Нет хуже чувства, чем в конце года понять, что ничего за год и не поменялось. В хорошую сторону, разумеется. Мы же все ждем если не чуда, то хотя бы сказки. А тут раз - и, по большому счету, все то же. То есть вроде бегал, суетился, текучка какая-то была. А содержательно, крупноблочно, что изменилось? Ничего. Обидно. У меня было таких пару Новых Годов, когда ничего не поменялось. Хотя планов было - ого-го. Ну как планов? Намерений. Как-то я сел думать, в расстройстве, что ничего не создалось. И придумал некоторые правила. Даже, я бы сказал, процедуру. Поделюсь ей с вами:

1. План в голове - считай, что и не план. Все, что мы произносим вслух до Нового Года растворяется в угаре праздников и суровом похмелье необходимости погружения в работу. В итоге намерения остаются намерениями, и хорошо, если о них вспомним перед очередным Новым Годом. Вывод: фиксируем намерения.

2. План без срока - совсем не план. Мы так устроены, что все, что не имеет дедлайна мы рассматриваем по остаточному принципу. То есть как бы надо, да, но потом. И это не точно. Дальше, в беготне типовых дел, мы откладываем и откладываем те задачи, которые "бессрочны". В итоге вздыхаем: "я прокрастинирую". И ругаем себя. Хотя и глупо ругать себя за то, какой ты есть. И, да, срок типа «до конца года» - не срок. Вывод: фиксируем намерения со сроками.

3. Намерения без деталей - просто намерения. В прошлом году я начал учиться готовить. Такое было у меня намерение перед позапрошлым Новым Годом. Когда я смотрел на эту задачу, имеющую срок, да, я испытывал чувство растерянности. И откладывал, откладывал выполнение. Ну не знаю я, как учиться готовить! Меня пугает то, что я не знаю. Впрочем, когда я попытался составить план задачи, декомпозировав ее на составляющие, все изменилось. Страх пропал, сроки стали выполняться. Вывод: фиксируем намерения со сроками и определяем план их реализации.

4. План без регулярного контроля - просто бумажка. Можно составить идеальный план, можно осмыслить творчески все свои намерения. Но без проверки самого себя - не летает. Я контролирую свой годовой план раз в месяц, собственно, он и имеет месячный такт планирования. Обычно, первые месяцы ты разгоняешься, двигая невыполненные задачи вправо, потом плотно впахиваешь летом и в начале осени, и неторопливо добираешь "хвосты" под Новый Год. Без этого - в декабре делаешь что-то, судорожно и без удовольствия. Вывод: фиксируем намерения со сроками, определяем план их реализации и регулярно контролируем прогресс.

5. План без цели по выполнению - одноразовое мероприятие. Я делал первый план и был воодушевлен, планируя и контролируя задачи. В конце года я понял, что только 50% моих намерений были выполнены. Я бы разочарован, удручен. Как же, я же привык на все 100%! Потом я понял, что это невозможно. Мы очень оптимистичны в планах на себя самого. По опыту, даже 30% выполнения считается хорошим результатом. Имейте в виду, что обычно, то есть без этого плана, результат - 0%. Согласитесь, 30% лучше чем 0%. Вывод: будем реалистами.

Разбирая бумажки на столе, нашёл клочок с записями, как попробовать относиться к сложным в общении людям. Выглядит полезно, особенно 1 и 4 пункты.
А как вам?

Мне очень интересно, кто и зачем читает мои посты и кто готов на них реагировать. А заодно хочу получить обратную связь, как я вопринимаюсь.

И для этого предлагаю заполнить небольшую анкету, ответив на три вопроса. А я в ответ как раз отвечу на эти вопросы про вас:

1. Поделитесь, пожалуйста, вашим первым впечатлении обо мне?

2. Как вы считаете, какой эпитет меня характеризует?

3. На какую тему вы бы хотели со мной поговорить?

PS только по-честному без политеса, пожалуйста...

#Насмотренность #УправленческиеБанальности

Что делать в НГ праздники? Правильно смотреть отдыхать и смотреть видосики. Лучше полезные тематические.

