В продолжение предыдущего поста.
Есть полезная привычка для руководителя - привычка спрашивать у сотрудника пришедшего за помощью о формате этой помощи:
1. подсказка - "что мне сделать в этой ситуации?", т.е. сотрудник должен будет сделать ровно то, что ему ответят. Руководители при запросе помощи часто именно в этот режим включаются. Формат может быть полезен при дифиците времени, когда не когда думать, нужно делать. Риски для руководителя, что если не получится, то виноват в провале в голове сотрудника будет руководитель.
2. совет, консультация - "что бы вы сделали в этой ситуации?", т.е. сотрудник собирает варианты решения, из которых потом САМ выберет наиболее подходящий, но не факт, что это будет вариант от руководителя. А вот сотрудники обычно приходят в этом формате.
3. коучинг - "можно об вас подумать?" - сотрудник проговоривает ситуацию, рассуждает вслух , что и почему можно попробовать, а руководитель никаких советов или подсказок по теме не дает. Он только задает вопросы, создающие правильную среду для поиска решения. Самый тяжелый формат для руководителя, потому что очень тяжело заткнуть свою экспертность и самомнение о ее ценности.
Есть полезная привычка для руководителя - привычка спрашивать у сотрудника пришедшего за помощью о формате этой помощи:
1. подсказка - "что мне сделать в этой ситуации?", т.е. сотрудник должен будет сделать ровно то, что ему ответят. Руководители при запросе помощи часто именно в этот режим включаются. Формат может быть полезен при дифиците времени, когда не когда думать, нужно делать. Риски для руководителя, что если не получится, то виноват в провале в голове сотрудника будет руководитель.
2. совет, консультация - "что бы вы сделали в этой ситуации?", т.е. сотрудник собирает варианты решения, из которых потом САМ выберет наиболее подходящий, но не факт, что это будет вариант от руководителя. А вот сотрудники обычно приходят в этом формате.
3. коучинг - "можно об вас подумать?" - сотрудник проговоривает ситуацию, рассуждает вслух , что и почему можно попробовать, а руководитель никаких советов или подсказок по теме не дает. Он только задает вопросы, создающие правильную среду для поиска решения. Самый тяжелый формат для руководителя, потому что очень тяжело заткнуть свою экспертность и самомнение о ее ценности.
👍3❤1
Forwarded from Канал Павла Безручко
11.10.23 Три умения в командной работе
Участвуя в бесконечном количестве рабочих встреч и совещаний в разных организациях, включая свою, я пришел к выводу, что есть три главных умения, или наоборот дефицита, по которым можно судить о команде.
1. Умение порождать идеи. Есть очень креативные команды. А есть такие, где процесс генерации заторможен.
На мой взгляд, это определяется двумя факторами:
- психологическая безопасность
- уровень квалификации членов команды
Безопасность означает, что ты не будешь «поставлен на место», если твоя идея отличается от мнения лидера или большинства. Тебя услышат и воспримут всерьез. Сюда-же относится безопасность спора/несогласия с коллегами по существу вопроса.
В части квалификации - трудно ожидать большого числа идей, да еще с хорошим % годных, если знаний и масштаба мышления не хватает для осуждаемой темы.
Процесс генерации разнообразных идей фасилитаторы называют Дивергенцией.
2. Умение договариваться.
Означает - оценивать и выбирать из многих идей одну или несколько. Причем, выбирать таким образом, что находится оптимальный баланс двух зачастую трудно сочетаемых критериев
- решение хорошее, оптимальное по содержанию
- с решением согласны члены команды. Есть та, или иная форма консенсуса (а значит дальше они будут привержены этому решению)
Плохие компромиссы - плохи именно по содержанию. Это дисбаланс в сторону согласия. Хорошие по содержанию (серьезные) решения зачастую предполагают отказ от учета всех возможных интересов - приоритезацию.
Процесс сведения множества идей к одному решению называется Конвергенцией.
3. Умение исполнить задуманное.
Речь о том, что договорившись о решении, команда преобразует его в коллективное действие, организует, реализует и отслеживает. А не так, что «просто поговорили и разошлись».
При этом опять важны две вещи и их баланс:
- личная ответственность. Как правило, за внедрение отвечает кто-то конкретно. Он(а) лидирует/делает, держит всех в курсе, вовлекает по необходимости.
- коллективная ответственность. Другие члены команды охотно вовлекаются и помогают в «не-своей» задаче. Продолжают мыслить успех или неудачу в ней втч. как свою, признавая лидерство ответственного. Умный термин здесь, пусть и не вполне точный - Execution
Я довольно мало видел команд, где все 3 умения развиты на высоком уровне. Нередко вижу
- очень креативные, но не очень договороспособные, и плохо выполняющие
- очень исполнительные и дисциплинированные, но с качеством идей и внедряемых решений бывают проблемы
- не-команды. Где процесс коллективного обсуждения существует лишь формально-ритуально (мало влияет на реальные решения и действия), и каждый в основном делает сугубо-свое
PS раньше писал о факторах успеха работы в команде в-целом (модель GAIN, статья по ссылке). В этом посте захотелось рассмотреть тему скорее под углом командных компетенций, умений https://big-i.ru/management/upravlenie-personalom/p17884/#:~:text=%D0%92%D0%BE%D1%82%20%D0%BE%D0%BD%D0%B8%20%E2%80%94%20Goals%20(%D1%86%D0%B5%D0%BB%D0%B8),Norms%20(%D0%BD%D0%BE%D1%80%D0%BC%D1%8B%20%D0%B8%20%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%B8%D0%BB%D0%B0).
#управление
Павел Безручко
Участвуя в бесконечном количестве рабочих встреч и совещаний в разных организациях, включая свою, я пришел к выводу, что есть три главных умения, или наоборот дефицита, по которым можно судить о команде.
1. Умение порождать идеи. Есть очень креативные команды. А есть такие, где процесс генерации заторможен.
На мой взгляд, это определяется двумя факторами:
- психологическая безопасность
- уровень квалификации членов команды
Безопасность означает, что ты не будешь «поставлен на место», если твоя идея отличается от мнения лидера или большинства. Тебя услышат и воспримут всерьез. Сюда-же относится безопасность спора/несогласия с коллегами по существу вопроса.
В части квалификации - трудно ожидать большого числа идей, да еще с хорошим % годных, если знаний и масштаба мышления не хватает для осуждаемой темы.
Процесс генерации разнообразных идей фасилитаторы называют Дивергенцией.
2. Умение договариваться.
Означает - оценивать и выбирать из многих идей одну или несколько. Причем, выбирать таким образом, что находится оптимальный баланс двух зачастую трудно сочетаемых критериев
- решение хорошее, оптимальное по содержанию
- с решением согласны члены команды. Есть та, или иная форма консенсуса (а значит дальше они будут привержены этому решению)
Плохие компромиссы - плохи именно по содержанию. Это дисбаланс в сторону согласия. Хорошие по содержанию (серьезные) решения зачастую предполагают отказ от учета всех возможных интересов - приоритезацию.
Процесс сведения множества идей к одному решению называется Конвергенцией.
3. Умение исполнить задуманное.
Речь о том, что договорившись о решении, команда преобразует его в коллективное действие, организует, реализует и отслеживает. А не так, что «просто поговорили и разошлись».
При этом опять важны две вещи и их баланс:
- личная ответственность. Как правило, за внедрение отвечает кто-то конкретно. Он(а) лидирует/делает, держит всех в курсе, вовлекает по необходимости.
- коллективная ответственность. Другие члены команды охотно вовлекаются и помогают в «не-своей» задаче. Продолжают мыслить успех или неудачу в ней втч. как свою, признавая лидерство ответственного. Умный термин здесь, пусть и не вполне точный - Execution
Я довольно мало видел команд, где все 3 умения развиты на высоком уровне. Нередко вижу
- очень креативные, но не очень договороспособные, и плохо выполняющие
- очень исполнительные и дисциплинированные, но с качеством идей и внедряемых решений бывают проблемы
- не-команды. Где процесс коллективного обсуждения существует лишь формально-ритуально (мало влияет на реальные решения и действия), и каждый в основном делает сугубо-свое
PS раньше писал о факторах успеха работы в команде в-целом (модель GAIN, статья по ссылке). В этом посте захотелось рассмотреть тему скорее под углом командных компетенций, умений https://big-i.ru/management/upravlenie-personalom/p17884/#:~:text=%D0%92%D0%BE%D1%82%20%D0%BE%D0%BD%D0%B8%20%E2%80%94%20Goals%20(%D1%86%D0%B5%D0%BB%D0%B8),Norms%20(%D0%BD%D0%BE%D1%80%D0%BC%D1%8B%20%D0%B8%20%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%B8%D0%BB%D0%B0).
