Забыл напомнить, что сегодня будет ИГРА.

Почему именно игра? Все просто, мне предложили, я согласился.
Хотя... я очень настороженно отношусь включению в учебный процесс развлекаловок. Считаю, это большими рисками подмены целей обучения. Слишком не все проектировщики учебных программ способны органично вписывать игры в учебный процесс, а еще есть любители раздувать тайминги и накручивать лайки от участников. И, да, я знаю, что смена рода деятельности хорошо влияет на физическое состояние и двигает групповую динамику, НО я пришел учиться, почему меня за мои же деньги заставляют прыгать через веревочки или мячики кидать?...

НО я отвлекся. Итак у нас сегодня будет управленческая игра, а значит не простая развлекаловка, а полезная.
Для меня это крайне любопытный эксперимент.
Приглашаю вас всех также в него вписаться.
В чем заключается игра:
- игровая ситуация - производственное совещание в компании (отрасль определяет жребий и она меняется каждый игровой круг);
- роли - BigBoss - 1 шт., линейный руководители - от 3 до 7 шт. на игровой стол;
- задания - управленческие кейсы (инциденты) в работе с людьми;
- ход игры - каждый линейный руководитель получает кейс и презентует его решение BigBoss и коллегам руководителям. Если коллеги решение принимают, как решающее кейс, то игрок получает балл, а ход переходит. Если не принимают, то вся группа совместно ищет подходящее решение. Когда круг заканчивается, роль BigBoss передается.

Стартуем в 19:00 мск, длительность 2 часа.
Места хватит всем, количество игровых столов ограничено только количеством участников (это же онлайн).
Стоимость - бесплатно.

Регистрация обязательна (иначе, не получите ссылку на подключение). Решили участвовать, ставьте "+" в комментариях, и я в личные сообщения пришлю ссылку для подключения.

Welcome!

Не мой, но полезный и интересный пост.

Знаете, в чем отличие менеджера от топ-менеджера? Оба они имеют примерно один набор навыков. Оба, так или иначе, являются экспертами в какой-то предметной области. Оба имеют опыт управления командами и проектами. Вот только один из них топит за людей и процессы, а второй в состоянии посмотреть на картинку бизнеса и абстрагироваться от эмоций. Второй — разумеется, топ-менеджер. Их за это не очень любят. Считают циничными и даже жесткосердными. Но без них компании не будет. Кто-то же должен думать о бизнесе, верно?

Лет 25 назад я был очень менеджер. Страшно вспомнить, сколько времени я проводил, размышляя, как ко мне относятся мои сотрудники. Эта была пора экспериментов. Я искал баланс между процессным и проектным подходами, осваивал планерки и совещания, баловался диаграммами Ганта. Я был достаточно механистичен. Мне казалось, что все решает описание процесса, его трекинг и KPI. Люди в этой системе мною рассматривались как необходимый, но досаждающий элемент. Вот бы было хорошо, если бы их вовсе не было! А то приходят, вопросы какие-то задают. Им что-то в ответ говорить надо. Несистемненько.

⚖️ Затем, лет 15 назад, я увлекся нематериальной мотивацией. Проще говоря, пытался найти баланс между эмоциональным кнутом и пряником. Каюсь, чаще заносило в кнут. И пряником, как выяснилось, можно тоже прилично мордовать. С годами я как-то стал помягче, менее требовательным. Появились разные истории про миссию, ценности, хорошо, что до гимнов не дошло. Выяснилось, что люди хорошо работают, когда их поддерживаешь. Также выяснилось, что на чистой поддержке они хорошо работают не долго. Нужны вызовы, нужен прорыв. Но не всем. Тут я тоже не нашел какой-то системной логики.

Потом, лет 8 назад, я учился размышлять «по бизнесу». Это оказалось суровым упражнением, перечеркивающим почти все предыдущие потуги. Самым сложным оказалось найти правильное сочетание увлечения процессами, мотивацией людей и бизнес-целей. Наляжешь на цели по бизнесу — посыплются люди, мол, жестко тут и некомфортно. Топишь за людей — рушатся процессы. Допилишь процессы — бизнес воет, дорого ему. И так вот и танцуешь, как гамадрил на горячей плите. Это называется управленческой шизофренией: надо одновременно жить в трех логиках и сохранять взаимосвязь между ними 🔄