Предлагаю посмотреть любопытное видео от Школы менеджеров и тимлидов Стратоплан с ответами директора по разработке программных продуктов Oracle на 3 вопроса:
1. Кто такой хороший руководитель?
2. Главные сложности в работе руководителя?
3. Главные радости в работе руководителя?

В конце будет реклама Стратополана, но тут смотреть или нет решать вам.

https://youtu.be/XcNo1Bi_Vl8?si=cjRKR0A-I2rArkaz

Автор Сергей Калинин

ПРО "ПРИНЦИП ПЕССИМИЗМА"

Поздравлял меня тут один хороший человек с Рождеством, и вспомнилось мне, как мы сотрудничали в рамках одного проекта. У этого человека свой бизнес, и он позвал меня в качестве бизнес-консультанта - чтобы я посмотрел на его предприятие со стороны и подсказал, какие узкие места надо ликвидировать в первую очередь.

Узких мест там оказалось предостаточно, но я сейчас не об этом)). Чтобы по-настоящему решать проблемы и без самообмана менять себя и свою жизнь в лучшую сторону, надо не ограничиваться "тушением пожаров и устранением симптомов", а находить самые корни-первопричины проблемы и устранять их.

Приведу пример. Одной из проблем, которая была на поверхности в данном предприятии, были регулярные поломки оборудования на участке Х. Из-за которых стопорилась вся производственная линия.

Начинаем собирать в кучу и анализировать причины поломок. Выясняется, что главная причина - человеческий фактор. Проще говоря, из 4 работников, трое были молодыми и недостаточно квалифицированными. Оборудование, мягко говоря, было не новым и требовало очень бережного обращения и строжайшего соблюдения всех регламентов работы и обслуживания. Молодые сотрудники соблюдали эти правила плохо, из-за чего и возникали постоянные ремонтные авралы и простои.

Спрашиваю руководителя (данного участка) о том, что он делает в подобных случаях. Оказалось, что он начинает усиленно мо(ма)тивировать сотрудников))). Дескать, он на них наорёт, они соберутся, сосредоточатся, и сразу начнут работать без ошибок.

Интересуюсь у всех причастных, насколько такая мотивация помогает. Как я предполагал - вообще никак не помогает. Это и не удивительно, потому что есть такой закон: в особо ответственных/мотивированных ситуациях человек ВСЕГДА опускается на нижний уровень своей компетентности. Проще говоря, чем больше нас грузят ответственностью, тем более посредственный результат мы выдаём.

Если "мотивация" не работает, то что делать тогда? "Руководитель" (в данном случае намеренно пишу в кавычках) выдаёт гениальный вариант: "Ну тогда я вообще ничего не буду им говорить. Тогда может у них получится?". Т.е. решение на уровне "авось прокатит"))). Но нет - не прокатит. И это не надёжное управленческое решение. Тогда что нужно?

Для начала надо разобраться в причинах, по которым молодые сотрудники совершают ошибки. Разобрались: А) им не хватает знаний и навыков (плохо понимают оборудование); Б) им не хватает контроля со стороны (чтобы строго соблюдали рабочие регламенты и инструкции). И следующий закономерный вопрос: кто будет сотрудников обучать и контролировать на рабочем месте?

"Руководитель" начинает чесать голову: "Ну вот был у нас раньше мастер-наставник, но его давно сократили. Михалыч (четвёртый опытный сотрудник с этого участка) наверняка откажется. Не знаю, может в других цехах поискать?". Ага, выписать контролёров с компании Тойота))).

Возможно, руководитель в какой-то степени прав в том, что пытается найти сторонние средства/ресурсы для решения проблемы. Но... если сторонних ресурсов нет? Т.е. не прилетят ни зелёные человечки, ни волшебник в голубом вертолёте и ничего за нас не сделают! И если "подмога не пришла", то что тогда?!

Ну ответ как бы сам собой напрашивается: если линейный руководитель отвечает за данный участок работа, то учить и контролировать людей - его непосредственная обязанность.

"А если я не умею учить? Не знаю, как быть наставником?" - А ты научись! "А если я не знаю, как их контролировать?" - А узнавать про методы оперативного контроля не пробовал?! Например, взять хотя бы учебник по менеджменту почитать? Или более опытных коллег расспросить?