#управление
Павел Безручко
big-i.ru
Четыре фактора успеха управленческих команд | Большие Идеи
Большие идеи
БЫТЬ или КАЗАТЬСЯ v2.0
Есть люди, для которых в любой задаче важнее всего показать другим, как он с этой задачей справился (можно даже показать не свои результаты или создать видимость результатов).
А есть люди, кому важнее выполнить задачу, а узнают об этом или нет, значения для него не имеет.
Противопоставление этих двух моделей поведения известно в миру, как дилемма "быть или казаться".
При этом, да, вы правы, описаны две клинические крайности поведения. В реальной жизни же одни и те же люди в разных ситуациях могут применять оба варианта. Но будет наблюдаться склонность к более частому следованию одной из моделей.
Сделайте паузу, пожалуйста, и ответьте себе на два вопроса:
1. "Какая из двух моделей вам больше нравится?"
2. "С людьми, склонными к какой модели, вам больше хочется работать?"
Текущее общественное мнение звенит, что лучше работать с теми, кто молча делает. Но в этой модели тоже есть проблема - задачи не существуют ради себя самих, их результаты потребляются другими задачами, а как начать их выполнять, если о выполнении предшественницы не известно.
На мой взгляд обе эти модели проигрышные и для сотрудника, и для его руководителя:
- в первом случае есть риски сказок (искажения информации),
- во втором - риски тишины (отсутствия информации).
Т.е. утверждение, что одна модель поведения плохая, вторая хорошая не имеет смысла, в своих крайних исполнениях обе не выгодны.
Нужна модель поведения, когда и сделал, и рассказал.
Чтобы понять, что с этим делать разберемся в причинах.
В психологии есть понятие "потребностей" - у каждого из нас есть свой внутренний червячок, которому постоянно чего-то не хватает, но не хватает постоянно приблизительно одного и того же. При первой модели поведения не хватает признания (обратной связи от мира, что ты молодец), при второй не хватает результатов своих дел (собственной оценки, что ты молодец).
Плохая новость в том, что потребности - это наши "заводские прошивки", и за время нашtй жизни прошивка не меняется. Но есть и две хороших новости:
1. Кроме "исходной прошивки", мы через опыт можем накатывать на себя "обновления" (с большими затратами ресурсов, но можем), позволяющие корректировать поведение "прошивки".
2. Потребности - это еще одновременно и наша батарейка, заставляющая двигаться. Т.е. мы можем, имея потребность в признании осознать, что создаваемые нами мифы о несуществующих (или чужих) достижениях рано или поздно будут развенчаны, и мы получим о себе сильно отрицательную оценку. А для поnребности в результатах можем осознать, что если не будем рассказывать миру о своих результатах, рискуем не получить новых возможностей стремиться к результатам. А значит нужно учиться в первом случае, сдерживаться и "не включать сказочника", а во втором учиться быть акыном ("вижу, пою").
И задача руководителя во время замечать склонности сотрудника к отклонениям от сбалансированной середины и находить слова, убеждающие сотрудника учить себя новым привычкам (моделям поведения).
А дилемму "быть или казаться" можно сдать в пыльный архив, больше не нужно выбирать что-то одно, лучше "и быть, и казаться".
Есть люди, для которых в любой задаче важнее всего показать другим, как он с этой задачей справился (можно даже показать не свои результаты или создать видимость результатов).
А есть люди, кому важнее выполнить задачу, а узнают об этом или нет, значения для него не имеет.
Противопоставление этих двух моделей поведения известно в миру, как дилемма "быть или казаться".
При этом, да, вы правы, описаны две клинические крайности поведения. В реальной жизни же одни и те же люди в разных ситуациях могут применять оба варианта. Но будет наблюдаться склонность к более частому следованию одной из моделей.
Сделайте паузу, пожалуйста, и ответьте себе на два вопроса:
1. "Какая из двух моделей вам больше нравится?"
2. "С людьми, склонными к какой модели, вам больше хочется работать?"
Текущее общественное мнение звенит, что лучше работать с теми, кто молча делает. Но в этой модели тоже есть проблема - задачи не существуют ради себя самих, их результаты потребляются другими задачами, а как начать их выполнять, если о выполнении предшественницы не известно.
На мой взгляд обе эти модели проигрышные и для сотрудника, и для его руководителя:
- в первом случае есть риски сказок (искажения информации),
- во втором - риски тишины (отсутствия информации).
Т.е. утверждение, что одна модель поведения плохая, вторая хорошая не имеет смысла, в своих крайних исполнениях обе не выгодны.
Нужна модель поведения, когда и сделал, и рассказал.
Чтобы понять, что с этим делать разберемся в причинах.
В психологии есть понятие "потребностей" - у каждого из нас есть свой внутренний червячок, которому постоянно чего-то не хватает, но не хватает постоянно приблизительно одного и того же. При первой модели поведения не хватает признания (обратной связи от мира, что ты молодец), при второй не хватает результатов своих дел (собственной оценки, что ты молодец).
Плохая новость в том, что потребности - это наши "заводские прошивки", и за время нашtй жизни прошивка не меняется. Но есть и две хороших новости:
1. Кроме "исходной прошивки", мы через опыт можем накатывать на себя "обновления" (с большими затратами ресурсов, но можем), позволяющие корректировать поведение "прошивки".
2. Потребности - это еще одновременно и наша батарейка, заставляющая двигаться. Т.е. мы можем, имея потребность в признании осознать, что создаваемые нами мифы о несуществующих (или чужих) достижениях рано или поздно будут развенчаны, и мы получим о себе сильно отрицательную оценку. А для поnребности в результатах можем осознать, что если не будем рассказывать миру о своих результатах, рискуем не получить новых возможностей стремиться к результатам. А значит нужно учиться в первом случае, сдерживаться и "не включать сказочника", а во втором учиться быть акыном ("вижу, пою").
И задача руководителя во время замечать склонности сотрудника к отклонениям от сбалансированной середины и находить слова, убеждающие сотрудника учить себя новым привычкам (моделям поведения).
А дилемму "быть или казаться" можно сдать в пыльный архив, больше не нужно выбирать что-то одно, лучше "и быть, и казаться".
👍4
Forwarded from Кофейные заметки
У меня все время меняется отношение к менеджменту. Когда мне было 25, казалось, что менеджмент - это планирование и контроль. Это проверки и KPI. Это цифры достижений и бонусы. Мир менеджмента был черно-белый: поставил задачу, определил критерий выполнения, проконтролировал. В наследство от тех времен осталась привычка запоминать все (к сожалению, и правда все) задачи, которые дали мне и которые дал я. Эта плохая привычка помнить все, даже мелкие поручения, сильно мешает думать. Когда голова постоянно забита операционкой, то тут не до большого, не до абстрактного. Не до стратегий.
В 30 я думал, что менеджмент - это стратегии. Миссии, форсайты, сессии. Идея в том, чтобы каждый член команды понимал маневр очень соблазнительна. Это ведь означает, что он, член, будет практически автономен в принятии решений. Станет самостоятелен, осознан в смысле решения рабочих задач. И образ колон сотрудников, идущих в ногу к одной цели был очень сладок. В наследство от тех времен осталась стойкая привычка решать задачи «сверху вниз», декомпозируя на однородные по уровню абстракции сущности. Привычка фиговая, потому что в современном мире «сверху вниз» решается все меньше задач. И надо учиться разрешать их со всех сторон сразу, одновременно. Ослабляя фокус на одном методе и делегируя решения.
