Forwarded from Кофейные заметки
Садись к огоньку, юный манагер. Я расскажу тебе историю. Она будет в меру поучительна, если ты уловишь смысл. Если не уловишь, то хотя бы развлечешься. Тебе понадобиться хорошее настроение, юный манагер. Твой путь будет сложен. На нем тебе встретятся странные люди. Ты даже потеряешь веру в либеральные принципы управления. Все, юный манагер, чему тебя учили, окажется лажей. Жизнь проще и жестче. Поэтому садись, садись рядом. Выкини ты эти книги. Выброси конспекты. Я расскажу тебе как будет. Всю правду, без прикрас. И начнем мы с «человека под фонарем». Что, ты не знаешь кто это? Не удивительно. Хотя это будет твоим первым и главным испытанием. Пройдешь «человека под фонарем» – станешь настоящим манагером. Может быть.
Итак, кто такой «человек под фонарем»? Это твой лучший сотрудник. Да-да, не удивляйся. Он исполнительный, дотошный, приятный в общении. Может немного тупит, так сначала тебе покажется. Но ведь берет на себя, становится просто незаменимым. Да, именно так. Постепенно он становится незаменимым. Он делает и то, и это. Может даже понемногу отпихивать других. Когда ни спросишь – он всегда готов поработать. Помните? «- Песчаный карьер, два человека? - Я!». Ты, юный манагер, будешь в пивной шепотом с придыханием рассказывать о нем таким же юным манагерам. Будешь хвастаться и считать, что ты объездил свою первую лошадку. Особенно, если этот товарищ тебя постарше. И поопытнее. И, чего скрывать, зарплата у него побольше. Ты же пока совсем юный манагер.
А потом начнется странное. Твой лучший сотрудник, твоя призовая лошадка, начнет продалбывать. Понемногу. Сначала одну задачу сделает наполовину и бросит. Потом другую даже не начнет. И все это будет с милыми отговорками. Мол, загрузка большая, или наступил неплановый дедлайн другой задачи. Ты начнешь планировать более детально, начнешь мельчить. Построите, как водится, план работ на месяц. Нет, не помогает. Декомпозируете, создадите недельные планы. Ты будешь вместе с ним разбирать что именно надо сделать. Возникнет тень, а потом материализуется сам старина Гант. От слова agile у тебя будет дрожать левая бровь. Ты даже изучишь OKR, наивно полагая, что это поможет тебе справиться. Но все тщетно. «Человека под фонарем» такая ерунда не берет.
Потом станет еще хуже. Он начнет менять свои приоритеты сам. Ты будешь беситься, юный манагер. Еще вчера вы обо всем договорились, а сегодня он сделал иначе. Точнее сделал другую задачу, не ту, которая была так нужна. И на недоуменный вопрос «схреналь» выскажется явно и четко: ему кажется, что так правильно. Твой мир разрушен, юный манагер. Ты никто и звать тебя никак. И если ты умен, не выжег себе мозги тренингами личностного роста, то ты пойдешь просить совет. У опытного, умного манагера. Такого, как я. Тот посмотрит, хмыкнет, и скажет: «Это же человек под фонарем!». Все, хватит интриги. Кто такой «человек под фонарем»? Это тот, кто делает ровно то, что умеет делать. И боится выйти за пределы компетенций, боится облажаться и поэтому не развивается. Осел и тот менее упрям.
Где проще всего искать пропажу ночью? Натурально, где светло. Человек роется в пыли под фонарем, ожидая найти то, что укатилось за пределы освещенного круга. Он не сумасшедший, он по-своему логичен. Ведь лучше искать там, где светло, потому что в темноте страшно и непонятно. Так и некоторые сотрудники. Делают то, что умеют и не хотят выйти за круг. Это не мешает им брать на себя повышенные обязательства, не имеющие никакого отношения к их возможностям. И желаниям развивать свои возможноcти. На что они надеются? А что тут странного? Они лояльны, исполнительны, они работоспособны и по-своему амбициозны. Прелесть, а не сотрудники. А то, что только под фонарем, так то не беда. Если все заполнить фонарями, то, глядишь и проблемы нет. Верно, юный манагер?
Итак, кто такой «человек под фонарем»? Это твой лучший сотрудник. Да-да, не удивляйся. Он исполнительный, дотошный, приятный в общении. Может немного тупит, так сначала тебе покажется. Но ведь берет на себя, становится просто незаменимым. Да, именно так. Постепенно он становится незаменимым. Он делает и то, и это. Может даже понемногу отпихивать других. Когда ни спросишь – он всегда готов поработать. Помните? «- Песчаный карьер, два человека? - Я!». Ты, юный манагер, будешь в пивной шепотом с придыханием рассказывать о нем таким же юным манагерам. Будешь хвастаться и считать, что ты объездил свою первую лошадку. Особенно, если этот товарищ тебя постарше. И поопытнее. И, чего скрывать, зарплата у него побольше. Ты же пока совсем юный манагер.
А потом начнется странное. Твой лучший сотрудник, твоя призовая лошадка, начнет продалбывать. Понемногу. Сначала одну задачу сделает наполовину и бросит. Потом другую даже не начнет. И все это будет с милыми отговорками. Мол, загрузка большая, или наступил неплановый дедлайн другой задачи. Ты начнешь планировать более детально, начнешь мельчить. Построите, как водится, план работ на месяц. Нет, не помогает. Декомпозируете, создадите недельные планы. Ты будешь вместе с ним разбирать что именно надо сделать. Возникнет тень, а потом материализуется сам старина Гант. От слова agile у тебя будет дрожать левая бровь. Ты даже изучишь OKR, наивно полагая, что это поможет тебе справиться. Но все тщетно. «Человека под фонарем» такая ерунда не берет.