Работает это вообще так:

Шаг 1. Есть проблема - есть её решение ПОСЛЕ возникновения (это как раз "тушение пожара", из-за которого тормозится работа всего предприятия)

Шаг 2. У проблемы есть причины - и есть решения, устраняющие причины (если не полностью, то хотя бы частично)

Шаг 3. У причин проблемы есть ещё более далёкие "изначальные" причины - и нужны решения, которые убирают эти первопричины! Если мы уберём первопричины, то проблема будет решена ДО её возникновения.

В данном примере первопричинами могут быть: 1) Устаревшее оборудование, которое надо менять на более надёжное; 2) Сотрудники, которых приняли без надлежащей квалификации и плохо обучили; 3) Некомпетентный руководитель, который "тушит пожары", но не решает проблему системно и на упреждение. Какая из этих причин создаёт максимальные риски? Какую из первопричин нам быстрее и легче всего устранить? Далее берём, и устраняем!

И в заключение: при чём тут "принцип пессимизма"? Это название придумал собственник бизнеса, когда мы с ним разбирали описанную выше ситуацию)). Если вы внимательно читали описание кейса, то там спрятаны такие горькие управленческие истины:

1) Не надейтесь, что сотрудники будут работать лучше и лучше. Наоборот, человеческая глупость и криворукость безмерны, поэтому исходите из того, что может быть и хуже.
2) Любой менеджер имеет предел компетентности и дыры в компетентности. Например, он может быть отличным инженером, но плохим наставником.
3) Менеджеры (особенно со стажем) консервативны и обычно негативно относятся к расширению своего функционала, даже если для организации это жизненно необходимо. "Старого пса трудно выучить новым трюкам".
4) "Сами собой" организационные и производственные проблемы не решаются. Любая пауза в управленческом воздействии будет лишь умножать хаос и разруху.
5) "Хочешь хорошо сделать дело - делай его сам". Искать внешние ресурсы и помощь можно бесконечно, но так и не найти. Поэтому важно ввязаться в эту драку, а затем уже искать ресурсы. Менеджеры-созерцатели и менеджеры-философы бесполезны)).
6) Грамотный менеджер - не тот, который быстро разруливает проблемы. А тот, кто работает на упреждение: умеет находить первопричины и что-то делает, чтобы устранить их. Но таких людей мало...

В общем, звучит это всё не сильно оптимистично, но уж как есть))). Готовься к самому худшему, а лучшее пусть будет приятной неожиданностью.

P.S. Я по-прежнему настоятельно рекомендую книгу Роя Баумайстера и Джона Тирни "Эффект негативности. Как способность замечать плохое трансформирует нашу реальность" (я прочитал её год назад, и уже упоминал эту книгу в заметке от 9 февраля 2023 года). Там по сути всё про тот же самый "принцип пессимизма" - и почему он гораздо полезнее и эффективнее наивной слепоты или розового оптимизма)).

Если пост зашёл, то Сергей пишет часто и не менее качественное на темы психологии и саморазвития.
Его можно регулярно читала в ВК https://vk.com/best_self_ver02
Подписка на группу требует подтверждения, условия подтверждения есть в описании группы.

Навыки работы с людьми для руководителя - это как навык кататься на велосипеде, или на коньках, или на лыжах . Он очень простой, быстро вырабатывается и остается с нами на всю жизнь.

Вырабатывается этот навык при старте управленческой деятельности и обучно либо как-то сам по наитию, либо с помощью старших "товарищей". Если с учителями не везло, то научившись неправильно изначально, приходится тяжело переучиваться и по самому процессу обучения, и по признанию его необходимости. И это если сможешь признаться себе в неправильности.

Вторая сложность - это как определить достаточность уровня прокаченности в навыке. Со временем кто-то начинает использовать все более и более продвинутый инструментарий, покупая более надежные, удобные, облегченные устройства и экипировку из-за вынужден прокачивать свои навыки для их эксплуатации. А кому-то для перемещения из пункта а в пункт Б полностью хватает старого отцовского Салюта или дешевого ноунейма из Ашана.