В 35 лет я считал, что менеджмент - это делегирование. Хуже скажу - делегирование полномочий. Управление представлялось мне чем-то вроде задачи держать периметр стен высотного дома, где несущие из картона, а на улице сильный порывистый ветер. И твоя команда удерживает то одну, то другую стену. И максимум, что ты можешь сделать - это предложить кому-либо участок стены и довериться. Отпустить ситуацию и ждать результатов. Периодически помогать, но аккуратно, не вызывая ревности или расслабона. Не знаю, что осталось от этой привычки в наследство. Может, чуть менее критичное отношение к своим ошибкам и ошибкам других? Или стойкий невроз?
В 40 лет я считал, что менеджмент - это общение. Это не про «эффективные бизнес-коммуникации». И не про «использование NLP в переговорах с сотрудниками». Это о другом. Задачу можно поставить и проконтролировать, а ее сделают формально. Стратегию можно написать, а она останется бумажкой. Делегировать можно любые полномочия, и их не примут. Не хотят, не интересно, не видят смысла. Как сделать так, чтобы стало интересно? Вот это мне казалось сутью менеджмента. Ключ к которому - общение. Мотивация через уши, так что ли.
Сейчас я думаю, что напрасно смотрел на менеджмент как на что-то плоское. Мол, есть у него одна точка, на нее нажимаешь и получаешь результат. Все оказалось сложнее. Точек этих пять. Четыре, которые выше. Они, в общем, технические. Им можно научить и если практиковать десяток лет, то любой станет вполне приличным менеджментом. Это все были навыки. А вот основная приправа, ключевая специя - это лидерство. Душа, что ли. Горящие глаза, энергия. Порядочность и забота. А может и некоторое самодурство. Что-то живое и за чем хочется идти. Вот тогда. Тогда менеджмент начинает жить.
В 30 я думал, что менеджмент - это стратегии. Миссии, форсайты, сессии. Идея в том, чтобы каждый член команды понимал маневр очень соблазнительна. Это ведь означает, что он, член, будет практически автономен в принятии решений. Станет самостоятелен, осознан в смысле решения рабочих задач. И образ колон сотрудников, идущих в ногу к одной цели был очень сладок. В наследство от тех времен осталась стойкая привычка решать задачи «сверху вниз», декомпозируя на однородные по уровню абстракции сущности. Привычка фиговая, потому что в современном мире «сверху вниз» решается все меньше задач. И надо учиться разрешать их со всех сторон сразу, одновременно. Ослабляя фокус на одном методе и делегируя решения.
В 35 лет я считал, что менеджмент - это делегирование. Хуже скажу - делегирование полномочий. Управление представлялось мне чем-то вроде задачи держать периметр стен высотного дома, где несущие из картона, а на улице сильный порывистый ветер. И твоя команда удерживает то одну, то другую стену. И максимум, что ты можешь сделать - это предложить кому-либо участок стены и довериться. Отпустить ситуацию и ждать результатов. Периодически помогать, но аккуратно, не вызывая ревности или расслабона. Не знаю, что осталось от этой привычки в наследство. Может, чуть менее критичное отношение к своим ошибкам и ошибкам других? Или стойкий невроз?
В 40 лет я считал, что менеджмент - это общение. Это не про «эффективные бизнес-коммуникации». И не про «использование NLP в переговорах с сотрудниками». Это о другом. Задачу можно поставить и проконтролировать, а ее сделают формально. Стратегию можно написать, а она останется бумажкой. Делегировать можно любые полномочия, и их не примут. Не хотят, не интересно, не видят смысла. Как сделать так, чтобы стало интересно? Вот это мне казалось сутью менеджмента. Ключ к которому - общение. Мотивация через уши, так что ли.
Сейчас я думаю, что напрасно смотрел на менеджмент как на что-то плоское. Мол, есть у него одна точка, на нее нажимаешь и получаешь результат. Все оказалось сложнее. Точек этих пять. Четыре, которые выше. Они, в общем, технические. Им можно научить и если практиковать десяток лет, то любой станет вполне приличным менеджментом. Это все были навыки. А вот основная приправа, ключевая специя - это лидерство. Душа, что ли. Горящие глаза, энергия. Порядочность и забота. А может и некоторое самодурство. Что-то живое и за чем хочется идти. Вот тогда. Тогда менеджмент начинает жить.
❤1👍1
Forwarded from Канал Павла Безручко
24.10.23 Как метрики вовлеченности связаны с текучестью персонала
Исследование
Вопрос, насколько мнения людей влияют на бизнес-показатели, существует давно и остается актуальным и сейчас. К сожалению, исследований про это довольно мало.
Мы сделали еще одно.
В рамках ежегодного опроса вовлеченности для одного из наших клиентов мы провели дополнительный анализ, как ответы на вопросы влияют на текучесть. Надо отметить, что у данного клиента опрос вовлеченности проводится в не совсем стандартном формате: помимо стандартных вопросов про вовлеченность, сотруднику предлагается выбрать, какие проблемы из списка в наибольшей степени присущи компании. Это позволяет избежать социальной желательности при ответах на вопросы.
Что мы выяснили:
Наличие всего 6 проблем стоит нашему клиенту роста текучести с 450 до 950 человек, то есть из-за их наличия предприятие решили покинуть 4,4% его работников (учитывается только текучесть по желанию сотрудника, без выхода на пенсию и увольнения по инициативе организации)
Практически половина (2,1%) из этой цифры обусловлена проблемами, связанными с низкой квалификацией руководителей:
- Отношение руководителя к сотрудникам зависит не от их профессиональных качеств
- Новым сотрудникам не помогают освоиться на работе
- Руководитель недостаточно определяет приоритетность поставленных задач
Это проблемы, которые можно решить изменением стандартных практик работы руководителя, внедрением ПРМ (практик регулярного менеджмента)
Еще 1,3% обусловлено проблемами, связанными с непрозрачностью ключевых систем компании, системы вознаграждения (непонятно, что нужно сделать, чтобы повысить свой доход) и системы карьеры (Критерии отбора и продвижения людей в должности непонятны).
Данный клиент уже проводит большую работу в области опрозрачивания окладов рабочих, когда вместо непонятной надбавки за квалификацию или грейд вводится фиксированное количество надбавок, обусловленных спецификой рабочего места, так что эта причина должна уйти
Последняя причина (1%) относится к перегрузу сотрудников на работе (во время работы нет возможности делать перерывы и отходить от своего рабочего места). Это изменить не так легко, как предыдущие причины, так как это связано с недукомплектованностью рабочих мест.
То есть повышение прозрачности и качества менеджмента может привести к снижению нежелательной текучести на 3,4%, что позволит организациям добиваться лучших результатов
#управление
Григорий Финкельштейн
Партнер ЭКОПСИ
Исследование
Вопрос, насколько мнения людей влияют на бизнес-показатели, существует давно и остается актуальным и сейчас. К сожалению, исследований про это довольно мало.
Мы сделали еще одно.
В рамках ежегодного опроса вовлеченности для одного из наших клиентов мы провели дополнительный анализ, как ответы на вопросы влияют на текучесть. Надо отметить, что у данного клиента опрос вовлеченности проводится в не совсем стандартном формате: помимо стандартных вопросов про вовлеченность, сотруднику предлагается выбрать, какие проблемы из списка в наибольшей степени присущи компании. Это позволяет избежать социальной желательности при ответах на вопросы.
Что мы выяснили:
Наличие всего 6 проблем стоит нашему клиенту роста текучести с 450 до 950 человек, то есть из-за их наличия предприятие решили покинуть 4,4% его работников (учитывается только текучесть по желанию сотрудника, без выхода на пенсию и увольнения по инициативе организации)
Практически половина (2,1%) из этой цифры обусловлена проблемами, связанными с низкой квалификацией руководителей:
- Отношение руководителя к сотрудникам зависит не от их профессиональных качеств
- Новым сотрудникам не помогают освоиться на работе
- Руководитель недостаточно определяет приоритетность поставленных задач
Это проблемы, которые можно решить изменением стандартных практик работы руководителя, внедрением ПРМ (практик регулярного менеджмента)
Еще 1,3% обусловлено проблемами, связанными с непрозрачностью ключевых систем компании, системы вознаграждения (непонятно, что нужно сделать, чтобы повысить свой доход) и системы карьеры (Критерии отбора и продвижения людей в должности непонятны).