Потом станет еще хуже. Он начнет менять свои приоритеты сам. Ты будешь беситься, юный манагер. Еще вчера вы обо всем договорились, а сегодня он сделал иначе. Точнее сделал другую задачу, не ту, которая была так нужна. И на недоуменный вопрос «схреналь» выскажется явно и четко: ему кажется, что так правильно. Твой мир разрушен, юный манагер. Ты никто и звать тебя никак. И если ты умен, не выжег себе мозги тренингами личностного роста, то ты пойдешь просить совет. У опытного, умного манагера. Такого, как я. Тот посмотрит, хмыкнет, и скажет: «Это же человек под фонарем!». Все, хватит интриги. Кто такой «человек под фонарем»? Это тот, кто делает ровно то, что умеет делать. И боится выйти за пределы компетенций, боится облажаться и поэтому не развивается. Осел и тот менее упрям.
Где проще всего искать пропажу ночью? Натурально, где светло. Человек роется в пыли под фонарем, ожидая найти то, что укатилось за пределы освещенного круга. Он не сумасшедший, он по-своему логичен. Ведь лучше искать там, где светло, потому что в темноте страшно и непонятно. Так и некоторые сотрудники. Делают то, что умеют и не хотят выйти за круг. Это не мешает им брать на себя повышенные обязательства, не имеющие никакого отношения к их возможностям. И желаниям развивать свои возможноcти. На что они надеются? А что тут странного? Они лояльны, исполнительны, они работоспособны и по-своему амбициозны. Прелесть, а не сотрудники. А то, что только под фонарем, так то не беда. Если все заполнить фонарями, то, глядишь и проблемы нет. Верно, юный манагер?
👍2
Только на 15-й год проведения регулярных собеседований с кандидатами до меня дошло, в чем их цель. Эта цель - оценить три вероятности:
1. вероятность, что кандидат сможет работать на должности, научится справлять с обязанностями за отведенное на обучение время;
2. вероятность, что кандидат захочет работать со мной, как руководителем, и в компании в целом в течение нужного мне времени;
3. вероятность, что я сам захочу с ним работать в течение нужного мне времени.
Осознание первого пункта пришло сразу, правда, сначала я пытался искать кандидатов сразу готовых к выполнению всех задач. Через пару лет понял, что это сужает число потенциальных кандидатов и удлиняет процесс подбора.
С третьем пунктом тоже все было неплохо. После собеседоания решение часто принималось интуивно - нравится / не нравится кандидат. Постепенно это трансформировалось в набор объективных критериев.
А, вот, со вторым пунктом долго не складывалось… Кто ж будет спрашивать сотрудника, что он хочет, ему же и так деньги платятся. А то, что люди увольняются, так это они от своей неблагодарности так делают. Уволились и хорошо, значит таким у нас не место. Зачем прогнозировать , на сколько кандидат захочет жить внутри компании, когда с ней познакомится? Уволится другого найдем. На то, чтобы дойти своим умом, что эта установка не выгодна, потребовались первые 10 лет.
Еще 5 лет ушло на осознание, что на подбре лучше оценить вероятность, что на 100% предсказывать итог у меня не получится. И это нормально. Подход через вероятность позволяет создать шкалу для оценки и сравнения кандидатов между собой. Также использование верояности подсказывает, что обязательно нужна проверка гипотезы, на сколько сотрудник и компания подойдут друг другу. И под эту задачу хорошо подходит испытательный срок, он позволяет уточнить все три 3 вероятноти и уже более уверенно идти с новым сотрудником в «совместное будущее» или растаться пока не поздно.
Коллеги, что думаете об озвученной идее? Поделитесь, пожалуйста, своими мыслями в комментариях.
1. вероятность, что кандидат сможет работать на должности, научится справлять с обязанностями за отведенное на обучение время;
2. вероятность, что кандидат захочет работать со мной, как руководителем, и в компании в целом в течение нужного мне времени;
3. вероятность, что я сам захочу с ним работать в течение нужного мне времени.
Осознание первого пункта пришло сразу, правда, сначала я пытался искать кандидатов сразу готовых к выполнению всех задач. Через пару лет понял, что это сужает число потенциальных кандидатов и удлиняет процесс подбора.
С третьем пунктом тоже все было неплохо. После собеседоания решение часто принималось интуивно - нравится / не нравится кандидат. Постепенно это трансформировалось в набор объективных критериев.
А, вот, со вторым пунктом долго не складывалось… Кто ж будет спрашивать сотрудника, что он хочет, ему же и так деньги платятся. А то, что люди увольняются, так это они от своей неблагодарности так делают. Уволились и хорошо, значит таким у нас не место. Зачем прогнозировать , на сколько кандидат захочет жить внутри компании, когда с ней познакомится? Уволится другого найдем. На то, чтобы дойти своим умом, что эта установка не выгодна, потребовались первые 10 лет.
Еще 5 лет ушло на осознание, что на подбре лучше оценить вероятность, что на 100% предсказывать итог у меня не получится. И это нормально. Подход через вероятность позволяет создать шкалу для оценки и сравнения кандидатов между собой. Также использование верояности подсказывает, что обязательно нужна проверка гипотезы, на сколько сотрудник и компания подойдут друг другу. И под эту задачу хорошо подходит испытательный срок, он позволяет уточнить все три 3 вероятноти и уже более уверенно идти с новым сотрудником в «совместное будущее» или растаться пока не поздно.
Коллеги, что думаете об озвученной идее? Поделитесь, пожалуйста, своими мыслями в комментариях.
