Ниже репост с любопытной мыслью, что думаете?

26.05.23 Мотивировать не нужно. Нужно не-демотивировать

К такому выводу я пришел применительно к управлению людьми некоторое время назад, устав отвечать на вопрос «как их мотивировать?»
Суть такова:

1. Нанимайте и держите в своей команде только в-целом мотивированных людей

Мотивированных к их роли, работе, результату.
Если человек в-целом ничего не хочет, вы его не перевоспитаете. Если уже совершили такую ошибку найма - исправьте, найдите замену

2. Не демотивируйте

- не говорите «просто иди и сделай». Всегда объясняйте зачем, если человек не понимает
- не поручайте слишком мелкое и скучное. А если вынуждены, попросите помочь по человечески
- не поручайте непосильное конкретному человеку. А если вынуждены - помогайте делом, и внушайте уверенность, что он справится
- не доливайте в полную чашку. Если человек перегружен, перепоручите или отодвиньте часть его задач
- не ведите себя с людьми как мудак. Это пожалуй главное

3. Работайте с демотивацией и выгоранием

В-целом мотивированные люди в моменте бывают демотивированы по разным причинам.
И это ваша проблема, если вы руководитель. Нужно слушать и интересоваться как дела, проявлять эмпатию. Не нужно пытаться все быстро «пофиксить». Если у человека болеет мама, вы это не исправите. Но ваша эмпатия поможет ему вернуться в рабочий тонус. Не путаем эмпатическое слушание с психотерапией.

#психология
#управление

Павел Безручко

#ВредныеСоветыБывалогоУправленца

Каждый управленец для выживания в суровой корпоративной среде должен у себя выработать и довести до совершенства навык подготовки развернутых оправдательных документов о том, почему за отчетный период планируемые результаты не были достигнуты.

По мотивам "Вредные управленческие советы" Антон Лабендзкий, Надежда Кузьмина

31.10.23 Про сроки

Эпиграф:
— У нас горят сраки.
— Вы хотели написать сроки?
— Нет.

Грубовато, знаю.
Но актуально

Короткий лайфхак из регулярного менеджмента:

1. Задача без сроков - это пожелание, опциональное к исполнению
2. За установление сроков отвечает менеджер, ставящий задачу. Желательно делать это в диалоге с сотрудником, если срок не жестко фиксирован изначально (константа)
3. Если менеджер забыл
сказать про срок, сотрудник должен задать про это вопрос. Если ответа нет, сотрудник может назначить срок сам и далее должен сообщить о нем менеджеру
4. Если задача предполагает промежуточный контроль(ПК), сразу согласуется и финальный срок и срок ПК
5. По-умолчанию за фиксацию согласованных сроков в своем календаре отвечает сотрудник. Менеджер не выполняет «функцию будильника -напоминальщика» для сотрудника. Он отвечает за фиксацию сроков в своем календаре. Сотрудник тоже не выполняет роль «будильника» для менеджера
6. Если возникает серьезная проблема, ставящая соблюдение сроков под угрозу, сотрудник должен сразу, немедленно сообщить менеджеру. И дальше продолжать работу (сообщение автоматически не снимает ответственности за задачу, ответственность может пересмотреть лишь менеджер эту задачу поставивший).
7. Если возникает серьезная новая вводная или проблема, влияющая на срок с его стороны, менеджер должен сразу, немедленно сообщить об этом сотруднику. Более агрессивный срок или существенный рост объема работы от исходного при неизменном сроке дает сотруднику право просить у менеджера доп. ресурс или временное освобождение от / перепоручения других задач.
8. Неожиданный срыв сроков является серьезной проблемой (значит были не выполнены предыдущие пункты, нарушены гигиенические принципы работы) и это должно быть темой для обратной связи / извлечения уроков

#лайфхаки
#управление

Павел Безручко

Раз в несколько лет происходит большая чистка. Это когда само отваливается или ты отстреливаешь большую часть активностей, проектов, которыми занимаешься. Иногда большая чистка напоминает сход лавины. Иногда - величественное обрушение ледника. Обычно она длится месяцы, и всегда болезненна. Большая чистка - это еще и про отношения. Потому что прикипаешь к людям, их мыслям, даже слабостям. И когда рвутся деловые связи, чаще рвутся и связи человеческие. Заодно всплывает все недосказанное. Большая чистка в этом смысле безжалостна. Но у нее есть свои плюсы.