Данный клиент уже проводит большую работу в области опрозрачивания окладов рабочих, когда вместо непонятной надбавки за квалификацию или грейд вводится фиксированное количество надбавок, обусловленных спецификой рабочего места, так что эта причина должна уйти
Последняя причина (1%) относится к перегрузу сотрудников на работе (во время работы нет возможности делать перерывы и отходить от своего рабочего места). Это изменить не так легко, как предыдущие причины, так как это связано с недукомплектованностью рабочих мест.
То есть повышение прозрачности и качества менеджмента может привести к снижению нежелательной текучести на 3,4%, что позволит организациям добиваться лучших результатов
#управление
Григорий Финкельштейн
Партнер ЭКОПСИ
По мотивам поста Юлии Яхниной.
Чтобы сделать корпоративное обучение руководителей не пустой тратой времени и денег, нужно обеспечить выполнение условий:
1. Создать у обучающихся потребность в изменениях, дать возможность познакомиться с знаниями и опробовать их в учебной (тестовой) среде с обратной связью от преподавателя (бизнес-тренера). Большинство компаний ограничивается этим шагом.
2. Дать регулярную практику после обучения на рабочих задачах для выработки навыка (привычки вести себя по новому) с контролем руководителя и преподавателя. Если этот шаг не выполняется большинство руководителей не начинает применять изученное.
3. Система управления компании построена на технологиях, применение которых изучалось и отрабатывалось на первых двух шагах. Система контролирует качество выполнения действий каждым из руководителей. Если этого не сделать, то время и деньги на обучение будут просто выброшены, компания не сможет получить всю возможную пользу.
Чтобы сделать корпоративное обучение руководителей не пустой тратой времени и денег, нужно обеспечить выполнение условий:
1. Создать у обучающихся потребность в изменениях, дать возможность познакомиться с знаниями и опробовать их в учебной (тестовой) среде с обратной связью от преподавателя (бизнес-тренера). Большинство компаний ограничивается этим шагом.
2. Дать регулярную практику после обучения на рабочих задачах для выработки навыка (привычки вести себя по новому) с контролем руководителя и преподавателя. Если этот шаг не выполняется большинство руководителей не начинает применять изученное.
3. Система управления компании построена на технологиях, применение которых изучалось и отрабатывалось на первых двух шагах. Система контролирует качество выполнения действий каждым из руководителей. Если этого не сделать, то время и деньги на обучение будут просто выброшены, компания не сможет получить всю возможную пользу.
Ниже репост с любопытной мыслью, что думаете?
Forwarded from Канал Павла Безручко
26.05.23 Мотивировать не нужно. Нужно не-демотивировать
К такому выводу я пришел применительно к управлению людьми некоторое время назад, устав отвечать на вопрос «как их мотивировать?»
Суть такова:
1. Нанимайте и держите в своей команде только в-целом мотивированных людей
Мотивированных к их роли, работе, результату.
Если человек в-целом ничего не хочет, вы его не перевоспитаете. Если уже совершили такую ошибку найма - исправьте, найдите замену
2. Не демотивируйте
- не говорите «просто иди и сделай». Всегда объясняйте зачем, если человек не понимает
- не поручайте слишком мелкое и скучное. А если вынуждены, попросите помочь по человечески
- не поручайте непосильное конкретному человеку. А если вынуждены - помогайте делом, и внушайте уверенность, что он справится
- не доливайте в полную чашку. Если человек перегружен, перепоручите или отодвиньте часть его задач
- не ведите себя с людьми как мудак. Это пожалуй главное
3. Работайте с демотивацией и выгоранием
В-целом мотивированные люди в моменте бывают демотивированы по разным причинам.
И это ваша проблема, если вы руководитель. Нужно слушать и интересоваться как дела, проявлять эмпатию. Не нужно пытаться все быстро «пофиксить». Если у человека болеет мама, вы это не исправите. Но ваша эмпатия поможет ему вернуться в рабочий тонус. Не путаем эмпатическое слушание с психотерапией.
#психология
#управление
Павел Безручко
К такому выводу я пришел применительно к управлению людьми некоторое время назад, устав отвечать на вопрос «как их мотивировать?»
Суть такова:
1. Нанимайте и держите в своей команде только в-целом мотивированных людей
Мотивированных к их роли, работе, результату.
Если человек в-целом ничего не хочет, вы его не перевоспитаете. Если уже совершили такую ошибку найма - исправьте, найдите замену
2. Не демотивируйте
- не говорите «просто иди и сделай». Всегда объясняйте зачем, если человек не понимает
- не поручайте слишком мелкое и скучное. А если вынуждены, попросите помочь по человечески
- не поручайте непосильное конкретному человеку. А если вынуждены - помогайте делом, и внушайте уверенность, что он справится
- не доливайте в полную чашку. Если человек перегружен, перепоручите или отодвиньте часть его задач
- не ведите себя с людьми как мудак. Это пожалуй главное
3. Работайте с демотивацией и выгоранием
В-целом мотивированные люди в моменте бывают демотивированы по разным причинам.
И это ваша проблема, если вы руководитель. Нужно слушать и интересоваться как дела, проявлять эмпатию. Не нужно пытаться все быстро «пофиксить». Если у человека болеет мама, вы это не исправите. Но ваша эмпатия поможет ему вернуться в рабочий тонус. Не путаем эмпатическое слушание с психотерапией.
#психология
#управление
Павел Безручко
#ВредныеСоветыБывалогоУправленца
Каждый управленец для выживания в суровой корпоративной среде должен у себя выработать и довести до совершенства навык подготовки развернутых оправдательных документов о том, почему за отчетный период планируемые результаты не были достигнуты.
По мотивам "Вредные управленческие советы" Антон Лабендзкий, Надежда Кузьмина
Каждый управленец для выживания в суровой корпоративной среде должен у себя выработать и довести до совершенства навык подготовки развернутых оправдательных документов о том, почему за отчетный период планируемые результаты не были достигнуты.
По мотивам "Вредные управленческие советы" Антон Лабендзкий, Надежда Кузьмина
Forwarded from Канал Павла Безручко
31.10.23 Про сроки
Эпиграф:
— У нас горят сраки.
— Вы хотели написать сроки?
— Нет.
Грубовато, знаю.
Но актуально
Короткий лайфхак из регулярного менеджмента:
1. Задача без сроков - это пожелание, опциональное к исполнению
2. За установление сроков отвечает менеджер, ставящий задачу. Желательно делать это в диалоге с сотрудником, если срок не жестко фиксирован изначально (константа)
3. Если менеджер забыл
сказать про срок, сотрудник должен задать про это вопрос. Если ответа нет, сотрудник может назначить срок сам и далее должен сообщить о нем менеджеру
4. Если задача предполагает промежуточный контроль(ПК), сразу согласуется и финальный срок и срок ПК
5. По-умолчанию за фиксацию согласованных сроков в своем календаре отвечает сотрудник. Менеджер не выполняет «функцию будильника -напоминальщика» для сотрудника. Он отвечает за фиксацию сроков в своем календаре. Сотрудник тоже не выполняет роль «будильника» для менеджера
6. Если возникает серьезная проблема, ставящая соблюдение сроков под угрозу, сотрудник должен сразу, немедленно сообщить менеджеру. И дальше продолжать работу (сообщение автоматически не снимает ответственности за задачу, ответственность может пересмотреть лишь менеджер эту задачу поставивший).
7. Если возникает серьезная новая вводная или проблема, влияющая на срок с его стороны, менеджер должен сразу, немедленно сообщить об этом сотруднику. Более агрессивный срок или существенный рост объема работы от исходного при неизменном сроке дает сотруднику право просить у менеджера доп. ресурс или временное освобождение от / перепоручения других задач.
8. Неожиданный срыв сроков является серьезной проблемой (значит были не выполнены предыдущие пункты, нарушены гигиенические принципы работы) и это должно быть темой для обратной связи / извлечения уроков
#лайфхаки
#управление
Павел Безручко
Эпиграф:
— У нас горят сраки.
— Вы хотели написать сроки?
— Нет.
Грубовато, знаю.
