Недавно услышал историю.

Жили-были два старых мастера. Они были великими мастерами в своем деле и всю свою сознательную жизнь посвятили ему. И при одной из нечастых своих встреч (мастера были не только старыми и великими, они еще были и востребованными) у них случился такой диалог:
- Научи мастерству моего оболтуса, - говорит один.
- А почему ты сам не научишь? Ты же великий мастер, - отвечает другой.
- У меня терпения не хватает, боюсь, убью, - с грустью заключает первый….

Услышав эту историю, подумал, а ведь и, правда, это очень тяжело совмещать в себе и учителя, и руководителя. Цели и пути у этих ролей кардинально разнятся. Обучение часто эксплуатирует возможность ошибаться и исправлять эти ошибки, а роль руководителя не приемлет ошибки, они не допустимы, ибо приводят к потерям. Первое, что нужно - это руководителю заставить себя разрешить сотруднику тупить и ошибаться.

Вторая сложность - это то, как руководителя воспринимают обучающиеся сотрудники. Они в нем видят учителя, при котором можно (нужно) ошибаться, чтобы получить коррекцию, или руководителя, каждая ошибка в присутствии которого может стать фатальной?

Так, вот, какая мысль меня посетила. Коллеги руководители, у вас нет сейчас потребности обучить своих сотрудников базовым навыкам руководителям и не убить их при этом?

Если есть, то напишите мне в личные сообщения. Есть возможность с середины февраля провести 2 месячный онлайн курс для начинающих руководителей, который будет состоять из еженедельных:
- оценка исходного состояния навыков и знаний обучающегося;
- 2-3 часа теории и практики на учебных кейсах;
- домашнее задание для выполнения в рабочей среде (более поздние задания содержат повторения действий из более ранних);
- возможность у каждого обучающегося созвониться и задать вопросы преподавателю по ходу выполнения домашнего задания;
- сдача домашнего задание и получение обратной связи от преподавателя в видео формате;
- оценка итогового состояния навыком и знаний обучающегося.

По моему опыту это наиболее результативный формат, НО он налагает и на заказчика обязательства обеспечить выполнение заданий своим обучающимся. Без выполнения заданий обучение не возможно.

Программа будет собрана на базе "Инструментов руководителя. Управление исполнением" Владимира Зимы (список тем полностью по аналогии с курсом https://treningsemikin.tilda.ws/) с адаптацией под руководителей без реального опыта, т.е. фокус на создание "правильной" картины мира руководителя и без бирюзовых сказок, но и без потери веры в светлое и доброе в людях.

Что скажете?

На этой неделе #БанальноеУправление выходит из новогодней спячки.

Стартуем с вебинара про один самопальный инструментик, который был придуман в состоянии шоковой безисходности после отпуска ключевого сотрудника, когда обо всех критичных его задачах я узнавал от возмущенных заказчиков. Было больно.

Этот инструмент никак не заменяет полноценных описаний бизнес-процессов в крупных и средних компаниях, но может дополнить их с большей детализацией для линейных руководителей. Для предпринимателей же с небольшим штатом он может стать первым и простым шагом в сторону начала фиксации активностей сотрудников.

Если тема откликается, то приходите на вебинар 30 января (четверг) в 19:00 мск, где поговорим:
- о варианте организации работы сотрудников без черных зон в составе работ и способах их выполнения;
- о простом инструменте для сбора и хранения информации об этом;
- о старте использования инструмента и поддержании его в актуальном состоянии.

Плановая длительность 1,5 часа.

Для регистрации поставьте плюсик в комментариях, а я в ответ пришлю ссылку на подключение.

Напомню, что завтра в 19:00 будет вебинар "Как руководителю не бояться отпусков и больничых своих сотрудников".

На нем расскажу об иструменте, который мне позволил решить проблему, что при отсуствии сотрудников выполнение части задач могло вставать.

Если вас беспокоят аналогичные ситуации и есть намерение о них избавиться, есть еще шансы присоединиться. Для этого достаточно написать о своем желании поучаствовать в комментариях и я пришлю ссылку для подключения.

После вебинара на прошлой неделе самое время в этот четверг провести тренажёрку.

Тема "Создание системы показателей для процесса или доверяй, но измеряй".