❤2
На мой взгляд, отличный пост с разбором реального кейса, за что платить участникам изменений. Для меня ключевой фразой стало: "системы была настроена на сбор предложений".
https://demakhin.livejournal.com/145707.html
https://demakhin.livejournal.com/145707.html
Livejournal
Как запороть систему мотивации по рационализаторским предложениям
Ниагара моих страданий. Как я ни аргументировал это изменить, меня не услышали. Поэтому придется жаловаться в ЖЖ. Компания на 20 000 человек, состоящая из 4 бизнес-направлений и головной компании. Мое бизнес-направление состояло из 8000 человек с крайне атомарной…
📆 23 апреля (вторник) для сети бизнес-клубов "Деловые связи" проведу небольшой воркшип на тему «Алгоритм анализа управленческих кейсов: процессы, люди и обстоятельства»
В управлении есть одна полезная практика работы с проблемами. Она позволяет найти баланс между потерями от инцидентов и затратами на их предотвращение. Ее использование сокращает авралы и ускоряет устранение сбоев процессов и систем.
Практика простая (понять и начать пользоваться можно за 40 минут), но в осознанном виде встречается не часто, обычно она есть, но как-то неуправляемо сама по себе. А значит применяется не регулярно и не всегда, и на этом компании заметно терять в устойчивости и эффективности.
📚 На воркшопе:
• Найдём решение насущной проблемы одного из участников воркшопа;
• На примере решения этой проблемы продемонстрируем работу чёткого и простого алгоритма;
• Дадим себе ответ на вопрос «Как понять, что эту проблему не нужно решать?»
⏰ Время: После окончания 298-го Бизнес–завтрака
📗 Место: Общественный центр СБЕРа (ул.Вилоновская,13).
✅Регистрации единая с бизнес-затраком https://news.1rj.ru/str/c/1648615564/5687
В управлении есть одна полезная практика работы с проблемами. Она позволяет найти баланс между потерями от инцидентов и затратами на их предотвращение. Ее использование сокращает авралы и ускоряет устранение сбоев процессов и систем.
Практика простая (понять и начать пользоваться можно за 40 минут), но в осознанном виде встречается не часто, обычно она есть, но как-то неуправляемо сама по себе. А значит применяется не регулярно и не всегда, и на этом компании заметно терять в устойчивости и эффективности.
📚 На воркшопе:
• Найдём решение насущной проблемы одного из участников воркшопа;
• На примере решения этой проблемы продемонстрируем работу чёткого и простого алгоритма;
• Дадим себе ответ на вопрос «Как понять, что эту проблему не нужно решать?»
⏰ Время: После окончания 298-го Бизнес–завтрака
📗 Место: Общественный центр СБЕРа (ул.Вилоновская,13).
✅Регистрации единая с бизнес-затраком https://news.1rj.ru/str/c/1648615564/5687
Сегодня натолкнуло сразу два варианта отбора персонала:
1. По большивистски https://m.youtube.com/clip/Ugkxc1mW2NX1hiW6m39yguM0wcOmXP_bSKx7?si=BB_12csfX8T156er
2. От Артемия Лебедева (осторожно ненормативная лексика) https://youtube.com/shorts/oPVlcO03_W0?si=HaTAGKKEnNIip6B4
1. По большивистски https://m.youtube.com/clip/Ugkxc1mW2NX1hiW6m39yguM0wcOmXP_bSKx7?si=BB_12csfX8T156er
2. От Артемия Лебедева (осторожно ненормативная лексика) https://youtube.com/shorts/oPVlcO03_W0?si=HaTAGKKEnNIip6B4
🔥2
В статью собрал несколько постов 2-х летней давности и опубликовал на habr. 5k прочтений за неделю, 75 комментариев.
Хватаюсь, короче...
https://habr.com/ru/articles/818939/
Хватаюсь, короче...
https://habr.com/ru/articles/818939/
Хабр
«Культурный контракт» с сотрудником
Идея Один из наиболее эффективных инструментов руководителя, который я пробовал, это заключать "культурный контракт" с каждым сотрудником при его приеме на работу. Не так давно было много хайпа вокруг...
👍1
Forwarded from Станислав Логунов
Лет десять назад «Идеальный руководитель» Ицхака Адизеса произвел на меня очень сильное впечатление. Настолько сильное, что я оценил книгу на 9/10 и назвал великолепной. Но, даже находясь под впечатлением, я все же отметил ее основной недостаток: «нуждается в технологии практического применения».
Конечно, формула идеального руководителя не могла не приглянуться такому любителю формул, как я. А идея взаимодополняющей команды выглядела спасительной после долгого безуспешного поиска руководителя «всё в одном». Вот только адизесовская модель на практике не сильно облегчала задачу: вместо розыска одного несуществующего лидера надо было найти сразу несколько, обладающих определенными качествами в определенной пропорции.
Поэтому довольно быстро восхищение сменило легкое разочарование, и до третьей книги в серии – «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» – я добрался только сейчас, в год ее двадцатилетия. Зря я столько ждал.
Конечно, проблему создания взаимодополняющей команды, тем более при текущем дефиците компетентных управленцев, эта книга все так же не решает. Но с точки зрения практического применения она, несомненно, превосходит «Идеального руководителя», при этом отлично его заменяя. Собственно, первые 76 страниц являются сжатым пересказом «Идеального руководителя» и второй книги серии – «Стили успешного и неправильного менеджмента». А вот потом начинается самое интересное.
Основная часть книги отдана рекомендациям, как носителю каждого из базовых управленческих стилей стать наиболее эффективным руководителем, учитывая собственные особенности. И, что не менее полезно, как правильно общаться с носителями тех или иных стилей. Эти последние главы будут полезны не только управленцам, но и рядовым сотрудникам, которым важно уметь находить общий язык с боссами, какими бы те ни были.
Уровень книги – продвинутый, оценка – 8/10 (признаюсь, что «Идеальному руководителю» я в свое время оценку завысил, сегодня я оценил бы его на 7/10).
Конечно, формула идеального руководителя не могла не приглянуться такому любителю формул, как я. А идея взаимодополняющей команды выглядела спасительной после долгого безуспешного поиска руководителя «всё в одном». Вот только адизесовская модель на практике не сильно облегчала задачу: вместо розыска одного несуществующего лидера надо было найти сразу несколько, обладающих определенными качествами в определенной пропорции.