Но актуально
Короткий лайфхак из регулярного менеджмента:
1. Задача без сроков - это пожелание, опциональное к исполнению
2. За установление сроков отвечает менеджер, ставящий задачу. Желательно делать это в диалоге с сотрудником, если срок не жестко фиксирован изначально (константа)
3. Если менеджер забыл
сказать про срок, сотрудник должен задать про это вопрос. Если ответа нет, сотрудник может назначить срок сам и далее должен сообщить о нем менеджеру
4. Если задача предполагает промежуточный контроль(ПК), сразу согласуется и финальный срок и срок ПК
5. По-умолчанию за фиксацию согласованных сроков в своем календаре отвечает сотрудник. Менеджер не выполняет «функцию будильника -напоминальщика» для сотрудника. Он отвечает за фиксацию сроков в своем календаре. Сотрудник тоже не выполняет роль «будильника» для менеджера
6. Если возникает серьезная проблема, ставящая соблюдение сроков под угрозу, сотрудник должен сразу, немедленно сообщить менеджеру. И дальше продолжать работу (сообщение автоматически не снимает ответственности за задачу, ответственность может пересмотреть лишь менеджер эту задачу поставивший).
7. Если возникает серьезная новая вводная или проблема, влияющая на срок с его стороны, менеджер должен сразу, немедленно сообщить об этом сотруднику. Более агрессивный срок или существенный рост объема работы от исходного при неизменном сроке дает сотруднику право просить у менеджера доп. ресурс или временное освобождение от / перепоручения других задач.
8. Неожиданный срыв сроков является серьезной проблемой (значит были не выполнены предыдущие пункты, нарушены гигиенические принципы работы) и это должно быть темой для обратной связи / извлечения уроков
#лайфхаки
#управление
Павел Безручко
👍5
Channel name was changed to «Не быть начальником 🐐, быть руководителем 🦉»
Forwarded from Кофейные заметки
Раз в несколько лет происходит большая чистка. Это когда само отваливается или ты отстреливаешь большую часть активностей, проектов, которыми занимаешься. Иногда большая чистка напоминает сход лавины. Иногда - величественное обрушение ледника. Обычно она длится месяцы, и всегда болезненна. Большая чистка - это еще и про отношения. Потому что прикипаешь к людям, их мыслям, даже слабостям. И когда рвутся деловые связи, чаще рвутся и связи человеческие. Заодно всплывает все недосказанное. Большая чистка в этом смысле безжалостна. Но у нее есть свои плюсы.
Сложно идти быстро с грузом. Сложно даже выбрать направление. Когда на тебе сотня обязательств и тысячи коммуникаций, то взгляд даже не замыливается. Не остается взгляда. Текучка съедает все. Желания подумать не остается. Через пару лет выстроенной схемы жизни никакой другой схемы уже не просматривается. И если ты раньше ловил возможности, то сейчас от них отмахиваешься. Зачем? Все и так неплохо. Ты как трамвай, идущий по рельсам. Только маршрут у тебя - по кругу. И с каждым днем повторяется одно и то же. Те же блестящие рельсы перед глазами. Те же пассажиры. Тот же светофор. Это, пока еще подсознательно, раздражает.
Начинаешь отвлекать себя. Какие-то появляются не здоровые привычки. Или здоровые, адреналиновые. Изнутри распирает мысль, что быть трамваем на круге - глупо. А сверху, как крышечкой, сидит другая - «все же хорошо». Бурление может длиться долго, и оно само по себе полезно. Иногда выплескивает. Иногда взрывает. Лично я предпочитаю большую чистку. Во избежании перегрева и накопления нездоровых привычек. Ее логика предельно проста: отстрели все, что уже не приносит радость. Без разбора и оглядки на потери в доходе. Отстрели все, что себя изжило. Без сожалений о потере стабильности. Мне очень хорошо известна цена стабильности.
В конечном счете понимаешь, что большая чистка - она про людей вокруг. Всех тех, кто пусть и на периферии, но все же влияет. Они как рыбы-прилипалы, держат часть твоего сознания. Им надо простить и их надо отпустить. Пусть плывут липнуть к другому. Возможно, они даже сами не знают о своей прилипалистой роли. Живут и не догадываются. Но это их проблемы. Суть большой чистки в том, чтобы соскрести свое внимание на них. Попрощаться самым лучшим образом. Сказать, что думаешь и отпустить. Это будет не всегда приятно. Обычно, что думаешь - мало кому нравится. Увы.
И тогда, когда решение о большой чистке принято, наступает магия. Во-первых, все отваливается само. Не знаю, как так получается. Просто раз, и нет. Остаешься немного голый, но легкий. Во-вторых, приходит огромное облегчение. Возникает давно забытое чувство азарта до нового. Жадности к творчеству. Простите, но вкуса к жизни. В-третьих, прилетают новые возможности. Самые неожиданные, самые смелые. Я бы так сказал: как будто ты вышел первый раз за долгое время на улицу, а там весна. Поднял лицо и подставил его солнцу. Стоишь и вдыхаешь этот воздух перемен. Невероятное ощущение. Только ради него и стоит затевать большую чистку.
Сложно идти быстро с грузом. Сложно даже выбрать направление. Когда на тебе сотня обязательств и тысячи коммуникаций, то взгляд даже не замыливается. Не остается взгляда. Текучка съедает все. Желания подумать не остается. Через пару лет выстроенной схемы жизни никакой другой схемы уже не просматривается. И если ты раньше ловил возможности, то сейчас от них отмахиваешься. Зачем? Все и так неплохо. Ты как трамвай, идущий по рельсам. Только маршрут у тебя - по кругу. И с каждым днем повторяется одно и то же. Те же блестящие рельсы перед глазами. Те же пассажиры. Тот же светофор. Это, пока еще подсознательно, раздражает.
Начинаешь отвлекать себя. Какие-то появляются не здоровые привычки. Или здоровые, адреналиновые. Изнутри распирает мысль, что быть трамваем на круге - глупо. А сверху, как крышечкой, сидит другая - «все же хорошо». Бурление может длиться долго, и оно само по себе полезно. Иногда выплескивает. Иногда взрывает. Лично я предпочитаю большую чистку. Во избежании перегрева и накопления нездоровых привычек. Ее логика предельно проста: отстрели все, что уже не приносит радость. Без разбора и оглядки на потери в доходе. Отстрели все, что себя изжило. Без сожалений о потере стабильности. Мне очень хорошо известна цена стабильности.
В конечном счете понимаешь, что большая чистка - она про людей вокруг. Всех тех, кто пусть и на периферии, но все же влияет. Они как рыбы-прилипалы, держат часть твоего сознания. Им надо простить и их надо отпустить. Пусть плывут липнуть к другому. Возможно, они даже сами не знают о своей прилипалистой роли. Живут и не догадываются. Но это их проблемы. Суть большой чистки в том, чтобы соскрести свое внимание на них. Попрощаться самым лучшим образом. Сказать, что думаешь и отпустить. Это будет не всегда приятно. Обычно, что думаешь - мало кому нравится. Увы.
И тогда, когда решение о большой чистке принято, наступает магия. Во-первых, все отваливается само. Не знаю, как так получается. Просто раз, и нет. Остаешься немного голый, но легкий. Во-вторых, приходит огромное облегчение. Возникает давно забытое чувство азарта до нового. Жадности к творчеству. Простите, но вкуса к жизни. В-третьих, прилетают новые возможности. Самые неожиданные, самые смелые. Я бы так сказал: как будто ты вышел первый раз за долгое время на улицу, а там весна. Поднял лицо и подставил его солнцу. Стоишь и вдыхаешь этот воздух перемен. Невероятное ощущение. Только ради него и стоит затевать большую чистку.
👍1👏1
Forwarded from HR digest
Telegraph
Какой угол выбрать?
Давайте посмотрим в чем отличие оценок 90, 180, 270, 360 градусов. Все они являются способом получить информацию о деловых качествах сотрудника. 1. Оценка 90 градусов: В этом виде оценки участвует только руководитель, который оценивает производительность…
#ВредныеСоветыБывалогоУправленца
Если ты налажал, а твой руководитель это заметил. Еще не все потеряно. Делаем pokerface и искренне утверждаем, что все делается единственным верным способом. Тут главное самому верить в то, что говоришь. Как и все люди минут через 15 ваш руководитель начнет сомневаться в своей версии.