Сложно идти быстро с грузом. Сложно даже выбрать направление. Когда на тебе сотня обязательств и тысячи коммуникаций, то взгляд даже не замыливается. Не остается взгляда. Текучка съедает все. Желания подумать не остается. Через пару лет выстроенной схемы жизни никакой другой схемы уже не просматривается. И если ты раньше ловил возможности, то сейчас от них отмахиваешься. Зачем? Все и так неплохо. Ты как трамвай, идущий по рельсам. Только маршрут у тебя - по кругу. И с каждым днем повторяется одно и то же. Те же блестящие рельсы перед глазами. Те же пассажиры. Тот же светофор. Это, пока еще подсознательно, раздражает.

Начинаешь отвлекать себя. Какие-то появляются не здоровые привычки. Или здоровые, адреналиновые. Изнутри распирает мысль, что быть трамваем на круге - глупо. А сверху, как крышечкой, сидит другая - «все же хорошо». Бурление может длиться долго, и оно само по себе полезно. Иногда выплескивает. Иногда взрывает. Лично я предпочитаю большую чистку. Во избежании перегрева и накопления нездоровых привычек. Ее логика предельно проста: отстрели все, что уже не приносит радость. Без разбора и оглядки на потери в доходе. Отстрели все, что себя изжило. Без сожалений о потере стабильности. Мне очень хорошо известна цена стабильности.

В конечном счете понимаешь, что большая чистка - она про людей вокруг. Всех тех, кто пусть и на периферии, но все же влияет. Они как рыбы-прилипалы, держат часть твоего сознания. Им надо простить и их надо отпустить. Пусть плывут липнуть к другому. Возможно, они даже сами не знают о своей прилипалистой роли. Живут и не догадываются. Но это их проблемы. Суть большой чистки в том, чтобы соскрести свое внимание на них. Попрощаться самым лучшим образом. Сказать, что думаешь и отпустить. Это будет не всегда приятно. Обычно, что думаешь - мало кому нравится. Увы.

И тогда, когда решение о большой чистке принято, наступает магия. Во-первых, все отваливается само. Не знаю, как так получается. Просто раз, и нет. Остаешься немного голый, но легкий. Во-вторых, приходит огромное облегчение. Возникает давно забытое чувство азарта до нового. Жадности к творчеству. Простите, но вкуса к жизни. В-третьих, прилетают новые возможности. Самые неожиданные, самые смелые. Я бы так сказал: как будто ты вышел первый раз за долгое время на улицу, а там весна. Поднял лицо и подставил его солнцу. Стоишь и вдыхаешь этот воздух перемен. Невероятное ощущение. Только ради него и стоит затевать большую чистку.

#ВредныеСоветыБывалогоУправленца

Если ты налажал, а твой руководитель это заметил. Еще не все потеряно. Делаем pokerface и искренне утверждаем, что все делается единственным верным способом. Тут главное самому верить в то, что говоришь. Как и все люди минут через 15 ваш руководитель начнет сомневаться в своей версии.

Нет хуже чувства, чем в конце года понять, что ничего за год и не поменялось. В хорошую сторону, разумеется. Мы же все ждем если не чуда, то хотя бы сказки. А тут раз - и, по большому счету, все то же. То есть вроде бегал, суетился, текучка какая-то была. А содержательно, крупноблочно, что изменилось? Ничего. Обидно. У меня было таких пару Новых Годов, когда ничего не поменялось. Хотя планов было - ого-го. Ну как планов? Намерений. Как-то я сел думать, в расстройстве, что ничего не создалось. И придумал некоторые правила. Даже, я бы сказал, процедуру. Поделюсь ей с вами:

1. План в голове - считай, что и не план. Все, что мы произносим вслух до Нового Года растворяется в угаре праздников и суровом похмелье необходимости погружения в работу. В итоге намерения остаются намерениями, и хорошо, если о них вспомним перед очередным Новым Годом. Вывод: фиксируем намерения.

2. План без срока - совсем не план. Мы так устроены, что все, что не имеет дедлайна мы рассматриваем по остаточному принципу. То есть как бы надо, да, но потом. И это не точно. Дальше, в беготне типовых дел, мы откладываем и откладываем те задачи, которые "бессрочны". В итоге вздыхаем: "я прокрастинирую". И ругаем себя. Хотя и глупо ругать себя за то, какой ты есть. И, да, срок типа «до конца года» - не срок. Вывод: фиксируем намерения со сроками.

