать решения не логическим умом, а эмоциями, да еще и на не проверенной информации. Поэтому целью беседы лучше взять - успокоить и показать, что ему ничего не грозит, и вернуть Алексея всемы мыслями в рабочие процессы.

Для разбора этого кейса подойдет комплект из 3 моделей, описывающий мотивацию человека в разных эмоциональных состояниях:
1. физиологическая модель, описывающая наше поведение в статичной или малоизменяющейся среде (не меняется в течение всей нашей жизни)
2. социальная модель, описывающая, как меняются наши стремления в зависимости от людей вокруг (не зависит от времени, зависит от окружения)
3. модель в изменениях, описывающая цикл реакции на изменения во внешнем мире (описывает краткросрочные измнения)

Каждая из моделей дополняет друг друга в зависимости от происходящего, и в комплекте они позволяют гораздо лучше предсказывать поведение человека.

В кейсе Алексей находится в изменениях (см. его рассказ о декрете жены, наложенный на прогнозы сокращений). В рабочем коллективе поведение поменялось (см. индикаторы про помощь коллегам раньше и сейчас). С уровня потребности в уважения он перешел на уровень безопасности. А у этого состояния есть риски, поиска другой работы или подработки, что было бы сейчас очень не кстати.

Из описания стабильной части поведения можно сделать вывод, что ведущий мотив Алексея - это стабильность, поэтому готовясь к встрече стоит дать Алексею больше информации, которая покажет, что изменения его коснутся, и убедиться, что он эту информацию принял и дальше планирует просто работать.

Если хотите узнать больше о моделях мотивации и потренировать их применение, приходите на онлайн тренинг "Управление исполнением", который пройдет 9-10 июня.

Программа тренинга http://treningsemikin.tilda.ws/

МИКРОМЕНЕДЖМЕНТ и МАКРОНЕПОНИМАНИЕ

У Максима Дорофеева есть классная фраза, что когда нужно выбрать между важной и срочной задачами, мы обычно выбираем наиболее понятную. Нам так спокойнее.

Нечто похожее может происходить, когда не получается разобраться с чем-то сложным и запутанным. В таких случайях мы можем подменять наличие результат объемом потраченных усилий. И часто таким понятным и спокойным паттерном поведения для руководителей является начать углубляться в понятные, но малозначимые детали в деательности сотрудников. Вот, такой любопытный компенсационный механизм для поддержания нашей самооценки и проваливания результатов.

В продолжение прошлого поста.

У нас есть искажение, когда ценность информации подменяется её объемом (привет, Интернет).

Для руководителей это поисходит, когда их сотрудники в надежде выглядеть лучше, начинают пихать в свои рассказы о результатах все, что есть (помните в школе нужно было писать сочинения объемом не меньше Х листов).

Небольшой обзор истории развития моделей о командном взаимодействии.
Компактно, по делу, доходчиво.
https://youtu.be/6f543mitaKc

В жизни каждого предпринимателя наступает момент, когда пора нанимать себе помощников. Денег на профессионального HR нет, а ошибка может стоить дорого. Минимум это будет потеря денег, а максимум потеря веры в людей.

И что делать? Можно набираться опыта на своих ошибках, а можно воспользоваться опытом предшественников. Ведь в этом нет ничего запредельно сложного.

Раздача знаний будет в форме онлайн воркшопа в следующую среду (20.09) в 19:00 по Москве. Участие полностью безоплатное.

Содержание:
- как собрать требования к сотруднику,
- как из требований к сотруднику них сформировать требования к кандидату,
- чем эти два набора требовний отличаются.

От вебинара на эту же тему, проведенного в мае, отличие в формате. Воркшоп - это фокус на практике, на практике участников.

Для регистарции и получения ссылки нужен плюсик в комментариях, ссылка придет в день вебинара в месенджере ВК.

ЗЫ Если вы начинающий руководитель в найме, тоже приходете, будет не менее полезно.

Временами посещают мысли, что у некоторых микроменждмент - это компенсационный механизм вины за макропофигизм.

Поясню. Нам нужно ощушение, что мы в общем-то молодцы, а если понимаем, что в чем-то продалбываем, то хотим это компенсировать.

А как это проще сделать?
- Что должны делать руководители?
- Контролировать.
- Чем проще всего набрать объем контролируемого?
- Регулярными мелкими действия. А это и есть микроменждмент.

Не знаю почему, но YouTube периодически выкидывает в предложения просмотра уже просмотренные видео. И сегодня на первом месте стояло видео Владимира Зимы. И YouTube оказался прав, его стоило пересмотреть.

Тема - почему для руководителей выделение делегирования в отдельный навык не целесообразно. Почему делегирование - это синоним, это сама суть работы руководителем.

Видео содержит в себе пошаговый план, как безопасно сформировать, что вы можете и будете готовы доверить любому исполнителю.

https://youtu.be/AB8dFXkkeSw?si=Oxq0lboRrQ2wi5Fp

Про идеальную схему менеджмента в миниатюре.

Вчера довелось поучаствовать в пожаре. Начало было неожиданным. Громкий стук в дверь, и веселый молодой человек звонким голосом потребовал покинуть помещение. Схватив самое ценное (паспорт, ноутбук и печать компании), я потопал по лестнице вниз. Там уже творился форменный бардак. Раскатанные пожарные рукава были наполнены водой, и через дырки она под напором стремилась наружу. Шесть этажей я спускался под проливным дождем, пряча ноутбук на груди. На улицу я выскочил полностью мокрым.