Если ты налажал, а твой руководитель это заметил. Еще не все потеряно. Делаем pokerface и искренне утверждаем, что все делается единственным верным способом. Тут главное самому верить в то, что говоришь. Как и все люди минут через 15 ваш руководитель начнет сомневаться в своей версии.
😁3
Forwarded from Кофейные заметки
Нет хуже чувства, чем в конце года понять, что ничего за год и не поменялось. В хорошую сторону, разумеется. Мы же все ждем если не чуда, то хотя бы сказки. А тут раз - и, по большому счету, все то же. То есть вроде бегал, суетился, текучка какая-то была. А содержательно, крупноблочно, что изменилось? Ничего. Обидно. У меня было таких пару Новых Годов, когда ничего не поменялось. Хотя планов было - ого-го. Ну как планов? Намерений. Как-то я сел думать, в расстройстве, что ничего не создалось. И придумал некоторые правила. Даже, я бы сказал, процедуру. Поделюсь ей с вами:
1. План в голове - считай, что и не план. Все, что мы произносим вслух до Нового Года растворяется в угаре праздников и суровом похмелье необходимости погружения в работу. В итоге намерения остаются намерениями, и хорошо, если о них вспомним перед очередным Новым Годом. Вывод: фиксируем намерения.
2. План без срока - совсем не план. Мы так устроены, что все, что не имеет дедлайна мы рассматриваем по остаточному принципу. То есть как бы надо, да, но потом. И это не точно. Дальше, в беготне типовых дел, мы откладываем и откладываем те задачи, которые "бессрочны". В итоге вздыхаем: "я прокрастинирую". И ругаем себя. Хотя и глупо ругать себя за то, какой ты есть. И, да, срок типа «до конца года» - не срок. Вывод: фиксируем намерения со сроками.
3. Намерения без деталей - просто намерения. В прошлом году я начал учиться готовить. Такое было у меня намерение перед позапрошлым Новым Годом. Когда я смотрел на эту задачу, имеющую срок, да, я испытывал чувство растерянности. И откладывал, откладывал выполнение. Ну не знаю я, как учиться готовить! Меня пугает то, что я не знаю. Впрочем, когда я попытался составить план задачи, декомпозировав ее на составляющие, все изменилось. Страх пропал, сроки стали выполняться. Вывод: фиксируем намерения со сроками и определяем план их реализации.
4. План без регулярного контроля - просто бумажка. Можно составить идеальный план, можно осмыслить творчески все свои намерения. Но без проверки самого себя - не летает. Я контролирую свой годовой план раз в месяц, собственно, он и имеет месячный такт планирования. Обычно, первые месяцы ты разгоняешься, двигая невыполненные задачи вправо, потом плотно впахиваешь летом и в начале осени, и неторопливо добираешь "хвосты" под Новый Год. Без этого - в декабре делаешь что-то, судорожно и без удовольствия. Вывод: фиксируем намерения со сроками, определяем план их реализации и регулярно контролируем прогресс.
5. План без цели по выполнению - одноразовое мероприятие. Я делал первый план и был воодушевлен, планируя и контролируя задачи. В конце года я понял, что только 50% моих намерений были выполнены. Я бы разочарован, удручен. Как же, я же привык на все 100%! Потом я понял, что это невозможно. Мы очень оптимистичны в планах на себя самого. По опыту, даже 30% выполнения считается хорошим результатом. Имейте в виду, что обычно, то есть без этого плана, результат - 0%. Согласитесь, 30% лучше чем 0%. Вывод: будем реалистами.
1. План в голове - считай, что и не план. Все, что мы произносим вслух до Нового Года растворяется в угаре праздников и суровом похмелье необходимости погружения в работу. В итоге намерения остаются намерениями, и хорошо, если о них вспомним перед очередным Новым Годом. Вывод: фиксируем намерения.
2. План без срока - совсем не план. Мы так устроены, что все, что не имеет дедлайна мы рассматриваем по остаточному принципу. То есть как бы надо, да, но потом. И это не точно. Дальше, в беготне типовых дел, мы откладываем и откладываем те задачи, которые "бессрочны". В итоге вздыхаем: "я прокрастинирую". И ругаем себя. Хотя и глупо ругать себя за то, какой ты есть. И, да, срок типа «до конца года» - не срок. Вывод: фиксируем намерения со сроками.
3. Намерения без деталей - просто намерения. В прошлом году я начал учиться готовить. Такое было у меня намерение перед позапрошлым Новым Годом. Когда я смотрел на эту задачу, имеющую срок, да, я испытывал чувство растерянности. И откладывал, откладывал выполнение. Ну не знаю я, как учиться готовить! Меня пугает то, что я не знаю. Впрочем, когда я попытался составить план задачи, декомпозировав ее на составляющие, все изменилось. Страх пропал, сроки стали выполняться. Вывод: фиксируем намерения со сроками и определяем план их реализации.
4. План без регулярного контроля - просто бумажка. Можно составить идеальный план, можно осмыслить творчески все свои намерения. Но без проверки самого себя - не летает. Я контролирую свой годовой план раз в месяц, собственно, он и имеет месячный такт планирования. Обычно, первые месяцы ты разгоняешься, двигая невыполненные задачи вправо, потом плотно впахиваешь летом и в начале осени, и неторопливо добираешь "хвосты" под Новый Год. Без этого - в декабре делаешь что-то, судорожно и без удовольствия. Вывод: фиксируем намерения со сроками, определяем план их реализации и регулярно контролируем прогресс.
5. План без цели по выполнению - одноразовое мероприятие. Я делал первый план и был воодушевлен, планируя и контролируя задачи. В конце года я понял, что только 50% моих намерений были выполнены. Я бы разочарован, удручен. Как же, я же привык на все 100%! Потом я понял, что это невозможно. Мы очень оптимистичны в планах на себя самого. По опыту, даже 30% выполнения считается хорошим результатом. Имейте в виду, что обычно, то есть без этого плана, результат - 0%. Согласитесь, 30% лучше чем 0%. Вывод: будем реалистами.
👍5
Мне очень интересно, кто и зачем читает мои посты и кто готов на них реагировать. А заодно хочу получить обратную связь, как я вопринимаюсь.
И для этого предлагаю заполнить небольшую анкету, ответив на три вопроса. А я в ответ как раз отвечу на эти вопросы про вас:
1. Поделитесь, пожалуйста, вашим первым впечатлении обо мне?
2. Как вы считаете, какой эпитет меня характеризует?
3. На какую тему вы бы хотели со мной поговорить?
PS только по-честному без политеса, пожалуйста...
И для этого предлагаю заполнить небольшую анкету, ответив на три вопроса. А я в ответ как раз отвечу на эти вопросы про вас:
1. Поделитесь, пожалуйста, вашим первым впечатлении обо мне?
2. Как вы считаете, какой эпитет меня характеризует?
3. На какую тему вы бы хотели со мной поговорить?
PS только по-честному без политеса, пожалуйста...
👍1
#Насмотренность #УправленческиеБанальности
Что делать в НГ праздники? Правильно смотреть отдыхать и смотреть видосики. Лучше полезные тематические.
Предлагаю посмотреть любопытное видео от Школы менеджеров и тимлидов Стратоплан с ответами директора по разработке программных продуктов Oracle на 3 вопроса:
1. Кто такой хороший руководитель?
2. Главные сложности в работе руководителя?
3. Главные радости в работе руководителя?
В конце будет реклама Стратополана, но тут смотреть или нет решать вам.
https://youtu.be/XcNo1Bi_Vl8?si=cjRKR0A-I2rArkaz
Что делать в НГ праздники? Правильно смотреть отдыхать и смотреть видосики. Лучше полезные тематические.
Предлагаю посмотреть любопытное видео от Школы менеджеров и тимлидов Стратоплан с ответами директора по разработке программных продуктов Oracle на 3 вопроса:
1. Кто такой хороший руководитель?
2. Главные сложности в работе руководителя?
3. Главные радости в работе руководителя?
В конце будет реклама Стратополана, но тут смотреть или нет решать вам.
https://youtu.be/XcNo1Bi_Vl8?si=cjRKR0A-I2rArkaz
YouTube
Главное в работе руководителя – работа с людьми / Интервью c Ильей Рябцевым, ИТ директор Oracle
Коллеги, этот год мы решили начать с полезного проекта для начинающих менеджеров и руководителей.