Потренируем, как осознанно включать в рабочие процессы точки для измерения, что в них измерять, и как не терять контроль над ходом событий в процессе.

Это простой, но действенный подход, проверенный на личный практике.

Стартуем в четверг 6 февраля в 19:00 мск.
Длительность ~2 часа.

Для регистрации ставьте "+" в комментариях к этому посту, и я в день тренажёрки пришлю вам в личные сообщения ссылку на подключение.

Все, кто хотел, записались на сегодняшнюю тренажëрку "создаём систему показателей для процесса"?
Начнётся в 19:00 мск, онлайн.

Если нет, то ещё не поздно.
Напишите "+" в комментариях, и я пришлю ссылку.

Я считал и продолжаю считать, что осознанное решение проблем (осознанное - это когда мы понимаем почему и что творим).
Так, вот, продолжаю считать, что осознанное решение проблем - это обязательнный скил для каждого человека и тем более руководителя. И если в быту мы можем себе себе позволить решать проблемы интуитивно, то в роли руководителя нам нужно это делать максимально осознанно и управляемо. Ведь под нашим управлением более сложные системы, чем наша личная жизнь, а еще нужно, чтобы наши сотрудники сами решали существующие у них проблемы и делали это прозрачно и понятно для нас.

Поэтому в этот четверг снова будем переводить в осознанное состояние "врожденный" навык разрешения проблем и прокачивать в нем индивидуально узкие места. Делать это будем на типичных управленческих ситуациях.

Старт в этот четверг (13 февраля) в 19:00 мск.
Оплата - 1,5-2 часа вашего внимания и активного участия.

Для регистрации достаточно в комментарии поставить "+" и в день тренажёрки, и я пришлю вам в личные сообщения ссылку для подключения.

#БанальноеУправление

#БанальноеОбучение

Учиться тяжело! Это сколько новых нейронных связей нужно построить, чтобы чему-то научиться? А они, твари такие, еще и постоянно рвутся, их на первых порах нужно регулярно проверять, подвязывать, короче, поддерживать в рабочем состоянии. Благо, хоть, что они постепенно укрепляются и требуют все меньше и меньше внимания. Умные люди говорят, что это вырабатывается навык!

А, вот, переучиваться еще тяжелее. Прежде, чем строить новые связи, нужно сначала сломать уже имеющиеся, а они наживались годами, сколько сил и средств на их создание и поддержание было положено… А, тут, бери и сломай. Нам точно нужен новый дом? Может и старого на наш век хватит? Ну, подумаешь, халупа, зато наша, родная, да и напрягаться не нужно…

Коллеги, доброго времени.
Если канал вам #БанальноеУправление интересен или полезен, и у вас премиум аккаунт, поделитесь, пожалуйста, голосом по ссылке (но помните, что ТГ их даёт только по 3 на месяц каждому).

Буду признателен, а заодно получу оценку своей деятельности.

Ссылка https://news.1rj.ru/str/boost/benotcommandor

Хороший пост про запреты и их осознаное использование.

20.01.25 Иллюзия контроля

Мне вспомнился один случай на производстве.
Генеральный директор издал новый перечень стандартов безопасности. В частности, документ категорически запрещал прием пищи на рабочем месте, на территории цехов. Всем сотрудникам строго предписывалось ходить в столовую в соседнем корпусе.

Проходя по территории цеха, я заметил, что во время перерыва рабочие пьют чай с бутербродами рядом с оборудованием. Я подошел к ним, представился и сказал, что я консультант. Мне предложили чаю. Я поинтересовался: «слышал, что руководство запретило еду на рабочем месте?».
На что мне ответили: «так мы и не обедаем, а просто чай пьем!».

Порой нам кажется, что строгий приказ сам по себе не оставит людям выбора. Но это заблуждение по отношению к деловой культуре большинства российских организаций. Наши люди очень изобретательны в плане обхода различных запретов и предписаний. Или их исполнения сугубо на свой манер.
Любые системы контроля – несовершенны. Побуждение с помощью наград и наказаний тоже работает не ахти. Отлавливать и объективно оценивать соблюдения или нарушения бывает сложно. И награды и наказания часто приносят больше побочки, чем пользы. А приказ, который не исполняется - снижает власть, авторитет руководителя. Если можно не исполнять одно, то и другое - тоже можно.