В чем отличие менеджера и топ-менеджера? Они отличаются ровно как свинка и морская свинка. То есть — почти всем. Умение и желание мыслить «по бизнесу» трансформирует менеджерские навыки. Если обычного менеджера, отягощенного чувством любви к сотрудникам, надо долго убалтывать провести оптимизацию, сократить персонал, то топ-менеджер не артачится. Для него это — типовая задача, возникающая раз в год или полгода, в зависимости от рыночной конъюнктуры. И да, хороший топ-менеджер ровно также будет страдать. По людям, по милым ему сердцу, нанятым любовно. Но все же он будет делать. Потому что умеет и практикует думать «по бизнесу»

БАСНЯ "ЕВРОКУБОК и ФОНАРЬ"

Жила в футбольной провинции команда. Это была команда с долгой историей и большими по провинциальным меркам традициями. Разные времена были в ее истории, было с десяток успешных сезонов, когда ее игроки зажигали в советской вышке, и их опасались столичные гранды, но гораздо больше было сезонов в болоте низших лиг. Болельщики в городе команду и игроков всегда любили, помнили успехи и прощали годы безнадеги. В российское же время команде повезло, она не развалилась от безденежья, как десятки других, она выжила, а к концу 90-х даже прорвалась в еврокубки.

Руководство сначала порадовалось, а потом за головы схватилось, что делать со своим стареньким пошарпанным жизнью типовым советским стадионом 50-х годов постройки. Где деньги брать на соответствие евронормам? А без них играть не пустят, не в Москву же ездить играть? Ни фанатьё, ни кузьмичи не поймут, а деньги на содержание команды проводятся, как соц проект регионального значения. И если деревянные скамейки еще можно заменить на пластиковые кресла (это и так уже делается), помещения можно подмазать, подкрасить, панельки блестящие приклеить, а туалеты построить новые, то есть одна неразрешимая беда - это освещение поля. Старые советские прожекторы светят в 1,5 раза слабее, чем требуется нормами, и замену их в бюджет не вынесет.

Долго руководители клуба думали, ломали головы и копья, пока от безнадеги не решили "пойти в народ" и поговорить со старым электриком Дмитричем, который не только эти древние фонари обслуживает сейчас, но и помнит, как и когда их устанавливали (собственно, поэтому его и держали не смотря на дрянной характер и всёпоглащающую любовь к жидкости для протирки контактов, ведь больше никто не мог запустить освещение после очередной зимы, но это будет другая басня).

Итак пришли посланцы к Дмитричу, поделились своей болью, старый электрик почесал в бороде, покряхтел и предложил помыть у прожекторов стекла, их ведь с момента установки прожекторов никто и никогда не протирал. И произошло чудо, недостающие 50% яркости были найдены без убивающих капитальных вложений.

Мораль сей басни - прежде, чем тратить ресурсы на преобразования, попробуйте навести порядок и выжать из имеющийся системы ее проектную мощность. Да, в эксплуатация она станет дороже, но возможно это будет сильно дешевле, чем замена системы.

#БанальноеУправление #УправленческиеБасни

"The Lamplighter" -Erik Henningsen-
"Фонарщик" -Эрик Хеннингсен-

#БанальноеУправление

В этот четверг (27 февраля) практики не будет, а будет теория - вебинар.
Тема "Процесс решения проблем в компании. Как построить. Как эксплуатировать".

До этого момента мы тренировались решать отдельные проблемы.
Пришло время поговорить о том, как поставить это на поток в компании или в отдельном подразделении.

Рассказ будет основан на личном опыте, расскажу:
- что, как и почему делали;
- что заработало, а что нет;
- что mustfave, а безчего можно обойтись;
- порассуждаем какие коррективы в процесс вносит размер компании.
Официальная теория если и будет, то совсем чуть-чуть, исключительно для создания контекста.
В заключение отвечу на все вопросы.
Приходите.

Дата 27.02.25 (четверг)
Начало в 19:00 мск.
Длительность 1 - 1,5 - 2 часа.
Формат - онлайн
Участие бесплатное, но с предварительной регистрацией.

Для регистрации ставьте "+" в комментариях, и в день вебинара я пришлю вам ссылку для подключения.

Напоминаю, сегодня будет вебинар "Как построить и как эксплуатировать процесс решения проблем".

Скелетом вебинара будет модель процесса и опыт ее адаптации для крупного ИТ-подразделении крупной не ИТ-компании. "Мясом" вебинара станут обсуждения участников, как теорию и пример реализации можно использовать в других случаях, в случаях участников вебинара.
Кроме того, спикер поделится своей оценкой без чего процесс работы с проблемами вряд ли взлетит, а что помогает ему лететь и наносить пользу.