Поэтому довольно быстро восхищение сменило легкое разочарование, и до третьей книги в серии – «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» – я добрался только сейчас, в год ее двадцатилетия. Зря я столько ждал.
Конечно, проблему создания взаимодополняющей команды, тем более при текущем дефиците компетентных управленцев, эта книга все так же не решает. Но с точки зрения практического применения она, несомненно, превосходит «Идеального руководителя», при этом отлично его заменяя. Собственно, первые 76 страниц являются сжатым пересказом «Идеального руководителя» и второй книги серии – «Стили успешного и неправильного менеджмента». А вот потом начинается самое интересное.
Основная часть книги отдана рекомендациям, как носителю каждого из базовых управленческих стилей стать наиболее эффективным руководителем, учитывая собственные особенности. И, что не менее полезно, как правильно общаться с носителями тех или иных стилей. Эти последние главы будут полезны не только управленцам, но и рядовым сотрудникам, которым важно уметь находить общий язык с боссами, какими бы те ни были.
Уровень книги – продвинутый, оценка – 8/10 (признаюсь, что «Идеальному руководителю» я в свое время оценку завысил, сегодня я оценил бы его на 7/10).
👍1
Forwarded from Живое обучение
Обучение - это не панацея
Часто думаю о том, в какой и момент и почему обучение так часто стало восприниматься, как лекарство ото всех болезней. Что привело к тому, что сегодня по любому поводу предлагается сделать курс или провести тренинг? Откуда возникло предположение, что если люди что-то не делают или не делают правильно, то это обязательно потому, что они этого не знают?
Вот возьмем некоторого водителя. У него большой стаж вождения и регулярный опыт. При этом на дороге он ведет себя резко и неаккуратно, что создает бесконечные аварийные ситуации и дискомфорт для тех, кто сидит в машине. Можно ли предположить, что этот водитель не знает, как на самом деле нужно водить машину? Сомневаюсь. Есть какая-то причина, по который этот человек ведет себя именно так. И никакое обучение безопасному вождению ему не поможет до тех пор, пока он не поменяет свои внутренние установки и отношение.
Но кроме личных убеждений, если еще множество внешних факторов, которые могут не давать человеку действовать правильно. Например, на процесс дано мало времени, человек не успевает и потом делает неаккуратно или некачественно. Или процесс сложный и путанный, а единственный способ нормально работать - нарушать его. Еще давайте добавим сюда вопросы финансовой демотивации (когда за работу платят неадекватно), токсичность среды и коллектива и условия труда. Все вместе будет иметь настолько большое влияние, что сами по себе знания (и даже умения с навыками) вес тут будут иметь ничтожный.
При этом нет ничего хуже обучения, которое нельзя применить. Хотя, на самом деле есть - обучение, которое учит делать, что слушатели не могут сделать. Потому что условия, среда и все остальное просто не позволят так сделать.
Если все это сложить вместе, то картина получается такая: обучение призывают решать все те проблемы, которые обучением не решаются, что в итоге приводит к полной потере доверия к обучению и нулевым изменениям.
К чему я все это? Нужно анализировать потребность и задачу обучения. И отвечать на вопрос “В этих условиях для этой задачи для этой целевой аудитории проблема действительно может быть решена обучением?”. Нужно искать источник проблемыЕ ее корень. И еще вопрос “Как получение новых знаний и навыков будет менять ситуацию?”, то есть проверять и моделировать, что будет после обучения на самом деле. В каких ситуациях обучение действительно будет решать проблему, где-то будет частично помогать в составе других мер, а где оно не будет работать совсем.
Потому что бесполезно учить инженерному мышлению или любому другому особому мышлению там, где сотрудникам не дают времени на решения задач, времени на размышления, а руководитель постоянно вмешивается и все решает сам.
Часто думаю о том, в какой и момент и почему обучение так часто стало восприниматься, как лекарство ото всех болезней. Что привело к тому, что сегодня по любому поводу предлагается сделать курс или провести тренинг? Откуда возникло предположение, что если люди что-то не делают или не делают правильно, то это обязательно потому, что они этого не знают?
Вот возьмем некоторого водителя. У него большой стаж вождения и регулярный опыт. При этом на дороге он ведет себя резко и неаккуратно, что создает бесконечные аварийные ситуации и дискомфорт для тех, кто сидит в машине. Можно ли предположить, что этот водитель не знает, как на самом деле нужно водить машину? Сомневаюсь. Есть какая-то причина, по который этот человек ведет себя именно так. И никакое обучение безопасному вождению ему не поможет до тех пор, пока он не поменяет свои внутренние установки и отношение.
Но кроме личных убеждений, если еще множество внешних факторов, которые могут не давать человеку действовать правильно. Например, на процесс дано мало времени, человек не успевает и потом делает неаккуратно или некачественно. Или процесс сложный и путанный, а единственный способ нормально работать - нарушать его. Еще давайте добавим сюда вопросы финансовой демотивации (когда за работу платят неадекватно), токсичность среды и коллектива и условия труда. Все вместе будет иметь настолько большое влияние, что сами по себе знания (и даже умения с навыками) вес тут будут иметь ничтожный.
При этом нет ничего хуже обучения, которое нельзя применить. Хотя, на самом деле есть - обучение, которое учит делать, что слушатели не могут сделать. Потому что условия, среда и все остальное просто не позволят так сделать.
Если все это сложить вместе, то картина получается такая: обучение призывают решать все те проблемы, которые обучением не решаются, что в итоге приводит к полной потере доверия к обучению и нулевым изменениям.
К чему я все это? Нужно анализировать потребность и задачу обучения. И отвечать на вопрос “В этих условиях для этой задачи для этой целевой аудитории проблема действительно может быть решена обучением?”. Нужно искать источник проблемыЕ ее корень. И еще вопрос “Как получение новых знаний и навыков будет менять ситуацию?”, то есть проверять и моделировать, что будет после обучения на самом деле. В каких ситуациях обучение действительно будет решать проблему, где-то будет частично помогать в составе других мер, а где оно не будет работать совсем.