UPD И как не явный вывод - один совет начинающим руководителям: не придумывайте свой велосипед, используйте существующие.

#насмотренность

Вам знакомо понятие "Регулярный менеджмент"? А можете четко сформулирвать в чем он заключается и чем отличается от остальных варантов управленческих практик? Я полез гуглить и утонул в вариациях, зато натолкнулся на интервью Станислава Логунова с Павлом Безручко, которое с большим удодвольствием пересмотрел и нашел в нем подтверждение своих мыслей (а как же иначе, если уважаемые люди совпадают с тобой в мнениях, значит интервью точно хорошее), а также заметил и пару высказываений, которые ранее проскочили мимо. Ссылка на видео в первом комментарии, а сейчас наиболее ценные тезисы:

- язык, которым описываются управленческие практики должен быть понятен рядовым руководителям

- Цели регулярного менеджмента - управление исполнением (результативность + эффективность работы процессов), управление командой (компетентная + увлеченная), управление измнениями

- Виды менеджмента:
-- стандартный (описывающий процедуры для применения в типовых ситуациях, в которых думать не нужно бери и делай)
-- нестандартный (не типовые ситуации, т.е. заведомо правильное решение не известно и тут нужны компетенции руководителя для принятия правильного решения)

- Практики регулярного менеджмента: планирование, делегирование (оно же постановка задач) и контроль, обратная связь

- Стандарты могут быть принуждающими (делай строго по описаной процедуре) и помогающими (заданы базовые принципы, исполнители сами улучшают процедуры)

- В бизнесе основная оценка сотрудника происходит по его эффективности для компании. Эффективность состоит из достижения целей (краткосрочных результатов) и соблюдения правил/принципов (обеспечение стабильности в долгосрочной перспективе)

- Пригодность к должности определяется не только текущими навыками, но и соответствием масштаба мышления решаемым задачам и мотивацией

- Планирование может быть от текущей проблемы (почему нужно что-то менять) и от цели (зачем делать новое). При отталкивании от проблемы исходить нужно от корневых причин, а не симптомов. Цели должны быть четко сформулированы (например, по SMART).

- Не все проблемы заслуживают решение

- Требования к подбору людей должны иметь не более 5 обязательных критерия (must have) и набора желательных критериев (nice have), отсутствие которых у сотрудника не смертельно. Иначе не удастся нанять сорудника за разумные деньги

- Делегирование - это рефлекс руководителя

- Контроль может быть двух видов:
-- отчет - исполнитель выполнил и ждет следующего распоряжения
-- уведомление - решение принимает исполнтель, о котором оповещает руководителя.
Второй вариант является лекарством от микроменеджмента.

- Есть ошибки (неверное решение в неизвестной ситуации), а есть нарушения (не выполнение существующих правл и требований)

- В обучении руководителя важен не только информационый контекст, но и ролевая трансформация со сменой мышления на новом уровне принятия решений

- Наиболее выгрышная установка для сотрудника "я развиваю себя".

- Нельзя научить руководить, можно помочь научиться

ссылка на видео https://www.youtube.com/watch?v=AJRcbyP70d0

Садись к огоньку, юный манагер. Я расскажу тебе историю. Она будет в меру поучительна, если ты уловишь смысл. Если не уловишь, то хотя бы развлечешься. Тебе понадобиться хорошее настроение, юный манагер. Твой путь будет сложен. На нем тебе встретятся странные люди. Ты даже потеряешь веру в либеральные принципы управления. Все, юный манагер, чему тебя учили, окажется лажей. Жизнь проще и жестче. Поэтому садись, садись рядом. Выкини ты эти книги. Выброси конспекты. Я расскажу тебе как будет. Всю правду, без прикрас. И начнем мы с «человека под фонарем». Что, ты не знаешь кто это? Не удивительно. Хотя это будет твоим первым и главным испытанием. Пройдешь «человека под фонарем» – станешь настоящим манагером. Может быть.