Мы запускаем менеджерский "альманах" - это серия интервью с топами и мидл менеджерами.
Задача: чтобы как можно больше начинающих руководителей проходили свой…
Мы запускаем менеджерский "альманах" - это серия интервью с топами и мидл менеджерами.
Задача: чтобы как можно больше начинающих руководителей проходили свой…
👍2
Автор Сергей Калинин
ПРО "ПРИНЦИП ПЕССИМИЗМА"
Поздравлял меня тут один хороший человек с Рождеством, и вспомнилось мне, как мы сотрудничали в рамках одного проекта. У этого человека свой бизнес, и он позвал меня в качестве бизнес-консультанта - чтобы я посмотрел на его предприятие со стороны и подсказал, какие узкие места надо ликвидировать в первую очередь.
Узких мест там оказалось предостаточно, но я сейчас не об этом)). Чтобы по-настоящему решать проблемы и без самообмана менять себя и свою жизнь в лучшую сторону, надо не ограничиваться "тушением пожаров и устранением симптомов", а находить самые корни-первопричины проблемы и устранять их.
Приведу пример. Одной из проблем, которая была на поверхности в данном предприятии, были регулярные поломки оборудования на участке Х. Из-за которых стопорилась вся производственная линия.
Начинаем собирать в кучу и анализировать причины поломок. Выясняется, что главная причина - человеческий фактор. Проще говоря, из 4 работников, трое были молодыми и недостаточно квалифицированными. Оборудование, мягко говоря, было не новым и требовало очень бережного обращения и строжайшего соблюдения всех регламентов работы и обслуживания. Молодые сотрудники соблюдали эти правила плохо, из-за чего и возникали постоянные ремонтные авралы и простои.
Спрашиваю руководителя (данного участка) о том, что он делает в подобных случаях. Оказалось, что он начинает усиленно мо(ма)тивировать сотрудников))). Дескать, он на них наорёт, они соберутся, сосредоточатся, и сразу начнут работать без ошибок.
Интересуюсь у всех причастных, насколько такая мотивация помогает. Как я предполагал - вообще никак не помогает. Это и не удивительно, потому что есть такой закон: в особо ответственных/мотивированных ситуациях человек ВСЕГДА опускается на нижний уровень своей компетентности. Проще говоря, чем больше нас грузят ответственностью, тем более посредственный результат мы выдаём.
Если "мотивация" не работает, то что делать тогда? "Руководитель" (в данном случае намеренно пишу в кавычках) выдаёт гениальный вариант: "Ну тогда я вообще ничего не буду им говорить. Тогда может у них получится?". Т.е. решение на уровне "авось прокатит"))). Но нет - не прокатит. И это не надёжное управленческое решение. Тогда что нужно?
Для начала надо разобраться в причинах, по которым молодые сотрудники совершают ошибки. Разобрались: А) им не хватает знаний и навыков (плохо понимают оборудование); Б) им не хватает контроля со стороны (чтобы строго соблюдали рабочие регламенты и инструкции). И следующий закономерный вопрос: кто будет сотрудников обучать и контролировать на рабочем месте?
"Руководитель" начинает чесать голову: "Ну вот был у нас раньше мастер-наставник, но его давно сократили. Михалыч (четвёртый опытный сотрудник с этого участка) наверняка откажется. Не знаю, может в других цехах поискать?". Ага, выписать контролёров с компании Тойота))).
Возможно, руководитель в какой-то степени прав в том, что пытается найти сторонние средства/ресурсы для решения проблемы. Но... если сторонних ресурсов нет? Т.е. не прилетят ни зелёные человечки, ни волшебник в голубом вертолёте и ничего за нас не сделают! И если "подмога не пришла", то что тогда?!
Ну ответ как бы сам собой напрашивается: если линейный руководитель отвечает за данный участок работа, то учить и контролировать людей - его непосредственная обязанность.
"А если я не умею учить? Не знаю, как быть наставником?" - А ты научись! "А если я не знаю, как их контролировать?" - А узнавать про методы оперативного контроля не пробовал?! Например, взять хотя бы учебник по менеджменту почитать? Или более опытных коллег расспросить?
Работает это вообще так:
Шаг 1. Есть проблема - есть её решение ПОСЛЕ возникновения (это как раз "тушение пожара", из-за которого тормозится работа всего предприятия)
Шаг 2. У проблемы есть причины - и есть решения, устраняющие причины (если не полностью, то хотя бы частично)
ПРО "ПРИНЦИП ПЕССИМИЗМА"
Поздравлял меня тут один хороший человек с Рождеством, и вспомнилось мне, как мы сотрудничали в рамках одного проекта. У этого человека свой бизнес, и он позвал меня в качестве бизнес-консультанта - чтобы я посмотрел на его предприятие со стороны и подсказал, какие узкие места надо ликвидировать в первую очередь.
Узких мест там оказалось предостаточно, но я сейчас не об этом)). Чтобы по-настоящему решать проблемы и без самообмана менять себя и свою жизнь в лучшую сторону, надо не ограничиваться "тушением пожаров и устранением симптомов", а находить самые корни-первопричины проблемы и устранять их.
Приведу пример. Одной из проблем, которая была на поверхности в данном предприятии, были регулярные поломки оборудования на участке Х. Из-за которых стопорилась вся производственная линия.
Начинаем собирать в кучу и анализировать причины поломок. Выясняется, что главная причина - человеческий фактор. Проще говоря, из 4 работников, трое были молодыми и недостаточно квалифицированными. Оборудование, мягко говоря, было не новым и требовало очень бережного обращения и строжайшего соблюдения всех регламентов работы и обслуживания. Молодые сотрудники соблюдали эти правила плохо, из-за чего и возникали постоянные ремонтные авралы и простои.
Спрашиваю руководителя (данного участка) о том, что он делает в подобных случаях. Оказалось, что он начинает усиленно мо(ма)тивировать сотрудников))). Дескать, он на них наорёт, они соберутся, сосредоточатся, и сразу начнут работать без ошибок.
Интересуюсь у всех причастных, насколько такая мотивация помогает. Как я предполагал - вообще никак не помогает. Это и не удивительно, потому что есть такой закон: в особо ответственных/мотивированных ситуациях человек ВСЕГДА опускается на нижний уровень своей компетентности. Проще говоря, чем больше нас грузят ответственностью, тем более посредственный результат мы выдаём.
Если "мотивация" не работает, то что делать тогда? "Руководитель" (в данном случае намеренно пишу в кавычках) выдаёт гениальный вариант: "Ну тогда я вообще ничего не буду им говорить. Тогда может у них получится?". Т.е. решение на уровне "авось прокатит"))). Но нет - не прокатит. И это не надёжное управленческое решение. Тогда что нужно?
Для начала надо разобраться в причинах, по которым молодые сотрудники совершают ошибки. Разобрались: А) им не хватает знаний и навыков (плохо понимают оборудование); Б) им не хватает контроля со стороны (чтобы строго соблюдали рабочие регламенты и инструкции). И следующий закономерный вопрос: кто будет сотрудников обучать и контролировать на рабочем месте?
"Руководитель" начинает чесать голову: "Ну вот был у нас раньше мастер-наставник, но его давно сократили. Михалыч (четвёртый опытный сотрудник с этого участка) наверняка откажется. Не знаю, может в других цехах поискать?". Ага, выписать контролёров с компании Тойота))).
Возможно, руководитель в какой-то степени прав в том, что пытается найти сторонние средства/ресурсы для решения проблемы. Но... если сторонних ресурсов нет? Т.е. не прилетят ни зелёные человечки, ни волшебник в голубом вертолёте и ничего за нас не сделают! И если "подмога не пришла", то что тогда?!
Ну ответ как бы сам собой напрашивается: если линейный руководитель отвечает за данный участок работа, то учить и контролировать людей - его непосредственная обязанность.
"А если я не умею учить? Не знаю, как быть наставником?" - А ты научись! "А если я не знаю, как их контролировать?" - А узнавать про методы оперативного контроля не пробовал?! Например, взять хотя бы учебник по менеджменту почитать? Или более опытных коллег расспросить?