Чтобы действительно не оставить выбора, необходимо физически исключить возможность действий, противоречащих приказу. Либо - заниматься объяснением, вовлечением и обучением. Не полагаясь только лишь на силу приказов и систему контроля самих по себе.
И лучше давать как можно меньше приказов.
Приберечь этот инструмент только для действительно важного

#управление

Павел Безручко

Внимание! В этот четверг эксперимент.

Хватит тренироваться, давайте играть товарищеские матчи. Это еще не официальные соревнования, где мы бьемся за реальные титулы и награды, но уже и не тренажёрка. Цель собрать отработанные на тренеровках элементы в отдельные связки ипроверить их все также в безопасной среде (за проигранные "товарники" никого не выгоняют).

Итак никаких тренеров, только вы, правила игры и счет на табло.

Игра "Босс! Решай! "
Автор Elena Chernomorets

Играем в четверг (20 февраля) в 19:00 мск.
Длительность 2 часа.
Вход свободный, но нужна предварительная регистрация (ставьте "+" в комментариях, и в день игры я пришлю ссылку для подключения).
Количество мест на поле ограничено.

Есть несколько вариантов, на сколько сотрудник готов участвовать (вкладываться) в деятельность компании (работодателя):

- "подписался под путь" - это связывание своего будущего с компанией или людьми в ней работающих. Это долгосрочное инвестирование себя и высокое доверие (или просто вера) в пользу дела (или конкретного человека). Происходит такое редко и свойственно либо основателям, либо когда реальность компании сильно совпадает с картиной мира сотрудника, а размер вознаграждения быть комфортным.

- "подписался под конкретные результаты" - подход от взаимовыгодного сотрудничества: "я полностью отвечаю за свои результаты, вы мне даете за них достойное меня вознаграждение". Свойственно профессионалам "знающим себе цену" и уверенным, что у них всё получится. Такие сотрудники занимают меньше времени у руководителей, но и платить им нужно больше.

- "подписался под усилиями" - это готовность стараться и тратить свои ресурсы, но без гарантии результата. Большинство сотрудников большинства компаний находится на этом уровне. Съедают много времени у руководителей на промежуточные контроли, ведь он считают что молодцы, когда сильно стараются, а не когда приносят пользу.

- "подписался под присутствие" - готовность приходить на работу, а там как пойдет: "Заставите что-то поделаю, не заставите не поделаю, но в 17:00 я точно ухожу домой".

Зачем я это всё написал?
1. Система оплаты труда в компании может или должна учитывать уровень "подписания" сотрудника, и тогда его удовлетворенность будет выше.
2. Руководители могут подобрать людей по уровню "подписания", а также плавно трансформировать уровень "подписания" сотрудников под нужный им.

#ЗапискиНаКлочках #БанальноеУправление

#ЗапискиНаКлочках #УправленческийЭкзорцизм #БанальноеУправление

Мода меняется. 5 лет назад модно было всё объяснять "демотивированностью" сотрудников, сейчас модно объяснять "выгоранием".

Господа, чтобы выгореть нужно сначала зажечься, а потом гореть. Гореть пока не будет сожжено все топливо. Ну. не может сотрудник быть "выгоревшем" на рабочем месте, а потом фейерверком по завершению рабочего дня. Если выгорел, то везде будешь овощем, способным только дуть пузыри в потолок. А если в одной ситуации вы апатичны, а в другой летаете, как электровеник, то вам просто не интересно (не полезно или не комфортно) в первом случае, оно вас не зажигает, вам скучно...

Выгорание - это про отсутствие топлива, а не про отсутствие спичек.

Забыл напомнить, что сегодня будет ИГРА.

Почему именно игра? Все просто, мне предложили, я согласился.
Хотя... я очень настороженно отношусь включению в учебный процесс развлекаловок. Считаю, это большими рисками подмены целей обучения. Слишком не все проектировщики учебных программ способны органично вписывать игры в учебный процесс, а еще есть любители раздувать тайминги и накручивать лайки от участников. И, да, я знаю, что смена рода деятельности хорошо влияет на физическое состояние и двигает групповую динамику, НО я пришел учиться, почему меня за мои же деньги заставляют прыгать через веревочки или мячики кидать?...