3. Намерения без деталей - просто намерения. В прошлом году я начал учиться готовить. Такое было у меня намерение перед позапрошлым Новым Годом. Когда я смотрел на эту задачу, имеющую срок, да, я испытывал чувство растерянности. И откладывал, откладывал выполнение. Ну не знаю я, как учиться готовить! Меня пугает то, что я не знаю. Впрочем, когда я попытался составить план задачи, декомпозировав ее на составляющие, все изменилось. Страх пропал, сроки стали выполняться. Вывод: фиксируем намерения со сроками и определяем план их реализации.

4. План без регулярного контроля - просто бумажка. Можно составить идеальный план, можно осмыслить творчески все свои намерения. Но без проверки самого себя - не летает. Я контролирую свой годовой план раз в месяц, собственно, он и имеет месячный такт планирования. Обычно, первые месяцы ты разгоняешься, двигая невыполненные задачи вправо, потом плотно впахиваешь летом и в начале осени, и неторопливо добираешь "хвосты" под Новый Год. Без этого - в декабре делаешь что-то, судорожно и без удовольствия. Вывод: фиксируем намерения со сроками, определяем план их реализации и регулярно контролируем прогресс.

5. План без цели по выполнению - одноразовое мероприятие. Я делал первый план и был воодушевлен, планируя и контролируя задачи. В конце года я понял, что только 50% моих намерений были выполнены. Я бы разочарован, удручен. Как же, я же привык на все 100%! Потом я понял, что это невозможно. Мы очень оптимистичны в планах на себя самого. По опыту, даже 30% выполнения считается хорошим результатом. Имейте в виду, что обычно, то есть без этого плана, результат - 0%. Согласитесь, 30% лучше чем 0%. Вывод: будем реалистами.

Разбирая бумажки на столе, нашёл клочок с записями, как попробовать относиться к сложным в общении людям. Выглядит полезно, особенно 1 и 4 пункты.
А как вам?

Мне очень интересно, кто и зачем читает мои посты и кто готов на них реагировать. А заодно хочу получить обратную связь, как я вопринимаюсь.

И для этого предлагаю заполнить небольшую анкету, ответив на три вопроса. А я в ответ как раз отвечу на эти вопросы про вас:

1. Поделитесь, пожалуйста, вашим первым впечатлении обо мне?

2. Как вы считаете, какой эпитет меня характеризует?

3. На какую тему вы бы хотели со мной поговорить?

PS только по-честному без политеса, пожалуйста...

#Насмотренность #УправленческиеБанальности

Что делать в НГ праздники? Правильно смотреть отдыхать и смотреть видосики. Лучше полезные тематические.

Предлагаю посмотреть любопытное видео от Школы менеджеров и тимлидов Стратоплан с ответами директора по разработке программных продуктов Oracle на 3 вопроса:
1. Кто такой хороший руководитель?
2. Главные сложности в работе руководителя?
3. Главные радости в работе руководителя?

В конце будет реклама Стратополана, но тут смотреть или нет решать вам.

https://youtu.be/XcNo1Bi_Vl8?si=cjRKR0A-I2rArkaz

Автор Сергей Калинин

ПРО "ПРИНЦИП ПЕССИМИЗМА"

Поздравлял меня тут один хороший человек с Рождеством, и вспомнилось мне, как мы сотрудничали в рамках одного проекта. У этого человека свой бизнес, и он позвал меня в качестве бизнес-консультанта - чтобы я посмотрел на его предприятие со стороны и подсказал, какие узкие места надо ликвидировать в первую очередь.

Узких мест там оказалось предостаточно, но я сейчас не об этом)). Чтобы по-настоящему решать проблемы и без самообмана менять себя и свою жизнь в лучшую сторону, надо не ограничиваться "тушением пожаров и устранением симптомов", а находить самые корни-первопричины проблемы и устранять их.

Приведу пример. Одной из проблем, которая была на поверхности в данном предприятии, были регулярные поломки оборудования на участке Х. Из-за которых стопорилась вся производственная линия.