Итак, кто такой «человек под фонарем»? Это твой лучший сотрудник. Да-да, не удивляйся. Он исполнительный, дотошный, приятный в общении. Может немного тупит, так сначала тебе покажется. Но ведь берет на себя, становится просто незаменимым. Да, именно так. Постепенно он становится незаменимым. Он делает и то, и это. Может даже понемногу отпихивать других. Когда ни спросишь – он всегда готов поработать. Помните? «- Песчаный карьер, два человека? - Я!». Ты, юный манагер, будешь в пивной шепотом с придыханием рассказывать о нем таким же юным манагерам. Будешь хвастаться и считать, что ты объездил свою первую лошадку. Особенно, если этот товарищ тебя постарше. И поопытнее. И, чего скрывать, зарплата у него побольше. Ты же пока совсем юный манагер.

А потом начнется странное. Твой лучший сотрудник, твоя призовая лошадка, начнет продалбывать. Понемногу. Сначала одну задачу сделает наполовину и бросит. Потом другую даже не начнет. И все это будет с милыми отговорками. Мол, загрузка большая, или наступил неплановый дедлайн другой задачи. Ты начнешь планировать более детально, начнешь мельчить. Построите, как водится, план работ на месяц. Нет, не помогает. Декомпозируете, создадите недельные планы. Ты будешь вместе с ним разбирать что именно надо сделать. Возникнет тень, а потом материализуется сам старина Гант. От слова agile у тебя будет дрожать левая бровь. Ты даже изучишь OKR, наивно полагая, что это поможет тебе справиться. Но все тщетно. «Человека под фонарем» такая ерунда не берет.

Потом станет еще хуже. Он начнет менять свои приоритеты сам. Ты будешь беситься, юный манагер. Еще вчера вы обо всем договорились, а сегодня он сделал иначе. Точнее сделал другую задачу, не ту, которая была так нужна. И на недоуменный вопрос «схреналь» выскажется явно и четко: ему кажется, что так правильно. Твой мир разрушен, юный манагер. Ты никто и звать тебя никак. И если ты умен, не выжег себе мозги тренингами личностного роста, то ты пойдешь просить совет. У опытного, умного манагера. Такого, как я. Тот посмотрит, хмыкнет, и скажет: «Это же человек под фонарем!». Все, хватит интриги. Кто такой «человек под фонарем»? Это тот, кто делает ровно то, что умеет делать. И боится выйти за пределы компетенций, боится облажаться и поэтому не развивается. Осел и тот менее упрям.

Где проще всего искать пропажу ночью? Натурально, где светло. Человек роется в пыли под фонарем, ожидая найти то, что укатилось за пределы освещенного круга. Он не сумасшедший, он по-своему логичен. Ведь лучше искать там, где светло, потому что в темноте страшно и непонятно. Так и некоторые сотрудники. Делают то, что умеют и не хотят выйти за круг. Это не мешает им брать на себя повышенные обязательства, не имеющие никакого отношения к их возможностям. И желаниям развивать свои возможноcти. На что они надеются? А что тут странного? Они лояльны, исполнительны, они работоспособны и по-своему амбициозны. Прелесть, а не сотрудники. А то, что только под фонарем, так то не беда. Если все заполнить фонарями, то, глядишь и проблемы нет. Верно, юный манагер?

Только на 15-й год проведения регулярных собеседований с кандидатами до меня дошло, в чем их цель. Эта цель - оценить три вероятности:

1. вероятность, что кандидат сможет работать на должности, научится справлять с обязанностями за отведенное на обучение время;

2. вероятность, что кандидат захочет работать со мной, как руководителем, и в компании в целом в течение нужного мне времени;

3. вероятность, что я сам захочу с ним работать в течение нужного мне времени.

Осознание первого пункта пришло сразу, правда, сначала я пытался искать кандидатов сразу готовых к выполнению всех задач. Через пару лет понял, что это сужает число потенциальных кандидатов и удлиняет процесс подбора.

С третьем пунктом тоже все было неплохо. После собеседоания решение часто принималось интуивно - нравится / не нравится кандидат. Постепенно это трансформировалось в набор объективных критериев.