Потому что бесполезно учить инженерному мышлению или любому другому особому мышлению там, где сотрудникам не дают времени на решения задач, времени на размышления, а руководитель постоянно вмешивается и все решает сам.
👍6
Что думаете о "лидерстве" в недрах иерархических структур?
Это же противоречие. Цель иерархии упорядочить, сделать вектор приложения усилий обшим. А лидерство из низов, это про хаос, про разбалтывание этого вектора.
Или умеренный хаос и самоорганизация - это путь сделать иерархию еще более устойчивой, но не защет "жировых запасов", а за счет адаптации?
Это же противоречие. Цель иерархии упорядочить, сделать вектор приложения усилий обшим. А лидерство из низов, это про хаос, про разбалтывание этого вектора.
Или умеренный хаос и самоорганизация - это путь сделать иерархию еще более устойчивой, но не защет "жировых запасов", а за счет адаптации?
Forwarded from Кофейные заметки
Эх, менеджмент мой менеджмент. Кто ж тебя выдумал?
Ради каких целей и задач? Без тебя жизнь была бы так проста и логична.
Но нет, кому-то вот понадобилось, чтобы у каждого из нас был свой начальник. А у этого начальника – свой. И так далее. Пирамиды строим. Большие и малые. Иерархии выпиливаем. А потом сами же страдаем от иерархичности.
🔹Жалуемся на отсутствие инициативы. Или ноем по причине жестких регламентов.
🔹Называем работу неприличными словами.
🔹Меняем ее без сожаления и с камнем за пазухой к работодателю. А потом все повторяется.
Оргструктура — служебная записка — отчет. Конца и края нет этому круговороту тоски в природе.
А ведь можно было бы веселее, да? Эффективнее же как-то можно было бы? Есть же такие компании, структуры такие?
В целом — нет. Нет, ну конечно, все слышали про бирюзовые организации и читали эту книжку про Zappos. Но это, как говорится, ошибка выжившего. Плюс, эффект больших денег.
📌 Так что в части управления людьми, дорогие мои, пока не придумано ничего лучше иерархических структур.
Да, они могут быть сложными. Сотрудники и руководители могут иметь двойное, и даже тройное подчинение. Например, в аутсорсинговых компаниях бывает, что специалист проектно подчиняется одному менеджеру, ресурсно — другому, и функционально — третьем. Труффальдино из Бергамо на максималках.
Но, в целом, современное искусство управления сводится к проектированию тривиальных графов, и томик под названием «Организационный дизайн» удовлетворит 99% потребностей 99% менеджеров.
В чем же тогда искать конкурентное преимущество? Как выстраивать команду, если сам по себе подход к построению типовой и проверенный годами?
🟠 Ответ прост: за счёт лидерства. Видите ли, типовые организационные структуры функционируют тем лучше, чем больше лидеров находятся в вершинах графа.
Лидеры — это смазка процессов, происходящих в организациях. Без лидеров все скрипит, шатается и хиреет.
Но мало завести в организации лидера, надо еще создать их критическую массу. Наличие этой массы создаст лидерскую среду, которая есть священный грааль современного управления.
Кто такой лидер? Это сотрудник или менеджер высокой степени автономности. Творец, иными словами.
Он горит задачей или проектом, и этот свет вытаскивает на всеобщее обозрение неоптимальности и просто глупости, творящиеся в организации. За счет этого света удается быстрее и дешевле решать проблемы, повышать операционную эффективность. Их наличие само по себе позволяет привлекать в компанию интересных, нестандартно мыслящих сотрудников. Тех, кто не работает «на отвали» и кому противна посредственность.
🟠 Как же создать лидерскую атмосферу? Ну или как же привлекать лидеров в компанию? Рецепт достаточно прост.
Самостоятельному сотруднику нужна самостоятельность. Не та область полномочий, которая описана в должностных инструкциях. Не та, которая как бы дается, но до первой «наезда» на любимую мозоль его руководителя.
Ему, лидеру, нужна настоящая самостоятельность. Которая про возможность ошибаться и просить помощь. Про неотвратимость различной его, лидера, эффективности и понимание того, что он может устать.
Иными словами, к лидеру надо относиться как к человеку, и при этом уважать его, его слабости и сильные стороны. Достичь этого не просто. Для этого надо вытащить голову из задницы и допустить, что ты не самый умный и прозорливый. Что, согласитесь, вызов. Как и любая сторона борьбы с гордыней.
Ради каких целей и задач? Без тебя жизнь была бы так проста и логична.
Но нет, кому-то вот понадобилось, чтобы у каждого из нас был свой начальник. А у этого начальника – свой. И так далее. Пирамиды строим. Большие и малые. Иерархии выпиливаем. А потом сами же страдаем от иерархичности.
🔹Жалуемся на отсутствие инициативы. Или ноем по причине жестких регламентов.
🔹Называем работу неприличными словами.
🔹Меняем ее без сожаления и с камнем за пазухой к работодателю. А потом все повторяется.
Оргструктура — служебная записка — отчет. Конца и края нет этому круговороту тоски в природе.
А ведь можно было бы веселее, да? Эффективнее же как-то можно было бы? Есть же такие компании, структуры такие?
В целом — нет. Нет, ну конечно, все слышали про бирюзовые организации и читали эту книжку про Zappos. Но это, как говорится, ошибка выжившего. Плюс, эффект больших денег.
Да-да, граждане, когда выручка вам прет от того, что растет рынок и все прекрасно — тогда можно поиграть. От agile до ESG. Но как только кризис, стагнация какая-нибудь, и акционеры начинают требовать прибыль, вот тогда все эти плоские структуры моментально становятся n-уровневыми иерархиями.