Начало в 19:00 мск.
Длительность - как пойдет (не менее 1 часа и не более 2 часов).
Формат - вебинар
Регистрация - ставьте "+" в комментарии и получайте в личные сообщения ссылку для подключения.

welcome...

#ЗапискиНаКлочках #БанальноеУправление

Чем глубже погружаюсь в обучение руководителей, тем меня больше пугает стремление компаний проблемы в управляемости решать внедрением крутых, сложным инструментов: ERP, CRM, AI и т.п. При том, что их руководители (особенно линейные) могут быть не обучены базовым ежедневным инструментам управления: постановке задач, коррекции ошибочного поведения сотрудников, проведению обсуждений, работе с мотивами, как проводить сотрудников через изменения…

Это какое-то когнитивное искажение? Ощущение, что когда нет времени на осознанное на решение проблемы, то мы пытаемся решить пробелмы за счет больших затрат, вдруг что-то сработает. Это какой-то аналог ковровых бомбардировок только деньгами.

Я не против этих инструментов как таковых, но ими управлять должны обученные "операторы". Вы же не посадите в фуру и не отправите на дальняк водителя без соответствующей категории в правах и опыта, а вот поставить необученного руководителя легко. Или не будете же для работы в такси использовать только премиальные автомобили, а вот развернуть таск трекер, потому что он многофункциональный, запросто.

А еще это чем-то похоже в веру в Деда Мороза, который прилетит на голубом вертолете, подарит нам подарок (научит/внедрит новый инструмент) и все сложности рассосутся. При чем эта вера больше свойственна не собственникам (они деньги то свои платят), а наемным сотрудникам, которые продвигают инструменты.

PS да, да, я конечно знаю, что на вертолете прилетает волшебник, а Дед Мороз выходит из леса с посохом, мешком и Снегурочкой.

#БанальноеУправление

На прошлой неделе был вебинар про процесс решения проблем и от участников был озвучен запрос, что организация процесса - это хорошо, но есть еще практика, есть алгоритмы, по которым работу выполняют участники процессов.

В этот четверг будет практика, будем тренировать алгоритм анализа проблем. Каждый участник на учебных ситуациях применит минимальный набор вопросов, позволяющий выйти на решение в большинстве случаев. И не забудем и проверим мысль, что не все проблемы стоит решать.

Начнем 6 марта в 19:00 мск. Длительность 2 часа.
Для участия необходима регистрация (ставьте "+" в комментариях и я в личные сообщения пришлю ссылку для подключения в день тренажерки).

Сегодня перепост полезного, на мой взгляд, поста от Павла Безручко (кстати, 20 марта будем делать онлайн книжный клуб по его книге). Люблю аналогии управления с бытовыми ситуациями, они позволяют видеть новое в давно знакомом.

29.01.25. Про расхламление - продолжение темы 28.01 в виде аналогии с рюкзаком туриста

Довольно давно написал пост про легкоходный туризм и его аналогии с жизнью, работой и управлением. Сам немало ходил в длинные соло-походы в легкоходном формате. Сейчас как раз обдумываю весенне-летний маршрут.
https://news.1rj.ru/str/bezruchko_channel/234

Если вкратце и не повторяясь, в туризме перегруз рюкзака имеет одну или несколько причин сразу.
И тут есть прямая аналогия с темой прошлого поста:

1. Маршрут
- Туризм: Плохое знание маршрута. Поэтому берем снаряжение по принципу "авось понадобится"
- Организация: Нет ясных целей, ради которых существует подразделение. Ожидания размытые. Поэтому "доказываем свою нужность, предлагая разные инициативы начальству, угадываем его настроение"

2. Навыки.
- Туризм: Не хватает навыков. Поэтому боимся, перестраховываемся, не доверяя себе.
Что забавно - по неопытности боимся не того, что реально (например замерзнуть, травмироваться или заблудиться), а несуществующего тигра-людоеда, который по маршруту не водится. И берем "защиту от тигра" вместо нормального спальника
- Бизнес: считаем людей вокруг бестолковыми и ленивыми. Базово им не доверяем. Поэтому стараемся прописывать в правилах и регламентах "все четко и конкретно" (читай - каждый чих), на деле не облегчая и не направляя работу, а делая ее невыполнимой без нарушения этих правил (принуждающие стандарты вместо помогающих)

3. У всех так / такова жизнь / иначе не бывает.
- Туризм: Все туристы вокруг в основном идут с тяжелыми рюкзаками, пыхтят и страдают. Такова жизнь. Путешествие - это боль. Ведь большинство не может ошибаться? ;)
- Бизнес (тяжелый вздох): "Павел, ну вы же понимаете, что в каждой крупной организации есть пустые регламенты и подразделения с неясными целями и заказчиком. По-другому не бывает..."