Работает это вообще так:
Шаг 1. Есть проблема - есть её решение ПОСЛЕ возникновения (это как раз "тушение пожара", из-за которого тормозится работа всего предприятия)
Шаг 2. У проблемы есть причины - и есть решения, устраняющие причины (если не полностью, то хотя бы частично)
ВКонтакте
Стань лучшей версией себя! Версия 2.0
Группа по мотивам рассылки Сергея Калинина "Как стать лучшей версий себя" - посвящена саморазвитию: личностному росту, развитию творческих способностей, "прокачке" лидерских и профессиональных навыков, достижению целей и гармоничной жизни и т.д. Цель создания…
👍1
Шаг 3. У причин проблемы есть ещё более далёкие "изначальные" причины - и нужны решения, которые убирают эти первопричины! Если мы уберём первопричины, то проблема будет решена ДО её возникновения.
В данном примере первопричинами могут быть: 1) Устаревшее оборудование, которое надо менять на более надёжное; 2) Сотрудники, которых приняли без надлежащей квалификации и плохо обучили; 3) Некомпетентный руководитель, который "тушит пожары", но не решает проблему системно и на упреждение. Какая из этих причин создаёт максимальные риски? Какую из первопричин нам быстрее и легче всего устранить? Далее берём, и устраняем!
И в заключение: при чём тут "принцип пессимизма"? Это название придумал собственник бизнеса, когда мы с ним разбирали описанную выше ситуацию)). Если вы внимательно читали описание кейса, то там спрятаны такие горькие управленческие истины:
1) Не надейтесь, что сотрудники будут работать лучше и лучше. Наоборот, человеческая глупость и криворукость безмерны, поэтому исходите из того, что может быть и хуже.
2) Любой менеджер имеет предел компетентности и дыры в компетентности. Например, он может быть отличным инженером, но плохим наставником.
3) Менеджеры (особенно со стажем) консервативны и обычно негативно относятся к расширению своего функционала, даже если для организации это жизненно необходимо. "Старого пса трудно выучить новым трюкам".
4) "Сами собой" организационные и производственные проблемы не решаются. Любая пауза в управленческом воздействии будет лишь умножать хаос и разруху.
5) "Хочешь хорошо сделать дело - делай его сам". Искать внешние ресурсы и помощь можно бесконечно, но так и не найти. Поэтому важно ввязаться в эту драку, а затем уже искать ресурсы. Менеджеры-созерцатели и менеджеры-философы бесполезны)).
6) Грамотный менеджер - не тот, который быстро разруливает проблемы. А тот, кто работает на упреждение: умеет находить первопричины и что-то делает, чтобы устранить их. Но таких людей мало...
В общем, звучит это всё не сильно оптимистично, но уж как есть))). Готовься к самому худшему, а лучшее пусть будет приятной неожиданностью.
P.S. Я по-прежнему настоятельно рекомендую книгу Роя Баумайстера и Джона Тирни "Эффект негативности. Как способность замечать плохое трансформирует нашу реальность" (я прочитал её год назад, и уже упоминал эту книгу в заметке от 9 февраля 2023 года). Там по сути всё про тот же самый "принцип пессимизма" - и почему он гораздо полезнее и эффективнее наивной слепоты или розового оптимизма)).
Если пост зашёл, то Сергей пишет часто и не менее качественное на темы психологии и саморазвития.
Его можно регулярно читала в ВК https://vk.com/best_self_ver02
Подписка на группу требует подтверждения, условия подтверждения есть в описании группы.
В данном примере первопричинами могут быть: 1) Устаревшее оборудование, которое надо менять на более надёжное; 2) Сотрудники, которых приняли без надлежащей квалификации и плохо обучили; 3) Некомпетентный руководитель, который "тушит пожары", но не решает проблему системно и на упреждение. Какая из этих причин создаёт максимальные риски? Какую из первопричин нам быстрее и легче всего устранить? Далее берём, и устраняем!
И в заключение: при чём тут "принцип пессимизма"? Это название придумал собственник бизнеса, когда мы с ним разбирали описанную выше ситуацию)). Если вы внимательно читали описание кейса, то там спрятаны такие горькие управленческие истины:
1) Не надейтесь, что сотрудники будут работать лучше и лучше. Наоборот, человеческая глупость и криворукость безмерны, поэтому исходите из того, что может быть и хуже.
2) Любой менеджер имеет предел компетентности и дыры в компетентности. Например, он может быть отличным инженером, но плохим наставником.
3) Менеджеры (особенно со стажем) консервативны и обычно негативно относятся к расширению своего функционала, даже если для организации это жизненно необходимо. "Старого пса трудно выучить новым трюкам".
4) "Сами собой" организационные и производственные проблемы не решаются. Любая пауза в управленческом воздействии будет лишь умножать хаос и разруху.
5) "Хочешь хорошо сделать дело - делай его сам". Искать внешние ресурсы и помощь можно бесконечно, но так и не найти. Поэтому важно ввязаться в эту драку, а затем уже искать ресурсы. Менеджеры-созерцатели и менеджеры-философы бесполезны)).
6) Грамотный менеджер - не тот, который быстро разруливает проблемы. А тот, кто работает на упреждение: умеет находить первопричины и что-то делает, чтобы устранить их. Но таких людей мало...
В общем, звучит это всё не сильно оптимистично, но уж как есть))). Готовься к самому худшему, а лучшее пусть будет приятной неожиданностью.
P.S. Я по-прежнему настоятельно рекомендую книгу Роя Баумайстера и Джона Тирни "Эффект негативности. Как способность замечать плохое трансформирует нашу реальность" (я прочитал её год назад, и уже упоминал эту книгу в заметке от 9 февраля 2023 года). Там по сути всё про тот же самый "принцип пессимизма" - и почему он гораздо полезнее и эффективнее наивной слепоты или розового оптимизма)).
Если пост зашёл, то Сергей пишет часто и не менее качественное на темы психологии и саморазвития.
Его можно регулярно читала в ВК https://vk.com/best_self_ver02
Подписка на группу требует подтверждения, условия подтверждения есть в описании группы.
ВКонтакте
Стань лучшей версией себя! Версия 2.0
Группа по мотивам рассылки Сергея Калинина "Как стать лучшей версий себя" - посвящена саморазвитию: личностному росту, развитию творческих способностей, "прокачке" лидерских и профессиональных навыков, достижению целей и гармоничной жизни и т.д. Цель создания…
👍1
Навыки работы с людьми для руководителя - это как навык кататься на велосипеде, или на коньках, или на лыжах . Он очень простой, быстро вырабатывается и остается с нами на всю жизнь.
Вырабатывается этот навык при старте управленческой деятельности и обучно либо как-то сам по наитию, либо с помощью старших "товарищей". Если с учителями не везло, то научившись неправильно изначально, приходится тяжело переучиваться и по самому процессу обучения, и по признанию его необходимости. И это если сможешь признаться себе в неправильности.
Вторая сложность - это как определить достаточность уровня прокаченности в навыке. Со временем кто-то начинает использовать все более и более продвинутый инструментарий, покупая более надежные, удобные, облегченные устройства и экипировку из-за вынужден прокачивать свои навыки для их эксплуатации. А кому-то для перемещения из пункта а в пункт Б полностью хватает старого отцовского Салюта или дешевого ноунейма из Ашана.
UPD И как не явный вывод - один совет начинающим руководителям: не придумывайте свой велосипед, используйте существующие.
Вырабатывается этот навык при старте управленческой деятельности и обучно либо как-то сам по наитию, либо с помощью старших "товарищей". Если с учителями не везло, то научившись неправильно изначально, приходится тяжело переучиваться и по самому процессу обучения, и по признанию его необходимости. И это если сможешь признаться себе в неправильности.
Вторая сложность - это как определить достаточность уровня прокаченности в навыке. Со временем кто-то начинает использовать все более и более продвинутый инструментарий, покупая более надежные, удобные, облегченные устройства и экипировку из-за вынужден прокачивать свои навыки для их эксплуатации. А кому-то для перемещения из пункта а в пункт Б полностью хватает старого отцовского Салюта или дешевого ноунейма из Ашана.
UPD И как не явный вывод - один совет начинающим руководителям: не придумывайте свой велосипед, используйте существующие.
👍3