И все те, кто кривил нос от слова «распоряжение» и били себя пяткой в грудь, что никогда, моментально начинают выделывать такие чудеса бюрократизма, что офигевают все вокруг.
📌 Так что в части управления людьми, дорогие мои, пока не придумано ничего лучше иерархических структур.
Да, они могут быть сложными. Сотрудники и руководители могут иметь двойное, и даже тройное подчинение. Например, в аутсорсинговых компаниях бывает, что специалист проектно подчиняется одному менеджеру, ресурсно — другому, и функционально — третьем. Труффальдино из Бергамо на максималках.
Но, в целом, современное искусство управления сводится к проектированию тривиальных графов, и томик под названием «Организационный дизайн» удовлетворит 99% потребностей 99% менеджеров.
В чем же тогда искать конкурентное преимущество? Как выстраивать команду, если сам по себе подход к построению типовой и проверенный годами?
🟠 Ответ прост: за счёт лидерства. Видите ли, типовые организационные структуры функционируют тем лучше, чем больше лидеров находятся в вершинах графа.
Лидеры — это смазка процессов, происходящих в организациях. Без лидеров все скрипит, шатается и хиреет.
Но мало завести в организации лидера, надо еще создать их критическую массу. Наличие этой массы создаст лидерскую среду, которая есть священный грааль современного управления.
Кто такой лидер? Это сотрудник или менеджер высокой степени автономности. Творец, иными словами.
Он горит задачей или проектом, и этот свет вытаскивает на всеобщее обозрение неоптимальности и просто глупости, творящиеся в организации. За счет этого света удается быстрее и дешевле решать проблемы, повышать операционную эффективность. Их наличие само по себе позволяет привлекать в компанию интересных, нестандартно мыслящих сотрудников. Тех, кто не работает «на отвали» и кому противна посредственность.
🟠 Как же создать лидерскую атмосферу? Ну или как же привлекать лидеров в компанию? Рецепт достаточно прост.
Самостоятельному сотруднику нужна самостоятельность. Не та область полномочий, которая описана в должностных инструкциях. Не та, которая как бы дается, но до первой «наезда» на любимую мозоль его руководителя.
Ему, лидеру, нужна настоящая самостоятельность. Которая про возможность ошибаться и просить помощь. Про неотвратимость различной его, лидера, эффективности и понимание того, что он может устать.
Иными словами, к лидеру надо относиться как к человеку, и при этом уважать его, его слабости и сильные стороны. Достичь этого не просто. Для этого надо вытащить голову из задницы и допустить, что ты не самый умный и прозорливый. Что, согласитесь, вызов. Как и любая сторона борьбы с гордыней.
01.08.24 (этот четверг) провожу вебинар на тему "Системные проблемы. Как находить. Все ли нужно решать". Подробнее в прикрепленной статье.
Начало в 19:00 мск.
Для регистрации поставьте "+" в комментариях.
Ссылку для подключения пришлю в сообщения в день вебинара.
В качестве оплаты забираю 1.5-2 часа вашего внимания и активной мыслительной деятельности.
https://vk.com/@semikinsv-problems240801
Начало в 19:00 мск.
Для регистрации поставьте "+" в комментариях.
Ссылку для подключения пришлю в сообщения в день вебинара.
В качестве оплаты забираю 1.5-2 часа вашего внимания и активной мыслительной деятельности.
https://vk.com/@semikinsv-problems240801
VK
Вебинар
В управлении есть полезная практика работы с проблемами, сокращающая авралы и уменьшающая потери от сбоев процессов или систем.
Совсем забыл поделиться, что вебинар на тему "Системные проблемы" успешно прошел. Был рад на нем видеть хороших знакомых, безумно расстроился, что не все зарегистрировавшиеся дошли. Оценку, что вебинар удался, мне нашептывает факт, что вебинар вмест о обещенных 1,5 часов продолжался 2.5, и с него при этом никто не ушел, включая участника из Новосибирска.
Огромное спасибо участником за активность: говность слушать и делиться своим опытом.
На вебинаре, кроме раскрытия темы, было сделано несколько громких заявлений:
- о расписании регулярных мероприятий на август и сентябрь (см. картинку);
- и о новом в форматах этих мероприятий (о подробностях этого раскажу в течение недели).
Огромное спасибо участником за активность: говность слушать и делиться своим опытом.
На вебинаре, кроме раскрытия темы, было сделано несколько громких заявлений:
- о расписании регулярных мероприятий на август и сентябрь (см. картинку);
- и о новом в форматах этих мероприятий (о подробностях этого раскажу в течение недели).
🔥4👍3
15 августа (четверг) в 19:00 мск проведу онлайн встречу в новом формате. В формате "тренажёрки".
Особенность формата - в его цели. Он предназначен для прокачки навыков участников по выбранной теме. Как и с физическим тренажерным залом, тренажёрка дает результаты только при регулярном ее посещении и многократном повторении упражнений. Почему и как она работает можно посмотреть в видео.
В августе-сентябре формат будет тестироваться, поэтому запланировано всего 2 пробных занятия.
Тема занятия 15 августа - "Анализ ситуаций на проблемы". Это логическое продолжение темы вебинара "Системные проблемы".
Сценарий проведения занятия:
15…20 минут - повтор базовой теории "Системные проблемы"
30..40 минут - 1 упражнение (работа в группах 2-3 человека) - какие ситуации стоит считать проблемами
30..40 минут - 2 упражнение (работа в группах 2-3 человека) - поиск причин
15..20 минут - рефлексия группы и обратная связь
общая длительность 1,5-2 часа
Для регистрации напишите "+" в комментариях, ссылка на подключение придет в день тренажёрки.
Если вы хотите вынести свои ситуации на анализ в учебную группу, напишите мне в личные сообщения, обсудим.
https://vk.com/video?z=video239335598_456239112
Особенность формата - в его цели. Он предназначен для прокачки навыков участников по выбранной теме. Как и с физическим тренажерным залом, тренажёрка дает результаты только при регулярном ее посещении и многократном повторении упражнений. Почему и как она работает можно посмотреть в видео.