#жизнь
#управление

Павел Безручко

Сегодня (четверг, 6 марта) в 19:00 собираемся на еженедельную тренажёрку от проекта #БанальноеУправление. Покачаем выполнение разбора ситуаций, заявленных как "проблемные". Потренируем, как выполнять анализ:
- с минимальными затратами времени и сил;
- с хорошим качеством (решение результативно и рационально);
- чтобы результат смогли понять.

Алгоритм универсальный, подходит для разбора ситуаций и в конкретной предметной области, и для организационных сложностей.

Алгоритм собран на основе многолетней практики анализа проблем и попыток объяснить, как это делать другим.

На мой, как всегда, предвзятый взгляд, материал может быть полезен:
- и новичкам и экспертам;
- и исполнителям, и руководителям;
- менеджерам процессов управления качеством и решения проблем;
- а также всем кто интересуется вопросами эффективности и рациональности.

Планируемая длительность 2 часа.

Если еще не регистрировались, то пишите "+" в комментариях, а я сегодня пришлю вам в личные сообщения ссылку для подключения. Планируемая длительность 2 часа.

Зачем писать самому, если есть чужие крутые посты.

Когда стоит менять людей? Я сейчас имею в виду сотрудников. И под заменой я понимаю критерии увольнения, банальную штуку. Вот вам сложно увольнять? Да, мне тоже. Потому что жалко. И себя тоже жалко, это же искать нового надо и как-то с ним калиброваться. Иногда страшно. Что все обрушится, что человек незаменим. А еще бывает непонятно. Когда вроде хочется, а вроде и нет. Копаешься в себе, думаешь, страдаешь. Ответ как бы ускользает. Ночью проснешься с твердой уверенностью, что надо, надо отстрелить. А с утра глаза откроешь, и как-то уверенности поменьше. Сложно это – увольнять. Позволю себе слегка систематизировать критерии увольнения. Если из пяти хотя бы три совпадают – то точно надо.

1️⃣ Доверие. Главный признак. Я сейчас не про бухгалтера, похитившего деньги. Это точно предмет увольнения. Я скорее про ситуации, когда постоянные ошибки в прогнозах. Когда обещания не выполняются. Когда желаемое все не становится действительным. Сколько вам надо случаев, чтобы почувствовать себя обманываемым? Мне обычно хватает трех. И нет, если это происходит регулярно, то это не «так получилось». Это осознанный обман вашего доверия.

2️⃣ Желание развиваться. Если мы идем куда-то вместе, то хорошо бы нам меняться сообразно пройденному пути. Иначе попутчик станет обузой. Скажем, преодолели первый раз болото. Вымокли, чуть не утонули, но выводы сделали, опыт приобрели. Все, кроме Васи. Его в следующем болоте опять пришлось вытаскивать и снова сушить над костром. И зачем нам такой необучаемый? Чтобы тормозил нас всех?

3️⃣ Понимание целей. Коли мы договорились рассуждать про сотрудников, то можно употребить и слово «команда». Пафосно звучит, но суть верная. Команда – это когда все вместе знаем «куда» и разделились на роли, чтобы значит определить «как». Роли сильно зависят от целей, от понимания пути. То есть тот самый пресловутый «лебедь-рак-щука» возникает именно потому, что понимание пути разное. Опять же, тянет назад, тормозит тот, кто идет не туда.

4️⃣ Инициативность. Зачем платить тому, кто ничего не хочет? Я просто спросил. Но суть вы уже поняли. При прочих равных неинициативный сотрудник сильно хуже своего антагониста. Тут, правда, существенное замечание, что неинициативный умный сильно лучше инициативного дурака. Но мы, для простоты, будем пока считать, что у нас все умные. Как и мы с вами.

5️⃣ Профессионализм. За него можно многое простить. Профессионалов мало, увы. С другой стороны, вред, наносимый непрофессионалами, колоссален. Большой вопрос в том, стоит ли держать в команде непрофессионала как временную меру. Чтобы кто-то хоть работал. Думаю, если непрофессионал обучаем и желает развиваться, проявляет инициативу, понимает цели и к нему есть доверие – то почему бы и нет? Все же мы когда-то начинали.