Начинаем собирать в кучу и анализировать причины поломок. Выясняется, что главная причина - человеческий фактор. Проще говоря, из 4 работников, трое были молодыми и недостаточно квалифицированными. Оборудование, мягко говоря, было не новым и требовало очень бережного обращения и строжайшего соблюдения всех регламентов работы и обслуживания. Молодые сотрудники соблюдали эти правила плохо, из-за чего и возникали постоянные ремонтные авралы и простои.

Спрашиваю руководителя (данного участка) о том, что он делает в подобных случаях. Оказалось, что он начинает усиленно мо(ма)тивировать сотрудников))). Дескать, он на них наорёт, они соберутся, сосредоточатся, и сразу начнут работать без ошибок.

Интересуюсь у всех причастных, насколько такая мотивация помогает. Как я предполагал - вообще никак не помогает. Это и не удивительно, потому что есть такой закон: в особо ответственных/мотивированных ситуациях человек ВСЕГДА опускается на нижний уровень своей компетентности. Проще говоря, чем больше нас грузят ответственностью, тем более посредственный результат мы выдаём.

Если "мотивация" не работает, то что делать тогда? "Руководитель" (в данном случае намеренно пишу в кавычках) выдаёт гениальный вариант: "Ну тогда я вообще ничего не буду им говорить. Тогда может у них получится?". Т.е. решение на уровне "авось прокатит"))). Но нет - не прокатит. И это не надёжное управленческое решение. Тогда что нужно?

Для начала надо разобраться в причинах, по которым молодые сотрудники совершают ошибки. Разобрались: А) им не хватает знаний и навыков (плохо понимают оборудование); Б) им не хватает контроля со стороны (чтобы строго соблюдали рабочие регламенты и инструкции). И следующий закономерный вопрос: кто будет сотрудников обучать и контролировать на рабочем месте?

"Руководитель" начинает чесать голову: "Ну вот был у нас раньше мастер-наставник, но его давно сократили. Михалыч (четвёртый опытный сотрудник с этого участка) наверняка откажется. Не знаю, может в других цехах поискать?". Ага, выписать контролёров с компании Тойота))).

Возможно, руководитель в какой-то степени прав в том, что пытается найти сторонние средства/ресурсы для решения проблемы. Но... если сторонних ресурсов нет? Т.е. не прилетят ни зелёные человечки, ни волшебник в голубом вертолёте и ничего за нас не сделают! И если "подмога не пришла", то что тогда?!

Ну ответ как бы сам собой напрашивается: если линейный руководитель отвечает за данный участок работа, то учить и контролировать людей - его непосредственная обязанность.

"А если я не умею учить? Не знаю, как быть наставником?" - А ты научись! "А если я не знаю, как их контролировать?" - А узнавать про методы оперативного контроля не пробовал?! Например, взять хотя бы учебник по менеджменту почитать? Или более опытных коллег расспросить?

Работает это вообще так:

Шаг 1. Есть проблема - есть её решение ПОСЛЕ возникновения (это как раз "тушение пожара", из-за которого тормозится работа всего предприятия)

Шаг 2. У проблемы есть причины - и есть решения, устраняющие причины (если не полностью, то хотя бы частично)

Шаг 3. У причин проблемы есть ещё более далёкие "изначальные" причины - и нужны решения, которые убирают эти первопричины! Если мы уберём первопричины, то проблема будет решена ДО её возникновения.

В данном примере первопричинами могут быть: 1) Устаревшее оборудование, которое надо менять на более надёжное; 2) Сотрудники, которых приняли без надлежащей квалификации и плохо обучили; 3) Некомпетентный руководитель, который "тушит пожары", но не решает проблему системно и на упреждение. Какая из этих причин создаёт максимальные риски? Какую из первопричин нам быстрее и легче всего устранить? Далее берём, и устраняем!

И в заключение: при чём тут "принцип пессимизма"? Это название придумал собственник бизнеса, когда мы с ним разбирали описанную выше ситуацию)). Если вы внимательно читали описание кейса, то там спрятаны такие горькие управленческие истины:

1) Не надейтесь, что сотрудники будут работать лучше и лучше. Наоборот, человеческая глупость и криворукость безмерны, поэтому исходите из того, что может быть и хуже.
2) Любой менеджер имеет предел компетентности и дыры в компетентности. Например, он может быть отличным инженером, но плохим наставником.
3) Менеджеры (особенно со стажем) консервативны и обычно негативно относятся к расширению своего функционала, даже если для организации это жизненно необходимо. "Старого пса трудно выучить новым трюкам".
4) "Сами собой" организационные и производственные проблемы не решаются. Любая пауза в управленческом воздействии будет лишь умножать хаос и разруху.
5) "Хочешь хорошо сделать дело - делай его сам". Искать внешние ресурсы и помощь можно бесконечно, но так и не найти. Поэтому важно ввязаться в эту драку, а затем уже искать ресурсы. Менеджеры-созерцатели и менеджеры-философы бесполезны)).
6) Грамотный менеджер - не тот, который быстро разруливает проблемы. А тот, кто работает на упреждение: умеет находить первопричины и что-то делает, чтобы устранить их. Но таких людей мало...

В общем, звучит это всё не сильно оптимистично, но уж как есть))). Готовься к самому худшему, а лучшее пусть будет приятной неожиданностью.

P.S. Я по-прежнему настоятельно рекомендую книгу Роя Баумайстера и Джона Тирни "Эффект негативности. Как способность замечать плохое трансформирует нашу реальность" (я прочитал её год назад, и уже упоминал эту книгу в заметке от 9 февраля 2023 года). Там по сути всё про тот же самый "принцип пессимизма" - и почему он гораздо полезнее и эффективнее наивной слепоты или розового оптимизма)).

Если пост зашёл, то Сергей пишет часто и не менее качественное на темы психологии и саморазвития.
Его можно регулярно читала в ВК https://vk.com/best_self_ver02
Подписка на группу требует подтверждения, условия подтверждения есть в описании группы.

Навыки работы с людьми для руководителя - это как навык кататься на велосипеде, или на коньках, или на лыжах . Он очень простой, быстро вырабатывается и остается с нами на всю жизнь.

Вырабатывается этот навык при старте управленческой деятельности и обучно либо как-то сам по наитию, либо с помощью старших "товарищей". Если с учителями не везло, то научившись неправильно изначально, приходится тяжело переучиваться и по самому процессу обучения, и по признанию его необходимости. И это если сможешь признаться себе в неправильности.

Вторая сложность - это как определить достаточность уровня прокаченности в навыке. Со временем кто-то начинает использовать все более и более продвинутый инструментарий, покупая более надежные, удобные, облегченные устройства и экипировку из-за вынужден прокачивать свои навыки для их эксплуатации. А кому-то для перемещения из пункта а в пункт Б полностью хватает старого отцовского Салюта или дешевого ноунейма из Ашана.

UPD И как не явный вывод - один совет начинающим руководителям: не придумывайте свой велосипед, используйте существующие.

#насмотренность

Вам знакомо понятие "Регулярный менеджмент"? А можете четко сформулирвать в чем он заключается и чем отличается от остальных варантов управленческих практик? Я полез гуглить и утонул в вариациях, зато натолкнулся на интервью Станислава Логунова с Павлом Безручко, которое с большим удодвольствием пересмотрел и нашел в нем подтверждение своих мыслей (а как же иначе, если уважаемые люди совпадают с тобой в мнениях, значит интервью точно хорошее), а также заметил и пару высказываений, которые ранее проскочили мимо. Ссылка на видео в первом комментарии, а сейчас наиболее ценные тезисы:

- язык, которым описываются управленческие практики должен быть понятен рядовым руководителям

- Цели регулярного менеджмента - управление исполнением (результативность + эффективность работы процессов), управление командой (компетентная + увлеченная), управление измнениями

- Виды менеджмента:
-- стандартный (описывающий процедуры для применения в типовых ситуациях, в которых думать не нужно бери и делай)
-- нестандартный (не типовые ситуации, т.е. заведомо правильное решение не известно и тут нужны компетенции руководителя для принятия правильного решения)

- Практики регулярного менеджмента: планирование, делегирование (оно же постановка задач) и контроль, обратная связь

- Стандарты могут быть принуждающими (делай строго по описаной процедуре) и помогающими (заданы базовые принципы, исполнители сами улучшают процедуры)

- В бизнесе основная оценка сотрудника происходит по его эффективности для компании. Эффективность состоит из достижения целей (краткосрочных результатов) и соблюдения правил/принципов (обеспечение стабильности в долгосрочной перспективе)

- Пригодность к должности определяется не только текущими навыками, но и соответствием масштаба мышления решаемым задачам и мотивацией

- Планирование может быть от текущей проблемы (почему нужно что-то менять) и от цели (зачем делать новое). При отталкивании от проблемы исходить нужно от корневых причин, а не симптомов. Цели должны быть четко сформулированы (например, по SMART).