В августе-сентябре формат будет тестироваться, поэтому запланировано всего 2 пробных занятия.
Тема занятия 15 августа - "Анализ ситуаций на проблемы". Это логическое продолжение темы вебинара "Системные проблемы".
Сценарий проведения занятия:
15…20 минут - повтор базовой теории "Системные проблемы"
30..40 минут - 1 упражнение (работа в группах 2-3 человека) - какие ситуации стоит считать проблемами
30..40 минут - 2 упражнение (работа в группах 2-3 человека) - поиск причин
15..20 минут - рефлексия группы и обратная связь
общая длительность 1,5-2 часа
Для регистрации напишите "+" в комментариях, ссылка на подключение придет в день тренажёрки.
Если вы хотите вынести свои ситуации на анализ в учебную группу, напишите мне в личные сообщения, обсудим.
https://vk.com/video?z=video239335598_456239112
VK Видео
Video by Sergey Semikin
Watch Video by Sergey Semikin 8 min 45 s from 10 August 2024 online in HD for free in the VK catalog without signing up! Views: 12. Likes: 1.
👍1🔥1
Напомню, что послезавтра 15 августа в 19:00 мск пройдет онлайн встреча в формате "тренажёрки".
Тема "Анализ ситуаций на проблемы".
Это отработка темы вебинара "Системные проблемы". Выжимка теории вебинара см. видео, прикремленное к этому посту.
Сценарий занятия:
15…20 минут - повтор базовой теории "Системные проблемы"
30..40 минут - 1 упражнение (работа в группах 2-3 человека) - какие ситуации стоит считать проблемами
30..40 минут - 2 упражнение (работа в группах 2-3 человека) - поиск причин
15..20 минут - рефлексия группы и обратная связь
общая длительность 1,5-2 часа
Если вы еще не зарегистрировались, то пишите "+" в комментариях, и ссылка на подключение придет в личные сообщения в день тренажёрки.
Если вы хотите вынести свои ситуации на анализ в учебную группу, напишите мне в личные сообщения, обсудим.
https://vk.com/video239335598_456239113
Тема "Анализ ситуаций на проблемы".
Это отработка темы вебинара "Системные проблемы". Выжимка теории вебинара см. видео, прикремленное к этому посту.
Сценарий занятия:
15…20 минут - повтор базовой теории "Системные проблемы"
30..40 минут - 1 упражнение (работа в группах 2-3 человека) - какие ситуации стоит считать проблемами
30..40 минут - 2 упражнение (работа в группах 2-3 человека) - поиск причин
15..20 минут - рефлексия группы и обратная связь
общая длительность 1,5-2 часа
Если вы еще не зарегистрировались, то пишите "+" в комментариях, и ссылка на подключение придет в личные сообщения в день тренажёрки.
Если вы хотите вынести свои ситуации на анализ в учебную группу, напишите мне в личные сообщения, обсудим.
https://vk.com/video239335598_456239113
👍1🔥1
На днях ехал в машине с дочкой Марьяшей в экстрим-парк "Медовый" (Карачаево-Черкесия). Ехал с так себе настроением, у меня двое детей подростков.
Путешествуем уже 1,5 месяца вместе, обострились старые конфликты. Утром перед поездкой конечно же были долгие сборы, напоминания и т.д.
Итак, еду с чувством "плохого отца". Дочка смотрела на моё безрадостное лицо и говорит: "Папа, почему ты грустный? Вот смотри, у нас есть не только разногласия, но и очень крутые совпадения. Например, мы с тобой вместе любим экстрим, а у тебя с Андреем - походы".
И тут я понял, что сконцентрировался на "плохом" - на "минусах". Поэтому и настроение говёное. А когда увидел, что есть и "плюсы" и жить стало лучше, жить стало веселее.
Выводы для руководителей:
1. Наша психика так устроена, что обращаем больше внимание на проблемы и неудачи, а "хорошее" остаётся в тени.
2. В итоге мы сами себя вгоняем в меланхолию, когда акцент внимания только на провалах и косяках сотрудников.
3. Да и сотрудников тоже демотивируем, когда даём им только негативную обратную связь (а как давать положительную, когда мы не замечаем успеха?)
4. Рекомендую задавать себе каждый день вопрос: "Что у меня хорошо получилось?", "Что хорошо получилось у сотрудников?". После ответа - давать ребятам конкретную обратную связь. И для сотрудников - весомая часть мотивации, и для вас - быть в рабочем состоянии.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Путешествуем уже 1,5 месяца вместе, обострились старые конфликты. Утром перед поездкой конечно же были долгие сборы, напоминания и т.д.
Итак, еду с чувством "плохого отца". Дочка смотрела на моё безрадостное лицо и говорит: "Папа, почему ты грустный? Вот смотри, у нас есть не только разногласия, но и очень крутые совпадения. Например, мы с тобой вместе любим экстрим, а у тебя с Андреем - походы".
И тут я понял, что сконцентрировался на "плохом" - на "минусах". Поэтому и настроение говёное. А когда увидел, что есть и "плюсы" и жить стало лучше, жить стало веселее.
Выводы для руководителей:
1. Наша психика так устроена, что обращаем больше внимание на проблемы и неудачи, а "хорошее" остаётся в тени.
2. В итоге мы сами себя вгоняем в меланхолию, когда акцент внимания только на провалах и косяках сотрудников.
3. Да и сотрудников тоже демотивируем, когда даём им только негативную обратную связь (а как давать положительную, когда мы не замечаем успеха?)
4. Рекомендую задавать себе каждый день вопрос: "Что у меня хорошо получилось?", "Что хорошо получилось у сотрудников?". После ответа - давать ребятам конкретную обратную связь. И для сотрудников - весомая часть мотивации, и для вас - быть в рабочем состоянии.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Подборка материалов на тему "Мировоззрение руководителя".