А, вот, со вторым пунктом долго не складывалось… Кто ж будет спрашивать сотрудника, что он хочет, ему же и так деньги платятся. А то, что люди увольняются, так это они от своей неблагодарности так делают. Уволились и хорошо, значит таким у нас не место. Зачем прогнозировать , на сколько кандидат захочет жить внутри компании, когда с ней познакомится? Уволится другого найдем. На то, чтобы дойти своим умом, что эта установка не выгодна, потребовались первые 10 лет.

Еще 5 лет ушло на осознание, что на подбре лучше оценить вероятность, что на 100% предсказывать итог у меня не получится. И это нормально. Подход через вероятность позволяет создать шкалу для оценки и сравнения кандидатов между собой. Также использование верояности подсказывает, что обязательно нужна проверка гипотезы, на сколько сотрудник и компания подойдут друг другу. И под эту задачу хорошо подходит испытательный срок, он позволяет уточнить все три 3 вероятноти и уже более уверенно идти с новым сотрудником в «совместное будущее» или растаться пока не поздно.

Коллеги, что думаете об озвученной идее? Поделитесь, пожалуйста, своими мыслями в комментариях.

На мой взгляд, отличный пост с разбором реального кейса, за что платить участникам изменений. Для меня ключевой фразой стало: "системы была настроена на сбор предложений".
https://demakhin.livejournal.com/145707.html

📆 23 апреля (вторник) для сети бизнес-клубов "Деловые связи" проведу небольшой воркшип на тему «Алгоритм анализа управленческих кейсов: процессы, люди и обстоятельства»

В управлении есть одна полезная практика работы с проблемами. Она позволяет найти баланс между потерями от инцидентов и затратами на их предотвращение. Ее использование сокращает авралы и ускоряет устранение сбоев процессов и систем.
Практика простая (понять и начать пользоваться можно за 40 минут), но в осознанном виде встречается не часто, обычно она есть, но как-то неуправляемо сама по себе. А значит применяется не регулярно и не всегда, и на этом компании заметно терять в устойчивости и эффективности.

📚 На воркшопе:
• Найдём решение насущной проблемы одного из участников воркшопа;
• На примере решения этой проблемы продемонстрируем работу чёткого и простого алгоритма;
• Дадим себе ответ на вопрос «Как понять, что эту проблему не нужно решать?»

⏰ Время: После окончания 298-го Бизнес–завтрака
📗 Место: Общественный центр СБЕРа (ул.Вилоновская,13).
✅Регистрации единая с бизнес-затраком https://news.1rj.ru/str/c/1648615564/5687

Сегодня натолкнуло сразу два варианта отбора персонала:

1. По большивистски https://m.youtube.com/clip/Ugkxc1mW2NX1hiW6m39yguM0wcOmXP_bSKx7?si=BB_12csfX8T156er

2. От Артемия Лебедева (осторожно ненормативная лексика) https://youtube.com/shorts/oPVlcO03_W0?si=HaTAGKKEnNIip6B4

Принцип обучения в двух предложениях.

В статью собрал несколько постов 2-х летней давности и опубликовал на habr. 5k прочтений за неделю, 75 комментариев.
Хватаюсь, короче...
https://habr.com/ru/articles/818939/

Лет десять назад «Идеальный руководитель» Ицхака Адизеса произвел на меня очень сильное впечатление. Настолько сильное, что я оценил книгу на 9/10 и назвал великолепной. Но, даже находясь под впечатлением, я все же отметил ее основной недостаток: «нуждается в технологии практического применения».

Конечно, формула идеального руководителя не могла не приглянуться такому любителю формул, как я. А идея взаимодополняющей команды выглядела спасительной после долгого безуспешного поиска руководителя «всё в одном». Вот только адизесовская модель на практике не сильно облегчала задачу: вместо розыска одного несуществующего лидера надо было найти сразу несколько, обладающих определенными качествами в определенной пропорции.

Поэтому довольно быстро восхищение сменило легкое разочарование, и до третьей книги в серии – «Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» – я добрался только сейчас, в год ее двадцатилетия. Зря я столько ждал.