- Не все проблемы заслуживают решение

- Требования к подбору людей должны иметь не более 5 обязательных критерия (must have) и набора желательных критериев (nice have), отсутствие которых у сотрудника не смертельно. Иначе не удастся нанять сорудника за разумные деньги

- Делегирование - это рефлекс руководителя

- Контроль может быть двух видов:
-- отчет - исполнитель выполнил и ждет следующего распоряжения
-- уведомление - решение принимает исполнтель, о котором оповещает руководителя.
Второй вариант является лекарством от микроменеджмента.

- Есть ошибки (неверное решение в неизвестной ситуации), а есть нарушения (не выполнение существующих правл и требований)

- В обучении руководителя важен не только информационый контекст, но и ролевая трансформация со сменой мышления на новом уровне принятия решений

- Наиболее выгрышная установка для сотрудника "я развиваю себя".

- Нельзя научить руководить, можно помочь научиться

ссылка на видео https://www.youtube.com/watch?v=AJRcbyP70d0

Садись к огоньку, юный манагер. Я расскажу тебе историю. Она будет в меру поучительна, если ты уловишь смысл. Если не уловишь, то хотя бы развлечешься. Тебе понадобиться хорошее настроение, юный манагер. Твой путь будет сложен. На нем тебе встретятся странные люди. Ты даже потеряешь веру в либеральные принципы управления. Все, юный манагер, чему тебя учили, окажется лажей. Жизнь проще и жестче. Поэтому садись, садись рядом. Выкини ты эти книги. Выброси конспекты. Я расскажу тебе как будет. Всю правду, без прикрас. И начнем мы с «человека под фонарем». Что, ты не знаешь кто это? Не удивительно. Хотя это будет твоим первым и главным испытанием. Пройдешь «человека под фонарем» – станешь настоящим манагером. Может быть.

Итак, кто такой «человек под фонарем»? Это твой лучший сотрудник. Да-да, не удивляйся. Он исполнительный, дотошный, приятный в общении. Может немного тупит, так сначала тебе покажется. Но ведь берет на себя, становится просто незаменимым. Да, именно так. Постепенно он становится незаменимым. Он делает и то, и это. Может даже понемногу отпихивать других. Когда ни спросишь – он всегда готов поработать. Помните? «- Песчаный карьер, два человека? - Я!». Ты, юный манагер, будешь в пивной шепотом с придыханием рассказывать о нем таким же юным манагерам. Будешь хвастаться и считать, что ты объездил свою первую лошадку. Особенно, если этот товарищ тебя постарше. И поопытнее. И, чего скрывать, зарплата у него побольше. Ты же пока совсем юный манагер.

А потом начнется странное. Твой лучший сотрудник, твоя призовая лошадка, начнет продалбывать. Понемногу. Сначала одну задачу сделает наполовину и бросит. Потом другую даже не начнет. И все это будет с милыми отговорками. Мол, загрузка большая, или наступил неплановый дедлайн другой задачи. Ты начнешь планировать более детально, начнешь мельчить. Построите, как водится, план работ на месяц. Нет, не помогает. Декомпозируете, создадите недельные планы. Ты будешь вместе с ним разбирать что именно надо сделать. Возникнет тень, а потом материализуется сам старина Гант. От слова agile у тебя будет дрожать левая бровь. Ты даже изучишь OKR, наивно полагая, что это поможет тебе справиться. Но все тщетно. «Человека под фонарем» такая ерунда не берет.

Потом станет еще хуже. Он начнет менять свои приоритеты сам. Ты будешь беситься, юный манагер. Еще вчера вы обо всем договорились, а сегодня он сделал иначе. Точнее сделал другую задачу, не ту, которая была так нужна. И на недоуменный вопрос «схреналь» выскажется явно и четко: ему кажется, что так правильно. Твой мир разрушен, юный манагер. Ты никто и звать тебя никак. И если ты умен, не выжег себе мозги тренингами личностного роста, то ты пойдешь просить совет. У опытного, умного манагера. Такого, как я. Тот посмотрит, хмыкнет, и скажет: «Это же человек под фонарем!». Все, хватит интриги. Кто такой «человек под фонарем»? Это тот, кто делает ровно то, что умеет делать. И боится выйти за пределы компетенций, боится облажаться и поэтому не развивается. Осел и тот менее упрям.