Пожар оказался несерьезным. Хозяйка квартиры прямо надо мной затеяла утепление лоджии. Криворукие строители умудрились поджечь утеплитель, и огонь перекинулся на кровлю дома. Горящий и расплавленный гудрон красиво стекал сверху по фасаду. Выглядела апокалиптически, но особой опасности не представляло. Гораздо больше меня заботило, зальют мне квартиру или нет. При таком количестве подаваемой воды опасность, что моя квартира уже стала аквариумом существовала. Спойлер: все обошлось.

Но я вам не о том хотел рассказать. Это все была прелюдия. Хотел поделиться с вами наблюдением за менеджментом на пожаре. Друзья мои, это совершенно гениальная штука. Которую определенно надо включать в программу MBA и магистратур. Как выглядит управление тушением пожара? Во-первых, выделяется роль "начальник штаба". Это тот, кому безоговорочно подчиняются все. У него есть свои помощники, для него разворачивается доска вроде канбана, где он буквально передвигает машины, людей, технику.

Во-вторых, все задачи начальника штаба фиксируются помощниками. Они имеют четкий образ результата, срок и ответственного. Тот, кто получил задачу, периодически сообщает по рации о прогрессе. Наверное, немыслимо, чтобы он не сообщил о выполнении задачи. Из-за этого поток информации огромен, помощники в мыле, на доске постоянно происходят изменения. В-третьих, нет никакой авторитарной мути. Все спорят со всеми, дружелюбно, но все же излагают свое мнение. До момента, когда итоговое решение принимает начальник штаба. Тогда все, споры прекращаются.

Знаете, я прямо увидел идеальную схему менеджмента в миниатюре. Устраняющую основные проблемы в наших компаниях. Это вам и отсутствие понятного метода принятия решения, одного ответственного за проект или деятельность. И перебор с автократией, когда твоя задача - заткнуться и выполнять поручения. И постоянно сбоящую коммуникацию, когда поставил задачу и она провалилась в никуда. Святая троица неэффективности. И еще подумал вот что: неужели нужен пожар, что бы появился настоящий, профессиональный, менеджмент? Можно ли без этого? Думал-думал, и не нашел ответ для наших широт.

Не всегда стоит писать пост самому, можно и репостнуть, особенно когда кто-то как-будто вынул мысли из твоей головы и шикарно изложил в тексте.

КОГДА РУКОВОДИТЕЛЬ МОЛОД

Пост #2 – ответ на вопрос выше:

Перво-наперво, мне хочется задаться вопросом – а надо ли? Литвак говорил, что работать нужно там, где чувствуешь развитие. Здесь я с ним солидарен. И одним из важнейших факторов этого самого развития будет ваш непосредственный руководитель: он менторит, дает пример, решает эскалации, с которыми вы сами не смогли справиться, и т д. Так вот, если вы оказываетесь опытнее и скилловее руководителя – а надо ли продолжать работать в этом формате?

Если дело не только в нем? Ну есть в компании и другие причины работать, другие возможности развития. А может, и сам такой начальник молод, незрел, но очень и очень перспективен, как-то по особенному мыслит и есть тут что от него впитать. Ок. Тогда короткий ответ – терпеть и искать зону комфорта в таком взаимодействии.

С пунктом “терпеть” вряд ли у кого-то возникнут вопросы) Давайте разбираться с пунктом “комфорт”. И тут интересно, потому что мячик будет уже на стороне вашего руководителя. Поясню.

Совершенно точно нужно общаться, доносить свой фидбек. Нормальный руководитель будет это очень ценить. На самом деле, руководитель тоже может и должен учиться у своих сотрудников, потому что нельзя быть экспертом во всем на свете. У меня, например, был просто афигенский маркетолог (Саша, если ты это читаешь, то привет тебе!). И хотя я был его руководителем, я очень многому смог у него научиться, потому что он профи в маркетинге, а я – нет.

Если ваш руководитель воспринимает фидбек, пусть даже через призму какой-то защиты, договориться получится. Наберитесь немного терпения и настройте коммуникацию. В данном случае, вы понимаете, что это нужно, а он – нет, поэтому роль организатора немного меняется, возьмите на себя инициативу. Вы сможете обсудить и микроменеджмент, и work/life баланс, и все другие вопросы, касаемые границ. И как итог, эти самые границы выстроить, и дальше работать нормально и комфортно.

Ну а теперь самый клинический случай – если руководитель фидбек не воспринимает. Тогда остается только принять, что ничего хорошего у вас не выйдет. А значит, жестко определить границы, как вы готовы работать, а как нет, и просто работать и терпеть, пока в этом будет смысл (возвращаемся в начало текста – пока можете получать пользу и развиваться в этой позиции).

Резюмируя все вышесказанное, могу сказать, что при работе с молодым и/или незрелым руководителем нужно использовать 2 вещи: проактивность и обратная связь. Если и то, и другое воспринимается вашим руководителем адекватно – будет экологично и комфортно, хоть и не сразу. Если нет – попытаться потерпеть и получить пользу от такого сотрудничества, а “когда лошадь сдохнет – сразу слезть”. Только не затягивать, а то потом выгорание лечить придется.

Надеюсь, получилось ответить на вопрос.

P.S. Форма для ваших вопросов и записи на бесплатную консультацию вот тут.