Конечно, проблему создания взаимодополняющей команды, тем более при текущем дефиците компетентных управленцев, эта книга все так же не решает. Но с точки зрения практического применения она, несомненно, превосходит «Идеального руководителя», при этом отлично его заменяя. Собственно, первые 76 страниц являются сжатым пересказом «Идеального руководителя» и второй книги серии – «Стили успешного и неправильного менеджмента». А вот потом начинается самое интересное.

Основная часть книги отдана рекомендациям, как носителю каждого из базовых управленческих стилей стать наиболее эффективным руководителем, учитывая собственные особенности. И, что не менее полезно, как правильно общаться с носителями тех или иных стилей. Эти последние главы будут полезны не только управленцам, но и рядовым сотрудникам, которым важно уметь находить общий язык с боссами, какими бы те ни были.

Уровень книги – продвинутый, оценка – 8/10 (признаюсь, что «Идеальному руководителю» я в свое время оценку завысил, сегодня я оценил бы его на 7/10).

Обучение - это не панацея

Часто думаю о том, в какой и момент и почему обучение так часто стало восприниматься, как лекарство ото всех болезней. Что привело к тому, что сегодня по любому поводу предлагается сделать курс или провести тренинг? Откуда возникло предположение, что если люди что-то не делают или не делают правильно, то это обязательно потому, что они этого не знают?

Вот возьмем некоторого водителя. У него большой стаж вождения и регулярный опыт. При этом на дороге он ведет себя резко и неаккуратно, что создает бесконечные аварийные ситуации и дискомфорт для тех, кто сидит в машине. Можно ли предположить, что этот водитель не знает, как на самом деле нужно водить машину? Сомневаюсь. Есть какая-то причина, по который этот человек ведет себя именно так. И никакое обучение безопасному вождению ему не поможет до тех пор, пока он не поменяет свои внутренние установки и отношение.

Но кроме личных убеждений, если еще множество внешних факторов, которые могут не давать человеку действовать правильно. Например, на процесс дано мало времени, человек не успевает и потом делает неаккуратно или некачественно. Или процесс сложный и путанный, а единственный способ нормально работать - нарушать его. Еще давайте добавим сюда вопросы финансовой демотивации (когда за работу платят неадекватно), токсичность среды и коллектива и условия труда. Все вместе будет иметь настолько большое влияние, что сами по себе знания (и даже умения с навыками) вес тут будут иметь ничтожный.

При этом нет ничего хуже обучения, которое нельзя применить. Хотя, на самом деле есть - обучение, которое учит делать, что слушатели не могут сделать. Потому что условия, среда и все остальное просто не позволят так сделать.

Если все это сложить вместе, то картина получается такая: обучение призывают решать все те проблемы, которые обучением не решаются, что в итоге приводит к полной потере доверия к обучению и нулевым изменениям.

К чему я все это? Нужно анализировать потребность и задачу обучения. И отвечать на вопрос “В этих условиях для этой задачи для этой целевой аудитории проблема действительно может быть решена обучением?”. Нужно искать источник проблемыЕ ее корень. И еще вопрос “Как получение новых знаний и навыков будет менять ситуацию?”, то есть проверять и моделировать, что будет после обучения на самом деле. В каких ситуациях обучение действительно будет решать проблему, где-то будет частично помогать в составе других мер, а где оно не будет работать совсем.

Потому что бесполезно учить инженерному мышлению или любому другому особому мышлению там, где сотрудникам не дают времени на решения задач, времени на размышления, а руководитель постоянно вмешивается и все решает сам.

Что думаете о "лидерстве" в недрах иерархических структур?
Это же противоречие. Цель иерархии упорядочить, сделать вектор приложения усилий обшим. А лидерство из низов, это про хаос, про разбалтывание этого вектора.

Или умеренный хаос и самоорганизация - это путь сделать иерархию еще более устойчивой, но не защет "жировых запасов", а за счет адаптации?

Эх, менеджмент мой менеджмент. Кто ж тебя выдумал?
Ради каких целей и задач? Без тебя жизнь была бы так проста и логична.

Но нет, кому-то вот понадобилось, чтобы у каждого из нас был свой начальник. А у этого начальника – свой. И так далее. Пирамиды строим. Большие и малые. Иерархии выпиливаем. А потом сами же страдаем от иерархичности.