Где проще всего искать пропажу ночью? Натурально, где светло. Человек роется в пыли под фонарем, ожидая найти то, что укатилось за пределы освещенного круга. Он не сумасшедший, он по-своему логичен. Ведь лучше искать там, где светло, потому что в темноте страшно и непонятно. Так и некоторые сотрудники. Делают то, что умеют и не хотят выйти за круг. Это не мешает им брать на себя повышенные обязательства, не имеющие никакого отношения к их возможностям. И желаниям развивать свои возможноcти. На что они надеются? А что тут странного? Они лояльны, исполнительны, они работоспособны и по-своему амбициозны. Прелесть, а не сотрудники. А то, что только под фонарем, так то не беда. Если все заполнить фонарями, то, глядишь и проблемы нет. Верно, юный манагер?

Только на 15-й год проведения регулярных собеседований с кандидатами до меня дошло, в чем их цель. Эта цель - оценить три вероятности:

1. вероятность, что кандидат сможет работать на должности, научится справлять с обязанностями за отведенное на обучение время;

2. вероятность, что кандидат захочет работать со мной, как руководителем, и в компании в целом в течение нужного мне времени;

3. вероятность, что я сам захочу с ним работать в течение нужного мне времени.

Осознание первого пункта пришло сразу, правда, сначала я пытался искать кандидатов сразу готовых к выполнению всех задач. Через пару лет понял, что это сужает число потенциальных кандидатов и удлиняет процесс подбора.

С третьем пунктом тоже все было неплохо. После собеседоания решение часто принималось интуивно - нравится / не нравится кандидат. Постепенно это трансформировалось в набор объективных критериев.

А, вот, со вторым пунктом долго не складывалось… Кто ж будет спрашивать сотрудника, что он хочет, ему же и так деньги платятся. А то, что люди увольняются, так это они от своей неблагодарности так делают. Уволились и хорошо, значит таким у нас не место. Зачем прогнозировать , на сколько кандидат захочет жить внутри компании, когда с ней познакомится? Уволится другого найдем. На то, чтобы дойти своим умом, что эта установка не выгодна, потребовались первые 10 лет.

Еще 5 лет ушло на осознание, что на подбре лучше оценить вероятность, что на 100% предсказывать итог у меня не получится. И это нормально. Подход через вероятность позволяет создать шкалу для оценки и сравнения кандидатов между собой. Также использование верояности подсказывает, что обязательно нужна проверка гипотезы, на сколько сотрудник и компания подойдут друг другу. И под эту задачу хорошо подходит испытательный срок, он позволяет уточнить все три 3 вероятноти и уже более уверенно идти с новым сотрудником в «совместное будущее» или растаться пока не поздно.

Коллеги, что думаете об озвученной идее? Поделитесь, пожалуйста, своими мыслями в комментариях.

На мой взгляд, отличный пост с разбором реального кейса, за что платить участникам изменений. Для меня ключевой фразой стало: "системы была настроена на сбор предложений".
https://demakhin.livejournal.com/145707.html

📆 23 апреля (вторник) для сети бизнес-клубов "Деловые связи" проведу небольшой воркшип на тему «Алгоритм анализа управленческих кейсов: процессы, люди и обстоятельства»

В управлении есть одна полезная практика работы с проблемами. Она позволяет найти баланс между потерями от инцидентов и затратами на их предотвращение. Ее использование сокращает авралы и ускоряет устранение сбоев процессов и систем.
Практика простая (понять и начать пользоваться можно за 40 минут), но в осознанном виде встречается не часто, обычно она есть, но как-то неуправляемо сама по себе. А значит применяется не регулярно и не всегда, и на этом компании заметно терять в устойчивости и эффективности.

📚 На воркшопе:
• Найдём решение насущной проблемы одного из участников воркшопа;
• На примере решения этой проблемы продемонстрируем работу чёткого и простого алгоритма;
• Дадим себе ответ на вопрос «Как понять, что эту проблему не нужно решать?»

⏰ Время: После окончания 298-го Бизнес–завтрака
📗 Место: Общественный центр СБЕРа (ул.Вилоновская,13).
✅Регистрации единая с бизнес-затраком https://news.1rj.ru/str/c/1648615564/5687