НО я отвлекся. Итак у нас сегодня будет управленческая игра, а значит не простая развлекаловка, а полезная.
Для меня это крайне любопытный эксперимент.
Приглашаю вас всех также в него вписаться.
В чем заключается игра:
- игровая ситуация - производственное совещание в компании (отрасль определяет жребий и она меняется каждый игровой круг);
- роли - BigBoss - 1 шт., линейный руководители - от 3 до 7 шт. на игровой стол;
- задания - управленческие кейсы (инциденты) в работе с людьми;
- ход игры - каждый линейный руководитель получает кейс и презентует его решение BigBoss и коллегам руководителям. Если коллеги решение принимают, как решающее кейс, то игрок получает балл, а ход переходит. Если не принимают, то вся группа совместно ищет подходящее решение. Когда круг заканчивается, роль BigBoss передается.

Стартуем в 19:00 мск, длительность 2 часа.
Места хватит всем, количество игровых столов ограничено только количеством участников (это же онлайн).
Стоимость - бесплатно.

Регистрация обязательна (иначе, не получите ссылку на подключение). Решили участвовать, ставьте "+" в комментариях, и я в личные сообщения пришлю ссылку для подключения.

Welcome!

Не мой, но полезный и интересный пост.

Знаете, в чем отличие менеджера от топ-менеджера? Оба они имеют примерно один набор навыков. Оба, так или иначе, являются экспертами в какой-то предметной области. Оба имеют опыт управления командами и проектами. Вот только один из них топит за людей и процессы, а второй в состоянии посмотреть на картинку бизнеса и абстрагироваться от эмоций. Второй — разумеется, топ-менеджер. Их за это не очень любят. Считают циничными и даже жесткосердными. Но без них компании не будет. Кто-то же должен думать о бизнесе, верно?

Лет 25 назад я был очень менеджер. Страшно вспомнить, сколько времени я проводил, размышляя, как ко мне относятся мои сотрудники. Эта была пора экспериментов. Я искал баланс между процессным и проектным подходами, осваивал планерки и совещания, баловался диаграммами Ганта. Я был достаточно механистичен. Мне казалось, что все решает описание процесса, его трекинг и KPI. Люди в этой системе мною рассматривались как необходимый, но досаждающий элемент. Вот бы было хорошо, если бы их вовсе не было! А то приходят, вопросы какие-то задают. Им что-то в ответ говорить надо. Несистемненько.

⚖️ Затем, лет 15 назад, я увлекся нематериальной мотивацией. Проще говоря, пытался найти баланс между эмоциональным кнутом и пряником. Каюсь, чаще заносило в кнут. И пряником, как выяснилось, можно тоже прилично мордовать. С годами я как-то стал помягче, менее требовательным. Появились разные истории про миссию, ценности, хорошо, что до гимнов не дошло. Выяснилось, что люди хорошо работают, когда их поддерживаешь. Также выяснилось, что на чистой поддержке они хорошо работают не долго. Нужны вызовы, нужен прорыв. Но не всем. Тут я тоже не нашел какой-то системной логики.

Потом, лет 8 назад, я учился размышлять «по бизнесу». Это оказалось суровым упражнением, перечеркивающим почти все предыдущие потуги. Самым сложным оказалось найти правильное сочетание увлечения процессами, мотивацией людей и бизнес-целей. Наляжешь на цели по бизнесу — посыплются люди, мол, жестко тут и некомфортно. Топишь за людей — рушатся процессы. Допилишь процессы — бизнес воет, дорого ему. И так вот и танцуешь, как гамадрил на горячей плите. Это называется управленческой шизофренией: надо одновременно жить в трех логиках и сохранять взаимосвязь между ними 🔄

В чем отличие менеджера и топ-менеджера? Они отличаются ровно как свинка и морская свинка. То есть — почти всем. Умение и желание мыслить «по бизнесу» трансформирует менеджерские навыки. Если обычного менеджера, отягощенного чувством любви к сотрудникам, надо долго убалтывать провести оптимизацию, сократить персонал, то топ-менеджер не артачится. Для него это — типовая задача, возникающая раз в год или полгода, в зависимости от рыночной конъюнктуры. И да, хороший топ-менеджер ровно также будет страдать. По людям, по милым ему сердцу, нанятым любовно. Но все же он будет делать. Потому что умеет и практикует думать «по бизнесу»