Изначально задача создать подборку на эту тему выглядела очень просто, но правда оказалась совсем иной. Очень тяжело отбирать общие соображения, обычно все публикуют более узкие предметные области. Тем не менее первая версия подборки готова.
Что думаете? Что в подборке заходит? Что лишнее? А чего не хватает лично вам?
https://vk.com/@semikinsv-podborka-mirovozzrenie-rukovoditelya
Изначально задача создать подборку на эту тему выглядела очень просто, но правда оказалась совсем иной. Очень тяжело отбирать общие соображения, обычно все публикуют более узкие предметные области. Тем не менее первая версия подборки готова.
Что думаете? Что в подборке заходит? Что лишнее? А чего не хватает лично вам?
https://vk.com/@semikinsv-podborka-mirovozzrenie-rukovoditelya
VK
Подборка «Мировоззрение руководителя»
Переход в найме из исполнителя в руководители редко кому дается безболезненно. Проверенные модели вдруг перестают работать, а новых еще н..
👍2🔥2
В четверг 22 августа в 19:00 мск приглашаю на вторую и внеплановую "тренажёрку".
Тема "Анализ ситуаций на проблемы".
Стоимость 1,5-2 часа вашего внимания и активного участия.
Сценарий занятия:
15…20 минут - повтор базовой теории "Системные проблемы"
60..80 минут - упражнение (работа в группах 2-3 человека) - поиск причин
15..20 минут - рефлексия группы и обратная связь
Для регистрирации пишите "+" в комментариях, и ссылка на подключение найдет вас в личных сообщениях в день тренажёрки.
Если вы хотите вынести свои ситуации на анализ в учебную группу, напишите мне в личные сообщения, обсудим.
#БанальноеУправление #тренажёрка #тренажерка #РаботаСПроблемами #АнализСитуацийНаПроблемы
Тема "Анализ ситуаций на проблемы".
Стоимость 1,5-2 часа вашего внимания и активного участия.
Сценарий занятия:
15…20 минут - повтор базовой теории "Системные проблемы"
60..80 минут - упражнение (работа в группах 2-3 человека) - поиск причин
15..20 минут - рефлексия группы и обратная связь
Для регистрирации пишите "+" в комментариях, и ссылка на подключение найдет вас в личных сообщениях в день тренажёрки.
Если вы хотите вынести свои ситуации на анализ в учебную группу, напишите мне в личные сообщения, обсудим.
#БанальноеУправление #тренажёрка #тренажерка #РаботаСПроблемами #АнализСитуацийНаПроблемы
❤2
С обучением всё, как у Кэрролла в Алисе:
- сначала ты начинаешь бежать за белым кроликом,
- потом понимаешь, что нужно бежать, чтобы хотя бы оставаться на месте,
- а в заключении выбиваешься из сил и вываливаешься из гонки, а чтобы не чувствовать себя лузером, объявляешь, что все новое это хорошо забытое старое, (правда, до этого шага старик Кэрролл не добежал)
- дальше или вечная стагнация "на лавочке у подъезда" или поиск новой предметной области, в которой у вас еще не накопилось знаний, а значит можно с минимальными затратами получить положительную самооценку.
Вторая беда - это цель обучения, которую мы тянем с собой со школы. Помните: "Вы пришли в школу для знаний"? Вот, и дальше мы учимся ради знаний, а не ради результатов, которые могут дать даже не сами знания, а новые умения и навыки,созданные на их базе. А раз цель - это знания, то можно остановиться на бесконечном просмотре обучающих видео, посещении тренингов или вебинаров.
А в заключении наш мозг крайне ленивый орган. Строить новые нейронные связи - это слишком ресурсозатратно для него и скучно для нас, ну, никаких эмоций. То ли дело ленты в соц сетях или ролики разной длины…
Любое выздоровление начинается с признания наличия болезни. Поэтому, начать можно с изучения материалов, дающих обзорную информацию о физиологии обучения и способах ее использования в свое благо. С этой целью и задумана данная подборка.
Подборка будет полезна, и тем кто учится, и тем кто помогает им научиться.
vk.com/@semikinsv-podborka-kak-my-uchimsya
- сначала ты начинаешь бежать за белым кроликом,
- потом понимаешь, что нужно бежать, чтобы хотя бы оставаться на месте,
- а в заключении выбиваешься из сил и вываливаешься из гонки, а чтобы не чувствовать себя лузером, объявляешь, что все новое это хорошо забытое старое, (правда, до этого шага старик Кэрролл не добежал)
- дальше или вечная стагнация "на лавочке у подъезда" или поиск новой предметной области, в которой у вас еще не накопилось знаний, а значит можно с минимальными затратами получить положительную самооценку.
Вторая беда - это цель обучения, которую мы тянем с собой со школы. Помните: "Вы пришли в школу для знаний"? Вот, и дальше мы учимся ради знаний, а не ради результатов, которые могут дать даже не сами знания, а новые умения и навыки,созданные на их базе. А раз цель - это знания, то можно остановиться на бесконечном просмотре обучающих видео, посещении тренингов или вебинаров.
А в заключении наш мозг крайне ленивый орган. Строить новые нейронные связи - это слишком ресурсозатратно для него и скучно для нас, ну, никаких эмоций. То ли дело ленты в соц сетях или ролики разной длины…
Любое выздоровление начинается с признания наличия болезни. Поэтому, начать можно с изучения материалов, дающих обзорную информацию о физиологии обучения и способах ее использования в свое благо. С этой целью и задумана данная подборка.
Подборка будет полезна, и тем кто учится, и тем кто помогает им научиться.
vk.com/@semikinsv-podborka-kak-my-uchimsya
VK
Подборка «Как мы учимся»
С обучением себя все как у Кэрролла в Алисе:
👍2