🔹Жалуемся на отсутствие инициативы. Или ноем по причине жестких регламентов.
🔹Называем работу неприличными словами.
🔹Меняем ее без сожаления и с камнем за пазухой к работодателю. А потом все повторяется.

Оргструктура — служебная записка — отчет. Конца и края нет этому круговороту тоски в природе.

А ведь можно было бы веселее, да? Эффективнее же как-то можно было бы? Есть же такие компании, структуры такие?

В целом — нет. Нет, ну конечно, все слышали про бирюзовые организации и читали эту книжку про Zappos. Но это, как говорится, ошибка выжившего. Плюс, эффект больших денег.

Да-да, граждане, когда выручка вам прет от того, что растет рынок и все прекрасно — тогда можно поиграть. От agile до ESG. Но как только кризис, стагнация какая-нибудь, и акционеры начинают требовать прибыль, вот тогда все эти плоские структуры моментально становятся n-уровневыми иерархиями.
И все те, кто кривил нос от слова «распоряжение» и били себя пяткой в грудь, что никогда, моментально начинают выделывать такие чудеса бюрократизма, что офигевают все вокруг.

📌 Так что в части управления людьми, дорогие мои, пока не придумано ничего лучше иерархических структур.

Да, они могут быть сложными. Сотрудники и руководители могут иметь двойное, и даже тройное подчинение. Например, в аутсорсинговых компаниях бывает, что специалист проектно подчиняется одному менеджеру, ресурсно — другому, и функционально — третьем. Труффальдино из Бергамо на максималках.

Но, в целом, современное искусство управления сводится к проектированию тривиальных графов, и томик под названием «Организационный дизайн» удовлетворит 99% потребностей 99% менеджеров.

В чем же тогда искать конкурентное преимущество? Как выстраивать команду, если сам по себе подход к построению типовой и проверенный годами?

🟠 Ответ прост: за счёт лидерства. Видите ли, типовые организационные структуры функционируют тем лучше, чем больше лидеров находятся в вершинах графа.

Лидеры — это смазка процессов, происходящих в организациях. Без лидеров все скрипит, шатается и хиреет.

Но мало завести в организации лидера, надо еще создать их критическую массу. Наличие этой массы создаст лидерскую среду, которая есть священный грааль современного управления.

Кто такой лидер? Это сотрудник или менеджер высокой степени автономности. Творец, иными словами.

Он горит задачей или проектом, и этот свет вытаскивает на всеобщее обозрение неоптимальности и просто глупости, творящиеся в организации. За счет этого света удается быстрее и дешевле решать проблемы, повышать операционную эффективность. Их наличие само по себе позволяет привлекать в компанию интересных, нестандартно мыслящих сотрудников. Тех, кто не работает «на отвали» и кому противна посредственность.

🟠 Как же создать лидерскую атмосферу? Ну или как же привлекать лидеров в компанию? Рецепт достаточно прост.

Самостоятельному сотруднику нужна самостоятельность. Не та область полномочий, которая описана в должностных инструкциях. Не та, которая как бы дается, но до первой «наезда» на любимую мозоль его руководителя.

Ему, лидеру, нужна настоящая самостоятельность. Которая про возможность ошибаться и просить помощь. Про неотвратимость различной его, лидера, эффективности и понимание того, что он может устать.

Иными словами, к лидеру надо относиться как к человеку, и при этом уважать его, его слабости и сильные стороны. Достичь этого не просто. Для этого надо вытащить голову из задницы и допустить, что ты не самый умный и прозорливый. Что, согласитесь, вызов. Как и любая сторона борьбы с гордыней.

01.08.24 (этот четверг) провожу вебинар на тему "Системные проблемы. Как находить. Все ли нужно решать". Подробнее в прикрепленной статье.

Начало в 19:00 мск.

Для регистрации поставьте "+" в комментариях.

Ссылку для подключения пришлю в сообщения в день вебинара.

В качестве оплаты забираю 1.5-2 часа вашего внимания и активной мыслительной деятельности.

https://vk.com/@semikinsv-problems240801